設(shè)計組織結(jié)構(gòu)課件

第六章設(shè)計組織結(jié)構(gòu)授課老師：楊景傅博士第六章設(shè)計組織結(jié)構(gòu)授課老師：楊景傅博士構(gòu)型理論－概念係由Mintzberg於“Mintzbergonmanagement”

一書中所提出不同的企業(yè)之所以會成功，並不能說是因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致（ex：集權(quán)抑或分權(quán)）企業(yè)要成功，必須要將組織各種不同的屬性有效的裝配在一起產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，才能發(fā)揮綜效，其是一種「組合」之概念構(gòu)型理論－概念係由Mintzberg於“Mintzberg1960年代前－最佳觀點(diǎn)（科層組織）1960年代－權(quán)變觀點(diǎn)（組織結(jié)構(gòu)視情境而定）現(xiàn)代－組合觀點(diǎn)（根據(jù)情境，挑選組織屬性）構(gòu)型理論－OT之發(fā)展1960年代前－最佳觀點(diǎn)（科層組織）構(gòu)型理論－OT之發(fā)展構(gòu)型理論－六大基本結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論－六大基本結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論－七種組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織（EntrepreneurialStartup）機(jī)械型組織（MachineBureaucracy）專業(yè)型組織（ProfessionalBureaucracy）多角化組織（DiversifiedOrganization）創(chuàng)新型組織（InnovativeOrganization）使命型組織（MissionaryOrganization）

政治型組織（PolicticalOrganization）構(gòu)型理論－七種組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織（Entrepreneuri專業(yè)型組織之型態(tài)（ProfessionalBureaucracy）EX:醫(yī)院、學(xué)校，皆是以裡面的醫(yī)師或教授為整體組織最主要的核心

構(gòu)型理論－釋例說明專業(yè)型組織之型態(tài)（ProfessionalBureaucr問題與討論－問題一當(dāng)組織成長而分化時，功能別的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什麼問題？問題與討論－問題一當(dāng)組織成長而分化時，功能別功能別組織結(jié)構(gòu)係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統(tǒng)的一個步驟，再由整個系統(tǒng)創(chuàng)造出最終產(chǎn)品（

Mintzberg，1983）其運(yùn)作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統(tǒng)，從採購、生產(chǎn)到行銷一氣呵成由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故不能讓其擁有自主權(quán)，因而往往採用機(jī)械型（

MachineBureaucracy

）之結(jié)構(gòu)來做配置功能別組織結(jié)構(gòu)係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統(tǒng)的一個機(jī)械型組織機(jī)械型組織機(jī)械型組織之演變機(jī)械型組織之演變組織成長時之缺失溝通協(xié)調(diào)不易本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失過度的控制導(dǎo)致組織僵化策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難無法應(yīng)付多樣化之產(chǎn)品組織成長時之缺失溝通協(xié)調(diào)不易溝通協(xié)調(diào)不易因強(qiáng)調(diào)控制而反映出作業(yè)核心狹隘的定位部門本位主義產(chǎn)生（重視部門目標(biāo)更甚於整體目標(biāo)）對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務(wù)熱忱溝通協(xié)調(diào)不易因強(qiáng)調(diào)控制而反映出作業(yè)核心狹隘的定位本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失工作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化直接監(jiān)督本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失工作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化直接監(jiān)督本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失無法處理非例行性的問題削弱中線經(jīng)理人的影響過度集權(quán)使策略層峰沒有時間思索長期的策略問題本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失無法處理非例行性的問題過度的控制導(dǎo)致組織僵化

源自於科學(xué)化管理活動人被組織所奴役為達(dá)目的不擇手段，忽略了顧客的權(quán)益過度的控制導(dǎo)致組織僵化

源自於科學(xué)化管理活動策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難

組織越大，面臨的競爭者越多資訊流通不易1.MIS系統(tǒng)盛行（無法提軟性資料）2.非正式的溝通管道（有違對職權(quán)系統(tǒng)的尊

重）策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難

組織越大，面臨的競爭者越多無法應(yīng)付多樣化之產(chǎn)品

規(guī)模越大，所經(jīng)營的地區(qū)，產(chǎn)品也會增多對各地各顧客類別的的服務(wù)，無法達(dá)到因地、因人而制宜的效果無法應(yīng)付多樣化之產(chǎn)品

規(guī)模越大，所經(jīng)營的地區(qū)，產(chǎn)品也會增多問題與討論－問題二產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)二者間有何不同？問題與討論－問題二產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係一種將支援功能集中，而能服務(wù)不同產(chǎn)品線需求的結(jié)構(gòu)。（GarenthR.Jones,2007）Mintzberg認(rèn)為副產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部係屬於一種中度的多角化經(jīng)營產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係一種將支援功能集中，而能服務(wù)不同產(chǎn)品線產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBU（CEO）銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部PDAPDAPDAPDA產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBU（CEO）銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)罐頭產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)研發(fā)團(tuán)隊一團(tuán)隊二團(tuán)隊三團(tuán)隊四罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)研發(fā)團(tuán)隊一團(tuán)隊二團(tuán)隊三團(tuán)隊四罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬複事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係將支援功能設(shè)置在各個功能自足的事業(yè)部中的結(jié)構(gòu)。（GarenthR.Jones,2007）此類型就如同Mintzberg所說的企業(yè)多角化經(jīng)營，係屬於一種完全多角化的形式複事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係將支援功能設(shè)置在各個功能自足的事業(yè)部中的複事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBA（CEO）汽車事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU電玩事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU冷凍食品事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU服飾事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU複事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBA（CEO）汽車事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)複事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品相關(guān)程度高低多角化程度中度完全組織規(guī)模較小大功能部門隸屬中央隸屬各事業(yè)部或中央出現(xiàn)順序先後綜效產(chǎn)生有無產(chǎn)品v.s複事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)複事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品相關(guān)程度高低多角化程度中度完全由功能－產(chǎn)品－複事業(yè)部的轉(zhuǎn)變完全功能性副產(chǎn)品形式相關(guān)產(chǎn)品形式複事業(yè)部形式由功能－產(chǎn)品－複事業(yè)部的轉(zhuǎn)變完全功能性副產(chǎn)品形式相關(guān)產(chǎn)品形式問題與討論－問題三功能別結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)間有何主要差異？為何公司會從功能別結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檠}事業(yè)部結(jié)構(gòu)？問題與討論－問題三功能別結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)間有多角化組織＝複事業(yè)部組織Mintzberg對多角化組織結(jié)構(gòu)的定義有以下三點(diǎn)依各種不同的事業(yè)部來做市場行銷，並透過中央的行政管理總部將各事業(yè)部串連起來由各事業(yè)部自主經(jīng)營自己的企業(yè)，但必須受制於績效控制系統(tǒng)其總體結(jié)構(gòu)傾向於機(jī)械型結(jié)構(gòu)配置，就像是總部的工具多角化組織＝複事業(yè)部組織Mintzberg對多角化組織結(jié)構(gòu)的多角化組織多角化組織功能別與複事業(yè)部組織構(gòu)成差異功能別與複事業(yè)部組織構(gòu)成差異功能別v.s複事業(yè)部組織功能別組織複事業(yè)部組織組織構(gòu)形機(jī)械型組織多角化組織產(chǎn)生順序先後分權(quán)情況集權(quán)比較分權(quán)產(chǎn)品線較單一較多樣環(huán)境單純複雜策略事業(yè)及功能層級策略總公司、事業(yè)、功能層級策略功能別v.s複事業(yè)部組織功能別組織複事業(yè)部組織組織構(gòu)形機(jī)械型功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之正面論點(diǎn)

（轉(zhuǎn)變之成因）分散風(fēng)險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）有效的分配資金提供了經(jīng)營獨(dú)立事業(yè)的機(jī)會具有應(yīng)變力的策略配置功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之正面論點(diǎn)

（轉(zhuǎn)變之成因）分散風(fēng)險（不要把功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之反面論點(diǎn)數(shù)個獨(dú)立事業(yè)部V.S數(shù)個獨(dú)立企業(yè)事業(yè)部經(jīng)理人之經(jīng)驗大於總裁經(jīng)驗？可能隱瞞破產(chǎn)的警訊結(jié)構(gòu)配置可能抑制策略的主導(dǎo)權(quán)功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之反面論點(diǎn)數(shù)個獨(dú)立事業(yè)部V.S數(shù)個獨(dú)立企業(yè)問題與討論－問題四網(wǎng)絡(luò)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)是什麼？問題與討論－問題四網(wǎng)絡(luò)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)是什麼？網(wǎng)絡(luò)組織定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動是以契約與協(xié)議而非正式的職權(quán)層級來做協(xié)調(diào)（GarenthR.Jones,2007）定義二：係指一種小型的核心組織，此公司將一些主要的工作交由外面的廠商來處理，而自己負(fù)責(zé)最重要的一部分（Robbins＆Coulter,2000）網(wǎng)絡(luò)組織定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動網(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（1/2）交易成本理論係Coase（1937）所提出，其認(rèn)為任一組織難以提供營運(yùn)所需之所有資源，故組織除內(nèi)部製造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進(jìn)行，談判、簽約、監(jiān)控等活動，此所消耗的人力、物力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本與內(nèi)部製造成本呈反向關(guān)係。網(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（1/2）交易成本理論資源依賴?yán)碚搨S指任一組織難以提供營運(yùn)所需之所有資源，故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存，因此企業(yè)應(yīng)與其它夥伴維持良好的夥伴關(guān)係，另一方面並增強(qiáng)組織專長，提高議價力，以避免資源依賴危機(jī)網(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（2/2）資源依賴?yán)碚摼W(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（2/2）網(wǎng)絡(luò)組織的種類Snow、Miles

和Coleman(1992)將網(wǎng)路組織依結(jié)構(gòu)上的不同，分成三種類型。內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)網(wǎng)絡(luò)組織的種類Snow、Miles和Coleman(19內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（1/2）形成其企業(yè)本身就擁有大多數(shù)的特定事業(yè)資產(chǎn)，能夠自行形成一個內(nèi)部市場，較少委外。優(yōu)點(diǎn)

可以促使組織的資源效率分配達(dá)到最大化。缺點(diǎn)可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於SBU所提供的商品移轉(zhuǎn)價格，是受到掌控的，因而不能反應(yīng)出外面市場的價格機(jī)能。

內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（1/2）形成內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&Distributors內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（2/2）Br穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（1/2）形成典型的穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)組織會將部份的工作委外

處理，其資產(chǎn)係被供應(yīng)商所共同擁有，但主

要的部份會集中在某一特定的母公司。優(yōu)點(diǎn)由於資產(chǎn)遍及各個供應(yīng)商，故分?jǐn)偭似淇傦L(fēng)險缺點(diǎn)若遇到經(jīng)濟(jì)不景氣時，核心廠商必須確保並保

護(hù)網(wǎng)絡(luò)中各供應(yīng)商的生存，其成本是共同分擔(dān)

，所以其在運(yùn)作上也失去了一些彈性。穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（1/2）形成穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（2/2）CoreFirmSupplierSupplierSupplierSupplier穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（2/2）Cor動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（1/2）形成由經(jīng)紀(jì)人根據(jù)其本身的專業(yè)需求，快速的結(jié)合各個具有專長的供應(yīng)商，而形成的暫時性組織。優(yōu)點(diǎn)

能夠快速的因應(yīng)激烈的競爭環(huán)境缺點(diǎn)1.品質(zhì)風(fēng)險2.技術(shù)風(fēng)險3.專利風(fēng)險動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（1/2）形成動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&Distributors動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（2/2）BrCASEFORANALYSISCaterpillarinc.開拓重工CASEFORANALYSISCaterpillariCaterpillar簡介（1/3）企業(yè)名稱：Caterpillar開拓重工母企業(yè)國別：美國產(chǎn)業(yè)別：重型機(jī)械產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)品：

1.引擎

2.機(jī)械

3.OEM(原始設(shè)備製造)解決方案

4.發(fā)電產(chǎn)品

5.技術(shù)Caterpillar簡介（1/3）企業(yè)名稱：CaterpCaterpillar簡介（1/3）Caterpillar的競爭優(yōu)勢營運(yùn)範(fàn)疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡(luò)1.低成本策略。2.全球連線系統(tǒng)。3.便捷的配送管道。4.創(chuàng)業(yè)家精神帶動創(chuàng)新。1.全球186家代理商之配銷系統(tǒng)。2.優(yōu)良的售後服務(wù)。1.產(chǎn)品市場：北美1/3，其他地區(qū)2/3。2.2005年，銷售收入與收益達(dá)363.4億元。Caterpillar簡介（1/3）Caterpillar的Caterpillar簡介（1/3）1.全球經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨膨脹2.面臨日本競爭者威脅3.投資18億建造現(xiàn)代化工廠「打造未來工廠計畫」19801985198819901.Fite上任董事長2.功能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)3.分權(quán)決策與跨功能團(tuán)隊19871930全球經(jīng)濟(jì)復(fù)甦，轉(zhuǎn)虧為盈成立策略規(guī)劃委員會國際媒體聚焦Caterpillar對顧客需求反應(yīng)遲鈍1.採功能別結(jié)構(gòu)，中央集權(quán)2.連續(xù)50年獲利，使組織嚴(yán)重僵化Caterpillar簡介（1/3）1.全球經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨問題一Caterpillar舊組織結(jié)構(gòu)有什麼問題？

問題一1980年以前（1/3）－組織結(jié)構(gòu)課本P171圖6.1CEOV.P.V.P.V.P.V.P.工程部製造部定價部行銷部總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.Caterpillar的功能別結(jié)構(gòu)1980年以前（1/3）－組織結(jié)構(gòu)課本P171圖6.1CE1980年以前（2/3）－競爭態(tài)勢主要競爭者Komatsu（小松）Kubota（久保田）Hitachi（日立）競爭態(tài)勢市場領(lǐng)導(dǎo)地位：精良的產(chǎn)品技術(shù)與開發(fā)能力。透過獨(dú)立經(jīng)銷商網(wǎng)路，提供客戶服務(wù)。營運(yùn)模式：製造─出貨─銷售1980年以前（2/3）－競爭態(tài)勢主要競爭者1980年以前（3/3）－組織結(jié)構(gòu)之缺失項目說明專業(yè)化分工1.員工能力侷限，人才培育僵化2.缺乏衡量指標(biāo)及激勵機(jī)制部門劃分1.本位主義，各行其是2.部門經(jīng)理人缺乏整體營運(yùn)概念指揮鏈層層上報，缺乏彈性集權(quán)與分權(quán)總管理處高度集權(quán)的決策程序，缺乏效率制式化地區(qū)業(yè)務(wù)代表無自主權(quán)，顧客回應(yīng)差，與市場脫節(jié)小結(jié)：使組織只考慮內(nèi)部需求，忽略外部。1980年以前（3/3）－組織結(jié)構(gòu)之缺失項目說明專業(yè)化分工1問題二Fite如何改變Caterpillar的結(jié)構(gòu)，以改善效能？

問題二1980年（1/2）－管理困境權(quán)變因素說明環(huán)境總體全球性經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨膨脹任務(wù)市場不穩(wěn)定，日本的小松公司崛起技術(shù)機(jī)器人技術(shù)、JIT存貨系統(tǒng)、彈性製造技術(shù)策略1.低成本策略不再具有優(yōu)勢2.配銷系統(tǒng)：爲(wèi)保住配銷系統(tǒng)，他們決定繼續(xù)將產(chǎn)品以較低的價格，賣給經(jīng)銷商。即使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美元，也在所不惜。小結(jié)：突顯製造成本過高。1980年（1/2）－管理困境權(quán)變因素說明環(huán)境總體全球性經(jīng)濟(jì)1980年（2/2）－第一階段變革成本面「打造未來工廠」（PlantWithAFuture）：導(dǎo)入「電腦整合製造系統(tǒng)」（CIM）結(jié)構(gòu)面成立策略規(guī)劃委員會（StrategicPlanningCommittee，SPC）由中階經(jīng)理人組成委員會建議：1.由顧客角度思考

2.建立責(zé)任中心制結(jié)構(gòu)1980年（2/2）－第一階段變革成本面1990年－推動巨輪之手-FiteDonaldV.Fite：1990上任董事長，扮演著Cateroillar組織重大變革的關(guān)鍵人物。Fite相關(guān)背景：曾在日本待過相當(dāng)長的時間，注意到日本公司在其組織結(jié)構(gòu)上存有兩大特色。

1990年－推動巨輪之手-FiteDonaldV.Fi日本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)兩大特色依賴產(chǎn)品部門裡面各種功能人才的團(tuán)隊合作，一個團(tuán)隊只負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品。決策模式係採分權(quán)方式，決策將由其事業(yè)單位成員進(jìn)行。日本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)兩大特色依賴產(chǎn)品部門裡面各種功能人才的團(tuán)隊合組織變革的演進(jìn)

功能性組織

事業(yè)部型組織

多事業(yè)部組織隨著組織變大組織需複雜化（增加階層化、部門化）組織變革的演進(jìn)責(zé)任中心制結(jié)構(gòu)的建立總管理處的消弭。建立14個產(chǎn)品別部門。將跨功能團(tuán)隊導(dǎo)入產(chǎn)品事業(yè)單位。責(zé)任中心制結(jié)構(gòu)的建立總管理處的消弭。新型態(tài)組織結(jié)構(gòu)成形Caterpillar仍集權(quán)在研發(fā)、採購、及四個支援性服務(wù)部門。每一個產(chǎn)品部門中皆擁有類似日式的產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)。

新型態(tài)組織結(jié)構(gòu)成形Caterpillar仍集權(quán)在研發(fā)、採購、ProductTeamStructure(p.183)

PTMProductDivision

PTMProductDivision

PTMProductDivisionProductTeamStructure(p.183)PProductTeamStructure釋義Productteamstructure：一個分工的架構(gòu)，來自各種功能的專家支援，合併成致力於一種特別產(chǎn)品的需求之產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊。Productteammanager(PTM)：監(jiān)督從事發(fā)展和生產(chǎn)一種產(chǎn)品相關(guān)的活動。ProductTeamStructure釋義Produc創(chuàng)業(yè)型決策權(quán)大量分散決策權(quán)。高階主管轉(zhuǎn)為經(jīng)營單一事業(yè)部門。行銷部份在北美及全球市場裡下放銷售上的管理權(quán)由總公司到地區(qū)的層級。創(chuàng)業(yè)型決策權(quán)大量分散決策權(quán)。訂定清楚的衡量指標(biāo)每一事業(yè)部編制資產(chǎn)負(fù)債表及損益表。新轉(zhuǎn)帳記價制度的建立。訂定清楚的衡量指標(biāo)每一事業(yè)部編制資產(chǎn)負(fù)債表及損益表。績效以達(dá)成事業(yè)單位目標(biāo)為基礎(chǔ)。每位員工依事業(yè)單位目標(biāo)達(dá)成率皆可領(lǐng)占年薪7%~45%之紅利。高階管理階層訂定長期獎勵辦法，為事業(yè)單位訂定短期獎勵辦法。以目標(biāo)做為激勵因子績效以達(dá)成事業(yè)單位目標(biāo)為基礎(chǔ)。以目標(biāo)做為激勵因子Caterpillar組織變革成果決策權(quán)、資訊、激勵機(jī)制和組織結(jié)構(gòu)緊密地合而為一。公司目標(biāo)明確，充分授權(quán)。Caterpillar能夠在市場上採取果決而快速的行動。十五年來持續(xù)不墜，證明該公司是一家能快速因應(yīng)客戶需求、並且決策迅速的企業(yè)。Caterpillar組織變革成果決策權(quán)、資訊、激勵機(jī)制和組總結(jié)公司的產(chǎn)品需要快速反應(yīng)顧客需求也需要組織變革來調(diào)整組織架構(gòu)。靈活進(jìn)行組織架構(gòu)的更新才能達(dá)到永續(xù)經(jīng)營的目標(biāo)。總結(jié)公司的產(chǎn)品需要快速反應(yīng)顧客需求也需要組織變革來調(diào)整組織架參考文獻(xiàn)＜管理學(xué)＞第八版，Bobbins，華泰出版社EMBA世界經(jīng)理文摘，＜開拓重工改造DNA＞，232期哈佛商業(yè)評論全球中文版，＜讓經(jīng)銷商成為你的事業(yè)夥伴＞，2007年1月ROBBINS管理學(xué)八版林孟彥譯華泰出版閔茲伯格談管理初版上官譯中天出版組織理論與管理初版溫金豐學(xué)貫行銷股份有限公司Daft組織理論與管理七版李再長編譯華泰初版Snow,C.C.,Miles,R.E.andColeman,H.J.,“Managing21stCenturyNetworkOrganizations,”O(jiān)rganizationalDynamics,Vol.20,Winter1992,pp.5-20.參考文獻(xiàn)＜管理學(xué)＞第八版，Bobbins，華泰出版社ThankYou!授課老師：楊景傅博士ThankYou!授課老師：楊景傅博士ALCOA公司副產(chǎn)品和成品的銷售汽車和船隻零件過剩載貨空間之租售副產(chǎn)品：化學(xué)品和鋁氧石生鋁和鑄鋁塊採礦運(yùn)輸提煉初級鋁製造出口建築用鋁容器烹調(diào)方式PDAPDAPDAALCOA公司副產(chǎn)品和成品的銷售汽車和船隻零件過剩載貨空間之理論基礎(chǔ)－影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素

1.錢德勒（Chandler）：結(jié)構(gòu)追隨策略，策略追隨環(huán)境2.Robbins,2002：策略、規(guī)模、技術(shù)、環(huán)境不確定性理論基礎(chǔ)－影響組織結(jié)構(gòu)的權(quán)變因素第六章設(shè)計組織結(jié)構(gòu)授課老師：楊景傅博士第六章設(shè)計組織結(jié)構(gòu)授課老師：楊景傅博士構(gòu)型理論－概念係由Mintzberg於“Mintzbergonmanagement”

一書中所提出不同的企業(yè)之所以會成功，並不能說是因為他們善用了組織中某一種特定屬性所獲致（ex：集權(quán)抑或分權(quán)）企業(yè)要成功，必須要將組織各種不同的屬性有效的裝配在一起產(chǎn)生關(guān)聯(lián)，才能發(fā)揮綜效，其是一種「組合」之概念構(gòu)型理論－概念係由Mintzberg於“Mintzberg1960年代前－最佳觀點(diǎn)（科層組織）1960年代－權(quán)變觀點(diǎn)（組織結(jié)構(gòu)視情境而定）現(xiàn)代－組合觀點(diǎn)（根據(jù)情境，挑選組織屬性）構(gòu)型理論－OT之發(fā)展1960年代前－最佳觀點(diǎn)（科層組織）構(gòu)型理論－OT之發(fā)展構(gòu)型理論－六大基本結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論－六大基本結(jié)構(gòu)構(gòu)型理論－七種組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織（EntrepreneurialStartup）機(jī)械型組織（MachineBureaucracy）專業(yè)型組織（ProfessionalBureaucracy）多角化組織（DiversifiedOrganization）創(chuàng)新型組織（InnovativeOrganization）使命型組織（MissionaryOrganization）

政治型組織（PolicticalOrganization）構(gòu)型理論－七種組織結(jié)構(gòu)創(chuàng)業(yè)型組織（Entrepreneuri專業(yè)型組織之型態(tài)（ProfessionalBureaucracy）EX:醫(yī)院、學(xué)校，皆是以裡面的醫(yī)師或教授為整體組織最主要的核心

構(gòu)型理論－釋例說明專業(yè)型組織之型態(tài)（ProfessionalBureaucr問題與討論－問題一當(dāng)組織成長而分化時，功能別的組織結(jié)構(gòu)會產(chǎn)生什麼問題？問題與討論－問題一當(dāng)組織成長而分化時，功能別功能別組織結(jié)構(gòu)係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統(tǒng)的一個步驟，再由整個系統(tǒng)創(chuàng)造出最終產(chǎn)品（

Mintzberg，1983）其運(yùn)作方式乃是一個牢不可破的連鎖系統(tǒng)，從採購、生產(chǎn)到行銷一氣呵成由於各功能別分別伴演著很重要的角色，是故不能讓其擁有自主權(quán)，因而往往採用機(jī)械型（

MachineBureaucracy

）之結(jié)構(gòu)來做配置功能別組織結(jié)構(gòu)係指組織中的每一個活動都只能完成整個系統(tǒng)的一個機(jī)械型組織機(jī)械型組織機(jī)械型組織之演變機(jī)械型組織之演變組織成長時之缺失溝通協(xié)調(diào)不易本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失過度的控制導(dǎo)致組織僵化策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難無法應(yīng)付多樣化之產(chǎn)品組織成長時之缺失溝通協(xié)調(diào)不易溝通協(xié)調(diào)不易因強(qiáng)調(diào)控制而反映出作業(yè)核心狹隘的定位部門本位主義產(chǎn)生（重視部門目標(biāo)更甚於整體目標(biāo)）對政治遊戲的熱衷大於對顧客的服務(wù)熱忱溝通協(xié)調(diào)不易因強(qiáng)調(diào)控制而反映出作業(yè)核心狹隘的定位本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失工作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化直接監(jiān)督本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失工作標(biāo)準(zhǔn)化產(chǎn)出標(biāo)準(zhǔn)化直接監(jiān)督本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失無法處理非例行性的問題削弱中線經(jīng)理人的影響過度集權(quán)使策略層峰沒有時間思索長期的策略問題本身協(xié)調(diào)機(jī)制的缺失無法處理非例行性的問題過度的控制導(dǎo)致組織僵化

源自於科學(xué)化管理活動人被組織所奴役為達(dá)目的不擇手段，忽略了顧客的權(quán)益過度的控制導(dǎo)致組織僵化

源自於科學(xué)化管理活動策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難

組織越大，面臨的競爭者越多資訊流通不易1.MIS系統(tǒng)盛行（無法提軟性資料）2.非正式的溝通管道（有違對職權(quán)系統(tǒng)的尊

重）策略型態(tài)轉(zhuǎn)變的困難

組織越大，面臨的競爭者越多無法應(yīng)付多樣化之產(chǎn)品

規(guī)模越大，所經(jīng)營的地區(qū)，產(chǎn)品也會增多對各地各顧客類別的的服務(wù)，無法達(dá)到因地、因人而制宜的效果無法應(yīng)付多樣化之產(chǎn)品

規(guī)模越大，所經(jīng)營的地區(qū)，產(chǎn)品也會增多問題與討論－問題二產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)二者間有何不同？問題與討論－問題二產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係一種將支援功能集中，而能服務(wù)不同產(chǎn)品線需求的結(jié)構(gòu)。（GarenthR.Jones,2007）Mintzberg認(rèn)為副產(chǎn)品和相關(guān)產(chǎn)品事業(yè)部係屬於一種中度的多角化經(jīng)營產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係一種將支援功能集中，而能服務(wù)不同產(chǎn)品線產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBU（CEO）銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部PDAPDAPDAPDA產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBU（CEO）銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)罐頭產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)研發(fā)團(tuán)隊一團(tuán)隊二團(tuán)隊三團(tuán)隊四罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬菜事業(yè)部冷凍主菜事業(yè)部烘烤食品事業(yè)部產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)研發(fā)團(tuán)隊一團(tuán)隊二團(tuán)隊三團(tuán)隊四罐頭湯事業(yè)部冷凍蔬複事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係將支援功能設(shè)置在各個功能自足的事業(yè)部中的結(jié)構(gòu)。（GarenthR.Jones,2007）此類型就如同Mintzberg所說的企業(yè)多角化經(jīng)營，係屬於一種完全多角化的形式複事業(yè)部結(jié)構(gòu)定義：係將支援功能設(shè)置在各個功能自足的事業(yè)部中的複事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBA（CEO）汽車事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU電玩事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU冷凍食品事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU服飾事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理財務(wù)SBU複事業(yè)部結(jié)構(gòu)SBA（CEO）汽車事業(yè)部銷售與行銷研發(fā)物料管理產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)複事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品相關(guān)程度高低多角化程度中度完全組織規(guī)模較小大功能部門隸屬中央隸屬各事業(yè)部或中央出現(xiàn)順序先後綜效產(chǎn)生有無產(chǎn)品v.s複事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品事業(yè)部結(jié)構(gòu)複事業(yè)部結(jié)構(gòu)產(chǎn)品相關(guān)程度高低多角化程度中度完全由功能－產(chǎn)品－複事業(yè)部的轉(zhuǎn)變完全功能性副產(chǎn)品形式相關(guān)產(chǎn)品形式複事業(yè)部形式由功能－產(chǎn)品－複事業(yè)部的轉(zhuǎn)變完全功能性副產(chǎn)品形式相關(guān)產(chǎn)品形式問題與討論－問題三功能別結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)間有何主要差異？為何公司會從功能別結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)變?yōu)檠}事業(yè)部結(jié)構(gòu)？問題與討論－問題三功能別結(jié)構(gòu)與複事業(yè)部結(jié)構(gòu)間有多角化組織＝複事業(yè)部組織Mintzberg對多角化組織結(jié)構(gòu)的定義有以下三點(diǎn)依各種不同的事業(yè)部來做市場行銷，並透過中央的行政管理總部將各事業(yè)部串連起來由各事業(yè)部自主經(jīng)營自己的企業(yè)，但必須受制於績效控制系統(tǒng)其總體結(jié)構(gòu)傾向於機(jī)械型結(jié)構(gòu)配置，就像是總部的工具多角化組織＝複事業(yè)部組織Mintzberg對多角化組織結(jié)構(gòu)的多角化組織多角化組織功能別與複事業(yè)部組織構(gòu)成差異功能別與複事業(yè)部組織構(gòu)成差異功能別v.s複事業(yè)部組織功能別組織複事業(yè)部組織組織構(gòu)形機(jī)械型組織多角化組織產(chǎn)生順序先後分權(quán)情況集權(quán)比較分權(quán)產(chǎn)品線較單一較多樣環(huán)境單純複雜策略事業(yè)及功能層級策略總公司、事業(yè)、功能層級策略功能別v.s複事業(yè)部組織功能別組織複事業(yè)部組織組織構(gòu)形機(jī)械型功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之正面論點(diǎn)

（轉(zhuǎn)變之成因）分散風(fēng)險（不要把雞蛋放在同一個籃子上）有效的分配資金提供了經(jīng)營獨(dú)立事業(yè)的機(jī)會具有應(yīng)變力的策略配置功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之正面論點(diǎn)

（轉(zhuǎn)變之成因）分散風(fēng)險（不要把功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之反面論點(diǎn)數(shù)個獨(dú)立事業(yè)部V.S數(shù)個獨(dú)立企業(yè)事業(yè)部經(jīng)理人之經(jīng)驗大於總裁經(jīng)驗？可能隱瞞破產(chǎn)的警訊結(jié)構(gòu)配置可能抑制策略的主導(dǎo)權(quán)功能別轉(zhuǎn)為複事業(yè)部之反面論點(diǎn)數(shù)個獨(dú)立事業(yè)部V.S數(shù)個獨(dú)立企業(yè)問題與討論－問題四網(wǎng)絡(luò)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)是什麼？問題與討論－問題四網(wǎng)絡(luò)式組織的優(yōu)缺點(diǎn)是什麼？網(wǎng)絡(luò)組織定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動是以契約與協(xié)議而非正式的職權(quán)層級來做協(xié)調(diào)（GarenthR.Jones,2007）定義二：係指一種小型的核心組織，此公司將一些主要的工作交由外面的廠商來處理，而自己負(fù)責(zé)最重要的一部分（Robbins＆Coulter,2000）網(wǎng)絡(luò)組織定義一：係由不同組織所組成的組織群，這群組織間的活動網(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（1/2）交易成本理論係Coase（1937）所提出，其認(rèn)為任一組織難以提供營運(yùn)所需之所有資源，故組織除內(nèi)部製造成本外，與外部夥伴交易時，尚須進(jìn)行，談判、簽約、監(jiān)控等活動，此所消耗的人力、物力即稱為外部的交易成本，一般而言交易成本與內(nèi)部製造成本呈反向關(guān)係。網(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（1/2）交易成本理論資源依賴?yán)碚搨S指任一組織難以提供營運(yùn)所需之所有資源，故需仰賴其他組織之流通資源，才得以生存，因此企業(yè)應(yīng)與其它夥伴維持良好的夥伴關(guān)係，另一方面並增強(qiáng)組織專長，提高議價力，以避免資源依賴危機(jī)網(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（2/2）資源依賴?yán)碚摼W(wǎng)絡(luò)組織的相關(guān)理論（2/2）網(wǎng)絡(luò)組織的種類Snow、Miles

和Coleman(1992)將網(wǎng)路組織依結(jié)構(gòu)上的不同，分成三種類型。內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)網(wǎng)絡(luò)組織的種類Snow、Miles和Coleman(19內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（1/2）形成其企業(yè)本身就擁有大多數(shù)的特定事業(yè)資產(chǎn)，能夠自行形成一個內(nèi)部市場，較少委外。優(yōu)點(diǎn)

可以促使組織的資源效率分配達(dá)到最大化。缺點(diǎn)可能成為總部政策角力之下的犧牲者，如對於SBU所提供的商品移轉(zhuǎn)價格，是受到掌控的，因而不能反應(yīng)出外面市場的價格機(jī)能。

內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（1/2）形成內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&Distributors內(nèi)部型網(wǎng)絡(luò)(InternalNetwork)（2/2）Br穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（1/2）形成典型的穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)組織會將部份的工作委外

處理，其資產(chǎn)係被供應(yīng)商所共同擁有，但主

要的部份會集中在某一特定的母公司。優(yōu)點(diǎn)由於資產(chǎn)遍及各個供應(yīng)商，故分?jǐn)偭似淇傦L(fēng)險缺點(diǎn)若遇到經(jīng)濟(jì)不景氣時，核心廠商必須確保並保

護(hù)網(wǎng)絡(luò)中各供應(yīng)商的生存，其成本是共同分擔(dān)

，所以其在運(yùn)作上也失去了一些彈性。穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（1/2）形成穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（2/2）CoreFirmSupplierSupplierSupplierSupplier穩(wěn)定型網(wǎng)絡(luò)(StableNetwork)（2/2）Cor動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（1/2）形成由經(jīng)紀(jì)人根據(jù)其本身的專業(yè)需求，快速的結(jié)合各個具有專長的供應(yīng)商，而形成的暫時性組織。優(yōu)點(diǎn)

能夠快速的因應(yīng)激烈的競爭環(huán)境缺點(diǎn)1.品質(zhì)風(fēng)險2.技術(shù)風(fēng)險3.專利風(fēng)險動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（1/2）形成動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（2/2）BrokersBDesignersProducersSuppliersMarketers&Distributors動態(tài)型網(wǎng)絡(luò)(DynamicNetwork)（2/2）BrCASEFORANALYSISCaterpillarinc.開拓重工CASEFORANALYSISCaterpillariCaterpillar簡介（1/3）企業(yè)名稱：Caterpillar開拓重工母企業(yè)國別：美國產(chǎn)業(yè)別：重型機(jī)械產(chǎn)業(yè)主要產(chǎn)品：

1.引擎

2.機(jī)械

3.OEM(原始設(shè)備製造)解決方案

4.發(fā)電產(chǎn)品

5.技術(shù)Caterpillar簡介（1/3）企業(yè)名稱：CaterpCaterpillar簡介（1/3）Caterpillar的競爭優(yōu)勢營運(yùn)範(fàn)疇核心資源事業(yè)網(wǎng)絡(luò)1.低成本策略。2.全球連線系統(tǒng)。3.便捷的配送管道。4.創(chuàng)業(yè)家精神帶動創(chuàng)新。1.全球186家代理商之配銷系統(tǒng)。2.優(yōu)良的售後服務(wù)。1.產(chǎn)品市場：北美1/3，其他地區(qū)2/3。2.2005年，銷售收入與收益達(dá)363.4億元。Caterpillar簡介（1/3）Caterpillar的Caterpillar簡介（1/3）1.全球經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨膨脹2.面臨日本競爭者威脅3.投資18億建造現(xiàn)代化工廠「打造未來工廠計畫」19801985198819901.Fite上任董事長2.功能結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)為產(chǎn)品團(tuán)隊結(jié)構(gòu)3.分權(quán)決策與跨功能團(tuán)隊19871930全球經(jīng)濟(jì)復(fù)甦，轉(zhuǎn)虧為盈成立策略規(guī)劃委員會國際媒體聚焦Caterpillar對顧客需求反應(yīng)遲鈍1.採功能別結(jié)構(gòu)，中央集權(quán)2.連續(xù)50年獲利，使組織嚴(yán)重僵化Caterpillar簡介（1/3）1.全球經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨問題一Caterpillar舊組織結(jié)構(gòu)有什麼問題？

問題一1980年以前（1/3）－組織結(jié)構(gòu)課本P171圖6.1CEOV.P.V.P.V.P.V.P.工程部製造部定價部行銷部總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.總管理處G.O.Caterpillar的功能別結(jié)構(gòu)1980年以前（1/3）－組織結(jié)構(gòu)課本P171圖6.1CE1980年以前（2/3）－競爭態(tài)勢主要競爭者Komatsu（小松）Kubota（久保田）Hitachi（日立）競爭態(tài)勢市場領(lǐng)導(dǎo)地位：精良的產(chǎn)品技術(shù)與開發(fā)能力。透過獨(dú)立經(jīng)銷商網(wǎng)路，提供客戶服務(wù)。營運(yùn)模式：製造─出貨─銷售1980年以前（2/3）－競爭態(tài)勢主要競爭者1980年以前（3/3）－組織結(jié)構(gòu)之缺失項目說明專業(yè)化分工1.員工能力侷限，人才培育僵化2.缺乏衡量指標(biāo)及激勵機(jī)制部門劃分1.本位主義，各行其是2.部門經(jīng)理人缺乏整體營運(yùn)概念指揮鏈層層上報，缺乏彈性集權(quán)與分權(quán)總管理處高度集權(quán)的決策程序，缺乏效率制式化地區(qū)業(yè)務(wù)代表無自主權(quán)，顧客回應(yīng)差，與市場脫節(jié)小結(jié)：使組織只考慮內(nèi)部需求，忽略外部。1980年以前（3/3）－組織結(jié)構(gòu)之缺失項目說明專業(yè)化分工1問題二Fite如何改變Caterpillar的結(jié)構(gòu)，以改善效能？

問題二1980年（1/2）－管理困境權(quán)變因素說明環(huán)境總體全球性經(jīng)濟(jì)不景氣、通貨膨脹任務(wù)市場不穩(wěn)定，日本的小松公司崛起技術(shù)機(jī)器人技術(shù)、JIT存貨系統(tǒng)、彈性製造技術(shù)策略1.低成本策略不再具有優(yōu)勢2.配銷系統(tǒng)：爲(wèi)保住配銷系統(tǒng)，他們決定繼續(xù)將產(chǎn)品以較低的價格，賣給經(jīng)銷商。即使這項政策讓卡特彼勒每天虧損一百萬美元，也在所不惜。小結(jié)：突顯製造成本過高。1980年（1/2）－管理困境權(quán)變因素說明環(huán)境總體全球性經(jīng)濟(jì)1980年（2/2）－第一階段變革成本面「打造未來工廠」（PlantWithAFuture）：導(dǎo)入「電腦整合製造系統(tǒng)」（CIM）結(jié)構(gòu)面成立策略規(guī)劃委員會（StrategicPlanningCommittee，SPC）由中階經(jīng)理人組成委員會建議：1.由顧客角度思考

2.建立責(zé)任中心制結(jié)構(gòu)1980年（2/2）－第一階段變革成本面1990年－推動巨輪之手-FiteDonaldV.Fite：1990上任董事長，扮演著Cateroillar組織重大變革的關(guān)鍵人物。Fite相關(guān)背景：曾在日本待過相當(dāng)長的時間，注意到日本公司在其組織結(jié)構(gòu)上存有兩大特色。

1990年－推動巨輪之手-FiteDonaldV.Fi日本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)兩大特色依賴產(chǎn)品部門裡面各種功能人才的團(tuán)隊合作，一個團(tuán)隊只負(fù)責(zé)一個產(chǎn)品。決策模式係採分權(quán)方式，決策將由其事業(yè)單位成員進(jìn)行。日本企業(yè)組織結(jié)構(gòu)兩大特色依賴產(chǎn)品部門裡面各種功能人才的團(tuán)隊合組織變革的演進(jìn)

功能性組織

事業(yè)部型組織

多事業(yè)部組