組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)-課件

組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)組織的含義

組織作為一項管理職能，是根據(jù)計劃要求和按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動進行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構(gòu)體系，以便實現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部優(yōu)化組合，圓滿達成預(yù)定的共同目標。

組織的含義組織作為一項管理職能，是根據(jù)計劃要求和問題導(dǎo)引?什么是組織？?組織工作的內(nèi)容有哪些？其重要性體現(xiàn)在哪些方面？?如何進行組織設(shè)計？?如何進行職權(quán)設(shè)計？?典型的組織結(jié)構(gòu)有哪些？問題導(dǎo)引?什么是組織？組織的構(gòu)成要素有形要素：（1）人員（2）職務(wù)（3）職位（4）關(guān)系（5）生存條件

無形要素：（1）共同的目標（2）協(xié)作意愿（3）信息溝通

組織的構(gòu)成要素有形要素：無形要素：組織設(shè)計的原則任務(wù)目標原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)對等原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織設(shè)計的原則任務(wù)目標原則組織設(shè)計程序組織設(shè)計程序按職能和業(yè)務(wù)劃分橫向部門的組織系統(tǒng)按職能和業(yè)務(wù)劃分橫向部門的組織系統(tǒng)按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)產(chǎn)品部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)工程會計銷售生產(chǎn)工程會計銷售產(chǎn)品部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A混合部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A顧客D顧客E顧客F區(qū)域G區(qū)域H區(qū)域I生產(chǎn)銷售財務(wù)混合部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A管理幅度N=n(2n-1+n-1)式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。

“哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草”——格蘭丘納斯

管理幅度N=n(2n-1+n-1)協(xié)調(diào)：聯(lián)系針模型

垂直水平垂直及水平協(xié)調(diào)：聯(lián)系針模型垂直水平垂直及水平協(xié)調(diào)制度協(xié)調(diào)工作協(xié)調(diào)委員會協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)制度協(xié)調(diào)直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室直線與參謀的職權(quán)關(guān)系廠長廠長助理生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)科質(zhì)管科車間主任計劃員核算員班組長工人直線與參謀的職權(quán)關(guān)系廠長廠長助理生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)科質(zhì)管科車間事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項目）辦公室乙產(chǎn)品（項目）辦公室丙產(chǎn)品（項目）辦公室矩陣式組織廠長職能部門職能部門職能部門職能部門甲產(chǎn)品（項目）西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高應(yīng)變需求!機會!威脅!危機!快速反應(yīng)彈性整合活性化CPC網(wǎng)絡(luò)組織運作概念應(yīng)變需求!機會!威脅!危機!快速反應(yīng)CPC網(wǎng)絡(luò)組織運作概念快速變動多樣化的市場需求商務(wù)單元(網(wǎng)絡(luò))核心產(chǎn)品(知識Web站點

)高素質(zhì)、高熱忱的人力資源的注入與維持人力資本我們的運作系統(tǒng)快速變動多樣化的市場需求商務(wù)單元核心產(chǎn)品高素質(zhì)、高熱忱的人力公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——主要負責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部董事會總經(jīng)理/管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心投資管理部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實施監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提出公司遠景和戰(zhàn)略目標討論、審議提供財務(wù)信息提供投資項目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實施，公司內(nèi)部溝通下達提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——主要負責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部董事會總公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（1）目標：本程序的制定為公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎(chǔ)

范圍：本程序適用于股份公司長期、中期經(jīng)營規(guī)劃的制定及調(diào)整TCL集團長期經(jīng)營規(guī)劃的制定需將本程序中的時間相應(yīng)提前以便集團與股份公司長期經(jīng)營規(guī)劃的銜接，相關(guān)職能由集團公司的歸口部門完成即可本程序與股份公司的年度經(jīng)營計劃銜接公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（1）目標：本程序的制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（2）職責(zé)：董事會提出公司遠景和戰(zhàn)略目標討論、審議和審批公司規(guī)劃總經(jīng)理/管理委員會提出公司長期計劃的目標方針對戰(zhàn)略規(guī)劃的初審核參與討論、審議和審批戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部負責(zé)外部環(huán)境分析負責(zé)內(nèi)部要素分析制定長期計劃的目標方針制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃將長期規(guī)劃分解為分年度的經(jīng)營計劃有關(guān)職能部門技術(shù)中心、財務(wù)中心、總經(jīng)辦、投資管理部及下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位等部門要準確、及時地提供戰(zhàn)略發(fā)展部所需信息公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（2）職責(zé)：公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（3）說明：環(huán)境與要素分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司所處的外部環(huán)境的影響因素如產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際等進行綜合分析，同時對競爭對手的競爭戰(zhàn)略、策略進行分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司內(nèi)部的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力、供應(yīng)、公司文化等要素進行綜合分析，財務(wù)中心、投資管理部和各業(yè)務(wù)單位提供戰(zhàn)略發(fā)展部相應(yīng)所需的信息定量與定性分析相結(jié)合根據(jù)公司自身的優(yōu)勢和劣勢分析出外部環(huán)境可能給公司帶來的威脅及公司可能的發(fā)展機會長期計劃的目標方針與戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略發(fā)展部在公司外部環(huán)境和內(nèi)部要素分析的基礎(chǔ)之上，結(jié)合董事會和總經(jīng)理集團立委員會提出的公司長期計劃的方針和目標確定公司的產(chǎn)品發(fā)展方向、技術(shù)發(fā)展方向等確定公司的經(jīng)營貢獻的目標（如利潤率、利稅率、勞動生產(chǎn)率、銷售收入、產(chǎn)品質(zhì)量、成本等指標），技術(shù)開發(fā)與進步的目標，員工生活福利目標等定量指標將長期計劃的目標方針提交總經(jīng)理，總經(jīng)理組織領(lǐng)導(dǎo)班子及有關(guān)專家討論并最終確定長期計劃的目標方針完成長期計劃的方針目標的審批公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（3）說明：公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（4）說明：戰(zhàn)略規(guī)劃的制定在長期方針目標的框架下，戰(zhàn)略發(fā)展部制定戰(zhàn)略規(guī)劃并將目標分解只各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位各職能部門和業(yè)務(wù)經(jīng)營單位根據(jù)分解到的戰(zhàn)略目標制定相應(yīng)的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，提請戰(zhàn)略發(fā)展部和總經(jīng)理、管理委員會討論戰(zhàn)略發(fā)展部和管理委員會對未能通過的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略，將討論意見返給各單位，有個單位修改后再行提交討論，直至通過戰(zhàn)略發(fā)展部匯總審核并與各部門溝通及綜合平衡，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略報董事會審批戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃的審批、實施董事長及時召開董事會對戰(zhàn)略規(guī)劃進行討論、審議，并及時將意見反饋并修改戰(zhàn)略發(fā)展部及時蔣董事會討論審議通過的戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)各單位，在公司內(nèi)部進行溝通交流，使公司各層及時全面的了解公司整體規(guī)劃總經(jīng)理和管理委員會有責(zé)任使公司各單位了解公司規(guī)劃，必要時對規(guī)劃應(yīng)做出相應(yīng)的解釋公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（4）說明：組織機構(gòu)與功能之間的匹配組織機構(gòu)與功能之間的匹配總部各部門職能界定（舉例）總部各部門職能界定（舉例）崗位職責(zé)描述示例崗位職責(zé)描述示例組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)組織設(shè)計與組織結(jié)構(gòu)組織的含義

組織作為一項管理職能，是根據(jù)計劃要求和按照權(quán)力責(zé)任關(guān)系原則，將所必需的活動進行分解與合成，并把工作人員編排和組合成一個分工協(xié)作的管理工作系統(tǒng)或管理機構(gòu)體系，以便實現(xiàn)適應(yīng)外部環(huán)境變化的內(nèi)部優(yōu)化組合，圓滿達成預(yù)定的共同目標。

組織的含義組織作為一項管理職能，是根據(jù)計劃要求和問題導(dǎo)引?什么是組織？?組織工作的內(nèi)容有哪些？其重要性體現(xiàn)在哪些方面？?如何進行組織設(shè)計？?如何進行職權(quán)設(shè)計？?典型的組織結(jié)構(gòu)有哪些？問題導(dǎo)引?什么是組織？組織的構(gòu)成要素有形要素：（1）人員（2）職務(wù)（3）職位（4）關(guān)系（5）生存條件

無形要素：（1）共同的目標（2）協(xié)作意愿（3）信息溝通

組織的構(gòu)成要素有形要素：無形要素：組織設(shè)計的原則任務(wù)目標原則統(tǒng)一指揮原則管理幅度原則分工協(xié)作原則責(zé)權(quán)對等原則穩(wěn)定性與適應(yīng)性相結(jié)合原則組織設(shè)計的原則任務(wù)目標原則組織設(shè)計程序組織設(shè)計程序按職能和業(yè)務(wù)劃分橫向部門的組織系統(tǒng)按職能和業(yè)務(wù)劃分橫向部門的組織系統(tǒng)按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)按過程部門化劃分橫向系統(tǒng)的組織系統(tǒng)產(chǎn)品部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A產(chǎn)品C產(chǎn)品D生產(chǎn)工程會計銷售生產(chǎn)工程會計銷售產(chǎn)品部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A混合部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A顧客D顧客E顧客F區(qū)域G區(qū)域H區(qū)域I生產(chǎn)銷售財務(wù)混合部門化組織系統(tǒng)總經(jīng)理財務(wù)市場營銷人事R&D產(chǎn)品B產(chǎn)品A管理幅度N=n(2n-1+n-1)式中：N表示管理者與其下屬之間相互交叉作用的最大可能數(shù)；n表示下屬人數(shù)。

“哪里增加一個下屬，他就是一根能壓斷經(jīng)理的駱駝脊背的稻草”——格蘭丘納斯

管理幅度N=n(2n-1+n-1)協(xié)調(diào)：聯(lián)系針模型

垂直水平垂直及水平協(xié)調(diào)：聯(lián)系針模型垂直水平垂直及水平協(xié)調(diào)制度協(xié)調(diào)工作協(xié)調(diào)委員會協(xié)調(diào)領(lǐng)導(dǎo)協(xié)調(diào)協(xié)調(diào)制度協(xié)調(diào)直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任職能組職能組直線職能制組織廠長車間主任車間主任班組長班組長班組長職能科室直線與參謀的職權(quán)關(guān)系廠長廠長助理生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)科質(zhì)管科車間主任計劃員核算員班組長工人直線與參謀的職權(quán)關(guān)系廠長廠長助理生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)科質(zhì)管科車間事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)部電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財務(wù)科電瓶廠電木廠銷售科干電池廠手電筒廠工業(yè)用電池廠生產(chǎn)計劃科微型電池廠微型電池研究室汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理銷售服務(wù)部事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理財務(wù)處人事處計劃處供應(yīng)處設(shè)備處研究開發(fā)通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁電器零件部機械零件部轎車和貨車部車身裝配部出口汽車部凱迪拉克分部BUCK分部奧克蘭分部歐滋莫比爾分部通用貨車分部雪佛蘭分部頭頓工程實驗室布朗-利普查平部羅吉斯特鋼產(chǎn)品部……海厄德軸承部通用汽車公司事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)簡圖總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)行副總裁執(zhí)矩陣式組織廠長職能部門（1）職能部門（2）職能部門（3）職能部門（4）甲產(chǎn)品（項目）辦公室乙產(chǎn)品（項目）辦公室丙產(chǎn)品（項目）辦公室矩陣式組織廠長職能部門職能部門職能部門職能部門甲產(chǎn)品（項目）西南航空公司活動體系有限的乘客服務(wù)中等城市或中等機場間的短途飛行低廉的票價高水平的飛機利用精練高效的地服及人員頻繁可靠的起降無餐飲無訂座服務(wù)無行李運輸與其它航班無聯(lián)系旅行代理的有限使用自動檢票機15分鐘的通道逗留標準的737航班雇員高額補償高水平的雇員股票所有權(quán)彈性的工會契約西南航空低利航線戰(zhàn)略主題活動西南航空公司活動體系有限的中等城市或低廉的票價高水平的精練高應(yīng)變需求!機會!威脅!危機!快速反應(yīng)彈性整合活性化CPC網(wǎng)絡(luò)組織運作概念應(yīng)變需求!機會!威脅!危機!快速反應(yīng)CPC網(wǎng)絡(luò)組織運作概念快速變動多樣化的市場需求商務(wù)單元(網(wǎng)絡(luò))核心產(chǎn)品(知識Web站點

)高素質(zhì)、高熱忱的人力資源的注入與維持人力資本我們的運作系統(tǒng)快速變動多樣化的市場需求商務(wù)單元核心產(chǎn)品高素質(zhì)、高熱忱的人力公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——主要負責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部董事會總經(jīng)理/管理委員會戰(zhàn)略發(fā)展部財務(wù)中心投資管理部依據(jù)提出整理分析初審核修改分析、制定戰(zhàn)略發(fā)展框架戰(zhàn)略匯總，形成整體發(fā)展戰(zhàn)略草案討論、審議討論、審議決策實施監(jiān)督下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位提出公司遠景和戰(zhàn)略目標討論、審議提供財務(wù)信息提供投資項目信息提供企業(yè)內(nèi)外部信息分解戰(zhàn)略目標至主要職能部門及下屬公司提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提出業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略討論、審核修改功能戰(zhàn)略修改業(yè)務(wù)戰(zhàn)略下發(fā)實施，公司內(nèi)部溝通下達提交通過提交意見反饋并修改通過反饋，修改提交提交未通過內(nèi)外部環(huán)境分析公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——主要負責(zé)部門：戰(zhàn)略發(fā)展部董事會總公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（1）目標：本程序的制定為公司持續(xù)、穩(wěn)定的發(fā)展奠定基礎(chǔ)

范圍：本程序適用于股份公司長期、中期經(jīng)營規(guī)劃的制定及調(diào)整TCL集團長期經(jīng)營規(guī)劃的制定需將本程序中的時間相應(yīng)提前以便集團與股份公司長期經(jīng)營規(guī)劃的銜接，相關(guān)職能由集團公司的歸口部門完成即可本程序與股份公司的年度經(jīng)營計劃銜接公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（1）目標：本程序的制定公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（2）職責(zé)：董事會提出公司遠景和戰(zhàn)略目標討論、審議和審批公司規(guī)劃總經(jīng)理/管理委員會提出公司長期計劃的目標方針對戰(zhàn)略規(guī)劃的初審核參與討論、審議和審批戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)展部負責(zé)外部環(huán)境分析負責(zé)內(nèi)部要素分析制定長期計劃的目標方針制定公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃將長期規(guī)劃分解為分年度的經(jīng)營計劃有關(guān)職能部門技術(shù)中心、財務(wù)中心、總經(jīng)辦、投資管理部及下屬各業(yè)務(wù)經(jīng)營單位等部門要準確、及時地提供戰(zhàn)略發(fā)展部所需信息公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（2）職責(zé)：公司整體發(fā)展戰(zhàn)略制定流程——流程說明（3）說明：環(huán)境與要素分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司所處的外部環(huán)境的影響因素如產(chǎn)業(yè)、原材料、人力資源、財務(wù)資源、市場、技術(shù)、經(jīng)濟環(huán)境、政府、社會文化和國際等進行綜合分析，同時對競爭對手的競爭戰(zhàn)略、策略進行分析戰(zhàn)略發(fā)展部對公司內(nèi)部的技術(shù)、生產(chǎn)、營銷、財務(wù)、人力、供應(yīng)、公司文化等要素進行綜合分析，財務(wù)中心、投資管理部和各業(yè)務(wù)單位提供戰(zhàn)略發(fā)展部相應(yīng)所需的信息定量與定性分析相結(jié)合根據(jù)公