組織系統(tǒng)建設課件

組織系統(tǒng)建設組織系統(tǒng)建設1觀點概念管理始于人性，結束于分錢企業(yè)競爭階段

第一階段：競爭利潤

第二階段：核心人才階段

第三階段：系統(tǒng)和制度管理階段

第四階段：人心階段（客戶、員工）觀點概念管理始于人性，結束于分錢2老板要做的事情

1、規(guī)劃愿景、使命（放大夢想）

總經(jīng)理工資標準決定了高管的薪酬空間

總經(jīng)理工資=固定工資+績效+提成+分紅+獎金2、決策3、找人：MOP（關鍵人才）：CEO\CFO\CSO\CHO\COO\CTO4、分錢5、風險防范（亡羊補牢成本高，風險預防成本低）老板要做的事情3企業(yè)最重要的財富

操盤手（總經(jīng)理）--內(nèi)部培養(yǎng)

組織系統(tǒng)---復制---標準化

營銷組織—團隊—干部（做榜樣、做服務、培養(yǎng)人才、監(jiān)督）企業(yè)最重要的財富4股份捆綁企業(yè)干部，股份越大，企業(yè)越大。企業(yè)老板首先幫助員工實現(xiàn)夢想，其次順便實現(xiàn)自己的夢想。沒有任何損失比企業(yè)干部離開更大。老板要做的三件事：大格局、整合資源（整合最大的價值就是節(jié)省寶貴時間）、決策。銷售部門至少2個以上，或者一個部門的銷售人員分成2個以上小組，這樣做的好處在于：1）避免被銷售人員要挾；2）導入競爭機制，讓小組之間互相競爭。績效考核是分錢的科學依據(jù)。員工只做自己愿意做和被考核的兩件事。股份捆綁企業(yè)干部，股份越大，企業(yè)越大。5沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓的員工是企業(yè)最大的損失，企業(yè)至少拿出銷售額的1%做培訓。培訓系統(tǒng)是企業(yè)的造血機制。經(jīng)營企業(yè)的實質是經(jīng)營人才。商人關注物，企業(yè)家關注人。工資既是成本也是投資，商人關注成本，企業(yè)家關注投資回報。不同價值觀的人用不同的激活方式：明星員工----鮮花榮譽；獨立干部----干部待遇，不帶員工。沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓的員工是企業(yè)最大的損失，企業(yè)至少拿出銷售額的6薪酬薪酬要：1、主動漲2、漲的有感覺（最小感覺差，漲幅不能低于基本工資的12%）3、不能讓冠軍吃虧，讓雷鋒做壞事薪酬薪酬要：7類型指標人員范圍備注上山考核指標單一，以結果論英雄高管、營銷、計件工人業(yè)績平路考核指標較多，關注過程+結果行政后勤、財務服務下山主要考察勝任力技術研發(fā)技術薪酬制定依據(jù)類型固定工資績效工資原則上山40%60%讓其快速賺到錢平路60%40%保障+發(fā)展下山85%15%解決其后顧之憂類型指標人員范圍備注上山考核指標單一，以結果論英雄高管、營銷81）讓A+員工做榜樣，打造榜樣文化2）5級工資之間比例在10-20%之間，一般取12%即可3）5級工資制運用：假如員工工資拿1300元，與外部市場平均水平持平，則該工資屬于A1；若1300元較外部平均市場1500元低，則落在A2檔。等級說明工資待遇舉例A+超勝任明星工資1600A勝任優(yōu)秀工資1450A1合格考核工資1300A2期望轉正工資1150A-欠合格試用工資10005級工資制（針對績效部分）1）讓A+員工做榜樣，打造榜樣文化等級說明工資待遇舉例A+超9高管薪酬制定高管薪酬大多為年薪制，其薪酬構成主要包括：月薪（40%）效益工資（60%）年薪固定工資（40%）績效工資（60%）基本工資（90%）商業(yè)保密（10%）若某高管年薪50萬，則其1、月薪部分為20萬，年終獎勵（效益部分）為30萬。2、在每月薪水中，其工資組成為基本工資6000+商業(yè)保密600+績效工資10000.合計16600元。3、年終獎部分根據(jù)企業(yè)年度利潤增長計算。高管薪酬制定高管薪酬大多為年薪制，其薪酬構成主要包括：月薪（10效益工資計算，運用效益工資比：

效益工資比=效益工資/增長利潤*100%。

舉例：2013年年初制定某高管年薪50萬，其效益工資為30萬，同時要求實現(xiàn)利潤增長1000萬，則其效益工資比為3%。1、若年終實現(xiàn)利潤增長1500萬，則其效益工資為45萬。2、若年終實現(xiàn)利潤增長800萬，則其效益工資為24萬。效益工資發(fā)放原則：平時該分就分走，不留到年底一起發(fā)。薪酬的發(fā)放講求及時性效益工資計算，運用效益工資比：11月度1%季度1%年度1%1完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季度整體目標實現(xiàn)，發(fā)季度效益工資，并補發(fā)2月份效益工資1、如果年度目標實現(xiàn)，則把之前月度、季度中因未完成當月/季業(yè)績而未發(fā)的效益工資全部補發(fā)。2、如果年度目標整體未實現(xiàn)，則不發(fā)年度效益工資2未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資3完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資4未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資季度整體目標未實現(xiàn)，不發(fā)季度效益工資5未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資6未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資7完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季度整體目標實現(xiàn)，發(fā)季度效益工資8完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資9完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資10完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季度整體目標實現(xiàn)，發(fā)季度效益工資，并補發(fā)11月份效益工資11未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資12完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資承接上文案例，若效益工資比為3%，則分配到月度、季度、年度的效益工資各為1%。（下表示例）月度1%季度1%年度1%1完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季12十大薪酬死局1、個體另給紅包：單獨給紅包→獎金公開透明2、固定直接轉績效：將原有的3500元每月的工資變成固定工資3000元+500元績效，以考核名義降工資。

只要有機會比以前工資高，員工就接受固定轉績效。比如從3500元漲到4000元，4000元=3000固定+1000績效。

沒有績效考核，企業(yè)談不上競爭力。凡不愿接受考核者必為水貨，績效考核是員工能力的試金石?？己嗣媲叭巳似降?，針對企業(yè)元老導入績效，以公對公，可以減少老板干部間的矛盾。3、大包制：平時不過問，年底過問。大包制容易培養(yǎng)出造反諸侯，導致干部不聽老板，只聽事業(yè)部負責人（聯(lián)想孫紅兵）

十大薪酬死局1、個體另給紅包：單獨給紅包→獎金公開透明13銷售團隊薪酬及晉升制定職位底薪個人提成團隊提成高級總監(jiān)380013%總監(jiān)提取銷售團隊業(yè)績提成0.5%總監(jiān)300013%代總監(jiān)220013%0%高級經(jīng)理0%經(jīng)理180013%0%代經(jīng)理140012%1%高級業(yè)務員業(yè)務員120010%3%實習業(yè)務員10008%5%1、晉升標準不一致，越高難度越大。職位越高，底薪薪差越大。2、個人提成比例要封頂。3、團隊提成：主管要提取所帶小組成員的團隊業(yè)績提成，提取比例為封頂比例-該等級員工個人提成比例。以此激勵主管培育下屬。4、薪酬設計拉大收入差距，讓員工看到賺大錢機會。銷售團隊薪酬及晉升制定職位底薪個人提成團隊提成高級總監(jiān)38014員工晉升考核個人指標干部晉升考核團隊業(yè)績+干部培養(yǎng)指標干部批量生產(chǎn)，擴張變成自然晉升標準量化+可考核，讓員工掌握自己命運。公司產(chǎn)品可以劃分四大類：大熊（增加客戶量）、金牛（利潤產(chǎn)品）、小狗（新產(chǎn)品，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉，讓員工看到未來，客戶持續(xù)消費）、花貓（粘性，滿意度，一般指贈送產(chǎn)品，促進其他產(chǎn)品銷售）員工晉升考核個人指標15知識點所得稅（25%）：

總分公司可以合并盈虧，避交所得稅；

母子公司單獨上交所得稅，子公司虧損無法利用。

母子公司融資能力更強。財務要做2件事：盈利+規(guī)避風險老板最重要思維：投資思維，關注投資回報率+風險管控一個公司虧損不一定倒閉，但是現(xiàn)金流斷裂馬上倒閉。銷售四個考核指標：銷售額，毛利，回款，銷售費用與銷售額比例。銷售財務考核指標占其總體指標的60-70%，其他非財務指標占30%左右。知識點所得稅（25%）：16公司財務需要對公司現(xiàn)有產(chǎn)品進行盈利測算，檢驗是否賺錢。若發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品不賺錢，還要繼續(xù)做的原因：1）產(chǎn)品組合2）生產(chǎn)成本衡量（平攤成本）3）供應鏈融資（京東10元購買書，9.9元出售，3個月的賬期結款）賺錢后上交企業(yè)所得稅，賺不賺錢都要交流轉稅：增值稅、營業(yè)稅公司財務需要對公司現(xiàn)有產(chǎn)品進行盈利測算，檢驗是否賺錢。若發(fā)現(xiàn)17A公司B公司投資1000萬成立新公司假定A公司老板只有1人，用A企業(yè)的1000萬去成立B公司，需面臨稅金：1、1000萬為老板個人分紅：A公司繳納企業(yè)所得稅25%，老板繳納個人所得稅20%，合計450萬。2、由借變送：對于捐贈行為視同銷售。需繳納增值稅17%，企業(yè)所得稅830萬*25%，兩項合計約370萬。3、成立X控股公司，如下圖所示，A公司的分紅分回X公司，由X公司直接投資B公司。這樣只需A公司繳納企業(yè)所得稅25%，即250萬即可。4、當A公司股東有多人時，通過成立X控股公司，可以避免對A、B、……等公司控制權的喪失。像中國的宗慶后家族、左宗申家族等都是采用了控股公司的形式。A公司B公司X控股公司A公司B公司投資1000萬成立新公司假定A公司老板只有1人，18何時建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融資好，風險可控）2、同模式—分公司（稅務好）3、多元化—兄弟公司公司股權結構和治理結構＞管理結構政府給的錢要交稅---企業(yè)所得稅。投資公司投資項目時要關注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，企業(yè)是否強大，看資產(chǎn)周轉率，其代表一個企業(yè)能否強大。資產(chǎn)收益率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉率*財務杠桿（資本金）何時建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融資好，風險可控19投資公司投資項目時要關注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，還需要考慮資產(chǎn)周轉率，其代表一個企業(yè)能否強大。資產(chǎn)收益率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉率*財務杠桿（資本金）行業(yè)商業(yè)模式管理系統(tǒng)水平組織財務營銷生產(chǎn)采購戰(zhàn)略品牌文化融資能力決定舉例：買衣服，假設毛利50%。甲：投資1萬元進貨買衣服，需要1個月把衣服賣完，利潤5000元。乙：投資2500元進衣服，1個星期剛好賣完，再進2500元衣服，再賣，一個月也是5000元利潤。相比之下乙的能力要更強。投資公司投資項目時要關注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，還需要20公司最大的風險就是出現(xiàn)不可能替代的人

老師舉例：甲公司對乙公司估值3個億準備將其收購，但是當甲方問乙公司總經(jīng)理平時銷售訂單怎么獲取時，乙公司總經(jīng)理說70%都是靠自己獲取，僅此一句話，就導致甲對乙的估值從3個億縮減到1個億，且要求并購后乙公司總經(jīng)理在乙公司再任職3年。財務對老板提供的報表：貨幣資金：收付款預測（年度、季度、月度報表）銷售收入狀況：產(chǎn)品收入明細成本費用明細資產(chǎn)管理類報表風險提示類報表：將上述報表中風險進行提示。公司最大的風險就是出現(xiàn)不可能替代的人21優(yōu)秀的企業(yè)家=半個財務專家1、心中有數(shù)：關注宏觀經(jīng)濟形勢，制定出與公司匹配的財務戰(zhàn)略，知道自己在哪，往哪去

針對公司業(yè)務及產(chǎn)業(yè)鏈布局，需要清楚所繳納稅金種類，必要時將公司業(yè)務進行拆分成立對應的子公司，以少繳稅2、手里有人：知道要做什么，誰能做，培養(yǎng)系統(tǒng)人才。

財務三個階段稅務會計+出納財務會計+資金經(jīng)理管理會計+資本運作優(yōu)秀的企業(yè)家=半個財務專家1、心中有數(shù)：關注宏觀經(jīng)濟形勢，制22財務基本職能：做賬、交稅、管錢財務管理職能：分析、報告、成本管理、風險管理、預算管理看門人分析員監(jiān)督者業(yè)務合作伙伴對財務部門的定位財務以服務者身份出現(xiàn)，避免沖突；財務經(jīng)理代表資本方，監(jiān)督總經(jīng)理。財務基本職能：做賬、交稅、管錢看門人分析員監(jiān)督者業(yè)務合作伙伴23老板需要知道的稅務知識稅務風險評估與防范運用稅務規(guī)劃進行節(jié)稅涉及稅務稽查應對稅是由交易產(chǎn)生，改變業(yè)務發(fā)生方式來少交稅。據(jù)測算，10塊錢的東西，不要票只有在低于6元的價格時才合算。公司財務需要給全員培訓：哪種發(fā)票要收集（最好收集增值稅專業(yè)發(fā)票），如何辨別發(fā)票真假。老板需要知道的稅務知識24合理避稅事前性

事前叫規(guī)劃，事后叫偷稅；房屋交易，需要繳納土地增值稅。

舉例：A公司是一家房地產(chǎn)開發(fā)商，于05年收購一塊土地，開發(fā)成酒店，因為A公司無酒店托管資格，遂請B公司進行酒店托管，但是這樣會造成每年上繳大量稅金。

后經(jīng)財務專家提示：建議A公司轉型做酒店管理公司，成立C公司做原A公司房地產(chǎn)開發(fā)商的角色。相關性

把不相關變成相關。如企業(yè)中高層每月報銷油費。公司可以與中高管的車簽署租賃協(xié)議，讓中高管每月的油費變成合理合理性

員工報銷全以辦公用品發(fā)票報銷，最后公司賬務看似合法但不合理。老板避稅：買真古董，用假的摔壞，報稅務計資產(chǎn)損失，個人實得真古董合理避稅事前性25高管薪資的合理避稅領取50萬年薪1、一次性領取：企業(yè)需要繳納企業(yè)所得稅25%，個人繳納20%個人所得稅，合計22.5萬。個人實得40萬。2、發(fā)工資分12個月領?。航?1萬元稅3、工資+年終獎（月工資2萬，獎金26萬）：繳納約8萬稅4、將高管開除：開除補償金，工資3倍以內(nèi)免稅。50萬不用上稅。5、假如公司高管恰好想買車，公司為其配一輛50萬左右的車，車以成本的形式計入資產(chǎn)，4年折舊完。公司高管開4年車后可以直接歸個人所有。高管薪資的合理避稅領取50萬年薪26全體員工的合理避稅法律規(guī)定：能夠量化到個人的需要繳稅，不能量化到個人的不用繳稅如月餅稅，如果每人發(fā)一盒月餅，需要繳納所得稅。如果公司集中采購，然后把月餅放在餐桌上供大家自由索取，這時無法量化到個人，不用計稅。公司針對員工的福利，可以以周年慶的形式進行發(fā)放，這其中涉及到：會議費、餐費、辦公用品、傭金、提成等。這些科目也是歷年稽查的重點。公司針對員工所發(fā)的福利：電視機、皮包、手機、旅游?？梢酝ㄟ^拍公司紀錄片的形式，將上述物品計入拍紀錄片的成本。待紀錄片拍完后，劇組解散，上述道具拍賣給員工。全體員工的合理避稅法律規(guī)定：能夠量化到個人的需要繳稅，不能量27稅務稽查為什么查

稅務機關抽查企業(yè)的原因有：隨機抽查、被舉報（同行、公司內(nèi)部，大多數(shù)是被公司內(nèi)部舉報）、稅務機關上級交辦、協(xié)查、專項檢查（可提前了解稅務機關明年檢查哪個行業(yè)）、納稅評估（向公司所在稅務專管員本行業(yè)在當?shù)仄骄愘x）怎么查翻憑證一般沒大事，查銀行賬戶才是大事。查到怎么辦

稅務稽查為什么查28成本管控成本由花錢的人決定（日常管理）成本由涉及決定（可大幅降低）財務管理技術：細化（列明細）+量化（每項成本）+記錄、評價、考核（費用超了扣績效，低了，將節(jié)省的費用獎勵給員工）成本：作業(yè)成本：直接相關成本，保證質量前提下越低越好策略成本：與研發(fā)、人、培訓有關成本

固定成本：越高，盈利門檻越高。把固定成本變動化。

變動成本：通過固定成本和變動成本，找出公司的盈虧平衡點成本管控成本由花錢的人決定（日常管理）29組織系統(tǒng)建設組織系統(tǒng)建設30觀點概念管理始于人性，結束于分錢企業(yè)競爭階段

第一階段：競爭利潤

第二階段：核心人才階段

第三階段：系統(tǒng)和制度管理階段

第四階段：人心階段（客戶、員工）觀點概念管理始于人性，結束于分錢31老板要做的事情

1、規(guī)劃愿景、使命（放大夢想）

總經(jīng)理工資標準決定了高管的薪酬空間

總經(jīng)理工資=固定工資+績效+提成+分紅+獎金2、決策3、找人：MOP（關鍵人才）：CEO\CFO\CSO\CHO\COO\CTO4、分錢5、風險防范（亡羊補牢成本高，風險預防成本低）老板要做的事情32企業(yè)最重要的財富

操盤手（總經(jīng)理）--內(nèi)部培養(yǎng)

組織系統(tǒng)---復制---標準化

營銷組織—團隊—干部（做榜樣、做服務、培養(yǎng)人才、監(jiān)督）企業(yè)最重要的財富33股份捆綁企業(yè)干部，股份越大，企業(yè)越大。企業(yè)老板首先幫助員工實現(xiàn)夢想，其次順便實現(xiàn)自己的夢想。沒有任何損失比企業(yè)干部離開更大。老板要做的三件事：大格局、整合資源（整合最大的價值就是節(jié)省寶貴時間）、決策。銷售部門至少2個以上，或者一個部門的銷售人員分成2個以上小組，這樣做的好處在于：1）避免被銷售人員要挾；2）導入競爭機制，讓小組之間互相競爭?？冃Э己耸欠皱X的科學依據(jù)。員工只做自己愿意做和被考核的兩件事。股份捆綁企業(yè)干部，股份越大，企業(yè)越大。34沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓的員工是企業(yè)最大的損失，企業(yè)至少拿出銷售額的1%做培訓。培訓系統(tǒng)是企業(yè)的造血機制。經(jīng)營企業(yè)的實質是經(jīng)營人才。商人關注物，企業(yè)家關注人。工資既是成本也是投資，商人關注成本，企業(yè)家關注投資回報。不同價值觀的人用不同的激活方式：明星員工----鮮花榮譽；獨立干部----干部待遇，不帶員工。沒有經(jīng)過系統(tǒng)培訓的員工是企業(yè)最大的損失，企業(yè)至少拿出銷售額的35薪酬薪酬要：1、主動漲2、漲的有感覺（最小感覺差，漲幅不能低于基本工資的12%）3、不能讓冠軍吃虧，讓雷鋒做壞事薪酬薪酬要：36類型指標人員范圍備注上山考核指標單一，以結果論英雄高管、營銷、計件工人業(yè)績平路考核指標較多，關注過程+結果行政后勤、財務服務下山主要考察勝任力技術研發(fā)技術薪酬制定依據(jù)類型固定工資績效工資原則上山40%60%讓其快速賺到錢平路60%40%保障+發(fā)展下山85%15%解決其后顧之憂類型指標人員范圍備注上山考核指標單一，以結果論英雄高管、營銷371）讓A+員工做榜樣，打造榜樣文化2）5級工資之間比例在10-20%之間，一般取12%即可3）5級工資制運用：假如員工工資拿1300元，與外部市場平均水平持平，則該工資屬于A1；若1300元較外部平均市場1500元低，則落在A2檔。等級說明工資待遇舉例A+超勝任明星工資1600A勝任優(yōu)秀工資1450A1合格考核工資1300A2期望轉正工資1150A-欠合格試用工資10005級工資制（針對績效部分）1）讓A+員工做榜樣，打造榜樣文化等級說明工資待遇舉例A+超38高管薪酬制定高管薪酬大多為年薪制，其薪酬構成主要包括：月薪（40%）效益工資（60%）年薪固定工資（40%）績效工資（60%）基本工資（90%）商業(yè)保密（10%）若某高管年薪50萬，則其1、月薪部分為20萬，年終獎勵（效益部分）為30萬。2、在每月薪水中，其工資組成為基本工資6000+商業(yè)保密600+績效工資10000.合計16600元。3、年終獎部分根據(jù)企業(yè)年度利潤增長計算。高管薪酬制定高管薪酬大多為年薪制，其薪酬構成主要包括：月薪（39效益工資計算，運用效益工資比：

效益工資比=效益工資/增長利潤*100%。

舉例：2013年年初制定某高管年薪50萬，其效益工資為30萬，同時要求實現(xiàn)利潤增長1000萬，則其效益工資比為3%。1、若年終實現(xiàn)利潤增長1500萬，則其效益工資為45萬。2、若年終實現(xiàn)利潤增長800萬，則其效益工資為24萬。效益工資發(fā)放原則：平時該分就分走，不留到年底一起發(fā)。薪酬的發(fā)放講求及時性效益工資計算，運用效益工資比：40月度1%季度1%年度1%1完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季度整體目標實現(xiàn)，發(fā)季度效益工資，并補發(fā)2月份效益工資1、如果年度目標實現(xiàn)，則把之前月度、季度中因未完成當月/季業(yè)績而未發(fā)的效益工資全部補發(fā)。2、如果年度目標整體未實現(xiàn)，則不發(fā)年度效益工資2未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資3完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資4未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資季度整體目標未實現(xiàn)，不發(fā)季度效益工資5未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資6未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資7完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季度整體目標實現(xiàn)，發(fā)季度效益工資8完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資9完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資10完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季度整體目標實現(xiàn)，發(fā)季度效益工資，并補發(fā)11月份效益工資11未完成當月考核任務，不發(fā)當月效益工資12完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資承接上文案例，若效益工資比為3%，則分配到月度、季度、年度的效益工資各為1%。（下表示例）月度1%季度1%年度1%1完成當月考核任務，發(fā)當月效益工資季41十大薪酬死局1、個體另給紅包：單獨給紅包→獎金公開透明2、固定直接轉績效：將原有的3500元每月的工資變成固定工資3000元+500元績效，以考核名義降工資。

只要有機會比以前工資高，員工就接受固定轉績效。比如從3500元漲到4000元，4000元=3000固定+1000績效。

沒有績效考核，企業(yè)談不上競爭力。凡不愿接受考核者必為水貨，績效考核是員工能力的試金石。考核面前人人平等，針對企業(yè)元老導入績效，以公對公，可以減少老板干部間的矛盾。3、大包制：平時不過問，年底過問。大包制容易培養(yǎng)出造反諸侯，導致干部不聽老板，只聽事業(yè)部負責人（聯(lián)想孫紅兵）

十大薪酬死局1、個體另給紅包：單獨給紅包→獎金公開透明42銷售團隊薪酬及晉升制定職位底薪個人提成團隊提成高級總監(jiān)380013%總監(jiān)提取銷售團隊業(yè)績提成0.5%總監(jiān)300013%代總監(jiān)220013%0%高級經(jīng)理0%經(jīng)理180013%0%代經(jīng)理140012%1%高級業(yè)務員業(yè)務員120010%3%實習業(yè)務員10008%5%1、晉升標準不一致，越高難度越大。職位越高，底薪薪差越大。2、個人提成比例要封頂。3、團隊提成：主管要提取所帶小組成員的團隊業(yè)績提成，提取比例為封頂比例-該等級員工個人提成比例。以此激勵主管培育下屬。4、薪酬設計拉大收入差距，讓員工看到賺大錢機會。銷售團隊薪酬及晉升制定職位底薪個人提成團隊提成高級總監(jiān)38043員工晉升考核個人指標干部晉升考核團隊業(yè)績+干部培養(yǎng)指標干部批量生產(chǎn)，擴張變成自然晉升標準量化+可考核，讓員工掌握自己命運。公司產(chǎn)品可以劃分四大類：大熊（增加客戶量）、金牛（利潤產(chǎn)品）、小狗（新產(chǎn)品，企業(yè)持續(xù)發(fā)展的源泉，讓員工看到未來，客戶持續(xù)消費）、花貓（粘性，滿意度，一般指贈送產(chǎn)品，促進其他產(chǎn)品銷售）員工晉升考核個人指標44知識點所得稅（25%）：

總分公司可以合并盈虧，避交所得稅；

母子公司單獨上交所得稅，子公司虧損無法利用。

母子公司融資能力更強。財務要做2件事：盈利+規(guī)避風險老板最重要思維：投資思維，關注投資回報率+風險管控一個公司虧損不一定倒閉，但是現(xiàn)金流斷裂馬上倒閉。銷售四個考核指標：銷售額，毛利，回款，銷售費用與銷售額比例。銷售財務考核指標占其總體指標的60-70%，其他非財務指標占30%左右。知識點所得稅（25%）：45公司財務需要對公司現(xiàn)有產(chǎn)品進行盈利測算，檢驗是否賺錢。若發(fā)現(xiàn)某產(chǎn)品不賺錢，還要繼續(xù)做的原因：1）產(chǎn)品組合2）生產(chǎn)成本衡量（平攤成本）3）供應鏈融資（京東10元購買書，9.9元出售，3個月的賬期結款）賺錢后上交企業(yè)所得稅，賺不賺錢都要交流轉稅：增值稅、營業(yè)稅公司財務需要對公司現(xiàn)有產(chǎn)品進行盈利測算，檢驗是否賺錢。若發(fā)現(xiàn)46A公司B公司投資1000萬成立新公司假定A公司老板只有1人，用A企業(yè)的1000萬去成立B公司，需面臨稅金：1、1000萬為老板個人分紅：A公司繳納企業(yè)所得稅25%，老板繳納個人所得稅20%，合計450萬。2、由借變送：對于捐贈行為視同銷售。需繳納增值稅17%，企業(yè)所得稅830萬*25%，兩項合計約370萬。3、成立X控股公司，如下圖所示，A公司的分紅分回X公司，由X公司直接投資B公司。這樣只需A公司繳納企業(yè)所得稅25%，即250萬即可。4、當A公司股東有多人時，通過成立X控股公司，可以避免對A、B、……等公司控制權的喪失。像中國的宗慶后家族、左宗申家族等都是采用了控股公司的形式。A公司B公司X控股公司A公司B公司投資1000萬成立新公司假定A公司老板只有1人，47何時建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融資好，風險可控）2、同模式—分公司（稅務好）3、多元化—兄弟公司公司股權結構和治理結構＞管理結構政府給的錢要交稅---企業(yè)所得稅。投資公司投資項目時要關注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，企業(yè)是否強大，看資產(chǎn)周轉率，其代表一個企業(yè)能否強大。資產(chǎn)收益率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉率*財務杠桿（資本金）何時建分公司、子公司？1、上下游—母子公司（融資好，風險可控48投資公司投資項目時要關注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，還需要考慮資產(chǎn)周轉率，其代表一個企業(yè)能否強大。資產(chǎn)收益率=凈利潤率*資產(chǎn)周轉率*財務杠桿（資本金）行業(yè)商業(yè)模式管理系統(tǒng)水平組織財務營銷生產(chǎn)采購戰(zhàn)略品牌文化融資能力決定舉例：買衣服，假設毛利50%。甲：投資1萬元進貨買衣服，需要1個月把衣服賣完，利潤5000元。乙：投資2500元進衣服，1個星期剛好賣完，再進2500元衣服，再賣，一個月也是5000元利潤。相比之下乙的能力要更強。投資公司投資項目時要關注：銷售額、利潤、納稅、現(xiàn)金流，還需要49公司最大的風險就是出現(xiàn)不可能替代的人

老師舉例：甲公司對乙公司估值3個億準備將其收購，但是當甲方問乙公司總經(jīng)理平時銷售訂單怎么獲取時，乙公司總經(jīng)理說70%都是靠自己獲取，僅此一句話，就導致甲對乙的估值從3個億縮減到1個億，且要求并購后乙公司總經(jīng)理在乙公司再任職3年。財務對老板提供的報表：貨幣資金：收付款預測（年度、季度、月度報表）銷售收入狀況：產(chǎn)品收入明細成本費用明細資產(chǎn)管理類報表風險提示類報表：將上述報表中風險進行提示。公司最大的風險就是出現(xiàn)不可能替代的人50優(yōu)秀的企業(yè)家=半個財務專家1、心中有數(shù)：關注宏觀經(jīng)濟形勢，制定出與公司匹配的財務戰(zhàn)略，知道自己在哪，往哪去

針對公司業(yè)務及產(chǎn)業(yè)鏈布局，需要清楚所繳納稅金種類，必要時將公司業(yè)務進行拆分成立對應的子公司，以少繳稅2、手里有人：知道要做什么，誰能做，培養(yǎng)系統(tǒng)人才。

財務三個階段稅務會計+出納財務會計+資金經(jīng)理管理會計+資本運作優(yōu)秀的企業(yè)家=半個財務專家1、心中有數(shù)：關注宏觀經(jīng)濟形勢，制51財務基本職能：做賬、交稅、管錢財務管理職能：分析、報告、成本管理、風險管理、預算管理看門人分析員監(jiān)督者業(yè)務合作伙伴對財務部門的定位財務以服務者身份出現(xiàn)，避免沖突；財務經(jīng)理代表資本方，監(jiān)督總經(jīng)理。財務基本職能：做賬、交稅、管錢看門人分析員監(jiān)督者業(yè)務合作伙伴52老板需要知道的稅務知識稅務風險評估與防范運用稅務規(guī)劃進行節(jié)稅涉及稅務稽查應對稅是由交易產(chǎn)生，改變業(yè)務發(fā)生方式來少交稅。據(jù)測算，10塊錢的東西，不要票只有在低于6元的價格時才合算。公司財務需要給全