策略性績效考核-平衡記分卡的理論與運用課件

講師：黃超吾老師優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿足您

策略性績效考核

–平衡記分卡的理論與運用講師：黃超吾老師優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿足您策略性績效何謂“平衡記分卡”？財務(wù)指標非財務(wù)指標長期指標短期指標人本企管黃超吾何謂“平衡記分卡”？財務(wù)指標非財務(wù)指標長期指標短期指標人本企衡量指標一、領(lǐng)先指標(leadingindicator):

乃指績效之“驅(qū)動因素”以顯示落后

指標可否達成之早期訊號二、落后指標(laggingindicatio):

即成果衡量指標，緊密結(jié)合策略與遠景人本企管黃超吾衡量指標一、領(lǐng)先指標(leadingindicator):績效考核失敗的經(jīng)驗傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，反映過去經(jīng)營的財務(wù)量度為主，未能與企業(yè)長期戰(zhàn)略相連接是故，難以引導(dǎo)企業(yè)進入一個競爭激烈、科技掛帥和能力導(dǎo)向的未來人本企管黃超吾績效考核失敗的經(jīng)驗傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，先進導(dǎo)航儀器請聽與飛行員的一段對話－－

領(lǐng)導(dǎo)一個組織穿越錯綜復(fù)雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對不亞于駕駛一架噴射客機，那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡”

就是一套先進的企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航儀器人本企管黃超吾先進導(dǎo)航儀器請聽與飛行員的一段對話－－人本企管黃超吾衡量指標企業(yè)高級主管若對其企業(yè)之遠景與戰(zhàn)略無法形成共識，則即使引進一堆績效衡量指標，亦是不知這些指標究竟要將企業(yè)帶到何處去？人本企管黃超吾衡量指標企業(yè)高級主管若對其企業(yè)之遠景與戰(zhàn)略無法形成共識，則即平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(NolanNortonInstitute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(DavidNorton)與羅伯柯普朗(RobertKaplan)共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式1992年2月在【哈佛商業(yè)評論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標2000年以后；經(jīng)美國500強大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案人本企管黃超吾平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(Nola平衡記分卡之演進ManagementByObjective；MBO目標管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后人本企管黃超吾平衡記分卡之演進ManagementByObjectiv績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會作答；張三于是三題均留白，李四是強題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結(jié)果是張三得0分，李四得15分，王五得45分現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們?nèi)藢Σ粫鞔鸬念}目會如何決定？人本企管黃超吾績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每

人力資源部門未來的角色人本企管黃超吾人力資源部門21世紀人資部門應(yīng)該做什么？

變革的推動者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務(wù)者資料保管者服務(wù)對象企業(yè)經(jīng)營者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責(zé)任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導(dǎo)向2.負責(zé)帶動整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構(gòu)知識管理與重塑企業(yè)文化4.主導(dǎo)企業(yè)變革的推動

1.提供經(jīng)營者最完善的信息2.負責(zé)部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構(gòu)完整的人資制度

4.主動說明政策，協(xié)助各部門

訓(xùn)練與教導(dǎo)員工

1.作好本身工作、滿足各部門

人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務(wù)，不介入

各部門活動

3.僅提供人事行政支援服務(wù)資料來源：陳榮德(1998)人本企管黃超吾21世紀人資部門應(yīng)該做什么？

變茫

？

盲

？

忙

人本企管黃超吾茫？盲？忙人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面人本企管黃超吾企業(yè)組織成長階段人本企管黃超吾企業(yè)組織成長階段人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題1.營收成長組合1.1.新產(chǎn)品：擴大產(chǎn)品與服務(wù)的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附加價值1.4.新定價：重定產(chǎn)品和服務(wù)的價格1.5.新應(yīng)用：開發(fā)舊產(chǎn)品的新用途人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題1.營收成長組合人本企管黃超財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題2.成本下降與生產(chǎn)力提高2.1.降低單位成本：

降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本2.2.節(jié)省營業(yè)費用：

減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合：

將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)到低成本的通路

人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題2.成本下降與生產(chǎn)力提高人本企管財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題3.資產(chǎn)利用與投資策略3.1.降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期：

降低支付既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運資金水準現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=庫存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)-應(yīng)付帳款天數(shù)人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題3.資產(chǎn)利用與投資策略人本企管

現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天應(yīng)收帳款天數(shù)45天應(yīng)付帳款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期105天采購、生管業(yè)務(wù)采購、庫儲、財務(wù)業(yè)務(wù)、財務(wù)人本企管黃超吾現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧顧客構(gòu)面顧客人本企管黃超吾顧客構(gòu)面顧客人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

一、制定方向市場區(qū)隔

為企業(yè)用來區(qū)別

自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，進而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

一、制定方向市場區(qū)隔人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率

2.舊顧客續(xù)約率

3.新顧客成長率

4.顧客滿意度

5.顧客獲利率人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率人本顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.共通屬性：

3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性

3.2顧客關(guān)系

3.3形象與商譽

人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.共通屬性：人本企管顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.1.1功能3.1.2時間3.1.3品質(zhì)3.1.4價格人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性人本企管顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.1功能第一級顧客：

愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務(wù)第二級顧客：

要求標準、可靠、價格便宜的產(chǎn)品與準時交貨人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.1功能人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.2

時間3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時間－－愈短愈好人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.2時間人本企管黃顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.3品質(zhì)3.1.3.1.每百萬個產(chǎn)品或服務(wù)的不良率

[PPM]3.1.3.2.服務(wù)保證何謂服務(wù)保證？1留住一個可能永遠喪失的顧客2公司可獲得警惕，及時糾正改進3本身即是一個強大的激勵和誘因人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.3品質(zhì)人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應(yīng)商，還是采購與使用成本最低供應(yīng)商？A4：1.供應(yīng)商目標

調(diào)整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.4價格人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低使用成本

之間的不同，最低成本來自2.1

批量/倉儲/

收貨

/運送

/預(yù)付資金效益2.2品質(zhì)

/驗貨

/退回/再驗2.3交期

/安全存量

/排程變更

/EDI3.顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅(qū)動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.2顧客關(guān)系

回應(yīng)時間、交期、購物經(jīng)驗

建立與維護勤待客形象

長期允諾

/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格例

卓越的顧客關(guān)系來自：

1.知識豐富的員工

2.接觸便利

3.快速回應(yīng)的能力人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.2顧客關(guān)系人本企管黃顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽例

知識豐富、態(tài)度積極、能夠提供

全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級顧客：

需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期合作伙伴所以

我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構(gòu)長期的伙伴關(guān)系人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽人本企管內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程人本企管黃超吾內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程人本企管黃超吾認識顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)

生產(chǎn)產(chǎn)品

和服務(wù)遞交產(chǎn)品

和服務(wù)創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程

辨別

市場滿足顧客需求服務(wù)顧客人本企管黃超吾認識企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)遞交產(chǎn)創(chuàng)新流程營運流程收支平衡時間的量度612161824303236420$1000100101.1累計成本和營收營收利潤投資收支平衡時間

(BET)市場調(diào)查準備上市的時間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)后至收支平衡制造－銷售時間(月)資料來源：摘自<哈佛商業(yè)評論>1991年1~2月號:“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者為CharlesH.House與

RaymondL.Price’人本企管黃超吾收支平衡時間的量度6企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階--營運流程人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階--營運流程人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.1.3.衡量指標MCE=1

一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.1.3.衡量指標人企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.2.2.衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.2.2.衡量流程的企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.品質(zhì)績效驅(qū)動因素

一次成功率，，人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程品質(zhì)不是檢查出來的，，企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段—售后服務(wù)流程售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間1.1.2一次成功率要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.2.3流程效率使用資源的成本人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段—售后服務(wù)流程售后服務(wù)內(nèi)涵人本企管企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段--售后服務(wù)流程1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)遞交候到顧客付清尾款的時間人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段--售后服務(wù)流程1.2瑕疵和退貨處學(xué)習(xí)與成長人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公—我沒有錯)，訓(xùn)練成洞燭機先、值得信賴和倚重的知識工作者(行銷—我做對了)1.成果量度

1.1.員工滿意度(最重要)1.2.員工留任率

1.3.員工生產(chǎn)力

1.4.薪資貢獻比人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公—我學(xué)習(xí)與成長的衡量標準－技術(shù)再造技術(shù)升級戰(zhàn)略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造高低高員工比率技術(shù)再造的程度（技術(shù)落差）技術(shù)再造情況

戰(zhàn)略主題需要改造或提升員工的技術(shù)，才能達到組織的遠景戰(zhàn)略性技術(shù)再造

部分的員工需要高水準的戰(zhàn)略性技術(shù)大規(guī)模技術(shù)再造

大部分員工需要大規(guī)模的技術(shù)革新既能提升

大部分或小部分員工需要提高核心技術(shù)

人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長的衡量標準－技術(shù)再造技術(shù)升級戰(zhàn)略性大規(guī)模高低高員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力盤點)

用以衡量員工技術(shù)再造的目標，即符合特定戰(zhàn)略置為資格的人數(shù)

/組織預(yù)期需求人數(shù)2.1.2.適任資格定義

擔任某一職位的員工應(yīng)該具備哪些重要職能，才能達到特定顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的目標人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人策略職位適任率－衡量概念1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求

(工作規(guī)范)4.人才盤點以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定既能發(fā)展策略以建立職位晉升管道6.量度戰(zhàn)略職位的適任率人本企管黃超吾策略職位適任率－衡量概念1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群25.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級

資深（大師級）第2級

熟手（干練級）第3級

半熟手（技師級）第4級

生手（學(xué)徒級）人本企管黃超吾5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級資深（大師學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具

筆試/實作/考績/PDP人格特質(zhì)

LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)/能力盤點圖人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具人本企管學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

資訊系統(tǒng)的能力1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力

先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例

人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

資訊系統(tǒng)的能力1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力人本學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

激勵/授權(quán)/配合度1.成果量度衡量方法

1.1.員工建言的平均次數(shù)

1.2.建言被采納的次數(shù)

1.3.重要流程的實際改進速率人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

激勵/授權(quán)/配合度1.成果量度衡量方法范例說明人本企管黃超吾范例說明人本企管黃超吾

策略指標因果關(guān)系圖策略目標策略成果量度(成果指標)績效驅(qū)動因素(領(lǐng)先指標)財務(wù)構(gòu)面財(1):滿足股東期望財(2):改善營運績效財(3):達到獲利成長顧客構(gòu)面客(1):擴大市場占有率客(2):提高產(chǎn)品利潤率客(3):增加客戶忠誠度內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)(1):開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)(2):提高交期準確率內(nèi)(3):提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長構(gòu)面學(xué)(1):提升生產(chǎn)力學(xué)(2):改善資訊的運用效率學(xué)(3):建構(gòu)管理制度與職能

發(fā)展系統(tǒng)每股盈余

EPS0.5元營收成長率

30%產(chǎn)品利潤率

35%售后延續(xù)率

100%

新客戶開發(fā)率

35%開發(fā)四項新產(chǎn)品交期準確度

100%產(chǎn)能提升

15%勞動分配率15%/薪資貢獻比7倍應(yīng)收帳款回收率

100%回收天數(shù)45天客戶滿意度

95%以上抱怨率

5%以下每周拜訪十家潛在客戶產(chǎn)生二家有望客戶BET8個月不良率

1.5%/廢品率

1%稼動率

95%MCE0.65制度及MIS系統(tǒng)建構(gòu)人才投資率

1%/離職率10%壞帳率

0%新產(chǎn)品獲得一項專利員工生產(chǎn)力

@170萬重工率

1%成本下降

10%資本周轉(zhuǎn)率

4回投資報酬率

25%人本企管黃超吾策略指標因果關(guān)系圖策略目標策略成果量度績效驅(qū)動因素財務(wù)零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標投資報酬率(ROI)成本降低資產(chǎn)利用營收成長商店平均銷售額商店數(shù)目非購物中心購物中心新店老店坪效商店平均面積顧客平均消費額顧客人數(shù)衣柜占有率(組收組合)襯衫

?裙與褲

?連身裙

?配件領(lǐng)導(dǎo)時尚優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品銷售技術(shù)新知舊雨促銷10億美元營收落差人本企管黃超吾零售商店基于因果關(guān)系而設(shè)定伸張指標投資報酬率(ROI)成本降銀行的平衡記分卡財務(wù)財(1)：改善利潤

投資報酬率財(2)：擴大營收組合

營收成長

營收組合財(3)：減少成本結(jié)構(gòu)

存款服務(wù)成本改變顧客客(1)：增加顧客我們的產(chǎn)品和人員

顧客區(qū)隔占有率

顧客關(guān)系的深度

的滿意度

客(2)：增加“銷售服務(wù)”的滿意度

顧客延續(xù)率

顧客滿意度調(diào)查

內(nèi)部內(nèi)(1)：了解我們的顧客

內(nèi)(2)：創(chuàng)造創(chuàng)新的產(chǎn)品

新產(chǎn)品的營收

產(chǎn)品開發(fā)周期內(nèi)(3)：交叉銷售產(chǎn)品

交差銷售比率

面對顧客的時間內(nèi)(4)：轉(zhuǎn)移顧客至成本效益較高的

通路組合改變

通路內(nèi)(5)：減少營運問題

服務(wù)出錯率內(nèi)(6)：回應(yīng)迅速的服務(wù)

滿足顧客要求的時間學(xué)習(xí)學(xué)(1)：培養(yǎng)策略技術(shù)

策略職位適任率學(xué)(2)：提供策略資訊

策略資訊可用率學(xué)(3)：校準個人目標

員工滿意度

個人目標配合率(%)

員工平均營收

策略目標

策略衡量標準

(落后指標)

(領(lǐng)先指標)人本企管黃超吾銀行的平衡記分卡財務(wù)顧客內(nèi)部學(xué)習(xí)策略目標推廣方案推廣人本企管黃超吾推廣方案推廣人本企管黃超吾共識溝

通頓悟為何需要改變？財務(wù)為了財務(wù)成功，我們對股東應(yīng)如何表現(xiàn)？建立企業(yè)愿景專案小組CSF關(guān)鍵成功因素顧客為了達到愿景，我們對顧客應(yīng)如何表現(xiàn)？內(nèi)部流程為了滿足顧客與股東，哪些流程必須表現(xiàn)卓越？學(xué)習(xí)與成長為了達到愿景，我們?nèi)绾尉S持改變和改進的能力？需求評估1.策略目標2.市場區(qū)隔3.成果量度(落后指標)4.驅(qū)動因素(領(lǐng)先指標)溝通活動人本企管黃超吾共識溝通頓悟為何需要改變？執(zhí)

行規(guī)劃設(shè)計績效衡量系統(tǒng)確認作業(yè)流程確認人力資源確認績效目標組織架構(gòu)工作分析職位評價職位說明修訂內(nèi)部管理規(guī)則人力需求PDP人格特質(zhì)JOBSCAN工作行為模組LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)咨詢系統(tǒng)ERP/KM建立與導(dǎo)入人才開發(fā)EPLEPPLBAMTP工作輪調(diào)技能意愿提升人力盤點人本企管黃超吾執(zhí)行規(guī)劃設(shè)計績效確認作業(yè)流程確認回饋檢討衡量績效衡量系統(tǒng)組織目標個人目標薪資獎酬人力資源作業(yè)流程定期檢討短/長期績效系統(tǒng)支援檢討如何繼續(xù)改變？人本企管黃超吾回饋檢討衡量績效組織目標個人Q&A人本企管黃超吾Q&A人本企管黃超吾

謝謝光臨人本企管黃超吾謝謝光臨人本企管黃超吾講師：黃超吾老師優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿足您

策略性績效考核

–平衡記分卡的理論與運用講師：黃超吾老師優(yōu)秀是不夠的，只有卓越才能滿足您策略性績效何謂“平衡記分卡”？財務(wù)指標非財務(wù)指標長期指標短期指標人本企管黃超吾何謂“平衡記分卡”？財務(wù)指標非財務(wù)指標長期指標短期指標人本企衡量指標一、領(lǐng)先指標(leadingindicator):

乃指績效之“驅(qū)動因素”以顯示落后

指標可否達成之早期訊號二、落后指標(laggingindicatio):

即成果衡量指標，緊密結(jié)合策略與遠景人本企管黃超吾衡量指標一、領(lǐng)先指標(leadingindicator):績效考核失敗的經(jīng)驗傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，反映過去經(jīng)營的財務(wù)量度為主，未能與企業(yè)長期戰(zhàn)略相連接是故，難以引導(dǎo)企業(yè)進入一個競爭激烈、科技掛帥和能力導(dǎo)向的未來人本企管黃超吾績效考核失敗的經(jīng)驗傳統(tǒng)的績效考核方案，是以監(jiān)督和控制為手段，先進導(dǎo)航儀器請聽與飛行員的一段對話－－

領(lǐng)導(dǎo)一個組織穿越錯綜復(fù)雜的競爭環(huán)境，其困難度絕對不亞于駕駛一架噴射客機，那么，管理階層需不需要一套完整精密的儀器來指揮公司呢？“平衡記分卡”

就是一套先進的企業(yè)經(jīng)營導(dǎo)航儀器人本企管黃超吾先進導(dǎo)航儀器請聽與飛行員的一段對話－－人本企管黃超吾衡量指標企業(yè)高級主管若對其企業(yè)之遠景與戰(zhàn)略無法形成共識，則即使引進一堆績效衡量指標，亦是不知這些指標究竟要將企業(yè)帶到何處去？人本企管黃超吾衡量指標企業(yè)高級主管若對其企業(yè)之遠景與戰(zhàn)略無法形成共識，則即平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(NolanNortonInstitute)贊助；經(jīng)大衛(wèi)諾頓(DavidNorton)與羅伯柯普朗(RobertKaplan)共同發(fā)展一個嶄新的績效衡量模式1992年2月在【哈佛商業(yè)評論】(HBR)發(fā)表，初試聲啼1993.10及1996.2發(fā)表實證后的經(jīng)驗，強調(diào)企業(yè)戰(zhàn)略或流程再造、組織變革要成功，即須新的衡量系統(tǒng)來傳達，建構(gòu)了戰(zhàn)略管理的衡量指標2000年以后；經(jīng)美國500強大量的學(xué)習(xí)與采用，逐漸發(fā)展成部門與個人的績效考核方案人本企管黃超吾平衡記分卡的由來－－1990年由“諾朗諾頓研究所”(Nola平衡記分卡之演進ManagementByObjective；MBO目標管理KeyPerformanceIndicator；KPI主要績效指標BalanceScoreCard；BSC平衡記分卡80年代90年代2000年以后人本企管黃超吾平衡記分卡之演進ManagementByObjectiv績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每題15分，張三、李四、王五三人均不會作答；張三于是三題均留白，李四是強題目各抄一遍，王五則將題目各抄三遍；其結(jié)果是張三得0分，李四得15分，王五得45分現(xiàn)在，期末考快到了，你猜他們?nèi)藢Σ粫鞔鸬念}目會如何決定？人本企管黃超吾績效衡量對員工行為的影響有一次期中考，考題中有三題問答題，每

人力資源部門未來的角色人本企管黃超吾人力資源部門21世紀人資部門應(yīng)該做什么？

變革的推動者類型變革類管理類支援類角色戰(zhàn)略發(fā)展者變革推動者幕僚咨商者規(guī)則制定者支援服務(wù)者資料保管者服務(wù)對象企業(yè)經(jīng)營者：以戰(zhàn)略伙伴角色協(xié)助之各部門高級管理者：以信息提供者角色協(xié)助之部門管理者與員工：以行政支援角色協(xié)助之工作責(zé)任1.以企業(yè)未來發(fā)展為導(dǎo)向2.負責(zé)帶動整體戰(zhàn)略規(guī)劃3.建構(gòu)知識管理與重塑企業(yè)文化4.主導(dǎo)企業(yè)變革的推動

1.提供經(jīng)營者最完善的信息2.負責(zé)部門間的溝通3.提出前瞻的人資政策及建構(gòu)完整的人資制度

4.主動說明政策，協(xié)助各部門

訓(xùn)練與教導(dǎo)員工

1.作好本身工作、滿足各部門

人員的需求2.僅處理作業(yè)性事務(wù)，不介入

各部門活動

3.僅提供人事行政支援服務(wù)資料來源：陳榮德(1998)人本企管黃超吾21世紀人資部門應(yīng)該做什么？

變茫

？

盲

？

忙

人本企管黃超吾茫？盲？忙人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面人本企管黃超吾企業(yè)組織成長階段人本企管黃超吾企業(yè)組織成長階段人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題1.營收成長組合1.1.新產(chǎn)品：擴大產(chǎn)品與服務(wù)的種類1.2.新通路：開拓新市場或新客源1.3.新組合：改變產(chǎn)品和服務(wù)的組合提高附加價值1.4.新定價：重定產(chǎn)品和服務(wù)的價格1.5.新應(yīng)用：開發(fā)舊產(chǎn)品的新用途人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題1.營收成長組合人本企管黃超財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題2.成本下降與生產(chǎn)力提高2.1.降低單位成本：

降低產(chǎn)品與服務(wù)的直接成本2.2.節(jié)省營業(yè)費用：

減少間接成本，與其他事業(yè)共享資源2.3.改善通路組合：

將業(yè)務(wù)組合從高成本的通路移轉(zhuǎn)到低成本的通路

人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題2.成本下降與生產(chǎn)力提高人本企管財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題3.資產(chǎn)利用與投資策略3.1.降低現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期：

降低支付既定業(yè)務(wù)量或業(yè)務(wù)組合所需的營運資金水準現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期=庫存天數(shù)+應(yīng)收帳款回收天數(shù)-應(yīng)付帳款天數(shù)人本企管黃超吾財務(wù)構(gòu)面

二、策略主題3.資產(chǎn)利用與投資策略人本企管

現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧客貨款存貨天數(shù)120天應(yīng)收帳款天數(shù)45天應(yīng)付帳款天數(shù)60天現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期105天采購、生管業(yè)務(wù)采購、庫儲、財務(wù)業(yè)務(wù)、財務(wù)人本企管黃超吾現(xiàn)金周轉(zhuǎn)期向供應(yīng)商購買原料或商品出售產(chǎn)品付款給供應(yīng)商收到顧顧客構(gòu)面顧客人本企管黃超吾顧客構(gòu)面顧客人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

一、制定方向市場區(qū)隔

為企業(yè)用來區(qū)別

自己和競爭者亦是企業(yè)之核心競爭優(yōu)勢企業(yè)依此核心競爭優(yōu)勢去提升核心競爭力，進而發(fā)展產(chǎn)品及培養(yǎng)員工的核心能力人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

一、制定方向市場區(qū)隔人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率

2.舊顧客續(xù)約率

3.新顧客成長率

4.顧客滿意度

5.顧客獲利率人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

二、核心顧客的成果量度1.市場占有率人本顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.共通屬性：

3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性

3.2顧客關(guān)系

3.3形象與商譽

人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.共通屬性：人本企管顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性3.1.1功能3.1.2時間3.1.3品質(zhì)3.1.4價格人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1產(chǎn)品和服務(wù)的屬性人本企管顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.1功能第一級顧客：

愿意付出合理的價格但會要求客制化、差異化的服務(wù)第二級顧客：

要求標準、可靠、價格便宜的產(chǎn)品與準時交貨人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.1功能人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.2

時間3.1.2.1迅速和正確的回應(yīng)以爭取新顧客并留住舊顧客3.1.2.2.縮短新產(chǎn)品或服務(wù)上市的前置時間，以滿足目標顧客的期望即從掌握顧客新需求至開發(fā)新產(chǎn)品或服務(wù)遞交到顧客手中的時間－－愈短愈好人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.2時間人本企管黃顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.3品質(zhì)3.1.3.1.每百萬個產(chǎn)品或服務(wù)的不良率

[PPM]3.1.3.2.服務(wù)保證何謂服務(wù)保證？1留住一個可能永遠喪失的顧客2公司可獲得警惕，及時糾正改進3本身即是一個強大的激勵和誘因人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.3品質(zhì)人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.4價格Q4：價格敏感的顧客是喜歡價格最低的供應(yīng)商，還是采購與使用成本最低供應(yīng)商？A4：1.供應(yīng)商目標

調(diào)整自己的制造與企業(yè)流程，使自己能成為顧客最低成本或獲利最高的供應(yīng)商人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.1.4價格人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低使用成本

之間的不同，最低成本來自2.1

批量/倉儲/

收貨

/運送

/預(yù)付資金效益2.2品質(zhì)

/驗貨

/退回/再驗2.3交期

/安全存量

/排程變更

/EDI3.顧客獲利率3.1.證明自己最能幫顧客賺錢3.2.驅(qū)動了顧客的滿意度、忠誠度、延續(xù)率人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張2.做成比較表來說明最低單價與最低顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.2顧客關(guān)系

回應(yīng)時間、交期、購物經(jīng)驗

建立與維護勤待客形象

長期允諾

/賦予供應(yīng)商優(yōu)先選用資格例

卓越的顧客關(guān)系來自：

1.知識豐富的員工

2.接觸便利

3.快速回應(yīng)的能力人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.2顧客關(guān)系人本企管黃顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽例

知識豐富、態(tài)度積極、能夠提供

全方位人力資源商品和服務(wù)的管理顧問第一級顧客：

需要科技的、全方位的、值得信賴的且有價值的長期合作伙伴所以

我們將提供卓越的價值主張給第一級顧客，并與顧客建構(gòu)長期的伙伴關(guān)系人本企管黃超吾顧客構(gòu)面

三、顧客價值主張3.3形象與商譽人本企管內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程人本企管黃超吾內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)部流程人本企管黃超吾認識顧客需求企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)品和服務(wù)

生產(chǎn)產(chǎn)品

和服務(wù)遞交產(chǎn)品

和服務(wù)創(chuàng)新流程營運流程售后服務(wù)流程

辨別

市場滿足顧客需求服務(wù)顧客人本企管黃超吾認識企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面創(chuàng)造產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)遞交產(chǎn)創(chuàng)新流程營運流程收支平衡時間的量度612161824303236420$1000100101.1累計成本和營收營收利潤投資收支平衡時間

(BET)市場調(diào)查準備上市的時間研發(fā)產(chǎn)品或服務(wù)開發(fā)后至收支平衡制造－銷售時間(月)資料來源：摘自<哈佛商業(yè)評論>1991年1~2月號:“TheReturnMap;TrackingProductTeams’一文，原作者為CharlesH.House與

RaymondL.Price’人本企管黃超吾收支平衡時間的量度6企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階--營運流程人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階--營運流程人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.1.3.衡量指標MCE=1

一般服務(wù)業(yè)顧客服務(wù)的周期時間很長，但實際加工時間卻非常短人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.1.3.衡量指標人企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.2.2.衡量流程的品質(zhì)---服務(wù)業(yè)4.2.2.1.讓顧客久候4.2.2.2.提供錯誤資訊/造成顧客的損失4.2.2.3.拒絕或耽擱顧客使用服務(wù)4.2.2.4.不能滿足顧客的要求或完成交易4.2.2.5.不尊重顧客4.2.2.6.溝通不良人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程4.2.2.衡量流程的企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程品質(zhì)不是檢查出來的，而是做出來的4.2.3.品質(zhì)績效驅(qū)動因素

一次成功率，，人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第二階段--營運流程品質(zhì)不是檢查出來的，，企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段—售后服務(wù)流程售后服務(wù)內(nèi)涵1.1保修期和修理工作1.1.1故障回應(yīng)速度周期時間顧客提出要求至問題完全解決所需時間1.1.2一次成功率要求一個電話就能解決問題的顧客比率1.2.3流程效率使用資源的成本人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段—售后服務(wù)流程售后服務(wù)內(nèi)涵人本企管企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段--售后服務(wù)流程1.2瑕疵和退貨處理1.3付款手續(xù)1.3.1衡量產(chǎn)品或服務(wù)遞交候到顧客付清尾款的時間人本企管黃超吾企業(yè)內(nèi)部流程構(gòu)面

第三階段--售后服務(wù)流程1.2瑕疵和退貨處學(xué)習(xí)與成長人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公—我沒有錯)，訓(xùn)練成洞燭機先、值得信賴和倚重的知識工作者(行銷—我做對了)1.成果量度

1.1.員工滿意度(最重要)1.2.員工留任率

1.3.員工生產(chǎn)力

1.4.薪資貢獻比人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工能力協(xié)助第一線員工從照章行事者(辦公—我學(xué)習(xí)與成長的衡量標準－技術(shù)再造技術(shù)升級戰(zhàn)略性技術(shù)再造大規(guī)模技術(shù)再造高低高員工比率技術(shù)再造的程度（技術(shù)落差）技術(shù)再造情況

戰(zhàn)略主題需要改造或提升員工的技術(shù)，才能達到組織的遠景戰(zhàn)略性技術(shù)再造

部分的員工需要高水準的戰(zhàn)略性技術(shù)大規(guī)模技術(shù)再造

大部分員工需要大規(guī)模的技術(shù)革新既能提升

大部分或小部分員工需要提高核心技術(shù)

人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長的衡量標準－技術(shù)再造技術(shù)升級戰(zhàn)略性大規(guī)模高低高員工學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人力盤點)

用以衡量員工技術(shù)再造的目標，即符合特定戰(zhàn)略置為資格的人數(shù)

/組織預(yù)期需求人數(shù)2.1.2.適任資格定義

擔任某一職位的員工應(yīng)該具備哪些重要職能，才能達到特定顧客和企業(yè)內(nèi)部流程的目標人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.1.戰(zhàn)略職位適任率(人策略職位適任率－衡量概念1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群2.根據(jù)整體市場發(fā)展策略而辨別需求的時間3.界定每一個職位群的技能要求

(工作規(guī)范)4.人才盤點以決定哪些員工目前已符合資格或具備技術(shù)再造的潛力5.制定既能發(fā)展策略以建立職位晉升管道6.量度戰(zhàn)略職位的適任率人本企管黃超吾策略職位適任率－衡量概念1.利用價值鏈辨別未來的重要職位群25.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級

資深（大師級）第2級

熟手（干練級）第3級

半熟手（技師級）第4級

生手（學(xué)徒級）人本企管黃超吾5.制定技能發(fā)展策略以建立職位晉升管道第1級資深（大師學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具

筆試/實作/考績/PDP人格特質(zhì)

LBA領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì)/能力盤點圖人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

員工的技術(shù)再造2.1.3.衡量工具人本企管學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

資訊系統(tǒng)的能力1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力

先期導(dǎo)入企業(yè)資源規(guī)劃(ERP)系統(tǒng)2.與顧客接觸的第一線員工可在線上直接取得顧客資訊的比例

人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

資訊系統(tǒng)的能力1.資訊系統(tǒng)支援流程的能力人本學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

激勵/授權(quán)/配合度1.成果量度衡量方法

1.1.員工建言的平均次數(shù)

1.2.建言被采納的次數(shù)

1.3.重要流程的實際改進速率人本企管黃超吾學(xué)習(xí)與成長構(gòu)面

激勵/授權(quán)/配合度1.成果量度衡量方法范例說明人本企管黃超吾范例說明人本企管黃超吾

策略指標因果關(guān)系圖策略目標策略成果量度(成果指標)績效驅(qū)動因素(領(lǐng)先指標)財務(wù)構(gòu)面財(1):滿足股東期望財(2):改善營運績效財(3):達到獲利成長顧客構(gòu)面客(1):擴大市場占有率客(2):提高產(chǎn)品利潤率客(3):增加客戶忠誠度內(nèi)部流程構(gòu)面內(nèi)(1):開發(fā)新產(chǎn)品內(nèi)(2):提高交期準確率內(nèi)(3):提升產(chǎn)能學(xué)習(xí)成長構(gòu)面學(xué)(1):提升生產(chǎn)力學(xué)(2):改善資訊的運用效率學(xué)(3):建構(gòu)管理制度與職能

發(fā)展系統(tǒng)每股盈余

EPS0.5元營收成長率

30%產(chǎn)品利潤率

35%售后延續(xù)率

100%

新客戶開發(fā)率

35%開發(fā)四項新產(chǎn)品交期準確度

100%產(chǎn)能提升

15%勞動分配率15%/薪資貢獻比7倍應(yīng)收帳款回收率