管理會計第八章課件

本章難點問題：1、各種責(zé)任中心的業(yè)績評價方法通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)著重解決以下問題：1、了解責(zé)任會計的概念、內(nèi)容和原則2、掌握責(zé)任中心的三種類型3、掌握各種責(zé)任中心的業(yè)績評價方法本章難點問題：通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)著重解決以下問題：1第一節(jié)

責(zé)任會計概述一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生二、責(zé)任會計的概念三、責(zé)任會計的基本內(nèi)容

第一節(jié)責(zé)任會計概述一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生2一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生集權(quán)管理與分權(quán)管理模式一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生集權(quán)管理與分權(quán)管理模式3

MC公司組織結(jié)構(gòu)示意圖副總經(jīng)理總公司（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）副總經(jīng)理總公司（經(jīng)理）銷售4

MC公司組織結(jié)構(gòu)示意圖A公司B公司銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）總公司（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）MC公司組織結(jié)構(gòu)示意圖5二、責(zé)任會計的概念

責(zé)任會計是通過在企業(yè)內(nèi)部建立若干個責(zé)任中心，編制科學(xué)的責(zé)任預(yù)算，并對其分工負(fù)責(zé)的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃與控制，實現(xiàn)責(zé)任核算、考核與評價的一種內(nèi)部控制會計。1.責(zé)任會計本質(zhì)上是一種控制系統(tǒng)2.責(zé)任會計的重心是控制與考核3.責(zé)任會計系統(tǒng)能產(chǎn)生有效的管理激勵機制

二、責(zé)任會計的概念責(zé)任會計是通過在企業(yè)內(nèi)部建立若干個責(zé)任6三、責(zé)任會計的基本內(nèi)容

1．設(shè)置責(zé)任中心

2．編制責(zé)任預(yù)算，確定考核標(biāo)準(zhǔn)

3．制定各責(zé)任中心之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

4．建立跟蹤系統(tǒng)，進(jìn)行反饋控制

5．建立獎罰制度三、責(zé)任會計的基本內(nèi)容

1．設(shè)置責(zé)任中心7四、責(zé)任會計的作用1．激勵作用

2．推進(jìn)分權(quán)制

3．規(guī)劃與控制四、責(zé)任會計的作用1．激勵作用8五、建立責(zé)任會計系統(tǒng)的基本原則

1．目標(biāo)一致性原則

2．可控性原則

3．及時反饋性原則

4．激勵原則

5．例外管理原則五、建立責(zé)任會計系統(tǒng)的基本原則

1．目標(biāo)一致性原9第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核責(zé)任中心成本中心利潤中心投資中心第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核責(zé)任中心成本中心10第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核一、成本(費用)中心的概念二、成本(費用)中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容三、成本(費用)中心業(yè)績報告第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核一、成本(費用)11一、成本(費用)中心的概念

成本中心是指那些只發(fā)生成本而無收入來源的責(zé)任中心，這類責(zé)任中心只能控制成本，并對成本負(fù)責(zé)，而無需對收入、收益或投資負(fù)責(zé)。（1）成本中心：分廠、生產(chǎn)車間、工段、班組（2）費用中心：行政管理部門、研究開發(fā)部門、財務(wù)部門、人事部門、后勤部門等。一、成本(費用)中心的概念成本中心是指那些只發(fā)生成本而無12二、成本(費用)中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容

評價和考核的內(nèi)容：可控成本，責(zé)任成本

1.可控成本可控成本應(yīng)同時具備以下三個條件：

1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；

2)責(zé)任中心能夠?qū)Πl(fā)生的成本進(jìn)行計量；

3)責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以協(xié)調(diào)和控制。成本的可控性是相對的二、成本(費用)中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容評價和考核的內(nèi)132.責(zé)任成本

通常將一個成本中心所有可控成本構(gòu)成的集合稱為責(zé)任成本。

責(zé)任成本和產(chǎn)品成本兩者的主要區(qū)別是：

(1)核算目的不同。

(2)成本對象不同。

(3)核算的范圍不同。

(4)成本歸集的原則不同。2.責(zé)任成本通常將一個成本中心所有可控成本構(gòu)成的集14三、成本(費用)中心業(yè)績報告項目預(yù)算數(shù)實際數(shù)差異本車間可控成本間接材料間接人工管理人員工資設(shè)備維修費小計本車間不可控成本設(shè)備租金廠房折舊其他不可控成本小計30000140001200086006460030900143001250080006570051700880002000141700900(不利)300(不利)500(不利)600(有利)1100(不利)合計64600207400三、成本(費用)中心業(yè)績報告項目預(yù)算數(shù)實際數(shù)差異本車間可控15第三節(jié)利潤中心的業(yè)績評價與考核一、利潤中心的概念二、利潤中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容三、利潤中心業(yè)績報告第三節(jié)利潤中心的業(yè)績評價與考核一、利潤中心的概念16一、利潤中心的概念

利潤中心是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。其特點是既能控制成本，又能控制收入。利潤中心比成本中心處于更高的層次。一、利潤中心的概念利潤中心是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。17

利潤中心的種類：（1）自然的利潤中心：能直接對外銷售產(chǎn)品的責(zé)任中心；（2）人為的利潤中心：如內(nèi)部修理、供電、供水等輔助部門。利潤中心的種類：18二、利潤中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容

利潤中心業(yè)績評價指標(biāo)：

1)部門經(jīng)理可控毛益＝銷售收入一變動成本總額一部門經(jīng)理可控專屬固定成本總額

2)部門毛益＝部門經(jīng)理可控毛益一部門經(jīng)理不可控專屬固定成本總額

3)部門營業(yè)利潤＝部門毛益一上級分配的共同固定成本對利潤中心所屬部門的業(yè)績進(jìn)行評價：部門毛益對利潤中心所屬部門經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行評價：部門經(jīng)理可控毛益二、利潤中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容利潤中心業(yè)績評價指標(biāo)：19三、利潤中心業(yè)績報告

三、利潤中心業(yè)績報告20第四節(jié)投資中心的業(yè)績評價與考核一、投資中心的概念二、投資中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容三、投資中心業(yè)績報告第四節(jié)投資中心的業(yè)績評價與考核一、投資中心的概念21一、投資中心的概念定義：P332

投資中心是指對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。其特點是不僅要對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，還要對投資效果負(fù)責(zé)。投資中心同時也是利潤中心，但它又不同于利潤中心，投資中心是處于企業(yè)最高層次的責(zé)任中心。一、投資中心的概念定義：P33222二、投資中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容

投資中心業(yè)績評價的內(nèi)容投資報酬率

投資中心業(yè)績考核的指標(biāo)成本、收入、利潤、投資剩余收益二、投資中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容投資中心業(yè)績評價的內(nèi)容投23

營業(yè)利潤是指息稅前利潤營業(yè)資產(chǎn)是指用以產(chǎn)生營業(yè)利潤的資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、土地、房屋和機器等。1.投資報酬率營業(yè)利潤是指息稅前利潤1.投資報酬率24例8—1某投資中心2002年、2003年投資報酬率由20％降至18％，具體資料如表8—3所示。項目2002年2003年銷售收入(萬元)25002100營業(yè)利潤(萬元)200180平均營業(yè)資產(chǎn)(萬元)10001000投資報酬率(％)20％18％表8-3投資中心資料例8—1某投資中心2002年、2003年投資報酬率由2025表8-4投資報酬率指標(biāo)分解項目2002年2003年銷售利潤率(萬元)8％8．57％營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(萬元)2．52．1投資報酬率(％)20％18％問題：1.該投資中心投資報酬率下降的主要原因是什么？2.要提高該投資中心的投資報酬率，應(yīng)當(dāng)采取哪些措施？表8-4投資報酬率指標(biāo)分解2002年2003年銷售利潤率26投資報酬率的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

1.可用于不同投資中心或不同企業(yè)、不同時期的比較，具有廣泛的用途。

2.可以促使經(jīng)理人員關(guān)注銷售收入、費用、投資之間的關(guān)系，關(guān)注成本和資產(chǎn)的使用效率。

3.該指標(biāo)可以分解為投資周轉(zhuǎn)率和銷售利潤率兩者的乘積，并可進(jìn)一步分解為資產(chǎn)和收支的明細(xì)項目，能對各經(jīng)營環(huán)節(jié)作出評價。缺點：

1.導(dǎo)致只關(guān)心分部的盈利而不顧公司整體盈利的行為；

2.容易導(dǎo)致投資中心短期行為。投資報酬率的優(yōu)缺點：優(yōu)點：27

公司融資成本為12％，有充足的資金滿足該投資中心同時投資甲乙兩個項目。該投資中心目前的投資報酬率為16％，營業(yè)資產(chǎn)為10000萬元，年營業(yè)利潤為1600萬元。現(xiàn)在，該投資中心有以下四種方案可供選擇：(1)只投資甲項目；(2)只投資乙項目；(3)同時投資甲乙兩項目；(4)甲乙兩個項目均不投資。例8—2：某公司下屬的一個投資中心的有關(guān)資料如表8—5所示。公司融資成本為12％，有充足的資金滿足該投資中心28

目前該投資中心的營業(yè)資產(chǎn)為10000萬元，年營業(yè)利潤為

1600萬元，投資報酬率為16%目前該投資中心的營業(yè)資產(chǎn)為10000萬元，年營業(yè)利潤為29

案例：某電器公司的第一分公司是該公司的投資中心。該分公司2003年上半年的實際投資報酬率只有4．5％。如果下半年的利潤與上半年持平，全年的投資報酬率也只能達(dá)到9％，而公司下達(dá)的指標(biāo)為14％。何況往年經(jīng)驗表明，下半年是第一分公司的銷售淡季，利潤顯著低于上半年。為了能完成總公司下達(dá)14％的投資報酬率考核指標(biāo)，第一分公司經(jīng)理采取了以下一系列“立竿見影”措施：(1)停止下半年廣告費支出；(2)將機器維修費削減至預(yù)算額的40％；(3)強行辭退部分工資較高的職工；(4)使用質(zhì)次價低的原材料進(jìn)行生產(chǎn)；(5)取消正常的職工技術(shù)培訓(xùn)計劃等。這些措施的實施，使得第一分公司下半年的成本大為降低，從而使下半年的投資報酬率“陡然”上升。但是上述措施極大地影響了該分公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

案例：某電器公司的第一分公司是該公司的投資中心。該302.剩余收益(ResidualIncome，RI)

剩余收益＝營業(yè)利潤－(公司要求的最低投資報酬率×營業(yè)資產(chǎn))

2.剩余收益(ResidualIncome，RI)剩余31

(例8—3)朝陽公司下設(shè)A、B兩個投資中心。該公司最低投資報酬率為10％?，F(xiàn)在A投資中心有一投資項目，需要投資50萬元，項目投產(chǎn)后年營業(yè)利潤4萬元。(例8—3)朝陽公司下設(shè)A、B兩個投資中心。該公司最低投資32剩余收益主要具有以下優(yōu)點：

1)使投資中心局部利益與公司整體利益相一致。從而彌補了投資報酬率的第一個缺點；

2)在使用剩余收益指標(biāo)時，公司對不同資產(chǎn)或部門可視其性質(zhì)、風(fēng)險及財務(wù)狀況，要求不同的最低報酬率，使剩余收益指標(biāo)更加靈活。缺點：（1）也會造成短期行為（2）直接比較兩個規(guī)模不同的投資中心的業(yè)績往往會得出錯誤結(jié)論剩余收益主要具有以下優(yōu)點：33投資中心業(yè)績評價指標(biāo)的多元化財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)投資報酬率剩余收益市場占有率客戶意見員工能力投資中心業(yè)績評價指標(biāo)的多元化財務(wù)指標(biāo)非財務(wù)指標(biāo)投剩市客員34三、投資中心業(yè)績報告三、投資中心業(yè)績報告35成本中心、利潤中心和投資中心三者之間的關(guān)系

最基層的成本中心應(yīng)就經(jīng)營的可控成本向其上層成本中心負(fù)責(zé)；上層的成本中心應(yīng)就其本身的可控成本和下層轉(zhuǎn)來的責(zé)任成本一并向利潤中心負(fù)責(zé)；利潤中心應(yīng)就其本身經(jīng)營的收入、成本（含下層轉(zhuǎn)來成本）和利潤（或貢獻(xiàn)毛益）向投資中心負(fù)責(zé)；投資中心最終就其經(jīng)管的投資利潤率和剩余收益向總經(jīng)理和董事會負(fù)責(zé)。

成本中心、利潤中心和投資中心三者之間的關(guān)系最基層的成36第五節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格及其意義二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類三、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原則第五節(jié)內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格及其意義37一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格及其意義責(zé)任中心1責(zé)任中心2企業(yè)提供產(chǎn)品或勞務(wù)內(nèi)部結(jié)算價格一、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格及其意義責(zé)任中心1責(zé)任中心2企業(yè)提供產(chǎn)品或勞38二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格市場價格以成本為基礎(chǔ)價格標(biāo)準(zhǔn)成本價格變動成本價格標(biāo)準(zhǔn)成本加成適用于利潤中心適用于成本中心協(xié)商價格雙重價格二、內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的種類內(nèi)部市場價格以成本為標(biāo)準(zhǔn)成本價格適用于39三、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原則一致性原則激勵原則突出重點原則相對穩(wěn)定、定期調(diào)整的原則三、制定內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格的原則一致性原則40本章難點問題：1、各種責(zé)任中心的業(yè)績評價方法通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)著重解決以下問題：1、了解責(zé)任會計的概念、內(nèi)容和原則2、掌握責(zé)任中心的三種類型3、掌握各種責(zé)任中心的業(yè)績評價方法本章難點問題：通過本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)著重解決以下問題：41第一節(jié)

責(zé)任會計概述一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生二、責(zé)任會計的概念三、責(zé)任會計的基本內(nèi)容

第一節(jié)責(zé)任會計概述一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生42一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生集權(quán)管理與分權(quán)管理模式一、分權(quán)管理與責(zé)任會計的產(chǎn)生集權(quán)管理與分權(quán)管理模式43

MC公司組織結(jié)構(gòu)示意圖副總經(jīng)理總公司（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）副總經(jīng)理總公司（經(jīng)理）銷售44

MC公司組織結(jié)構(gòu)示意圖A公司B公司銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）總公司（經(jīng)理）銷售部（經(jīng)理）制造部（經(jīng)理）行政部（經(jīng)理）MC公司組織結(jié)構(gòu)示意圖45二、責(zé)任會計的概念

責(zé)任會計是通過在企業(yè)內(nèi)部建立若干個責(zé)任中心，編制科學(xué)的責(zé)任預(yù)算，并對其分工負(fù)責(zé)的責(zé)任預(yù)算進(jìn)行規(guī)劃與控制，實現(xiàn)責(zé)任核算、考核與評價的一種內(nèi)部控制會計。1.責(zé)任會計本質(zhì)上是一種控制系統(tǒng)2.責(zé)任會計的重心是控制與考核3.責(zé)任會計系統(tǒng)能產(chǎn)生有效的管理激勵機制

二、責(zé)任會計的概念責(zé)任會計是通過在企業(yè)內(nèi)部建立若干個責(zé)任46三、責(zé)任會計的基本內(nèi)容

1．設(shè)置責(zé)任中心

2．編制責(zé)任預(yù)算，確定考核標(biāo)準(zhǔn)

3．制定各責(zé)任中心之間的內(nèi)部轉(zhuǎn)移價格

4．建立跟蹤系統(tǒng)，進(jìn)行反饋控制

5．建立獎罰制度三、責(zé)任會計的基本內(nèi)容

1．設(shè)置責(zé)任中心47四、責(zé)任會計的作用1．激勵作用

2．推進(jìn)分權(quán)制

3．規(guī)劃與控制四、責(zé)任會計的作用1．激勵作用48五、建立責(zé)任會計系統(tǒng)的基本原則

1．目標(biāo)一致性原則

2．可控性原則

3．及時反饋性原則

4．激勵原則

5．例外管理原則五、建立責(zé)任會計系統(tǒng)的基本原則

1．目標(biāo)一致性原49第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核責(zé)任中心成本中心利潤中心投資中心第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核責(zé)任中心成本中心50第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核一、成本(費用)中心的概念二、成本(費用)中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容三、成本(費用)中心業(yè)績報告第二節(jié)成本(費用)中心的業(yè)績評價與考核一、成本(費用)51一、成本(費用)中心的概念

成本中心是指那些只發(fā)生成本而無收入來源的責(zé)任中心，這類責(zé)任中心只能控制成本，并對成本負(fù)責(zé)，而無需對收入、收益或投資負(fù)責(zé)。（1）成本中心：分廠、生產(chǎn)車間、工段、班組（2）費用中心：行政管理部門、研究開發(fā)部門、財務(wù)部門、人事部門、后勤部門等。一、成本(費用)中心的概念成本中心是指那些只發(fā)生成本而無52二、成本(費用)中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容

評價和考核的內(nèi)容：可控成本，責(zé)任成本

1.可控成本可控成本應(yīng)同時具備以下三個條件：

1)責(zé)任中心能夠通過一定的方式了解將要發(fā)生的成本；

2)責(zé)任中心能夠?qū)Πl(fā)生的成本進(jìn)行計量；

3)責(zé)任中心能夠通過自己的行為對成本加以協(xié)調(diào)和控制。成本的可控性是相對的二、成本(費用)中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容評價和考核的內(nèi)532.責(zé)任成本

通常將一個成本中心所有可控成本構(gòu)成的集合稱為責(zé)任成本。

責(zé)任成本和產(chǎn)品成本兩者的主要區(qū)別是：

(1)核算目的不同。

(2)成本對象不同。

(3)核算的范圍不同。

(4)成本歸集的原則不同。2.責(zé)任成本通常將一個成本中心所有可控成本構(gòu)成的集54三、成本(費用)中心業(yè)績報告項目預(yù)算數(shù)實際數(shù)差異本車間可控成本間接材料間接人工管理人員工資設(shè)備維修費小計本車間不可控成本設(shè)備租金廠房折舊其他不可控成本小計30000140001200086006460030900143001250080006570051700880002000141700900(不利)300(不利)500(不利)600(有利)1100(不利)合計64600207400三、成本(費用)中心業(yè)績報告項目預(yù)算數(shù)實際數(shù)差異本車間可控55第三節(jié)利潤中心的業(yè)績評價與考核一、利潤中心的概念二、利潤中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容三、利潤中心業(yè)績報告第三節(jié)利潤中心的業(yè)績評價與考核一、利潤中心的概念56一、利潤中心的概念

利潤中心是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。其特點是既能控制成本，又能控制收入。利潤中心比成本中心處于更高的層次。一、利潤中心的概念利潤中心是對利潤負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。57

利潤中心的種類：（1）自然的利潤中心：能直接對外銷售產(chǎn)品的責(zé)任中心；（2）人為的利潤中心：如內(nèi)部修理、供電、供水等輔助部門。利潤中心的種類：58二、利潤中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容

利潤中心業(yè)績評價指標(biāo)：

1)部門經(jīng)理可控毛益＝銷售收入一變動成本總額一部門經(jīng)理可控專屬固定成本總額

2)部門毛益＝部門經(jīng)理可控毛益一部門經(jīng)理不可控專屬固定成本總額

3)部門營業(yè)利潤＝部門毛益一上級分配的共同固定成本對利潤中心所屬部門的業(yè)績進(jìn)行評價：部門毛益對利潤中心所屬部門經(jīng)理的業(yè)績進(jìn)行評價：部門經(jīng)理可控毛益二、利潤中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容利潤中心業(yè)績評價指標(biāo)：59三、利潤中心業(yè)績報告

三、利潤中心業(yè)績報告60第四節(jié)投資中心的業(yè)績評價與考核一、投資中心的概念二、投資中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容三、投資中心業(yè)績報告第四節(jié)投資中心的業(yè)績評價與考核一、投資中心的概念61一、投資中心的概念定義：P332

投資中心是指對投資負(fù)責(zé)的責(zé)任中心。其特點是不僅要對成本、收入和利潤負(fù)責(zé)，還要對投資效果負(fù)責(zé)。投資中心同時也是利潤中心，但它又不同于利潤中心，投資中心是處于企業(yè)最高層次的責(zé)任中心。一、投資中心的概念定義：P33262二、投資中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容

投資中心業(yè)績評價的內(nèi)容投資報酬率

投資中心業(yè)績考核的指標(biāo)成本、收入、利潤、投資剩余收益二、投資中心業(yè)績評價與考核的內(nèi)容投資中心業(yè)績評價的內(nèi)容投63

營業(yè)利潤是指息稅前利潤營業(yè)資產(chǎn)是指用以產(chǎn)生營業(yè)利潤的資產(chǎn)，包括現(xiàn)金、應(yīng)收賬款、存貨、土地、房屋和機器等。1.投資報酬率營業(yè)利潤是指息稅前利潤1.投資報酬率64例8—1某投資中心2002年、2003年投資報酬率由20％降至18％，具體資料如表8—3所示。項目2002年2003年銷售收入(萬元)25002100營業(yè)利潤(萬元)200180平均營業(yè)資產(chǎn)(萬元)10001000投資報酬率(％)20％18％表8-3投資中心資料例8—1某投資中心2002年、2003年投資報酬率由2065表8-4投資報酬率指標(biāo)分解項目2002年2003年銷售利潤率(萬元)8％8．57％營業(yè)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率(萬元)2．52．1投資報酬率(％)20％18％問題：1.該投資中心投資報酬率下降的主要原因是什么？2.要提高該投資中心的投資報酬率，應(yīng)當(dāng)采取哪些措施？表8-4投資報酬率指標(biāo)分解2002年2003年銷售利潤率66投資報酬率的優(yōu)缺點：

優(yōu)點：

1.可用于不同投資中心或不同企業(yè)、不同時期的比較，具有廣泛的用途。

2.可以促使經(jīng)理人員關(guān)注銷售收入、費用、投資之間的關(guān)系，關(guān)注成本和資產(chǎn)的使用效率。

3.該指標(biāo)可以分解為投資周轉(zhuǎn)率和銷售利潤率兩者的乘積，并可進(jìn)一步分解為資產(chǎn)和收支的明細(xì)項目，能對各經(jīng)營環(huán)節(jié)作出評價。缺點：

1.導(dǎo)致只關(guān)心分部的盈利而不顧公司整體盈利的行為；

2.容易導(dǎo)致投資中心短期行為。投資報酬率的優(yōu)缺點：優(yōu)點：67

公司融資成本為12％，有充足的資金滿足該投資中心同時投資甲乙兩個項目。該投資中心目前的投資報酬率為16％，營業(yè)資產(chǎn)為10000萬元，年營業(yè)利潤為1600萬元?，F(xiàn)在，該投資中心有以下四種方案可供選擇：(1)只投資甲項目；(2)只投資乙項目；(3)同時投資甲乙兩項目；(4)甲乙兩個項目均不投資。例8—2：某公司下屬的一個投資中心的有關(guān)資料如表8—5所示。公司融資成本為12％，有充足的資金滿足該投資中心68

目前該投資中心的營業(yè)資產(chǎn)為10000萬元，年營業(yè)利潤為

1600萬元，投資報酬率為16%目前該投資中心的營業(yè)資產(chǎn)為10000萬元，年營業(yè)利潤為69

案例：某電器公司的第一分公司是該公司的投資中心。該分公司2003年上半年的實際投資報酬率只有4．5％。如果下半年的利潤與上半年持平，全年的投資報酬率也只能達(dá)到9％，而公司下達(dá)的指標(biāo)為14％。何況往年經(jīng)驗表明，下半年是第一分公司的銷售淡季，利潤顯著低于上半年。為了能完成總公司下達(dá)14％的投資報酬率考核指標(biāo)，第一分公司經(jīng)理采取了以下一系列“立竿見影”措施：(1)停止下半年廣告費支出；(2)將機器維修費削減至預(yù)算額的40％；(3)強行辭退部分工資較高的職工；(4)使用質(zhì)次價低的原材料進(jìn)行生產(chǎn)；(5)取消正常的職工技術(shù)培訓(xùn)計劃等。這些措施的實施，使得第一分公司下半年的成本大為降低，從而使下半年的投資報酬率“陡然”上升。但是上述措施極大地影響了該分公司的長遠(yuǎn)發(fā)展。

案例：某電器公司的第一分公司是該公司的投資中心。該702.