第二部分戰(zhàn)略選擇及評價課件

第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重1一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產(chǎn)品我們正在追求全球化戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略是進(jìn)行一系列的地區(qū)并購我們的戰(zhàn)略是提供頂級的客戶服務(wù)我們的戰(zhàn)略意圖是永遠(yuǎn)保持行業(yè)領(lǐng)袖地位我們的戰(zhàn)略是從軍用轉(zhuǎn)向工業(yè)應(yīng)用一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產(chǎn)品2戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產(chǎn)能決策、決定研發(fā)預(yù)算等只是戰(zhàn)略的組成要素；注重戰(zhàn)略分析的工具而忽視了戰(zhàn)略戰(zhàn)略工具會使戰(zhàn)略規(guī)劃者形成狹窄、碎片化的戰(zhàn)略概念，如五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和市場細(xì)分等活動；使用競合理論或其他博弈論體系進(jìn)行戰(zhàn)略分析的高管，則將戰(zhàn)略看成成立敵友關(guān)系的一系列決策。戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產(chǎn)能決策、決定研發(fā)預(yù)算等只是戰(zhàn)略的組成3支持性的組織安排結(jié)構(gòu)、獎懲、流程人、戰(zhàn)略舉措只能部門的配置和策略戰(zhàn)略分析行業(yè)分析客戶和市場趨勢環(huán)境預(yù)測競爭者分析內(nèi)部長處短處、弱點(diǎn)、資源的分析戰(zhàn)略一個關(guān)于如何達(dá)到目標(biāo)的、協(xié)調(diào)一致的、外在導(dǎo)向的概念使命基本目的價值目標(biāo)具體的目標(biāo)支持性的組織安排戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略使命目標(biāo)4戰(zhàn)略的鉆石五要素

領(lǐng)域：在哪里開展業(yè)務(wù)？方式：通過什么方式達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)域？差異化：怎樣在目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)贏得競爭？發(fā)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序應(yīng)該如何？經(jīng)濟(jì)邏輯：靠什么取得回報？戰(zhàn)略的鉆石五要素

領(lǐng)域：在哪里開展業(yè)務(wù)？5領(lǐng)域確定企業(yè)要有清晰的領(lǐng)域界定，將業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品類型、細(xì)分市場、地理區(qū)域、核心技術(shù)及價值鏈的增值環(huán)節(jié)等內(nèi)容都盡可能描述出來。一個生物科技公司的領(lǐng)域：公司將T細(xì)胞受體技術(shù)來發(fā)展用于診斷和治療某一特定類型癌癥的產(chǎn)品；控制所有研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化環(huán)節(jié)，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要?dú)W洲市場作為目標(biāo)地域市場。領(lǐng)域確定企業(yè)要有清晰的領(lǐng)域界定，將業(yè)務(wù)所涉6方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產(chǎn)品種類、細(xì)分市場、地理區(qū)域或是價值鏈的增值環(huán)節(jié)取得一席之地。如決定拓寬產(chǎn)品線：依靠內(nèi)部研發(fā)，還是合資或并購？如果計(jì)劃在國際市場拓展：采取新設(shè)投資、當(dāng)?shù)厥召彙⑻峁┨卦S權(quán)、還是合資？方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產(chǎn)品種類、細(xì)分7差異化：取得競爭優(yōu)勢明確公司如何在目標(biāo)領(lǐng)域中贏得競爭。在高度競爭的環(huán)境中，成功源于差異化。不要求企業(yè)在每個差異化環(huán)節(jié)上做到極致，需要這些要素進(jìn)行組合。差異化要素：形象、定制化、價格、產(chǎn)品風(fēng)格、售后服務(wù)等高層需要刻意追求，才能形成差異化；高層需要精心選擇，對多種差異化要素進(jìn)行組合。差異化：取得競爭優(yōu)勢8第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維持原有產(chǎn)品維持原有市場維持生產(chǎn)規(guī)模……集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維9

學(xué)完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行定義，討論其對多元化公司的重要性；描述單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢；說明公司從單一戰(zhàn)略發(fā)展到主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及最后到多元化戰(zhàn)略的主要原因；描述相關(guān)型多元化公司如何運(yùn)用活動共享以及核心競爭力傳遞來達(dá)到創(chuàng)造價值的目的；討論不相關(guān)多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的辦法；討論推進(jìn)多元化的刺激因素及資源因素；描述經(jīng)理人過度多元化經(jīng)營公司的動機(jī)學(xué)完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行定義，討論其對多元化公10第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略特征：公司（企業(yè)）滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長。公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展11發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極高層次多元化主導(dǎo)事業(yè)型相關(guān)約束型相關(guān)型不相關(guān)型不到70％的收入業(yè)務(wù)來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系有限70％－95％收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)超過70％收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道超過95％收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)不到70％的收入業(yè)務(wù)來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系有限發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極12第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，既無大的威脅，也沒有過多的機(jī)會企業(yè)經(jīng)營狀況良好，產(chǎn)品在較長時期里仍然具有明顯優(yōu)勢市場地位穩(wěn)固的大型企業(yè)，由于大規(guī)模經(jīng)營而投入了大量資金，為了避免風(fēng)險，傾向于不求短期擴(kuò)張，注重調(diào)整內(nèi)部資源組合，以提高效率與效益企業(yè)難以跟上產(chǎn)品及市場變化企業(yè)最高層經(jīng)理人員經(jīng)營思想以穩(wěn)健為主第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)13第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產(chǎn)品的穩(wěn)定技術(shù)的穩(wěn)定保持組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，明確各部門、各崗位職權(quán)，理順協(xié)作與溝通關(guān)系，改善組織管理。重視、培養(yǎng)、留住、愛惜人才，激勵他們的創(chuàng)造潛力，增強(qiáng)其歸屬感

維護(hù)與挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)勢，改進(jìn)質(zhì)量與功能，降低成本，樹立品牌聲譽(yù)，延長、擴(kuò)展產(chǎn)品線

改進(jìn)、完善現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)促動生產(chǎn)力發(fā)展的主導(dǎo)作用。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產(chǎn)品的14第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能是公司最合邏輯、最適宜、最有效的戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突變改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點(diǎn)：由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、不求變革的惰性行為。第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價15第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展＝擴(kuò)張－－增加競爭力－－超額利潤

擴(kuò)張——投資——過得更多的回報

擴(kuò)張——生產(chǎn)擴(kuò)大、產(chǎn)值增加、競爭激烈——組織規(guī)模膨脹、管理更趨復(fù)雜——挑戰(zhàn)第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展＝擴(kuò)張－－增加競爭力－－超額利潤16第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)遇已充分顯示出來，擴(kuò)張條件、收益、風(fēng)險全面估計(jì)和準(zhǔn)備。企業(yè)擁有較充足的為擴(kuò)張所需資金及其他資源。企業(yè)已具有擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、實(shí)行擴(kuò)張型管理的勇氣和能力企業(yè)最高層經(jīng)理具有敏銳洞察力和創(chuàng)新精神第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)17第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征

公司不一定比整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)比產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是主動適應(yīng)外界變化，而是試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造使外界適應(yīng)自己。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征18第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難如何激勵高層管理者的發(fā)展動機(jī)極為重要發(fā)展、擴(kuò)張意味著風(fēng)險、“做正確的事”發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)備①公司財力資源是否充足？②如果公司由于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略，其競爭地位是否還能維持？③政府的法規(guī)是否允許公司遵循這一戰(zhàn)略？第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難19多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性相關(guān)約束型多元化縱向一體化（范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）相關(guān)型多元化（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)）既有經(jīng)營層面又有公司層面：單一產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(規(guī)模經(jīng)濟(jì))不相關(guān)多元化（財務(wù)經(jīng)濟(jì)）公司層面的相關(guān)性：通過公司總部傳播知識和水平共享：各事業(yè)經(jīng)營層面的相關(guān)性高低高低多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性相關(guān)約束型20一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略

集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略也稱為低層次的多元化，包括單一事業(yè)型和主導(dǎo)事業(yè)型，如箭牌，其95％的收入來自口香糖市場

定義：指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。

執(zhí)行這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是分析為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮處應(yīng)有的潛力。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單21一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略可能是存在以下缺口產(chǎn)品線缺口：在相關(guān)市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線。利用缺口：市場未充分地被利用。競爭缺口：競爭對手的銷售量。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略可能是存在以下缺口22采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護(hù)目前地位促進(jìn)更好地利用擴(kuò)展銷售補(bǔ)充產(chǎn)品系列采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析產(chǎn)品系列缺口銷售缺口23一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略為了填補(bǔ)缺口，企業(yè)可采取的措施和手段充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。在一個地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來爭取更大的市場份額。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略為了填補(bǔ)缺口，企業(yè)可采取的措施24二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)型多元化：30％以上的收入不是來自其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，且事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時，該公司的戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時，屬于相關(guān)約束型公司。相關(guān)約束型的特征：初期期強(qiáng)調(diào)共享技術(shù)、市場、產(chǎn)品線、分銷渠道。當(dāng)前強(qiáng)調(diào)共享知識及核心競爭力多元化發(fā)展趨勢20世紀(jì)80年代，多元化成為主流20世紀(jì)90年代，多元化觀念改變，強(qiáng)化（回歸）主業(yè)二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)型多元化：30％以25二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略定義：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。通過分享技術(shù)、市場、生產(chǎn)、管理等，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。技術(shù)匹配性運(yùn)營匹配性市場匹配性管理匹配性存在將特殊技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的潛力不同業(yè)務(wù)間獲得原材料、研究與開發(fā)活動、改善生產(chǎn)過程等有轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力機(jī)會高度相關(guān)的顧客、供應(yīng)商、中間商、零售商時，存在市場匹配不同業(yè)務(wù)公司級行政管理或運(yùn)營問題類似，管理方法可轉(zhuǎn)移范圍經(jīng)濟(jì)二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略定義：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)26案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團(tuán)相關(guān)型戰(zhàn)略西屋電氣公司是一家歷史超過百年的老公司，實(shí)行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略多年。該公司1995年以54億美元購買哥倫比亞廣播公司后，多元化進(jìn)程減緩，公司ＣＥＯ為公司未來發(fā)展方向確定為傳播業(yè)，公司改名為哥倫比亞廣播公司集團(tuán)，該公司1997年出售西屋電力公司，1998年出售了極大事業(yè)部，即能力系統(tǒng)、自動控制、政府運(yùn)營。同時，收購美國廣播系統(tǒng)公司屬下的無線電傳播事業(yè)部，為擴(kuò)大傳播事業(yè)部產(chǎn)品線，公司看中合意的對象后立即收購，現(xiàn)成為網(wǎng)絡(luò)、無線電廣播、電視臺、有線電視網(wǎng)及其他傳播項(xiàng)目。為了用好聯(lián)邦通訊委員會的規(guī)定，Viacom支付370億美元購買哥倫比亞公司，兩家成為一家實(shí)力較強(qiáng)新的初級傳媒公司，走向了多元化案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團(tuán)相關(guān)型戰(zhàn)略西屋27相關(guān)多元化與范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)而實(shí)現(xiàn)。相關(guān)多元化公司層面范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略選擇經(jīng)營層面相關(guān)公司層面相關(guān)共享活動共享技能及核心競爭力范圍經(jīng)濟(jì)相關(guān)多元化與范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力28相關(guān)多元化與市場影響力當(dāng)一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其產(chǎn)品或其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本低于競爭對手的時，或者兩種情況同時出現(xiàn)時，這家公司就具有市場影響力。通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點(diǎn)競爭當(dāng)兩家或兩家以上的企業(yè)認(rèn)為相互之間的過度競爭對誰都不利時，就會相互默契地停止過度競爭。停止過度競爭的戰(zhàn)略相互合作縱向一體化相關(guān)多元化與市場影響力當(dāng)一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其29三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。當(dāng)前企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)后向一體化(供應(yīng)商)原材料及中間產(chǎn)品獲取前向一體化(購買商)產(chǎn)品深加工及銷售結(jié)合價值鏈分析，企業(yè)在各個價值增值環(huán)節(jié)的具體情況，決定是否采取一體化戰(zhàn)略三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)30三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處對所用原材料的成本、可獲得性、質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。通過向后一體化，企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。通過向前一體化控制銷售和分配渠道，以消除庫存積壓和產(chǎn)能限制。采用縱向一體化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。擴(kuò)大企業(yè)在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處31三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處企業(yè)規(guī)模的迅速變大，加大行業(yè)退出成本，同時要使企業(yè)效益明顯提高，新投資對資源需求大(進(jìn)入成本和障礙)。管理瓶頸的制約。相互關(guān)聯(lián)和相互牽制不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)?？赡墚a(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題。三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處32三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費(fèi)用資產(chǎn)專用性交易數(shù)量交易頻率購買獲取產(chǎn)品自主生產(chǎn)新增部門費(fèi)用不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生的成本三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費(fèi)用資33資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用C(K)C(K)+BM(K)資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用C(K)34縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費(fèi)用與管理費(fèi)用比較交易費(fèi)用：Ｍ（Ｋ）管理費(fèi)用（Ｋ）＝新增部門管理費(fèi)用（Ｂ）＋沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本增加（Ｃ）Ｍ（Ｋ）＞Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇縱向一體化戰(zhàn)略Ｍ（Ｋ）＜Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇交易獲取縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費(fèi)用與管理費(fèi)用比較35交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同協(xié)議市場購買參股一體化買方資產(chǎn)專用性Ｋ賣方資產(chǎn)專用性Ｋ高高低低一體化市場購買參股長期合同協(xié)議買方資產(chǎn)專用性Ｋ賣方資產(chǎn)專用性Ｋ高高低低買方企業(yè)戰(zhàn)略賣方企業(yè)戰(zhàn)略交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同市場購買參股一體化買方資產(chǎn)專用性Ｋ36四、不相關(guān)多元化基本概念定義：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的新產(chǎn)品或服務(wù)；劉翼生的定義：指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以通過財務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價值；財務(wù)經(jīng)濟(jì)性：指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。四、不相關(guān)多元化基本概念37多角化經(jīng)營的發(fā)展歷程19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)20年代：企業(yè)多數(shù)為單一產(chǎn)品企業(yè)，少數(shù)企業(yè)實(shí)行多角化戰(zhàn)略，主要為垂直結(jié)合。1920—1940年：企業(yè)多角化經(jīng)營剛剛起步，1929年企業(yè)產(chǎn)品種類5種以上占44%，二戰(zhàn)時期放慢速度；1950—1970年：二戰(zhàn)后美國企業(yè)多角化發(fā)展形成浪潮，原因①企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力提高，②通信技術(shù)進(jìn)步及事業(yè)部制推廣，③美國資本雄厚，世界市場機(jī)會多，④美國反壟斷法，橫向兼并被禁止。20世紀(jì)80年代以來：美國多角化戰(zhàn)略退潮，出現(xiàn)“歸核化”，多角化經(jīng)營的發(fā)展歷程19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)20年代：企業(yè)多數(shù)38公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長，評價公司管理團(tuán)隊(duì)能力主要視其股票價值，一般多角化業(yè)務(wù)回報率普遍較低。環(huán)境變化加劇及交易費(fèi)用增加：經(jīng)營環(huán)境波動加劇降低多角化公司的資源配置效率，公司管理層難以應(yīng)付環(huán)境的頻繁變動，西歐和北美公司歸核明顯，東亞還沒有出現(xiàn)明顯的歸核；以資源和能力為基礎(chǔ)的管理思想興起：觀念的變化鼓勵企業(yè)專注于自己的核心資源和核心能力，避免過度擴(kuò)張的風(fēng)險。公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而39選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件，擁有剩余的資源不一定開展多元化經(jīng)營。企業(yè)開始多角化經(jīng)營的規(guī)模起點(diǎn)，與其所在國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度基本上是正相關(guān)的。行業(yè)技術(shù)特性：企業(yè)專業(yè)化或是多元化與行業(yè)性質(zhì)密切相關(guān)，如汽車行業(yè)適合專業(yè)化，電器行業(yè)適合多元化。行業(yè)的生命周期：行業(yè)幼稚期、成長期應(yīng)采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)成熟期則采用多角化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)衰退期，采用多角化戰(zhàn)略(自然因素、比較優(yōu)勢、社會因素均會導(dǎo)致行業(yè)衰退)選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件40四、不相關(guān)多元化——方式（一）有效的內(nèi)部資本市場配置股東公司總部事業(yè)部投資增值，但公司經(jīng)營信息掌握不全面決定資本流向事業(yè)部，掌握公司詳細(xì)財務(wù)信息以經(jīng)營業(yè)績作為公司總部戰(zhàn)略投資調(diào)整基礎(chǔ)內(nèi)部資本市場信息詳盡充分顯示內(nèi)部投資優(yōu)勢四、不相關(guān)多元化——方式（一）有效的內(nèi)部資本市場配置股東公司41四、不相關(guān)多元化——方式

基于內(nèi)部資本市場配置，比較分析發(fā)達(dá)國家與經(jīng)濟(jì)新興國家中的大型不相關(guān)多元化集團(tuán)合理性發(fā)達(dá)國家（英美）：放棄多元化，收縮戰(zhàn)線，合并資產(chǎn)，剝離發(fā)展慢的事業(yè)，強(qiáng)調(diào)核心技術(shù)體系，努力實(shí)施相關(guān)型多元化戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)新興國家：有些國家模仿英美，放棄不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但實(shí)施不相關(guān)多元化具有合理性經(jīng)濟(jì)新興國家建立整套的資本、經(jīng)理人、勞動力及技術(shù)市場并使其規(guī)范運(yùn)作，需要10年時間，法制不健全導(dǎo)致大型多元化集團(tuán)的總部在資源配置上起到內(nèi)部資本市場作用，提高交易效率（降低交易成本）四、不相關(guān)多元化——方式基于內(nèi)部資本42四、不相關(guān)多元化——方式（二）重組在外界市場上買進(jìn)賣出資產(chǎn)，其辦法是將被收購公司表現(xiàn)不佳的部門出售，對剩下的部門實(shí)施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)管。收購?fù)饨绻静⒅亟M其資產(chǎn)以達(dá)到財務(wù)經(jīng)濟(jì)性目的，這個過程有得有失；成功——低技術(shù)成熟行業(yè)成功率較高失敗——高技術(shù)行業(yè)失敗率較高服務(wù)行業(yè)——并購及剝離面臨很多問題，因?yàn)樵撔袠I(yè)存在顧客導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向，銷售人員的流動性高于制造行業(yè)，購入這類公司實(shí)施不相關(guān)多元化，失敗率較高四、不相關(guān)多元化——方式（二）重組43四、不相關(guān)多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法反壟斷：20世紀(jì)60年代，對縱向一體化合并限制嚴(yán)格，導(dǎo)致不相關(guān)多元化；稅法：由股利產(chǎn)生的個人所得稅較高，股東投資收購具有優(yōu)良成長的行業(yè)，投資獲益征稅較低；收購兼并可讓公司折舊性資產(chǎn)增加，減少稅前利潤；增加利潤：如銀行買下證券公司、投資銀行及其他金融機(jī)構(gòu)等，利潤來源多元化；2.經(jīng)營狀況不佳經(jīng)營狀況不佳的公司希望通過多元化，擺脫困境，但事與愿違多元化與經(jīng)營狀況的曲線關(guān)系經(jīng)營狀況主導(dǎo)事業(yè)型相關(guān)約束型多元化的層次不相關(guān)型3.未來現(xiàn)金流的不確定性產(chǎn)品受到威脅，多元化是一種自衛(wèi)手段；4.降低公司風(fēng)險通過多元化產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)（讓多個事業(yè)部以合作方式運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造比單獨(dú)運(yùn)轉(zhuǎn)更多的價值），相關(guān)性高的事業(yè)部容易導(dǎo)致連帶影響；5.管理者降低管理風(fēng)險和提高薪資福利的動機(jī)四、不相關(guān)多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法2.44四、不相關(guān)多元化——基礎(chǔ)和條件公司有了多元化的動力后，還必須擁有一些必要的資源。有形資源和無形資源對于不同公司的稀缺程度不同：現(xiàn)金資源：多元化的基礎(chǔ)有形資源：缺乏柔性，多余的資源難以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移無形資源：靈活性強(qiáng)，容易促進(jìn)多元化四、不相關(guān)多元化——基礎(chǔ)和條件公司有了多元化的動力后，還必須45公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系的總結(jié)性模型資源管理者動機(jī)刺激資本市場的影響以及經(jīng)理人才市場多元化戰(zhàn)略內(nèi)部控制戰(zhàn)略的執(zhí)行公司的經(jīng)營業(yè)績公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系的總結(jié)性模型資源管理者動機(jī)刺激資本46不相關(guān)多元化——益處與弊端優(yōu)點(diǎn)：公司可向幾個不同的市場提供產(chǎn)品或服務(wù)，以分散經(jīng)營風(fēng)險，追求收益的穩(wěn)定性。當(dāng)多個部門(行業(yè))單位在一個公司內(nèi)經(jīng)營時，它們可充分利用公司在管理、市場營銷、生產(chǎn)設(shè)備、研究與開發(fā)等方面的資源，產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)，從協(xié)同中獲益?？蓪緝?nèi)的各個經(jīng)營單位進(jìn)行平衡。在某些經(jīng)營單位處于發(fā)展或暫時困難之時，公司可從其它經(jīng)營單位獲得財力上的支持。公司向具有更優(yōu)經(jīng)濟(jì)特征的行業(yè)轉(zhuǎn)移，以改善公司的整體盈利能力和靈活性。不相關(guān)多元化——益處與弊端優(yōu)點(diǎn)：47不相關(guān)多元化——益處與弊端1、協(xié)同效應(yīng)

一般指兩個或更多個活動或過程相互補(bǔ)充，從而其聯(lián)合作用的效果大于兩個或多個活動效果的簡單疊加。協(xié)同作用更多體現(xiàn)在財務(wù)指標(biāo)和管理能力上。技術(shù)協(xié)同：利用貫穿這些產(chǎn)品的核心技術(shù)、技術(shù)知識、訣竅；生產(chǎn)協(xié)同：新老產(chǎn)品在生產(chǎn)技術(shù)、設(shè)備、原材料及零部件利用上的共同性；市場營銷協(xié)同：老產(chǎn)品營銷帶動新產(chǎn)品的渠道和顧客；管理協(xié)同：新老企業(yè)業(yè)務(wù)在管理技能和手段較一致。不相關(guān)多元化——益處與弊端1、協(xié)同效應(yīng)48不相關(guān)多元化——益處與弊端2、分散風(fēng)險：投資風(fēng)險、員工就業(yè)風(fēng)險3、增強(qiáng)市場競爭力掠奪性價格：企業(yè)憑借不同業(yè)務(wù)領(lǐng)域經(jīng)營優(yōu)勢，在某一業(yè)務(wù)領(lǐng)域?qū)嵭械蛢r競爭；互利銷售：一個多角化經(jīng)營的企業(yè)可以與其主要客戶簽訂長期互購協(xié)議，實(shí)現(xiàn)雙方利益的最大化?；ハ嘀萍s：通過相互制約，采取共存雙贏的策略，雙方在一個相對比較緩和的競爭環(huán)境中生存。不相關(guān)多元化——益處與弊端2、分散風(fēng)險：投資風(fēng)險、員工就業(yè)風(fēng)49不相關(guān)多元化——益處與弊端4、內(nèi)部化效應(yīng)：可以形成資本及人力資源的內(nèi)部市場，對企業(yè)發(fā)展有利。資本市場：降低從外部資本市場籌措資金的成本；人力資源市場：降低招聘合格人才的成本，掌握充分信息。5、有利于企業(yè)持續(xù)發(fā)展：東方不亮西方亮不相關(guān)多元化——益處與弊端4、內(nèi)部化效應(yīng)：可以形成資本及人力50不相關(guān)多元化——益處與弊端弊端：管理沖突：不同經(jīng)營領(lǐng)域的理念沖突導(dǎo)致管理沖突；進(jìn)入新領(lǐng)域面臨新風(fēng)險分散企業(yè)資源對企業(yè)管理者素質(zhì)要求較高對多角化戰(zhàn)略分散風(fēng)險估計(jì)過高不相關(guān)多元化——益處與弊端弊端：51

費(fèi)用MBCMVCD0

D1

多樣化程度D2

企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的邊際效應(yīng)MBC2MVCD1費(fèi)用

多樣化程度D2管理創(chuàng)新的效應(yīng)MBC1費(fèi)用MBCMVCD0D1多樣化程度D2企業(yè)業(yè)務(wù)擴(kuò)展的52多元化創(chuàng)造價值總結(jié)相關(guān)約束型多元化縱向一體化（市場影響力規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)）相關(guān)型多元化（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)）既有經(jīng)營層面又有公司層面（此能力是稀缺的，可能造成規(guī)模不經(jīng)濟(jì)）不相關(guān)型多元化（財務(wù)經(jīng)濟(jì)）高低低高共享各事業(yè)經(jīng)營層面相關(guān)性公司層面的相關(guān)性：通過公司總部傳播知識的水平多元化創(chuàng)造價值總結(jié)相關(guān)約束型多元化相關(guān)型多元化既有經(jīng)營層面又53第三節(jié)防御戰(zhàn)略一、收獲戰(zhàn)略公司減少某一特定領(lǐng)域內(nèi)的投資。二、調(diào)整戰(zhàn)略扭轉(zhuǎn)公司財務(wù)狀況，度過難關(guān)三、放棄戰(zhàn)略賣掉公司的一個主要部門（經(jīng)營單位、事業(yè)部、生產(chǎn)線）四、清算戰(zhàn)略拍賣資產(chǎn)或停止全部經(jīng)營業(yè)務(wù)來結(jié)束公司的存在第三節(jié)防御戰(zhàn)略一、收獲戰(zhàn)略54一、收獲戰(zhàn)略

以下情況采取收獲戰(zhàn)略企業(yè)某些領(lǐng)域正處于穩(wěn)定或日益衰退的市場中企業(yè)某些領(lǐng)域市場占有率小，但擴(kuò)大市場占有率所需投入費(fèi)用太高企業(yè)的某些領(lǐng)域不能帶來滿意的利潤，甚至虧損如果減少投資，銷售額下降幅度不會太大企業(yè)的某領(lǐng)域不是公司經(jīng)營的主要部分一、收獲戰(zhàn)略

以下情況采取收獲戰(zhàn)略55二、調(diào)整戰(zhàn)略

調(diào)整戰(zhàn)略采取的措施1、人員費(fèi)用調(diào)整更換管理人員；減少新人員錄用；解雇部分人員2、經(jīng)費(fèi)調(diào)整削減資本支出；減少廣告和促銷支出；催收應(yīng)收賬款；強(qiáng)調(diào)成本控制和預(yù)算3、物質(zhì)調(diào)整出售一些資產(chǎn)；加強(qiáng)庫存控制二、調(diào)整戰(zhàn)略

調(diào)整戰(zhàn)略采取的措施56三、放棄戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略實(shí)施的障礙1、結(jié)構(gòu)上的障礙2、內(nèi)部依存關(guān)系上的障礙3、管理方面的障礙對管理者的榮耀的打擊給外界以失敗的形象威脅管理人員的前途與社會目標(biāo)相沖突與激勵制度相沖突三、放棄戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略實(shí)施的障礙57復(fù)習(xí)題什么是公司層戰(zhàn)略？為什么它對多元化公司很重要？和更高層次的多元化公司相比，單一業(yè)務(wù)型或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型公司的利弊如何？公司從單一業(yè)務(wù)或主導(dǎo)業(yè)務(wù)型轉(zhuǎn)為更進(jìn)一步的多元化的三個原因是什么？在實(shí)施相關(guān)型多元化戰(zhàn)略的過程中，公司是如何運(yùn)用共享活動及核心競爭力的傳遞了實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)的？當(dāng)公司實(shí)施不相關(guān)型多元化時，有哪兩種途徑可獲得財務(wù)經(jīng)濟(jì)？哪些刺激和資源能夠促進(jìn)公司多元化？什么動機(jī)讓經(jīng)理們熱衷于多元化，哪怕這種多元化看上去有些過渡？復(fù)習(xí)題什么是公司層戰(zhàn)略？為什么它對多元化公司很重要？58第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重組戰(zhàn)略合作戰(zhàn)略第二部分：戰(zhàn)略選擇及評價公司戰(zhàn)略業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略國際化戰(zhàn)略購并與重59一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產(chǎn)品我們正在追求全球化戰(zhàn)略公司的戰(zhàn)略是進(jìn)行一系列的地區(qū)并購我們的戰(zhàn)略是提供頂級的客戶服務(wù)我們的戰(zhàn)略意圖是永遠(yuǎn)保持行業(yè)領(lǐng)袖地位我們的戰(zhàn)略是從軍用轉(zhuǎn)向工業(yè)應(yīng)用一些公司對自己戰(zhàn)略的描述我們的戰(zhàn)略是低成本提供產(chǎn)品60戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產(chǎn)能決策、決定研發(fā)預(yù)算等只是戰(zhàn)略的組成要素；注重戰(zhàn)略分析的工具而忽視了戰(zhàn)略戰(zhàn)略工具會使戰(zhàn)略規(guī)劃者形成狹窄、碎片化的戰(zhàn)略概念，如五力模型分析的戰(zhàn)略家，傾向于將戰(zhàn)略視為行業(yè)選擇和市場細(xì)分等活動；使用競合理論或其他博弈論體系進(jìn)行戰(zhàn)略分析的高管，則將戰(zhàn)略看成成立敵友關(guān)系的一系列決策。戰(zhàn)略誤讀這些定價策略、產(chǎn)能決策、決定研發(fā)預(yù)算等只是戰(zhàn)略的組成61支持性的組織安排結(jié)構(gòu)、獎懲、流程人、戰(zhàn)略舉措只能部門的配置和策略戰(zhàn)略分析行業(yè)分析客戶和市場趨勢環(huán)境預(yù)測競爭者分析內(nèi)部長處短處、弱點(diǎn)、資源的分析戰(zhàn)略一個關(guān)于如何達(dá)到目標(biāo)的、協(xié)調(diào)一致的、外在導(dǎo)向的概念使命基本目的價值目標(biāo)具體的目標(biāo)支持性的組織安排戰(zhàn)略分析戰(zhàn)略使命目標(biāo)62戰(zhàn)略的鉆石五要素

領(lǐng)域：在哪里開展業(yè)務(wù)？方式：通過什么方式達(dá)到目標(biāo)領(lǐng)域？差異化：怎樣在目標(biāo)領(lǐng)域內(nèi)贏得競爭？發(fā)展順序：戰(zhàn)略舉措的速度和順序應(yīng)該如何？經(jīng)濟(jì)邏輯：靠什么取得回報？戰(zhàn)略的鉆石五要素

領(lǐng)域：在哪里開展業(yè)務(wù)？63領(lǐng)域確定企業(yè)要有清晰的領(lǐng)域界定，將業(yè)務(wù)所涉及的產(chǎn)品類型、細(xì)分市場、地理區(qū)域、核心技術(shù)及價值鏈的增值環(huán)節(jié)等內(nèi)容都盡可能描述出來。一個生物科技公司的領(lǐng)域：公司將T細(xì)胞受體技術(shù)來發(fā)展用于診斷和治療某一特定類型癌癥的產(chǎn)品；控制所有研發(fā)和產(chǎn)業(yè)化環(huán)節(jié)，但將制造和主要的臨床測試過程外包；將美國和主要?dú)W洲市場作為目標(biāo)地域市場。領(lǐng)域確定企業(yè)要有清晰的領(lǐng)域界定，將業(yè)務(wù)所涉64方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產(chǎn)品種類、細(xì)分市場、地理區(qū)域或是價值鏈的增值環(huán)節(jié)取得一席之地。如決定拓寬產(chǎn)品線：依靠內(nèi)部研發(fā)，還是合資或并購？如果計(jì)劃在國際市場拓展：采取新設(shè)投資、當(dāng)?shù)厥召彙⑻峁┨卦S權(quán)、還是合資？方式確定精心選擇的方式才能幫助公司在一個具體的產(chǎn)品種類、細(xì)分65差異化：取得競爭優(yōu)勢明確公司如何在目標(biāo)領(lǐng)域中贏得競爭。在高度競爭的環(huán)境中，成功源于差異化。不要求企業(yè)在每個差異化環(huán)節(jié)上做到極致，需要這些要素進(jìn)行組合。差異化要素：形象、定制化、價格、產(chǎn)品風(fēng)格、售后服務(wù)等高層需要刻意追求，才能形成差異化；高層需要精心選擇，對多種差異化要素進(jìn)行組合。差異化：取得競爭優(yōu)勢66第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維持原有產(chǎn)品維持原有市場維持生產(chǎn)規(guī)?！猩a(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略多元化戰(zhàn)略收獲戰(zhàn)略調(diào)整戰(zhàn)略清算戰(zhàn)略第五章公司層戰(zhàn)略選擇穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略維67

學(xué)完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行定義，討論其對多元化公司的重要性；描述單一業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的優(yōu)勢和劣勢；說明公司從單一戰(zhàn)略發(fā)展到主導(dǎo)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略以及最后到多元化戰(zhàn)略的主要原因；描述相關(guān)型多元化公司如何運(yùn)用活動共享以及核心競爭力傳遞來達(dá)到創(chuàng)造價值的目的；討論不相關(guān)多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值的辦法；討論推進(jìn)多元化的刺激因素及資源因素；描述經(jīng)理人過度多元化經(jīng)營公司的動機(jī)學(xué)完本章后掌握的知識對公司層戰(zhàn)略進(jìn)行定義，討論其對多元化公68第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展一、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略特征：公司（企業(yè)）滿足于過去的效益，繼續(xù)尋求與過去相同或相似的戰(zhàn)略目標(biāo)。期望取得的成就每年按大體相同的百分?jǐn)?shù)來增長。公司繼續(xù)以基本相同的產(chǎn)品或服務(wù)來滿足它的顧客。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略描述：穩(wěn)定地、非快速地發(fā)展69發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極高層次多元化主導(dǎo)事業(yè)型相關(guān)約束型相關(guān)型不相關(guān)型不到70％的收入業(yè)務(wù)來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間聯(lián)系有限70％－95％收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)超過70％收入來自主導(dǎo)業(yè)務(wù)，所有業(yè)務(wù)共享產(chǎn)品、技術(shù)、分銷渠道超過95％收入來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)不到70％的收入業(yè)務(wù)來自于某一項(xiàng)業(yè)務(wù)，事業(yè)部之間通常無聯(lián)系有限發(fā)展戰(zhàn)略－－多元化層次低層次多元化單一事業(yè)型中高層次多元化極70第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)企業(yè)外部環(huán)境相對穩(wěn)定，既無大的威脅，也沒有過多的機(jī)會企業(yè)經(jīng)營狀況良好，產(chǎn)品在較長時期里仍然具有明顯優(yōu)勢市場地位穩(wěn)固的大型企業(yè)，由于大規(guī)模經(jīng)營而投入了大量資金，為了避免風(fēng)險，傾向于不求短期擴(kuò)張，注重調(diào)整內(nèi)部資源組合，以提高效率與效益企業(yè)難以跟上產(chǎn)品及市場變化企業(yè)最高層經(jīng)理人員經(jīng)營思想以穩(wěn)健為主第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略二、維持戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)71第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產(chǎn)品的穩(wěn)定技術(shù)的穩(wěn)定保持組織結(jié)構(gòu)的相對穩(wěn)定，明確各部門、各崗位職權(quán)，理順協(xié)作與溝通關(guān)系，改善組織管理。重視、培養(yǎng)、留住、愛惜人才，激勵他們的創(chuàng)造潛力，增強(qiáng)其歸屬感

維護(hù)與挖掘現(xiàn)有產(chǎn)品優(yōu)勢，改進(jìn)質(zhì)量與功能，降低成本，樹立品牌聲譽(yù)，延長、擴(kuò)展產(chǎn)品線

改進(jìn)、完善現(xiàn)有技術(shù)優(yōu)勢，提高生產(chǎn)效率，充分發(fā)揮先進(jìn)技術(shù)促動生產(chǎn)力發(fā)展的主導(dǎo)作用。

第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略三、采取措施組織的穩(wěn)定人員的穩(wěn)定產(chǎn)品的72第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能是公司最合邏輯、最適宜、最有效的戰(zhàn)略優(yōu)點(diǎn)：能夠保持戰(zhàn)略的連續(xù)性，不會由于戰(zhàn)略的突變改變而引起公司在資源分配、組織機(jī)構(gòu)、管理技能等方面的變動，保持公司的平穩(wěn)發(fā)展。缺點(diǎn)：由于公司只求穩(wěn)定的發(fā)展，可能會喪失外部環(huán)境提供的一些可以快速發(fā)展的機(jī)會。采用穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略可能會導(dǎo)致管理者墨守陳規(guī)、不求變革的惰性行為。第一節(jié)穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略四、穩(wěn)定發(fā)展戰(zhàn)略評價73第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略

發(fā)展＝擴(kuò)張－－增加競爭力－－超額利潤

擴(kuò)張——投資——過得更多的回報

擴(kuò)張——生產(chǎn)擴(kuò)大、產(chǎn)值增加、競爭激烈——組織規(guī)模膨脹、管理更趨復(fù)雜——挑戰(zhàn)第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展＝擴(kuò)張－－增加競爭力－－超額利潤74第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)企業(yè)擴(kuò)張的機(jī)遇已充分顯示出來，擴(kuò)張條件、收益、風(fēng)險全面估計(jì)和準(zhǔn)備。企業(yè)擁有較充足的為擴(kuò)張所需資金及其他資源。企業(yè)已具有擴(kuò)大經(jīng)營規(guī)模、實(shí)行擴(kuò)張型管理的勇氣和能力企業(yè)最高層經(jīng)理具有敏銳洞察力和創(chuàng)新精神第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略擴(kuò)張戰(zhàn)略適應(yīng)的企業(yè)75第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征

公司不一定比整個經(jīng)濟(jì)發(fā)展得更快，但確實(shí)比產(chǎn)品銷售的市場發(fā)展得要快。公司試圖延緩甚至消除其行業(yè)中價格競爭的危險。公司定期地開發(fā)新產(chǎn)品、新市場、新工藝及老產(chǎn)品的新用途。公司總是獲得高于行業(yè)平均水平的利潤率。公司不是主動適應(yīng)外界變化，而是試圖通過創(chuàng)新和創(chuàng)造使外界適應(yīng)自己。第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略采取發(fā)展戰(zhàn)略公司的特征76第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難如何激勵高層管理者的發(fā)展動機(jī)極為重要發(fā)展、擴(kuò)張意味著風(fēng)險、“做正確的事”發(fā)展戰(zhàn)略的準(zhǔn)備①公司財力資源是否充足？②如果公司由于某種原因短暫地停止執(zhí)行其戰(zhàn)略，其競爭地位是否還能維持？③政府的法規(guī)是否允許公司遵循這一戰(zhàn)略？第二節(jié)發(fā)展戰(zhàn)略發(fā)展戰(zhàn)略面臨的困難77多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性相關(guān)約束型多元化縱向一體化（范圍經(jīng)濟(jì)、規(guī)模經(jīng)濟(jì)）相關(guān)型多元化（規(guī)模經(jīng)濟(jì)、范圍經(jīng)濟(jì)）既有經(jīng)營層面又有公司層面：單一產(chǎn)業(yè)或主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)(規(guī)模經(jīng)濟(jì))不相關(guān)多元化（財務(wù)經(jīng)濟(jì)）公司層面的相關(guān)性：通過公司總部傳播知識和水平共享：各事業(yè)經(jīng)營層面的相關(guān)性高低高低多元化戰(zhàn)略創(chuàng)造價值：經(jīng)營層面相關(guān)性和公司層面相關(guān)性相關(guān)約束型78一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略

集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略也稱為低層次的多元化，包括單一事業(yè)型和主導(dǎo)事業(yè)型，如箭牌，其95％的收入來自口香糖市場

定義：指以快于過去的增長速度來增加銷售額、利潤額或市場占有率。

執(zhí)行這一戰(zhàn)略的關(guān)鍵是分析為什么企業(yè)過去的銷售額、利潤額或市場占有率沒有發(fā)揮處應(yīng)有的潛力。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略集中生產(chǎn)單79一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略可能是存在以下缺口產(chǎn)品線缺口：在相關(guān)市場內(nèi)缺少一條完整的生產(chǎn)線。利用缺口：市場未充分地被利用。競爭缺口：競爭對手的銷售量。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略可能是存在以下缺口80采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析產(chǎn)品系列缺口銷售缺口利用缺口競爭缺口公司的銷售額市場結(jié)構(gòu)可供選擇的公司發(fā)展戰(zhàn)略保護(hù)目前地位促進(jìn)更好地利用擴(kuò)展銷售補(bǔ)充產(chǎn)品系列采用集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略的原因分析產(chǎn)品系列缺口銷售缺口81一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略為了填補(bǔ)缺口，企業(yè)可采取的措施和手段充實(shí)現(xiàn)有生產(chǎn)線在現(xiàn)有產(chǎn)品線內(nèi)開發(fā)新產(chǎn)品。在一個地域內(nèi)擴(kuò)充分配及銷售網(wǎng)點(diǎn)。在現(xiàn)有的銷售網(wǎng)點(diǎn)內(nèi)，擴(kuò)充貨架，改善地點(diǎn)和產(chǎn)品的陳列方式。通過廣告、促銷和特殊的定價方法來爭取更大的市場份額。一、集中生產(chǎn)單一產(chǎn)品或服務(wù)戰(zhàn)略為了填補(bǔ)缺口，企業(yè)可采取的措施82二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略

相關(guān)型多元化：30％以上的收入不是來自其主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)，且事業(yè)相互之間有著某種聯(lián)系時，該公司的戰(zhàn)略就是相關(guān)型的。當(dāng)這種聯(lián)系直接且頻繁時，屬于相關(guān)約束型公司。相關(guān)約束型的特征：初期期強(qiáng)調(diào)共享技術(shù)、市場、產(chǎn)品線、分銷渠道。當(dāng)前強(qiáng)調(diào)共享知識及核心競爭力多元化發(fā)展趨勢20世紀(jì)80年代，多元化成為主流20世紀(jì)90年代，多元化觀念改變，強(qiáng)化（回歸）主業(yè)二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略相關(guān)型多元化：30％以83二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略定義：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)務(wù)在價值鏈上擁有戰(zhàn)略匹配關(guān)系的新業(yè)務(wù)。通過分享技術(shù)、市場、生產(chǎn)、管理等，實(shí)現(xiàn)范圍經(jīng)濟(jì)。技術(shù)匹配性運(yùn)營匹配性市場匹配性管理匹配性存在將特殊技術(shù)秘訣從一種業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)移到另一種業(yè)務(wù)的潛力不同業(yè)務(wù)間獲得原材料、研究與開發(fā)活動、改善生產(chǎn)過程等有轉(zhuǎn)移技術(shù)和生產(chǎn)能力機(jī)會高度相關(guān)的顧客、供應(yīng)商、中間商、零售商時，存在市場匹配不同業(yè)務(wù)公司級行政管理或運(yùn)營問題類似，管理方法可轉(zhuǎn)移范圍經(jīng)濟(jì)二、相關(guān)多元化戰(zhàn)略定義：公司進(jìn)入與現(xiàn)有的業(yè)84案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團(tuán)相關(guān)型戰(zhàn)略西屋電氣公司是一家歷史超過百年的老公司，實(shí)行相關(guān)型多元化戰(zhàn)略多年。該公司1995年以54億美元購買哥倫比亞廣播公司后，多元化進(jìn)程減緩，公司ＣＥＯ為公司未來發(fā)展方向確定為傳播業(yè)，公司改名為哥倫比亞廣播公司集團(tuán)，該公司1997年出售西屋電力公司，1998年出售了極大事業(yè)部，即能力系統(tǒng)、自動控制、政府運(yùn)營。同時，收購美國廣播系統(tǒng)公司屬下的無線電傳播事業(yè)部，為擴(kuò)大傳播事業(yè)部產(chǎn)品線，公司看中合意的對象后立即收購，現(xiàn)成為網(wǎng)絡(luò)、無線電廣播、電視臺、有線電視網(wǎng)及其他傳播項(xiàng)目。為了用好聯(lián)邦通訊委員會的規(guī)定，Viacom支付370億美元購買哥倫比亞公司，兩家成為一家實(shí)力較強(qiáng)新的初級傳媒公司，走向了多元化案例－－美國哥倫比亞廣播公司集團(tuán)相關(guān)型戰(zhàn)略西屋85相關(guān)多元化與范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力從一項(xiàng)業(yè)務(wù)傳遞到另一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)而實(shí)現(xiàn)。相關(guān)多元化公司層面范圍經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略選擇經(jīng)營層面相關(guān)公司層面相關(guān)共享活動共享技能及核心競爭力范圍經(jīng)濟(jì)相關(guān)多元化與范圍經(jīng)濟(jì)范圍經(jīng)濟(jì)能節(jié)約成本，通過將能力和競爭能力86相關(guān)多元化與市場影響力當(dāng)一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其產(chǎn)品或其產(chǎn)品的生產(chǎn)成本低于競爭對手的時，或者兩種情況同時出現(xiàn)時，這家公司就具有市場影響力。通過多元化獲得市場影響力的方法之一是多點(diǎn)競爭當(dāng)兩家或兩家以上的企業(yè)認(rèn)為相互之間的過度競爭對誰都不利時，就會相互默契地停止過度競爭。停止過度競爭的戰(zhàn)略相互合作縱向一體化相關(guān)多元化與市場影響力當(dāng)一家公司能夠以高出競爭對手價格出售其87三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略，包括向前一體化戰(zhàn)略和向后一體化戰(zhàn)略。當(dāng)前企業(yè)所處產(chǎn)業(yè)后向一體化(供應(yīng)商)原材料及中間產(chǎn)品獲取前向一體化(購買商)產(chǎn)品深加工及銷售結(jié)合價值鏈分析，企業(yè)在各個價值增值環(huán)節(jié)的具體情況，決定是否采取一體化戰(zhàn)略三、縱向一體化戰(zhàn)略定義：公司在兩個可能的方向上擴(kuò)展現(xiàn)有經(jīng)營業(yè)88三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處對所用原材料的成本、可獲得性、質(zhì)量等具有更大的控制權(quán)。通過向后一體化，企業(yè)可將成本轉(zhuǎn)化為利潤。通過向前一體化控制銷售和分配渠道，以消除庫存積壓和產(chǎn)能限制。采用縱向一體化戰(zhàn)略，實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)和范圍經(jīng)濟(jì)。擴(kuò)大企業(yè)在某一特定市場或行業(yè)中的規(guī)模和勢力，從而達(dá)到某種程度的壟斷控制。三、縱向一體化戰(zhàn)略有益之處89三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處企業(yè)規(guī)模的迅速變大，加大行業(yè)退出成本，同時要使企業(yè)效益明顯提高，新投資對資源需求大(進(jìn)入成本和障礙)。管理瓶頸的制約。相互關(guān)聯(lián)和相互牽制不利于新技術(shù)和新產(chǎn)品的開發(fā)?？赡墚a(chǎn)生生產(chǎn)過程中各個階段的生產(chǎn)能力不平衡問題，導(dǎo)致規(guī)模不經(jīng)濟(jì)問題。三、縱向一體化戰(zhàn)略不利之處90三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費(fèi)用資產(chǎn)專用性交易數(shù)量交易頻率購買獲取產(chǎn)品自主生產(chǎn)新增部門費(fèi)用不能實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)而產(chǎn)生的成本三、縱向一體化戰(zhàn)略縱向一體化戰(zhàn)略的理論依據(jù)交易成本管理費(fèi)用資91資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用C(K)C(K)+BM(K)資產(chǎn)專用性與企業(yè)戰(zhàn)略選擇的關(guān)系一體化戰(zhàn)略市場購買費(fèi)用C(K)92縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費(fèi)用與管理費(fèi)用比較交易費(fèi)用：Ｍ（Ｋ）管理費(fèi)用（Ｋ）＝新增部門管理費(fèi)用（Ｂ）＋沒有實(shí)現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟(jì)的成本增加（Ｃ）Ｍ（Ｋ）＞Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇縱向一體化戰(zhàn)略Ｍ（Ｋ）＜Ｂ＋Ｃ（Ｋ）：選擇交易獲取縱向一體化戰(zhàn)略選擇交易費(fèi)用與管理費(fèi)用比較93交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同協(xié)議市場購買參股一體化買方資產(chǎn)專用性Ｋ賣方資產(chǎn)專用性Ｋ高高低低一體化市場購買參股長期合同協(xié)議買方資產(chǎn)專用性Ｋ賣方資產(chǎn)專用性Ｋ高高低低買方企業(yè)戰(zhàn)略賣方企業(yè)戰(zhàn)略交易雙方的戰(zhàn)略選擇長期合同市場購買參股一體化買方資產(chǎn)專用性Ｋ94四、不相關(guān)多元化基本概念定義：公司增加與現(xiàn)有的產(chǎn)品或服務(wù)、技術(shù)或市場都沒有直接或間接聯(lián)系的新產(chǎn)品或服務(wù)；劉翼生的定義：指一個企業(yè)同時在兩個以上的行業(yè)從事經(jīng)營活動，同時生產(chǎn)或提供兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同的產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略。不相關(guān)多元化戰(zhàn)略可以通過財務(wù)經(jīng)濟(jì)性創(chuàng)造價值；財務(wù)經(jīng)濟(jì)性：指借助于公司內(nèi)部或外部的投資，通過財務(wù)資源的優(yōu)化配置實(shí)現(xiàn)成本節(jié)約。四、不相關(guān)多元化基本概念95多角化經(jīng)營的發(fā)展歷程19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)20年代：企業(yè)多數(shù)為單一產(chǎn)品企業(yè)，少數(shù)企業(yè)實(shí)行多角化戰(zhàn)略，主要為垂直結(jié)合。1920—1940年：企業(yè)多角化經(jīng)營剛剛起步，1929年企業(yè)產(chǎn)品種類5種以上占44%，二戰(zhàn)時期放慢速度；1950—1970年：二戰(zhàn)后美國企業(yè)多角化發(fā)展形成浪潮，原因①企業(yè)技術(shù)開發(fā)能力提高，②通信技術(shù)進(jìn)步及事業(yè)部制推廣，③美國資本雄厚，世界市場機(jī)會多，④美國反壟斷法，橫向兼并被禁止。20世紀(jì)80年代以來：美國多角化戰(zhàn)略退潮，出現(xiàn)“歸核化”，多角化經(jīng)營的發(fā)展歷程19世紀(jì)中葉至20世紀(jì)20年代：企業(yè)多數(shù)96公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而不是企業(yè)增長，評價公司管理團(tuán)隊(duì)能力主要視其股票價值，一般多角化業(yè)務(wù)回報率普遍較低。環(huán)境變化加劇及交易費(fèi)用增加：經(jīng)營環(huán)境波動加劇降低多角化公司的資源配置效率，公司管理層難以應(yīng)付環(huán)境的頻繁變動，西歐和北美公司歸核明顯，東亞還沒有出現(xiàn)明顯的歸核；以資源和能力為基礎(chǔ)的管理思想興起：觀念的變化鼓勵企業(yè)專注于自己的核心資源和核心能力，避免過度擴(kuò)張的風(fēng)險。公司重視專業(yè)化的原因管理層更加重視股東的價值：重視企業(yè)盈利而97選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件，擁有剩余的資源不一定開展多元化經(jīng)營。企業(yè)開始多角化經(jīng)營的規(guī)模起點(diǎn)，與其所在國的市場經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)程度基本上是正相關(guān)的。行業(yè)技術(shù)特性：企業(yè)專業(yè)化或是多元化與行業(yè)性質(zhì)密切相關(guān)，如汽車行業(yè)適合專業(yè)化，電器行業(yè)適合多元化。行業(yè)的生命周期：行業(yè)幼稚期、成長期應(yīng)采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)成熟期則采用多角化戰(zhàn)略，也可采用專業(yè)化戰(zhàn)略，行業(yè)衰退期，采用多角化戰(zhàn)略(自然因素、比較優(yōu)勢、社會因素均會導(dǎo)致行業(yè)衰退)選擇多元化戰(zhàn)略的原則企業(yè)有剩余的資源：是必要條件但非充分條件98四、不相關(guān)多元化——方式（一）有效的內(nèi)部資本市場配置股東公司總部事業(yè)部投資增值，但公司經(jīng)營信息掌握不全面決定資本流向事業(yè)部，掌握公司詳細(xì)財務(wù)信息以經(jīng)營業(yè)績作為公司總部戰(zhàn)略投資調(diào)整基礎(chǔ)內(nèi)部資本市場信息詳盡充分顯示內(nèi)部投資優(yōu)勢四、不相關(guān)多元化——方式（一）有效的內(nèi)部資本市場配置股東公司99四、不相關(guān)多元化——方式

基于內(nèi)部資本市場配置，比較分析發(fā)達(dá)國家與經(jīng)濟(jì)新興國家中的大型不相關(guān)多元化集團(tuán)合理性發(fā)達(dá)國家（英美）：放棄多元化，收縮戰(zhàn)線，合并資產(chǎn)，剝離發(fā)展慢的事業(yè)，強(qiáng)調(diào)核心技術(shù)體系，努力實(shí)施相關(guān)型多元化戰(zhàn)略。經(jīng)濟(jì)新興國家：有些國家模仿英美，放棄不相關(guān)多元化戰(zhàn)略，但實(shí)施不相關(guān)多元化具有合理性經(jīng)濟(jì)新興國家建立整套的資本、經(jīng)理人、勞動力及技術(shù)市場并使其規(guī)范運(yùn)作，需要10年時間，法制不健全導(dǎo)致大型多元化集團(tuán)的總部在資源配置上起到內(nèi)部資本市場作用，提高交易效率（降低交易成本）四、不相關(guān)多元化——方式基于內(nèi)部資本100四、不相關(guān)多元化——方式（二）重組在外界市場上買進(jìn)賣出資產(chǎn)，其辦法是將被收購公司表現(xiàn)不佳的部門出售，對剩下的部門實(shí)施嚴(yán)格的財務(wù)監(jiān)管。收購?fù)饨绻静⒅亟M其資產(chǎn)以達(dá)到財務(wù)經(jīng)濟(jì)性目的，這個過程有得有失；成功——低技術(shù)成熟行業(yè)成功率較高失敗——高技術(shù)行業(yè)失敗率較高服務(wù)行業(yè)——并購及剝離面臨很多問題，因?yàn)樵撔袠I(yè)存在顧客導(dǎo)向和銷售導(dǎo)向，銷售人員的流動性高于制造行業(yè)，購入這類公司實(shí)施不相關(guān)多元化，失敗率較高四、不相關(guān)多元化——方式（二）重組101四、不相關(guān)多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法反壟斷：20世紀(jì)60年代，對縱向一體化合并限制嚴(yán)格，導(dǎo)致不相關(guān)多元化；稅法：由股利產(chǎn)生的個人所得稅較高，股東投資收購具有優(yōu)良成長的行業(yè)，投資獲益征稅較低；收購兼并可讓公司折舊性資產(chǎn)增加，減少稅前利潤；增加利潤：如銀行買下證券公司、投資銀行及其他金融機(jī)構(gòu)等，利潤來源多元化；2.經(jīng)營狀況不佳經(jīng)營狀況不佳的公司希望通過多元化，擺脫困境，但事與愿違多元化與經(jīng)營狀況的曲線關(guān)系經(jīng)營狀況主導(dǎo)事業(yè)型相關(guān)約束型多元化的層次不相關(guān)型3.未來現(xiàn)金流的不確定性產(chǎn)品受到威脅，多元化是一種自衛(wèi)手段；4.降低公司風(fēng)險通過多元化產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)（讓多個事業(yè)部以合作方式運(yùn)轉(zhuǎn)，創(chuàng)造比單獨(dú)運(yùn)轉(zhuǎn)更多的價值），相關(guān)性高的事業(yè)部容易導(dǎo)致連帶影響；5.管理者降低管理風(fēng)險和提高薪資福利的動機(jī)四、不相關(guān)多元化——原因刺激因素1.反壟斷規(guī)定和稅法2.102四、不相關(guān)多元化——基礎(chǔ)和條件公司有了多元化的動力后，還必須擁有一些必要的資源。有形資源和無形資源對于不同公司的稀缺程度不同：現(xiàn)金資源：多元化的基礎(chǔ)有形資源：缺乏柔性，多余的資源難以實(shí)現(xiàn)轉(zhuǎn)移無形資源：靈活性強(qiáng)，容易促進(jìn)多元化四、不相關(guān)多元化——基礎(chǔ)和條件公司有了多元化的動力后，還必須103公司經(jīng)營狀況與多元化的關(guān)系的總結(jié)性模型資源管理者動機(jī)刺激資本市場的影響以及經(jīng)理人才市場多元化戰(zhàn)略內(nèi)部控制戰(zhàn)略的執(zhí)行