企業(yè)內(nèi)部分配制度分析教材課件

小小的便簽不一樣的感覺(jué)企業(yè)內(nèi)部分配制度分析—平安保險(xiǎn)集團(tuán)石莉華3100807038小小的便簽不一樣的感覺(jué)企業(yè)內(nèi)部分配制度分析—平安保險(xiǎn)集團(tuán)石1目錄企業(yè)簡(jiǎn)介企業(yè)文化企業(yè)激勵(lì)政策企業(yè)薪酬改革目錄企業(yè)簡(jiǎn)介企業(yè)文化企業(yè)激勵(lì)政策企業(yè)薪酬改革2企業(yè)簡(jiǎn)介

中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)平安”）是中國(guó)第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。中國(guó)平安成立于1988年，總部位于深圳。2007年3月1日平安保險(xiǎn)公司在大陸A股成功上市，市值3300億，截止2007年12月31日，按照國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則，集團(tuán)總資產(chǎn)為人民幣6912.98億元。次年增加634.2億。

業(yè)務(wù)范圍包括，平安產(chǎn)險(xiǎn)，平安壽險(xiǎn)，平安信托，平安證券，平安銀行，及海外控股。中國(guó)平安憑借穩(wěn)固的業(yè)務(wù)表現(xiàn)、優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理及綜合金融優(yōu)勢(shì)，2009年《福布斯》被列為“全球上市公司2000強(qiáng)”和《金融時(shí)報(bào)》“世界500強(qiáng)”。企業(yè)簡(jiǎn)介中國(guó)平安保險(xiǎn)3企業(yè)內(nèi)部分配制度分析教材4企業(yè)文化

中國(guó)平安吸收了中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化。中國(guó)平安的企業(yè)使命是：對(duì)股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回報(bào)，資產(chǎn)增值；對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。中國(guó)平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品德高尚和有價(jià)值的人，形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。集團(tuán)貫徹“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領(lǐng)先、長(zhǎng)遠(yuǎn)”的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)文化中國(guó)平安吸收5平安強(qiáng)調(diào)“價(jià)值最大化”的企業(yè)文化，以“導(dǎo)向清晰，體現(xiàn)差異，激勵(lì)績(jī)效，反映市場(chǎng)，成本優(yōu)化”為原則制度薪酬激勵(lì)方案。平安內(nèi)部執(zhí)行的是兩套薪酬體系：對(duì)于外籍高管與公司執(zhí)行董事，采取國(guó)際化的薪酬體系；對(duì)于國(guó)內(nèi)員工，則按同業(yè)水平確定薪酬區(qū)間。企業(yè)激勵(lì)政策平安強(qiáng)調(diào)“價(jià)值最大化”的企業(yè)文化，以“6薪酬改革的原因后線內(nèi)勤月工資波動(dòng)太大，與其工作性質(zhì)不符薪酬地區(qū)差異太大，與業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀不吻合員工晉升通道單一外派干部與地方干部差別太大薪酬管理不符合專業(yè)化要求沒(méi)有很好的體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰，平均主義、大鍋飯盛行薪酬制度不透明，暗箱操作WHY？平安長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇薪酬制度本身的缺陷壽險(xiǎn)市場(chǎng)更加開放競(jìng)爭(zhēng)主體將不斷增加，人才競(jìng)爭(zhēng)更加激烈提升平安整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力迫在眉睫構(gòu)建內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求落實(shí)競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制的要求吸引人才、培養(yǎng)人才和保留人才的需求薪酬改革的原因后線內(nèi)勤月工資波動(dòng)太大，與其工作性質(zhì)不符WHY7薪酬改革的目的（總）構(gòu)造充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制完善薪酬體制實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)目的地薪酬改革的目的（總）構(gòu)造充滿活力完善薪酬體制實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)目的8(一)構(gòu)建充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是實(shí)施公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的前提良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制才能調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是吸引人才，培養(yǎng)人才、保留人才的制度保障(一)構(gòu)建充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是實(shí)施公司長(zhǎng)遠(yuǎn)9(二)完善薪酬體系強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成外部競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大動(dòng)力完善激勵(lì)功能：通過(guò)差別激勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能落實(shí)淘汰措施：通過(guò)規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)激勵(lì)淘汰競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)(二)完善薪酬體系強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)10(三)實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)最好的人才、在公司、同行業(yè)中薪酬最好、人力成本持續(xù)下降、優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值最大化：公司價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化、股東價(jià)值最大化、客戶得到最優(yōu)服務(wù)薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本優(yōu)秀員工每年都可以加薪，形成同行業(yè)中優(yōu)厚薪酬員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提高業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)基于三大機(jī)制的薪酬體制改革(三)實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)最好的人才、在公司、同行業(yè)中薪酬最好、人力11(四)公司、員工雙贏價(jià)值最大化工資總量與平均薪水低高持續(xù)增長(zhǎng)的公司總業(yè)績(jī)公司工資總量員工平均薪水年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平高2000年2003年2002年2001年只有實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化個(gè)人為公司創(chuàng)造價(jià)值，才能從公司的成功中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值(四)公司、員工雙贏價(jià)值最大化工資總量與平均薪水低高持續(xù)增長(zhǎng)12薪酬改革內(nèi)容(一)薪酬總量確定變化薪酬總量不再與業(yè)務(wù)高度連動(dòng)，由預(yù)算決定，總額度合理分配，有效管控薪酬改革內(nèi)容(一)薪酬總量確定變化薪酬總量不再與業(yè)務(wù)13(一)薪酬總量確定的變化(續(xù))薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬以提獎(jiǎng)為主，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動(dòng)性強(qiáng)薪酬以全預(yù)算管理，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動(dòng)性減弱原體系新體系(一)薪酬總量確定的變化(續(xù))薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬總量業(yè)14(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段定量確定部門職責(zé)內(nèi)每一項(xiàng)工作的工作耗時(shí)，并合計(jì)匯總出部門的工作總量定編根據(jù)工作總量，以每年255天計(jì)，得出部門完成所需工作的最基本人力定崗確定崗位名稱及其編制，以及聘任的基本標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)定員對(duì)崗位人員進(jìn)行測(cè)評(píng)與分析，依據(jù)結(jié)果確定各崗位合格人選基于部門最優(yōu)化配置的四定原則(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段定量確定部門15

(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段(續(xù))加薪幅度減薪幅度少數(shù)特別優(yōu)秀員工大幅加薪部分優(yōu)秀員工較大幅度加薪大部分的員工能夠加薪少數(shù)不合格員工不加薪極少數(shù)的劣績(jī)員工降薪加薪幅度（斜率）和總體加薪額度（面積）根據(jù)部門考核結(jié)果排名確定加薪所在比例區(qū)間根據(jù)員工個(gè)人在部門考核排名確定(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段(續(xù))加薪幅度減薪16(三)前后線界定及制度建立前后線界定前線薪酬制度后線薪酬制度項(xiàng)目具體描述結(jié)果前線指直接服務(wù)于外勤的崗位。如三級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)和營(yíng)銷部經(jīng)理等崗位，后線指除前線崗位以外的所有內(nèi)勤崗位，如核保崗、清分崗、人員管理崗等。前線薪酬制度注重獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)的直接掛鉤，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)變動(dòng)而波動(dòng)，獎(jiǎng)勵(lì)前線人員推展業(yè)務(wù)。后線薪酬制度注重內(nèi)勤收入的穩(wěn)定性，月工資采用效能工資，年末考核，加薪與機(jī)構(gòu)整體業(yè)績(jī)和個(gè)人工作成效相關(guān)。前后線的崗位界定，為制定有差別的薪酬制度奠定基礎(chǔ)。前線崗位月收入波動(dòng)大，與業(yè)績(jī)掛鉤緊密，激勵(lì)性強(qiáng)。后線崗位收入相對(duì)穩(wěn)定，與其工作性質(zhì)匹配。(三)前后線界定及制度建立前后線界定項(xiàng)目具體描述結(jié)果前后17(四)前線薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)提獎(jiǎng)保障性底薪，與個(gè)人特質(zhì)相關(guān)：學(xué)歷工齡、司齡工作表現(xiàn)崗位性質(zhì)三級(jí)機(jī)構(gòu)：銷售負(fù)責(zé)人、營(yíng)業(yè)區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)、督導(dǎo)、人管、業(yè)管二級(jí)機(jī)構(gòu)：營(yíng)業(yè)區(qū)里的區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)、督導(dǎo)、人管、業(yè)管前線人員界定(四)前線薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)提獎(jiǎng)保障性底薪，與個(gè)人特質(zhì)相關(guān)：三18(五)后線薪酬轉(zhuǎn)套現(xiàn)在工資體系新的工資體系在新的體系下參與考核和晉升套轉(zhuǎn)以此為基礎(chǔ)參與考核與晉升一次定薪終身積累2000200320022001200020052004(五)后線薪酬轉(zhuǎn)套現(xiàn)在工資體系新的工資體系在新的體系下參19(六)機(jī)構(gòu)A類干部薪酬結(jié)構(gòu)超額獎(jiǎng)金職務(wù)津貼地區(qū)津貼職位工資異地生活補(bǔ)貼機(jī)構(gòu)A類干部反映地區(qū)間物價(jià)差別，以縮小差距、大幅度降低在工資總額中的占比為原則，參照有關(guān)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定反映不同機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理難度差異，以“以責(zé)定薪，拉開差距”為原則進(jìn)行核定反映A類干部的年功（司齡、歷史貢獻(xiàn)）及能力，適當(dāng)考慮發(fā)展?jié)撡|(zhì)，以年功為基礎(chǔ)，兼顧市場(chǎng)的原則核定針對(duì)外派干部和異地交換干部因離家工作生活不便的情況而實(shí)施的生活補(bǔ)貼根據(jù)超額完成計(jì)劃的程度，按照比例獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)構(gòu)班子及優(yōu)秀員工(六)機(jī)構(gòu)A類干部薪酬結(jié)構(gòu)超額獎(jiǎng)金職務(wù)津貼地區(qū)津貼職位工20(七)專業(yè)技術(shù)人員薪酬發(fā)展專業(yè)技術(shù)人員薪酬總體發(fā)展通過(guò)考核加薪通過(guò)技術(shù)津貼加薪考核技術(shù)津貼專業(yè)技術(shù)人員的兩條加薪通道讓每一個(gè)公司專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮最大價(jià)值電腦講師兩核精算專業(yè)系列(七)專業(yè)技術(shù)人員薪酬發(fā)展專業(yè)技術(shù)人員薪酬總體發(fā)展通過(guò)考21薪酬改革特征(一)薪酬與考核緊密結(jié)合過(guò)去考核：年度獎(jiǎng)金現(xiàn)在考核：月薪的升降考核與薪酬掛鉤分公司部門個(gè)人增量考核體制考核的作用決定增量總額的分配考核優(yōu)秀總額多增考核連續(xù)二年不合格減總量決定個(gè)人下年度月薪升降連年加薪者是提拔的苗子連續(xù)三年不增或連續(xù)兩年降者要淘汰幾輪下來(lái)靠增量考核可實(shí)現(xiàn)人少薪酬優(yōu)薪酬推行的是效能工資制，后線人員的固定月薪水平在年度考核后會(huì)受到升降影響，而考核結(jié)果的優(yōu)劣決定了一個(gè)單位、一個(gè)部門及一個(gè)員工下年度工資水平（月薪）的高低薪酬改革特征(一)薪酬與考核緊密結(jié)合過(guò)去考核：年度獎(jiǎng)金22(二)拉開差距改革前薪酬空間改革后薪酬空間提升高績(jī)效員工薪酬重新核定低績(jī)效員工薪酬績(jī)效高低高薪酬(二)拉開差距改革前薪酬空間改革后薪酬空間提升高績(jī)效員工薪酬23(三)公開透明工資制度透明縱向透明考核指標(biāo)透明工資制度向員工公開所有考核指標(biāo)向員工公開每級(jí)經(jīng)理向下掌握員工工資情況(三)公開透明工資制度透明縱向透明考核指標(biāo)透明工資制度向員工24(四)三傾斜向A類干部?jī)A斜向關(guān)鍵崗位傾斜向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜(四)三傾斜向A類干部?jī)A斜向關(guān)鍵崗位傾斜向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜25(五)投入與產(chǎn)出緊密結(jié)合、人力發(fā)展與工資總額相結(jié)合控制手段控制指標(biāo)監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)定量定編定崗定員總量增量存量工資保費(fèi)率工資利潤(rùn)率工資費(fèi)用率指導(dǎo)監(jiān)控制定嚴(yán)密的控制體系(五)投入與產(chǎn)出緊密結(jié)合、人力發(fā)展與工資總額相結(jié)合控制手段控26(五)總量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指標(biāo)(續(xù))工資總量存量增量由存量和增量?jī)刹糠謽?gòu)成工資存量工資增量每年由上級(jí)人事部門進(jìn)行一次“定”，核定人員編制與工資，對(duì)經(jīng)過(guò)四定核定的人員及工資進(jìn)行嚴(yán)格預(yù)算管理，存量相對(duì)上一年總量只有減少不能增加團(tuán)隊(duì)考核晉級(jí)人員進(jìn)出內(nèi)部調(diào)動(dòng)考核因素市場(chǎng)因素發(fā)展因素人員增減干部異動(dòng)干部升降人員置換市場(chǎng)工資調(diào)整(五)總量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指標(biāo)(續(xù))工資總量27(六)形成了六大機(jī)制內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制自動(dòng)清退機(jī)制干部交流機(jī)制靈活反應(yīng)機(jī)制(六)形成了六大機(jī)制內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制自動(dòng)28薪酬改革保障措施(一)建立完善的薪酬管理體系建立多層次工資管控體系確定科學(xué)考核指標(biāo)完善公司考核體系加強(qiáng)考核的公平性和激勵(lì)性嚴(yán)格執(zhí)行淘汰機(jī)制完善新人入司定薪加強(qiáng)直線經(jīng)理職能建立工資管控完善考核體系強(qiáng)化市場(chǎng)指導(dǎo)薪酬改革保障措施(一)建立完善的薪酬管理體系建立多層次29(二)建立完整的監(jiān)控體系人事管控財(cái)務(wù)管控稽核監(jiān)督多層次工資管控體系組織人事部主要審查集團(tuán)整體人力成本總量額度，進(jìn)行集團(tuán)人力成本的日常管控，指導(dǎo)專業(yè)公司進(jìn)行人力成本的運(yùn)營(yíng)與管控。各級(jí)人事部在組織人事部的指導(dǎo)下對(duì)本級(jí)人力成本進(jìn)行管控。集團(tuán)稽核監(jiān)察部主要通過(guò)常規(guī)審計(jì)及非常規(guī)審計(jì)，對(duì)全集團(tuán)人力成本違規(guī)案件進(jìn)行查處。各級(jí)監(jiān)察部門在集團(tuán)稽核監(jiān)察部的指導(dǎo)下對(duì)本級(jí)人力成本違規(guī)案件進(jìn)行查處。集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要審查集團(tuán)整體人力成本可用總量，進(jìn)行集團(tuán)整體人力成本的日常財(cái)務(wù)分析，指導(dǎo)專業(yè)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行人力成本的財(cái)務(wù)管控。各級(jí)財(cái)務(wù)部門在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下對(duì)本級(jí)人力成本進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。(二)建立完整的監(jiān)控體系人事管控財(cái)務(wù)管控稽核監(jiān)督多層次工資管30(三)確定科學(xué)的考核指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)增長(zhǎng)指標(biāo)市場(chǎng)份額指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)用戶滿意度項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)確定利潤(rùn)增長(zhǎng)率市場(chǎng)占有率與計(jì)劃比與市場(chǎng)比與往年比年責(zé)任目標(biāo)分解職責(zé)結(jié)果效率協(xié)調(diào)性主管上司評(píng)分（加權(quán)）滿意度調(diào)查得分（多主體XX）在四定中確定各部門，各崗位考核指標(biāo)項(xiàng)目與標(biāo)準(zhǔn)，在年中進(jìn)行評(píng)估、年底匯總確定結(jié)果并決定分配增量（加、減、降）前線后線考核指標(biāo)

考核中最關(guān)鍵的因素是考核指標(biāo)的選擇與標(biāo)準(zhǔn)的確定，前線及機(jī)構(gòu)、專業(yè)公司指標(biāo)易選擇也好量化，后線部門的指標(biāo)需在“四定”中明確并盡可能量化。這是一個(gè)薪酬改革的最大挑戰(zhàn)。每個(gè)部門和每個(gè)管理人員考核指標(biāo)可能需要進(jìn)一步摸索。(三)確定科學(xué)的考核指標(biāo)業(yè)績(jī)指標(biāo)計(jì)劃目標(biāo)項(xiàng)目選擇標(biāo)準(zhǔn)確定利潤(rùn)31(四)完善公司考核體系考核對(duì)象考核機(jī)制考核方式將考核對(duì)象分為對(duì)組織（機(jī)構(gòu)）及其經(jīng)營(yíng)班子的考核、對(duì)部門及其部門經(jīng)理的考核、對(duì)其他人員（部門副手、室主任和普通員工）的考核三種公司將主要考核組織和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)，組織和團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)決定了個(gè)人（經(jīng)營(yíng)班子、部門經(jīng)理和其他人員）的薪酬，從而使個(gè)人目標(biāo)與團(tuán)隊(duì)目標(biāo)更趨一致直線經(jīng)理?yè)?dān)負(fù)起垂直考核的職能，部門副手、室主任和普通員工在很大程度上由部門負(fù)責(zé)人直接考核員工年度考核增薪在部門薪酬增量總額里由部門負(fù)責(zé)人與人事部進(jìn)行分配年度考核將對(duì)考核對(duì)象（部門和個(gè)人）進(jìn)行硬性排名和劃分等級(jí)，考核排名連續(xù)兩三年落后者，屬于調(diào)整和淘汰的對(duì)象(四)完善公司考核體系考核對(duì)象考核機(jī)制考核方式將考核對(duì)象分為32(五)加強(qiáng)考核的公平性和激勵(lì)性公開透明加強(qiáng)監(jiān)督垂直考核硬性排名各部門制訂的年度考核方案在年初公布，考核的結(jié)果向被考核對(duì)象及時(shí)反饋根據(jù)年度考核結(jié)果，各部門進(jìn)行硬性排名，排名越靠前者所獲得的年度增薪越多，排名越靠后者增薪越少甚至降薪，連續(xù)兩年降薪或連續(xù)三年凍薪者將成為調(diào)整或淘汰的對(duì)象直線部門應(yīng)將每月的考核結(jié)果報(bào)人事部備案，人事部門接受直線部門員工的非公平性考核投訴進(jìn)行監(jiān)督。在對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核時(shí)，將調(diào)查部門負(fù)責(zé)人的員工支持率。總公司對(duì)專業(yè)公司進(jìn)行考核，專業(yè)公司對(duì)二級(jí)機(jī)構(gòu)進(jìn)行考核，經(jīng)營(yíng)班子對(duì)部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行考核，部門負(fù)責(zé)人對(duì)本部門所有員工進(jìn)行考核主要措施(五)加強(qiáng)考核的公平性和激勵(lì)性公開透明加強(qiáng)監(jiān)督垂直考核硬性排33(六)加強(qiáng)直線經(jīng)理職能直線經(jīng)理人將對(duì)部門人力成本的使用進(jìn)行整體規(guī)劃，對(duì)全年的人力成本使用進(jìn)行平衡，在人力成本預(yù)算額度內(nèi)，進(jìn)行人員置換等人力資源運(yùn)營(yíng)，并對(duì)人力成本的總量管控進(jìn)行負(fù)責(zé)直線考核權(quán)部門內(nèi)員工的年度考核權(quán)將主要由直線經(jīng)理人來(lái)承擔(dān)，考核加薪也主要由直線經(jīng)理人來(lái)操作。人事部門僅從事技術(shù)支持、技巧指導(dǎo)、員工投訴處理等事務(wù)。新進(jìn)人員定薪權(quán)新進(jìn)員工將由直線經(jīng)理人及核人專員共同進(jìn)行招聘面試，并作出面試評(píng)價(jià)，該評(píng)價(jià)將成為新員工定薪的重要依據(jù)。人力成本使用管控權(quán)直線經(jīng)理職能實(shí)施細(xì)則(六)加強(qiáng)直線經(jīng)理職能直線經(jīng)理人將對(duì)部門人力成本的使用進(jìn)行整34小小的便簽不一樣的感覺(jué)謝謝小小的便簽不一樣的感覺(jué)謝謝35小小的便簽不一樣的感覺(jué)企業(yè)內(nèi)部分配制度分析—平安保險(xiǎn)集團(tuán)石莉華3100807038小小的便簽不一樣的感覺(jué)企業(yè)內(nèi)部分配制度分析—平安保險(xiǎn)集團(tuán)石36目錄企業(yè)簡(jiǎn)介企業(yè)文化企業(yè)激勵(lì)政策企業(yè)薪酬改革目錄企業(yè)簡(jiǎn)介企業(yè)文化企業(yè)激勵(lì)政策企業(yè)薪酬改革37企業(yè)簡(jiǎn)介

中國(guó)平安保險(xiǎn)(集團(tuán))股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱“中國(guó)平安”）是中國(guó)第一家以保險(xiǎn)為核心的，融證券、信托、銀行、資產(chǎn)管理、企業(yè)年金等多元金融業(yè)務(wù)為一體的緊密、高效、多元的綜合金融服務(wù)集團(tuán)。中國(guó)平安成立于1988年，總部位于深圳。2007年3月1日平安保險(xiǎn)公司在大陸A股成功上市，市值3300億，截止2007年12月31日，按照國(guó)際財(cái)務(wù)報(bào)告準(zhǔn)則，集團(tuán)總資產(chǎn)為人民幣6912.98億元。次年增加634.2億。

業(yè)務(wù)范圍包括，平安產(chǎn)險(xiǎn)，平安壽險(xiǎn)，平安信托，平安證券，平安銀行，及海外控股。中國(guó)平安憑借穩(wěn)固的業(yè)務(wù)表現(xiàn)、優(yōu)秀的經(jīng)營(yíng)管理及綜合金融優(yōu)勢(shì)，2009年《福布斯》被列為“全球上市公司2000強(qiáng)”和《金融時(shí)報(bào)》“世界500強(qiáng)”。企業(yè)簡(jiǎn)介中國(guó)平安保險(xiǎn)38企業(yè)內(nèi)部分配制度分析教材39企業(yè)文化

中國(guó)平安吸收了中華民族優(yōu)秀傳統(tǒng)文化和西方現(xiàn)代管理思想的精華，形成了獨(dú)具特色的企業(yè)文化。中國(guó)平安的企業(yè)使命是：對(duì)股東負(fù)責(zé)，穩(wěn)定回報(bào)，資產(chǎn)增值；對(duì)客戶負(fù)責(zé)，服務(wù)至上，誠(chéng)信保障；對(duì)員工負(fù)責(zé)，生涯規(guī)劃，安居樂(lè)業(yè)；對(duì)社會(huì)負(fù)責(zé)，回饋社會(huì)，建設(shè)國(guó)家。中國(guó)平安倡導(dǎo)以價(jià)值最大化為導(dǎo)向，以追求卓越為過(guò)程，做品德高尚和有價(jià)值的人，形成了“誠(chéng)實(shí)、信任、進(jìn)取、成就”的個(gè)人價(jià)值觀，和“團(tuán)結(jié)、活力、學(xué)習(xí)、創(chuàng)新”的團(tuán)隊(duì)價(jià)值觀。集團(tuán)貫徹“競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰”三大機(jī)制，執(zhí)行“差異、專業(yè)、領(lǐng)先、長(zhǎng)遠(yuǎn)”的經(jīng)營(yíng)理念。企業(yè)文化中國(guó)平安吸收40平安強(qiáng)調(diào)“價(jià)值最大化”的企業(yè)文化，以“導(dǎo)向清晰，體現(xiàn)差異，激勵(lì)績(jī)效，反映市場(chǎng)，成本優(yōu)化”為原則制度薪酬激勵(lì)方案。平安內(nèi)部執(zhí)行的是兩套薪酬體系：對(duì)于外籍高管與公司執(zhí)行董事，采取國(guó)際化的薪酬體系；對(duì)于國(guó)內(nèi)員工，則按同業(yè)水平確定薪酬區(qū)間。企業(yè)激勵(lì)政策平安強(qiáng)調(diào)“價(jià)值最大化”的企業(yè)文化，以“41薪酬改革的原因后線內(nèi)勤月工資波動(dòng)太大，與其工作性質(zhì)不符薪酬地區(qū)差異太大，與業(yè)務(wù)發(fā)展現(xiàn)狀不吻合員工晉升通道單一外派干部與地方干部差別太大薪酬管理不符合專業(yè)化要求沒(méi)有很好的體現(xiàn)競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰，平均主義、大鍋飯盛行薪酬制度不透明，暗箱操作WHY？平安長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展要求市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇薪酬制度本身的缺陷壽險(xiǎn)市場(chǎng)更加開放競(jìng)爭(zhēng)主體將不斷增加，人才競(jìng)爭(zhēng)更加激烈提升平安整體競(jìng)爭(zhēng)實(shí)力迫在眉睫構(gòu)建內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制的要求落實(shí)競(jìng)爭(zhēng)、激勵(lì)、淘汰三大機(jī)制的要求吸引人才、培養(yǎng)人才和保留人才的需求薪酬改革的原因后線內(nèi)勤月工資波動(dòng)太大，與其工作性質(zhì)不符WHY42薪酬改革的目的（總）構(gòu)造充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制完善薪酬體制實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)目的地薪酬改革的目的（總）構(gòu)造充滿活力完善薪酬體制實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)目的43(一)構(gòu)建充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是實(shí)施公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展戰(zhàn)略，把握市場(chǎng)動(dòng)態(tài)的前提良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制才能調(diào)動(dòng)員工的積極性、創(chuàng)造性，發(fā)揮人力資本的潛能，為公司創(chuàng)造價(jià)值良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是吸引人才，培養(yǎng)人才、保留人才的制度保障(一)構(gòu)建充滿活力的競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制良好的內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是實(shí)施公司長(zhǎng)遠(yuǎn)44(二)完善薪酬體系強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)形成外部競(jìng)爭(zhēng)的強(qiáng)大動(dòng)力完善激勵(lì)功能：通過(guò)差別激勵(lì)，讓最優(yōu)秀的員工得到最優(yōu)厚的報(bào)酬，充分挖掘員工創(chuàng)造價(jià)值的潛能落實(shí)淘汰措施：通過(guò)規(guī)范化的考核程序，淘汰不合格的員工，優(yōu)化員工的整體素質(zhì)，提升公司整體的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)激勵(lì)淘汰競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)競(jìng)爭(zhēng)(二)完善薪酬體系強(qiáng)化競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制：引導(dǎo)和創(chuàng)造內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)氣氛，通過(guò)45(三)實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)最好的人才、在公司、同行業(yè)中薪酬最好、人力成本持續(xù)下降、優(yōu)勢(shì)的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力價(jià)值最大化：公司價(jià)值最大化、員工價(jià)值最大化、股東價(jià)值最大化、客戶得到最優(yōu)服務(wù)薪酬優(yōu)成本降業(yè)務(wù)增人員精新人嚴(yán)格把關(guān)淘汰不合格人員實(shí)行總量控制，管住人頭總數(shù)，降低成本優(yōu)秀員工每年都可以加薪，形成同行業(yè)中優(yōu)厚薪酬員工素養(yǎng)提升隊(duì)伍士氣提高業(yè)績(jī)持續(xù)增長(zhǎng)基于三大機(jī)制的薪酬體制改革(三)實(shí)現(xiàn)公司抱負(fù)最好的人才、在公司、同行業(yè)中薪酬最好、人力46(四)公司、員工雙贏價(jià)值最大化工資總量與平均薪水低高持續(xù)增長(zhǎng)的公司總業(yè)績(jī)公司工資總量員工平均薪水年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)水平高2000年2003年2002年2001年只有實(shí)現(xiàn)公司價(jià)值的最大化，才能實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值的最大化個(gè)人為公司創(chuàng)造價(jià)值，才能從公司的成功中實(shí)現(xiàn)自身價(jià)值(四)公司、員工雙贏價(jià)值最大化工資總量與平均薪水低高持續(xù)增長(zhǎng)47薪酬改革內(nèi)容(一)薪酬總量確定變化薪酬總量不再與業(yè)務(wù)高度連動(dòng)，由預(yù)算決定，總額度合理分配，有效管控薪酬改革內(nèi)容(一)薪酬總量確定變化薪酬總量不再與業(yè)務(wù)48(一)薪酬總量確定的變化(續(xù))薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬以提獎(jiǎng)為主，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動(dòng)性強(qiáng)薪酬以全預(yù)算管理，薪酬總量與業(yè)務(wù)的連動(dòng)性減弱原體系新體系(一)薪酬總量確定的變化(續(xù))薪酬總量業(yè)務(wù)總量薪酬總量業(yè)49(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段定量確定部門職責(zé)內(nèi)每一項(xiàng)工作的工作耗時(shí)，并合計(jì)匯總出部門的工作總量定編根據(jù)工作總量，以每年255天計(jì)，得出部門完成所需工作的最基本人力定崗確定崗位名稱及其編制，以及聘任的基本標(biāo)準(zhǔn)和考核指標(biāo)定員對(duì)崗位人員進(jìn)行測(cè)評(píng)與分析，依據(jù)結(jié)果確定各崗位合格人選基于部門最優(yōu)化配置的四定原則(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段定量確定部門50

(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段(續(xù))加薪幅度減薪幅度少數(shù)特別優(yōu)秀員工大幅加薪部分優(yōu)秀員工較大幅度加薪大部分的員工能夠加薪少數(shù)不合格員工不加薪極少數(shù)的劣績(jī)員工降薪加薪幅度（斜率）和總體加薪額度（面積）根據(jù)部門考核結(jié)果排名確定加薪所在比例區(qū)間根據(jù)員工個(gè)人在部門考核排名確定(二)“四定”是薪酬改革的基本控制手段(續(xù))加薪幅度減薪51(三)前后線界定及制度建立前后線界定前線薪酬制度后線薪酬制度項(xiàng)目具體描述結(jié)果前線指直接服務(wù)于外勤的崗位。如三級(jí)機(jī)構(gòu)負(fù)責(zé)人、區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)和營(yíng)銷部經(jīng)理等崗位，后線指除前線崗位以外的所有內(nèi)勤崗位，如核保崗、清分崗、人員管理崗等。前線薪酬制度注重獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)的直接掛鉤，獎(jiǎng)金與業(yè)績(jī)變動(dòng)而波動(dòng)，獎(jiǎng)勵(lì)前線人員推展業(yè)務(wù)。后線薪酬制度注重內(nèi)勤收入的穩(wěn)定性，月工資采用效能工資，年末考核，加薪與機(jī)構(gòu)整體業(yè)績(jī)和個(gè)人工作成效相關(guān)。前后線的崗位界定，為制定有差別的薪酬制度奠定基礎(chǔ)。前線崗位月收入波動(dòng)大，與業(yè)績(jī)掛鉤緊密，激勵(lì)性強(qiáng)。后線崗位收入相對(duì)穩(wěn)定，與其工作性質(zhì)匹配。(三)前后線界定及制度建立前后線界定項(xiàng)目具體描述結(jié)果前后52(四)前線薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)提獎(jiǎng)保障性底薪，與個(gè)人特質(zhì)相關(guān)：學(xué)歷工齡、司齡工作表現(xiàn)崗位性質(zhì)三級(jí)機(jī)構(gòu)：銷售負(fù)責(zé)人、營(yíng)業(yè)區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)、督導(dǎo)、人管、業(yè)管二級(jí)機(jī)構(gòu)：營(yíng)業(yè)區(qū)里的區(qū)經(jīng)理、組訓(xùn)、督導(dǎo)、人管、業(yè)管前線人員界定(四)前線薪酬結(jié)構(gòu)業(yè)績(jī)提獎(jiǎng)保障性底薪，與個(gè)人特質(zhì)相關(guān)：三53(五)后線薪酬轉(zhuǎn)套現(xiàn)在工資體系新的工資體系在新的體系下參與考核和晉升套轉(zhuǎn)以此為基礎(chǔ)參與考核與晉升一次定薪終身積累2000200320022001200020052004(五)后線薪酬轉(zhuǎn)套現(xiàn)在工資體系新的工資體系在新的體系下參54(六)機(jī)構(gòu)A類干部薪酬結(jié)構(gòu)超額獎(jiǎng)金職務(wù)津貼地區(qū)津貼職位工資異地生活補(bǔ)貼機(jī)構(gòu)A類干部反映地區(qū)間物價(jià)差別，以縮小差距、大幅度降低在工資總額中的占比為原則，參照有關(guān)國(guó)家標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定反映不同機(jī)構(gòu)的業(yè)務(wù)規(guī)模與管理難度差異，以“以責(zé)定薪，拉開差距”為原則進(jìn)行核定反映A類干部的年功（司齡、歷史貢獻(xiàn)）及能力，適當(dāng)考慮發(fā)展?jié)撡|(zhì)，以年功為基礎(chǔ)，兼顧市場(chǎng)的原則核定針對(duì)外派干部和異地交換干部因離家工作生活不便的情況而實(shí)施的生活補(bǔ)貼根據(jù)超額完成計(jì)劃的程度，按照比例獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)構(gòu)班子及優(yōu)秀員工(六)機(jī)構(gòu)A類干部薪酬結(jié)構(gòu)超額獎(jiǎng)金職務(wù)津貼地區(qū)津貼職位工55(七)專業(yè)技術(shù)人員薪酬發(fā)展專業(yè)技術(shù)人員薪酬總體發(fā)展通過(guò)考核加薪通過(guò)技術(shù)津貼加薪考核技術(shù)津貼專業(yè)技術(shù)人員的兩條加薪通道讓每一個(gè)公司專業(yè)技術(shù)人員發(fā)揮最大價(jià)值電腦講師兩核精算專業(yè)系列(七)專業(yè)技術(shù)人員薪酬發(fā)展專業(yè)技術(shù)人員薪酬總體發(fā)展通過(guò)考56薪酬改革特征(一)薪酬與考核緊密結(jié)合過(guò)去考核：年度獎(jiǎng)金現(xiàn)在考核：月薪的升降考核與薪酬掛鉤分公司部門個(gè)人增量考核體制考核的作用決定增量總額的分配考核優(yōu)秀總額多增考核連續(xù)二年不合格減總量決定個(gè)人下年度月薪升降連年加薪者是提拔的苗子連續(xù)三年不增或連續(xù)兩年降者要淘汰幾輪下來(lái)靠增量考核可實(shí)現(xiàn)人少薪酬優(yōu)薪酬推行的是效能工資制，后線人員的固定月薪水平在年度考核后會(huì)受到升降影響，而考核結(jié)果的優(yōu)劣決定了一個(gè)單位、一個(gè)部門及一個(gè)員工下年度工資水平（月薪）的高低薪酬改革特征(一)薪酬與考核緊密結(jié)合過(guò)去考核：年度獎(jiǎng)金57(二)拉開差距改革前薪酬空間改革后薪酬空間提升高績(jī)效員工薪酬重新核定低績(jī)效員工薪酬績(jī)效高低高薪酬(二)拉開差距改革前薪酬空間改革后薪酬空間提升高績(jī)效員工薪酬58(三)公開透明工資制度透明縱向透明考核指標(biāo)透明工資制度向員工公開所有考核指標(biāo)向員工公開每級(jí)經(jīng)理向下掌握員工工資情況(三)公開透明工資制度透明縱向透明考核指標(biāo)透明工資制度向員工59(四)三傾斜向A類干部?jī)A斜向關(guān)鍵崗位傾斜向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜(四)三傾斜向A類干部?jī)A斜向關(guān)鍵崗位傾斜向?qū)I(yè)技術(shù)人員傾斜60(五)投入與產(chǎn)出緊密結(jié)合、人力發(fā)展與工資總額相結(jié)合控制手段控制指標(biāo)監(jiān)控標(biāo)準(zhǔn)定量定編定崗定員總量增量存量工資保費(fèi)率工資利潤(rùn)率工資費(fèi)用率指導(dǎo)監(jiān)控制定嚴(yán)密的控制體系(五)投入與產(chǎn)出緊密結(jié)合、人力發(fā)展與工資總額相結(jié)合控制手段控61(五)總量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指標(biāo)(續(xù))工資總量存量增量由存量和增量?jī)刹糠謽?gòu)成工資存量工資增量每年由上級(jí)人事部門進(jìn)行一次“定”，核定人員編制與工資，對(duì)經(jīng)過(guò)四定核定的人員及工資進(jìn)行嚴(yán)格預(yù)算管理，存量相對(duì)上一年總量只有減少不能增加團(tuán)隊(duì)考核晉級(jí)人員進(jìn)出內(nèi)部調(diào)動(dòng)考核因素市場(chǎng)因素發(fā)展因素人員增減干部異動(dòng)干部升降人員置換市場(chǎng)工資調(diào)整(五)總量、存量和增量是薪酬改革的基本控制指標(biāo)(續(xù))工資總量62(六)形成了六大機(jī)制內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制自動(dòng)清退機(jī)制干部交流機(jī)制靈活反應(yīng)機(jī)制(六)形成了六大機(jī)制內(nèi)部激勵(lì)機(jī)制內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制團(tuán)隊(duì)協(xié)作機(jī)制自動(dòng)63薪酬改革保障措施(一)建立完善的薪酬管理體系建立多層次工資管控體系確定科學(xué)考核指標(biāo)完善公司考核體系加強(qiáng)考核的公平性和激勵(lì)性嚴(yán)格執(zhí)行淘汰機(jī)制完善新人入司定薪加強(qiáng)直線經(jīng)理職能建立工資管控完善考核體系強(qiáng)化市場(chǎng)指導(dǎo)薪酬改革保障措施(一)建立完善的薪酬管理體系建立多層次64(二)建立完整的監(jiān)控體系人事管控財(cái)務(wù)管控稽核監(jiān)督多層次工資管控體系組織人事部主要審查集團(tuán)整體人力成本總量額度，進(jìn)行集團(tuán)人力成本的日常管控，指導(dǎo)專業(yè)公司進(jìn)行人力成本的運(yùn)營(yíng)與管控。各級(jí)人事部在組織人事部的指導(dǎo)下對(duì)本級(jí)人力成本進(jìn)行管控。集團(tuán)稽核監(jiān)察部主要通過(guò)常規(guī)審計(jì)及非常規(guī)審計(jì)，對(duì)全集團(tuán)人力成本違規(guī)案件進(jìn)行查處。各級(jí)監(jiān)察部門在集團(tuán)稽核監(jiān)察部的指導(dǎo)下對(duì)本級(jí)人力成本違規(guī)案件進(jìn)行查處。集團(tuán)財(cái)務(wù)部主要審查集團(tuán)整體人力成本可用總量，進(jìn)行集團(tuán)整體人力成本的日常財(cái)務(wù)分析，指導(dǎo)專業(yè)公司財(cái)務(wù)部進(jìn)行人力成本的財(cái)務(wù)管控。各級(jí)財(cái)務(wù)部門在集團(tuán)財(cái)務(wù)部的指導(dǎo)下對(duì)本級(jí)人力成本進(jìn)行財(cái)務(wù)管控。(二)建立完整的監(jiān)控體系人