企業(yè)流程再造培訓課程課件

第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結構IT戰(zhàn)略業(yè)務流程企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動結構第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結構IT戰(zhàn)略內容業(yè)務流程的描述2業(yè)務流程優(yōu)化3案例討論4認識BPR1內容業(yè)務流程的描述2業(yè)務流程優(yōu)化3案例討論4認識B3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀80年代末發(fā)展起來的關于“企業(yè)管理”的又一新的理論，在此之前全世界的企業(yè)組織架構基本上是以“直線職能式”或“事業(yè)部”式的形式組成。隨著信息時代的到來，信息技術、網絡技術以最快的速度把企業(yè)代入一個新的經濟時代，原有的企業(yè)組織架構和原有的企業(yè)流程已經難以適應新經濟時代的市場特點，為了保證企業(yè)在新的市場競爭狀態(tài)下提高競爭能力，所以開始有一些企業(yè)對企業(yè)內部組織架構及流程進行再造。美國GE公司在80年代末率先進行企業(yè)流程再造。3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀80年代末發(fā)展起來企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？從根本上對原有的企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計。對原有的直線職能式的結構變成平行結構的平行網絡。企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？直線式組織結構圖廠辦計劃處生產部財務部計劃科統(tǒng)計科外協(xié)部車間調度部成本科匯總勞資科綜合科直線式組織結構圖廠辦計劃處生產部財務部計統(tǒng)外車調成匯勞綜企業(yè)流程再造培訓課程平行結構的平行網絡組織結構平行結構的平行網絡組織結構企業(yè)流程再造培訓課程第1，設計新的流程要首尾相接第2，要有一個完整連貫的整合性業(yè)務第3，每一個業(yè)務流程直接服務于客戶第4，領導上游有供應商，下游有銷售商，領導直接面對企業(yè)的競爭壓力，改造后的流程應該讓員工不僅面對領導，也應直接面對客戶。第5，每個流程，每一個員工應該有自主權，應該有高度創(chuàng)新能力和權利第6，所以流程經營經營效果應該用貨幣度量出來（即：我這流程的工作能獲取多少利潤）。2.企業(yè)流程再造幾點說明第1，設計新的流程要首尾相接2.企業(yè)流程再造幾點說明3.企業(yè)流程再造案例IBM集團在80年代末90年代初在下屬設立一個信譽公司，業(yè)務是根據客戶的信譽等級進行貸款業(yè)務。原始的業(yè)務流程：---地區(qū)銷售員用電話方式與公司總部聯系---公司總部接到電話后總部為銷售員填寫一份申請單---對客戶與公司合作記錄的信譽、購銷量的情況核對和調查---然后將等級文件遞到商務部門，并擬定一份貸款合同，合同拿到后到財務部去預算利息（按貸款時間和額度）擬算利息---角度總部審批；---用特快專遞送到銷售代表手中。---這程序需要2周時間完成。在兩周運行時間內，銷售代表很可能覺得時間太長，會去選擇其他公司，容易尚失客戶。3.企業(yè)流程再造案例IBM集團在80年代末90年代初在下屬設上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表利息地區(qū)銷售員標準貸款協(xié)議貸款請求（電話）申請表已確認信用的申請表附有特殊條款的申請表報價信（快遞）IBM信貸公司早期經營流程查客戶信用狀況信用部記錄貸款請求營銷代表生成貸款條款交易條款部計算利息估價部制作報價信譽表案例1上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表地區(qū)標準貸款協(xié)議貸款請80年代末IBM進行業(yè)務流程再造銷售代表打一電話給公司總部（設交易員）把原有的客戶使用等級評估后統(tǒng)統(tǒng)在電腦內存儲好；交易員查詢客戶的信譽等級，查到后從電腦中直接調出一份標準化的申請表幫填好調出合同樣本，通過電腦直接計算利息，（只有特殊情況才請教專家），一般情況下，交易員一次就完成了，然后交易員將所有情況通過電腦查證后，交到財務部門，申請貸款，同時將同意的程序和文件返還給銷售代表。新的程序只需要4個小時，所以在市場激烈競爭中必須采用新的流程。80年代末IBM進行業(yè)務流程再造銷售代表打一電話給公司總部（上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步第五步報價函銷售代表登記電話填申請單錄入計算機審查信用情況錄入計算機擬貸款合同計算利率準備報價函計算機1計算機2計算機3銷售代表打電話再造后交易員計算機

專家（必要時）報價函銷售代表案例1IBM集團新舊流程對比圖形描述上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步美國麻省理工學院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務流程重構(BusinessProcessReengineering)（簡稱BPR）的概念。業(yè)務流程再造理論是1993年美國邁克爾·哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯·錢皮先生在《再造工程——工業(yè)管理革命宣言》中共同提出的。他們將業(yè)務流程再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標(包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工績效等)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造企業(yè)流程。3.1.2業(yè)務流程再造概念提出美國麻省理工學院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》2.業(yè)務流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務流程中業(yè)務活動中的工序的先后順序，然后按市場需求和企業(yè)資源情況重新組合配置，形成一個高效運作的新流程◆改變原業(yè)務活動和工序間的邏輯關系，一般是將原先業(yè)務活動和工序間的“串聯式”改為“并聯式”，并運用“并行工程”提高流程業(yè)務的運作效率

2.業(yè)務流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務流程中業(yè)務活動中的工序企業(yè)經營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產業(yè)整合資源競爭技術升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉變顧客公司競爭對手企業(yè)產生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現金流量戰(zhàn)略目標不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經驗和悟性管理依靠權威分配目標任務注重結果、事后找差錯3.業(yè)務流程重組的產生背景企業(yè)經營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產業(yè)整合資源競爭變是永恒的主題持續(xù)進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結構與過程新技術

產品改進

突破框架達到新平衡轉變整個組織創(chuàng)立新的結構和管理突破性技術新產品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革變是永恒的主題持續(xù)進步維持平衡影響組織局部貫穿于正常業(yè)務流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務流程重組是八十年最重要的管理思想之一業(yè)務流程重組源于MIT的一項研究

----《20世紀90年代的管理》（1984－1990年）基于以“3C”（顧客?競爭和變化）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大“科層制管理”不再適應企業(yè)的發(fā)展。借助計算機及其信息技術帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。業(yè)務流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務流程重組是八十年最業(yè)務流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授--企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權威人士。業(yè)務流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammCSCCSC—美國計算機科學公司；創(chuàng)建于1959年；1963年上市，首家上市的IT服務公司目標：幫助客戶達到戰(zhàn)略目標，并從信息技術應用中獲利得益；CSC提供企業(yè)革新相關技術咨詢、系統(tǒng)集成服務、企業(yè)應用開發(fā)與管理、金融服務管理、業(yè)務流程控制等信息服務。CSCCSC—美國計算機科學公司；業(yè)務流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經營革命的宣言》,1993年出版《再造革命手冊》,1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年業(yè)務流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來什么是流程：名家對流程的定義Ｍ.哈默:把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。Ｔ.H.達文波特：一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。什么是流程：名家對流程的定義什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉變?yōu)橐粋€或多個輸出的結果，從而達到共同的目的。它關心誰做了什么事，產生了什么結果，傳遞了什么信息給誰。什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它流程與ISO9000關系ISO9000強調的是質量的標準化；流程管理是強調流程的建立和優(yōu)化。ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后再建立新的規(guī)范。流程與ISO9000關系ISO9000強調的是質量的標準化；流程的特點目標性：有明確的輸出（目標或任務）整體性：至少兩個活動組成動態(tài)性：由一個活動到另一個活動結構性：串聯、并聯、反饋流程的特點目標性：有明確的輸出流程的功能：展示活動間的關系實現分工的一體化標明任務完成的時間與階段界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關系流程的功能：展示活動間的關系流程的要素工作工作指通過一系列活動構成的流程而形成的一定的結果。工作是可以分解的?；顒踊顒又缸儞Q（輸入、處理、輸出等）。復雜的活動本身就是一個流程，流程于活動是相對的。動作單個運動或運動方式。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。主體明確。流程的要素工作流程的類型按流程性質劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結構劃分串聯并聯反饋流程流程的類型按流程性質劃分按組織范圍劃分戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理/質量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應商生產計劃編制原料采購采購接收生產作業(yè)庫存調撥銷售發(fā)運物料內部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預測售后服務品牌規(guī)劃市場調研構思處理試銷上市推廣評估調整概念論證試制調整營銷策劃技術設計企業(yè)目標流程總圖(示例)戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理/質量管理IT系統(tǒng)功能內的業(yè)務流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門由分散于50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成分支機構沒有人事決策權各分支機構間互不通信過去現在設立一個招聘管理系統(tǒng)（EMS）1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3EMS系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)案例一：功能內的業(yè)務流程重組HP公司人事工作重組過去現在設立一案例二：車間生產流程改進個別效率不等于整體效率示例：能力需求：100件/H項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標準產量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低案例2：案例二：車間生產流程改進個別效率不等于整體效率項目工序1工上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程認識企業(yè)業(yè)務流程---企業(yè)業(yè)務流程是指在一定的條件下企業(yè)為了完成某一項目標或任務而進行的跨越時間和空間的邏輯上相關的一系列活動的有序集合，也就是企業(yè)完成其經營活動，為顧客創(chuàng)造有效的價值和服務并獲得利潤的各種有序的活動過程。(通過順序創(chuàng)造價值)上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認識流2.企業(yè)流程概念內涵每個企業(yè)流程都有輸入與輸出每個企業(yè)流程都有客戶每個企業(yè)流程都有一個核心的處理對象企業(yè)流程往往是跨職能部門的企業(yè)流程有目標和績效2.企業(yè)流程概念內涵每個企業(yè)流程都有輸入與輸出3.企業(yè)流程再造新流程的特點1：新流程員工有充分自我決策權2:重新設計新流程，打破對原有流程補一補、修一修等，徹底設計新流程3：超過組織界限來工作4：企業(yè)對流程的管理既有集權也有分權3.企業(yè)流程再造新流程的特點1：新流程員工有充分自我決策權3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從1999年推出以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造模式。◆市場鏈，是把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，實施“內部市場化”：在海爾的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純的行政關系變?yōu)槠降鹊馁I賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變?yōu)橐幌盗械膬炔渴袌鲇唵危纬梢浴坝唵巍睘榻y(tǒng)帥，上下工序和崗位之間相互咬合銜接，自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈；3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從199海爾模式---OEC1：OEC管理的定義O----Overall全方位全面的E----Every(one、day、thing)

每人、每天、每事

C----ControlClear控制和清理

海爾模式---OEC1：OEC管理的定義2.OEC內容---OEC管理模式；◎“OEC”管理法的實質是借鑒被西方管理界譽為“科學管理之父”－－泰勒的思想，是泰勒部分思想在中國企業(yè)制度化的表現?！蛱├盏目茖W管理的根本目的是謀求最高效率，而要達到最高的工作效率的重要手段是用科學化的、標準化的管理方法代替舊的經驗管理。◎OEC是OverallEveryControlandClear的縮寫，是海爾是張瑞敏研究泰勒思想，依據自身特色，結合中國人性特點對5S和ISO9000的概念延伸，管理界稱其為"海爾之劍"。2.OEC內容---OEC管理模式；OEC含意OEC是全方位對每一個人每一天所做的每一件事進行控制和清理。做到“日事日畢，日清日高”。每天的工作每天完成，每天的工作質量都有一點的（１％）提高。從管理層到基層的任何一位員工都知道自己每天應干什么？今天干了什么？完成情況？OEC含意OEC是全方位對每一個人每一天所做的每一件事進行控OEC含意ＯＥＣ管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有的人均有管理、控制內容；并依據工作標準對各自控制的事項，按規(guī)定的計劃執(zhí)行，每日把實施結果與計劃指標對照、總結、糾偏，達到對事物發(fā)展的日日控制、事事控制的目的，確保事物向預定目標發(fā)展。OEC含意ＯＥＣ管理模式意味著企業(yè)每天所有的事都有人管，所有3.OEC管理方法概括為五句話：總帳不漏項事事有人管人人都有人管人人都管事管事憑效果管人憑考核。3.OEC管理方法概括為五句話：總帳不漏項OEC管理是什么？日事日畢，日清日高。復雜的問題簡單化，簡單的事情重復做。每個員工責任權利都明確、兩書一表都規(guī)范的基礎管理（兩書一表是崗位說明書、作業(yè)指導書、日清表）。使企業(yè)利潤倍增的本土化管理，使全員過程有效執(zhí)行的管理工具，真正使工作目標、過程、激勵、考核有效結合的管理體系。每人、每天、每事都執(zhí)行到位。不斷的發(fā)現并解決問題。對問題“三不放過”即找不出責任不放過、找不出問題發(fā)生原因不放過、找不出問題的解決措施不放過。有目標、有計劃、有執(zhí)行、有檢查、有總結、有考核。一切以效果為導向，拒絕任何理由和借口。OEC管理是什么？日事日畢，日清日高。4.ＯＥＣ管理模式的體系ＯＥＣ由三個基本體系構成目標系統(tǒng)（達到什么目標）日清控制系統(tǒng)（我們作什么，達到什么標準）有效激勵機制（如何讓員工按我們的標準去達到我們的目標）等組成。4.ＯＥＣ管理模式的體系ＯＥＣ由三個基本體系構成(1)目標系統(tǒng)：體現了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的。目標的實施首先是將總目標運用的目標管理的方法，在目標制定出來之后，為確保其目標的執(zhí)行與實施，需將全體成員認可的目標層層分解落實之后形成各級子目標，再由子目標分解為每個員工的具體目標，從而和全公司目標落實到具體的責任人身上（管理的精髓之一：把任何目標任務科學地、準確地無限分解）；然后再將它們進行串接，形成一條完整、系統(tǒng)、有機、目標之間相互關聯又相互制約的目標鎖鏈。做到企業(yè)內所有人都十分清楚自己每天該干什么，按什么標準干，如何獲得優(yōu)秀標準。(1)目標系統(tǒng)：體現了企業(yè)發(fā)展的方向和要達到的目的。目標的制定制定要求：目標的互認性、目標的科學性、目標的動態(tài)性制定程序：自下而上自上而下反復溝通充分論證目標的制定制定要求：目標的互認性、目標的科學性、目標的動態(tài)性制定依據：企業(yè)現狀分析及上年度企業(yè)方針目標診斷中遺留問題企業(yè)的各種中長期規(guī)劃及事業(yè)部長任期目標集團、產品本部方針目標國內外市場信息、市場調查和預測制定依據：企業(yè)現狀分析及上年度企業(yè)方針目標診斷中遺留問題目標的分解分解方式：集團本部事業(yè)部

職能部處室個人目標的分解分解方式：分解手段：方針目標一覽表、方針

目標展開實施對策表例：海爾集團1999年方針目標分解集團方針目標：實施國際化戰(zhàn)略，強化內部市場鏈，發(fā)揮員工的源頭作用，整合市場資源，保持高速穩(wěn)定增長，創(chuàng)立國際馳名的海爾品牌。冰箱事業(yè)部方針目標：強化市場意識、危機意識，推廣全員互為市場的咬合機制，形成人人超越自我、提高素質、提高效率的氛圍，實現產品技術和產品形象的升級換代，推動市場穩(wěn)步提高，爭創(chuàng)國際馳名品牌。以此類推：冰箱生產中156個工序的545項責任，進行標準與價值量化，匯成小冊子，小到一個門把螺釘上不好，應付什么責任都有明確規(guī)定。分解手段：方針目標一覽表、方針

目標（2）目標的執(zhí)行與控制0EC臺帳通過幾本賬解決目標如何執(zhí)行和控制這一問題，即從集團到個人的目標細化中，每一級目標都有一本詳細的“帳本”——OEC臺帳。通過它把對于某一目標執(zhí)行的詳細進度計劃，按照時間的先后順序，把目標分解到每一月，每一周甚至每一天，即形成年度OEC臺帳、月度OEC臺帳和日清表。半年和全年診斷和總結（2）目標的執(zhí)行與控制0EC臺帳概括：ＯＥＣ管理實際上是圍繞著提高人的要素來提高和實施的。人的素質的提高，是一個永遠的話題。什么叫不簡單的事情天天做好就是不簡單。什么叫不容易，大家公認非常容易的事，非常認真的做好它，就是不容易。概括：ＯＥＣ管理實際上是圍繞著提高人的要素來提高和實施的。（3）有效激勵機制激勵機制上堅持的原則：一是公平、公正、公開。每天通過3E卡公布每個員工的收入，不搞模糊工資。使員工心理上感到相對公平。二是要有合理的計算依據獎勵標準，對每個崗位量化考核.海爾實行計點工資，從12個方面對每個崗位進行了半年多的測評，并且根據工藝等條件的變化不斷調整?！坝孅c工資”，是將一線職工工資的100%與獎金捆在一起，按點數分配，在此基礎上，又進一步在一、二、三線對每個崗位實行量化考核，從而使勞動與報酬直接掛鉤，報酬與質量直接掛鉤，多勞多得。（3）有效激勵機制激勵機制上堅持的原則：例：1、海爾OEC現場管理日清欄項目質量設備工藝紀律材料消耗生產計劃勞動紀律文明生產巡檢問題

車間主任

巡檢時間

每兩小時

例：質量設備工藝紀律材料消耗生產計劃勞動紀律文明生產巡檢問題3E卡的內容1）3E卡日清的七項內容及標準◆質量：指標；責任人；紅黃票◆工藝：首件指標對比；工藝紀律◆設備：保養(yǎng)；利用率；責任人◆物耗：材料；能源；設備；素質◆生產：計劃；實際；措施；欠產◆文明：衛(wèi)生；區(qū)域；安全；責任◆紀律：標準；現狀；措施；責任3E卡效果分析：每天工作目標明確，數據量化有公正性和權威性，保證各項工作的正常運行附：“三E卡”考核標準3E卡的內容1）3E卡日清的七項內容及標準“三E卡”考核標準一、生產計劃考核標準1.因外部因素造成欠產,無代價加班完成計劃.2.因本人原因造成班組或車間加班10分鐘以內,兌現-10元,10分鐘以上或分廠加班5分鐘以上,當日工資否決,但屬于不可抗力因素除外.二.質量指標考核標準1.當日產生的不良品按質檢處公布的不良品價格兌現,月底由技術科將本工位的質量指標統(tǒng)一兌現.2.價值券以當日質檢處公布的價值為據.3.不良品處理過程中所產生的責任價值“不良品管理”程序規(guī)定執(zhí)行。4.其它列入考核的單項缺陷責任價值按規(guī)定執(zhí)行?！叭鼸卡”考核標準一、生產計劃考核標準“三E卡”考核標準三.工藝紀律考核標準1.無證上崗兌現-50元.2.未按工藝要求作業(yè)兌現-20元.3.未按工藝要求做記錄或記錄不及時,不規(guī)范,兌現-10元.4.自、互檢內容及標準不明確兌現-10元。四、設備考核標準1、例行日檢工作未完成兌現-5元。2、潤管工作未完成兌現-5元。3、未按要求做記錄或記錄不及時、不規(guī)范兌現-5元。4、違反設備操作規(guī)程兌現-50元。5、無證上崗操作設備兌現-100元。6、違反其它規(guī)定按相應規(guī)定處理?！叭鼸卡”考核標準三.工藝紀律考核標準五、物耗考核標準1、廢品按零部件計劃價的10%兌現。2、超標按零部件計劃價的15%兌現。3、節(jié)約按零部件計劃價的5%獎勵。4、未準確及時做出點數并上報兌現-10元。5、未提前12小時做出缺料報警兌現-300元。六、文明生產考核1、區(qū)域內各物架包括材料、器具等未放到規(guī)定位置或標志不清及卡物不符兌現-2元2、遲到兌現-2元，早退按曠工處理，并否決當日工資。3、工作區(qū)域衛(wèi)生不合標準兌現-2元。4、病、事假手續(xù)不全，否決當日工資。5、工作期間扎堆或串偽說笑兌現-2元。6、其它按相應規(guī)定執(zhí)行。五、物耗考核標準七、安全考核標準（“5W、3H、1S”

）1.違章作業(yè)兌現-10元。2.未掌握安全操作規(guī)程上崗作業(yè)-10元。3.對不安全因素未及時作出有效處理-20元4.安全標志弄掉或模糊不清、殘缺不全-10元。5.衣著不整或未穿工作服-2元。七、安全考核標準（“5W、3H、1S”）“5W、3H、1S”是：WHAT：何項工作發(fā)生了何問題WHERE：問題發(fā)生在何地WHEN：問題發(fā)生在何時WHO：問題的責任者WHY：發(fā)生問題的原因HOWMANY：同類問題有多少HOWMUCHCOST造成多大損失HOW：如何解決SAPETY：有無安全注意事項“5W、3H、1S”是：WHAT：何項工作發(fā)生了何問題現場管理日清表1）各級管理人員班后清理時填寫2）主要是對受控狀況進行清理和分析3）及時找出原因、責任人和整改措施說明：（1）此表是現場一級大表，應掛在車間醒目的地方。（2）將實際情況記錄在案，并公布于眾（3）有價值的動態(tài)資料可存檔備查（4）真正起到現場控制和監(jiān)督的作用現場管理日清表1）各級管理人員班后清理時填寫5.OEC管理模式的具體表現形式OEC管理模式的具體表現形式--以總賬控制為特征的制約系統(tǒng)（三本帳）1）管理工作總賬：即企業(yè)年度方針目標展開實施對策表，它由總經理簽發(fā)執(zhí)行，以工作的目標值、先進目標、現狀和難點實施對策、完成期限、責任部門、工作標準、見證材料及審核辦法的統(tǒng)一格式，將全企業(yè)的產量、質量、經濟效益、生產率管理、市場產品和發(fā)展作為工作重點進行詳細分析、分解，按規(guī)定的標準與審核周期進行考核獎懲5.OEC管理模式的具體表現形式OEC管理模式的具體表現形式1、第一本帳：公司管理工作總帳海爾OEC公司級方針目標管理總帳項目工作目標先進目標現狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注總經理簽發(fā)產量

質量

效益

勞率

產品

1、第一本帳：公司管理工作總帳工作目標先進目標現狀目標難點對2）管理工作分類賬即各部門、分廠年度方針目標展開對策表。它采用與公司相同的格式，按工作分工和總賬中確定的主要責任進行分析和分解，由部門負責人或分廠廠長簽發(fā)執(zhí)行。對職能部門，按其職能確定重點工作并分解到人。如質量部門，按質量體系、質量管理、現場管理、新產品和內部日清等方面進行分解和控制。對分廠則按產量，質量、物耗、設備計量、現場管理、安全管理等七個方面進行分解和控制。2）管理工作分類賬即各部門、分廠年度方針目標展開對策表。它采2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）海爾OEC部門級方針目標管理分類帳項目部門目標先進目標現狀目標難點對策完成期限責任部門工作標準見證材料審核辦法備注部門經理簽發(fā)分職能部門和分廠產量

質量

效益

勞率

產品

責任人

2）第二本帳：管理工作分類帳（與公司總帳格式相同）部門目標先對部門管理工作分類帳的說明：第一：分類帳項目與公司總帳一一對應第二：分類帳是總帳的分解和落實第三：部門分類帳又分為職能部門和分廠第四：職能處室考核指標與分廠不同第五：分廠考核分解的指標為七大類第六：職能處室考核分解指標五大類（例）第七：分類帳考核的責任人是部門負責人和重點工作責任人對部門管理工作分類帳的說明：第一：分類帳項目與公司總帳一一對3)第三本帳：管理工作明細帳①、日清臺帳對職能部門和分廠目標的細分化每日目標先進目標現狀目標難點對策工作標準考核辦法工作指標見證材料審核辦法考核人產量

質量

效益

勞率

品種

責任人

3)第三本帳：管理工作明細帳對職能部門和分廠目標的細分化每日②、部門管理工作明細帳（現場日清臺帳）項目標準指標指標類責任人每天見證材料

考核結果

考核人

糾偏

②、部門管理工作明細帳（現場日清臺帳）標準指標指標類責任人每③、部門管理工作明細帳（職能日清臺帳）質量部門質量生產設備物耗現場管理調度會

責任人考核人

動態(tài)控制

控制和糾偏

③、部門管理工作明細帳（職能日清臺帳）質量生產設備物耗現場管部門管理工作明細帳（日清臺帳）說明：第一：明細帳是工作控制日清臺帳第二：明細帳控制到每一個人和事第三：明細帳控制到每天------日清第四：明細帳目的是達到有效控制第五：明細帳的重要手段是糾偏單第六：明細帳是進一步的分解目標第七：明細帳分為職能科室和現場部門管理工作明細帳（日清臺帳）說明：另一種：企業(yè)流程分類的圖表描述經營流程：業(yè)務流水線管理流程企 業(yè) 信 息 管 理人 力 資 源 管 理財 務 會 計 管 理行 政 后 勤 管 理戰(zhàn)略/創(chuàng)新/品牌/企業(yè)文化采購倉儲計劃調度車間質檢成品分銷配送服務戰(zhàn)略流程經營流程另一種：企業(yè)流程分類的圖表描述經營流程：業(yè)務流水線管理流程宏觀流程劃分戰(zhàn)略流程StrategicProcesses運作流程OperationalProcesses支持流程EnablingProcesses核心業(yè)務流程識別描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程經營流程：業(yè)務流水線宏觀流程劃分戰(zhàn)略流程運作流程支持流程核心業(yè)務流程識別描述流程進行多渠道信息的匹配分析設計調研問卷收集流程的基本資料，了解總體情況建立流程圖填寫調研問卷對高層領導和主要部門進行訪談問題識別與診斷分析3.業(yè)務流程描述的步驟進行多渠道信息的匹配分析設計調研問卷收集流程的基本資上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1）企業(yè)流程的識別4.流程描述◎基于時間維的企業(yè)流程識別企業(yè)的工作從時間上可分為3個階段：事前事中事后，因此可以根據工作完成的時間來識別企業(yè)流程（圖）上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1事前事中事后計劃組織執(zhí)行統(tǒng)計分析總結識別企業(yè)流程事前事中描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1）企業(yè)流程的表示方法

◎工藝視圖

◎信息視圖流程描述描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（1）企業(yè)流程的表示◎工藝流程—工藝視圖◎工藝視圖--企業(yè)流程的工藝視圖是按時間的先后順序或一次安排的活動步驟，用標準化的圖形或表格來表達流程的模型?！蚬に嚵鞒獭に囈晥D◎工藝視圖◎信息視圖--信息視圖從信息的角度來表示企業(yè)流程。企業(yè)流程的信息視圖著重刻畫了企業(yè)業(yè)務流程中信息流的變化過程；圖型描述如下：

◎信息視圖上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程3、企業(yè)流程的繪制二、描述流程流程畫法要求把所以重要的流程列出來，然后再把每一個主要流程進行細化，同時進行評估，最后發(fā)現流程的改進空間；流程繪制方法1：列出流程的步驟和控制了解流程的步驟和控制點1.企業(yè)流程行動1行動3行動4行動5行動7行動8營銷上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（2）列出企業(yè)流程樹企業(yè)流程樹第一級流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（3）給流程編碼（每一個流程）企業(yè)流程樹

上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程（3上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程第一級流程繪制表格流程目標成功因素1.2....n1.2....n上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程第一上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程

簡單的流程符號在制作流程圖時應確定延滯時間依賴關系人員指派問題區(qū)間價值增益某個環(huán)節(jié)是增加價值，還是增加成本上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程

其中：1）R—決策；2）C--參與、合作；l–信息提供上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回第4章企業(yè)流程重組描述流程認識流程優(yōu)化流上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回流程描述的技巧

在流程中突現問題點

-部門內、外之間的銜接

-工作繁瑣、反復

-成本高、效率低、時間長

-任務轉手次數多

-單據理清流程層次同一層次流程圖之間的關聯描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回流程描述的技巧在流程中突現問題點描述流程認3.1.6優(yōu)化流程描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程1.為什么流程存在問題？市場環(huán)境變化，流程不能適應企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展階段變化，流程不能支持面向職能管理，使流程人為割裂，效率低下流程受人為因素影響多，管理不規(guī)范手工管理手段制約了流程的效率3.1.6優(yōu)化流程描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程1上一頁下一頁返回目標業(yè)務流程優(yōu)化與設計的基本方法：

ESIA

清除——Eliminate

簡化——Simply

整合——Integrate

自動化——Automate描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程3.如何優(yōu)化:目標業(yè)務流程優(yōu)化與設計上一頁下一頁返回目標業(yè)務流程優(yōu)化與設計的基本方法：描述流程認上一頁下一頁返回清除

刪除無附加價值的步驟：過度控制重疊環(huán)節(jié)等待時間反復檢驗部門協(xié)調

描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回清除刪除無附加價值的步驟：描述流程認識流程上一頁下一頁返回簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)；表格程序溝通渠道簡化描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回簡化所有過于復雜的環(huán)節(jié)；簡化描述流程認識流程上一頁下一頁返回

整合集成功能，理順流程過程職責部門客戶供應商描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回整合集成功能，理順流程過上一頁下一頁返回自動化運用先進的信息技術加速流程運轉，提高流程運行質量：

數據收集數據傳輸數據分析IT技術是流程創(chuàng)新的重要手段描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回自動化運用先進的信息技術加4.BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程設計配套管理設計新舊體系轉換項目總結持續(xù)改進4.BPR項目實施方法總體規(guī)劃項目啟動流程描述及診斷分析流程5.建立績效體系BPR解決體系缺陷組織績效流程績效崗位績效企業(yè)整體績效各業(yè)務流程的績效具體崗位的績效相互關系部門績效各業(yè)務部門的績效描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程5.建立績效體系BPR解決體系缺陷組織績效流程績效崗位績效上一頁下一頁返回6.流程改進所引發(fā)的一系列變革（1）流程改進的表現形式：活動內容，活動之間的關系活動的執(zhí)行人，活動的觸發(fā)條件（2）崗位職責和績效體系的調整（3）由崗位相關性進行組織職能調整（4）IT支撐與制度保障描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回6.流程改進所引發(fā)的一系列變革（1）流程改進上一頁下一頁返回BPR對組織機構的影響：是流程決定了組織，而不是組織決定了流程組織應明確流程責任人描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回BPR對組織機構的影響：描述流程認識流程優(yōu)化上一頁下一頁返回BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上建立面向“流程”管理的“扁平化”組織最高管理層崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位崗位流程經理崗位7.組織結構從直線式到扁平化上一頁下一頁返回BPR：在業(yè)務流程重新設計的基礎上最高管理層上一頁下一頁返回1.理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一）2.客觀設置了流程中的崗位3.清晰描述了各崗位的職責4.建立了考評崗位工作情況的指標體系從BPR到流程管理描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程上一頁下一頁返回1.理順和優(yōu)化了業(yè)務處理流程（人機統(tǒng)一）從B總經理副總經理1副總經理2副總經理3部門經理1部門經理2部門經理3部門經理4部門經理5部門經理6流程4流程1流程3流程2流程的建立、運行、持續(xù)優(yōu)化需要管理，如同部門和崗位的業(yè)績需要考核一樣，流程的優(yōu)化、業(yè)績也需要有人負責－流程責任人。在部門中完成，責任人－部門經理貫穿多個部門，責任人－主要環(huán)節(jié)主管副總貫穿多于一個部門，責任人－主要環(huán)節(jié)部門經理貫穿多于一個部門，責任人－主管副總直線式扁平式總經理副總經理1副總經理2副總經理3部門經理1部門經理2部門3.1.6總結：BPR成功要點高層管理的決心及親自推動清晰的發(fā)展遠景及戰(zhàn)略目標明確的項目目標適當的培訓與輔導客戶團隊的參與意識妥善的溝通渠道（與客戶）

3.1.6總結：BPR成功要點高層管理的決心上一頁下一頁返回為什么ERP項目要實施BPR？ERP系統(tǒng)本身就必然導致流程變化 主動地進行流程優(yōu)化會顯著增強ERP的實施效果ERP帶來的變革必須通過相關管理措施去保障落實ERP的深層次應用實質上是管理理念、管理模式、企業(yè)文化的變革3.1.7BPR/ERP的結合上一頁下一頁返回為什么ERP項目要實施BPR？ERP系統(tǒng)本身案例2：福特集團福特—世界三大汽車企業(yè)巨頭之一在北美，福特汽車公司有一個部門，是專門負責北美的一個應付帳款管理部門改部門負責幾個區(qū)域的付款業(yè)務，原有員工500人左右，主要應付采購部門的賬款業(yè)務；案例2：福特集團福特—世界三大汽車企業(yè)巨頭之一原流程1：當時采購部門需要采購原材料和零部件時，需要向供應商提供一份訂貨單，當時訂貨單一式三份：一份給供應商一份直接轉到應付帳款部門供應商把貨按采購部門指定的倉庫貨碼頭交貨。采購部門將到了多少貨及賬單交給供應商這時供應商要把他需要送到多少貨的賬單和發(fā)票兩個單子交給應付賬款部門，當時500員工用大量的時間來落實“三票”問題。原流程1：當時采購部門需要采購原材料和零部件時，需要向供應商新流程新流程企業(yè)流程再造培訓課程企業(yè)內部原因1生產規(guī)模的需要2生產和銷售的需要3滿足顧客的需要4提高員工素質的需要5能給企業(yè)帶來更大利潤企業(yè)內部原因從規(guī)模上看海爾10800多個產品品種平均每天開發(fā)1.3個新產品每天有5萬臺產品出庫。海爾一年的資金運作進出達996億元，平均每天需做2.76億元結算，1800多筆賬。隨著業(yè)務的全球化擴展，海爾集團在全球有近

1000家分供方（其中世界500強企業(yè)44個），營銷網絡53000多個，海爾還擁有15個設計中心和

3000多名海外經理人，如此龐大的業(yè)務體系，依靠傳統(tǒng)的金字塔式管理架構或者矩陣式模式，很難維持正常運轉，業(yè)務流程重組勢在必行.從規(guī)模上看海爾10800多個產品品種從生產和銷售來看物流是生產和銷售必不可少的基礎，物流重組好以后，生產和銷售的效率就會更高。研究發(fā)現生產過程中80%—90%的時間是在物流中，所以必須要對供應鏈物流進行重組。從生產和銷售來看物流是生產和銷售必不可少的基礎，物流重組好以從顧客的滿意度來看業(yè)務流程重組關系到顧客的滿意度問題。比如銷售的貨物如果不能及時到位，或質量不穩(wěn)定（運輸過程中貨物被壓壞、被丟掉或者包裝被弄壞等等），這些都會影響顧客滿意度，因為顧客花了錢就應該得到相應的滿意服務。從顧客的滿意度來看業(yè)務流程重組關系到顧客的滿意度問題。比如銷提高員工的素質員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的最重要因素?！昂枴苯洜I的國際化客觀上要求員工必須具有國際化企業(yè)經營所需要的創(chuàng)新力和責任心。在以個性化為主旋律的新經濟環(huán)境下，企業(yè)的最終目標是通過最大限度地發(fā)揮員工的創(chuàng)新力，以達到顧客滿意度最大化，最終實現企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。“海爾”建立一種創(chuàng)新的機制，從源頭上尋求企業(yè)發(fā)展的活力，一個必然的選擇就是把市場的壓力和企業(yè)發(fā)展的重任轉化為每一個員工的動力和責任，使每一個員工的積極性和創(chuàng)造性發(fā)揮出來，從而聚集出企業(yè)的整體活力，促進員工適應國際化經營的需要，使之轉變?yōu)橹鲃觿?chuàng)造型的、富有責任心的新型員工。提高員工的素質員工是企業(yè)創(chuàng)新的主體，也是企業(yè)謀求生存與發(fā)展的海爾電冰箱結構海爾電冰箱結構海爾電冰箱工藝流程一、電冰箱工藝流程鈑金成型----脫脂磷化----干燥噴粉----內膽吸附----內膽預裝----箱\門體發(fā)泡----焊接----抽空灌注----檢測----包裝入庫海爾電冰箱工藝流程一、電冰箱工藝流程冰箱工藝鈑金板材有：黑鐵板、PCM板、VCM板（用于門殼成型）冰箱工藝鈑金板材有：黑鐵板、PCM板、VCM板（用于門殼成型噴粉工藝1、噴粉工藝流程：脫脂---水洗----磷化-----純水洗----水干燥----噴粉----粉干燥2、噴粉原理：粉末經過高壓處理后帶負電，工件與大地連為一體形成電壓差，粉末通過靜電吸附的原理貼附在工件表面，高溫固化后與工件緊緊地結合在一起。噴粉工藝1、噴粉工藝流程：吸附工藝1、吸附工藝流程調整吸附機夾料尺寸→上料→吸料→加熱→吸泡→抽真空→冷卻→脫?！羞叀履?、吸附所需板材有HIPS板、ABS板、

PE/PS即復合板。吸附工藝1、吸附工藝流程四、發(fā)泡工藝1、內膽預裝工藝流程內膽沖孔→按燈開關盒→貼蒸發(fā)器→→壓粘合→上除露管→上中梁→貼加熱絲、貼PE膜→理回氣管→理線→安排水管→密封燈開關2、箱體予裝工藝流程：側板上線→上膽→安裝下梁→密封下梁→注膠→放底缸板→密封底缸→安后背→固定后背鋼板→貼臺面膜→下線→發(fā)泡注料→打壓機底板→后清修→貼跟單編碼貼四、發(fā)泡工藝1、內膽預裝工藝流程總裝工藝1.總裝配是將各種冰箱材料及半成品用螺絲固定及焊接的方式連結在一起，使之成為一臺完整的冰箱，總裝配中的焊接、抽空灌注兩工序是冰箱制造中兩個重要質量控制點，主要控制焊接質量（焊漏焊堵）和制冷劑灌注量總裝工藝1.總裝配是將各種冰箱材料及半成品用螺絲固定及焊接的2、總裝工藝流程2.1總裝前預裝工藝流程前排：貼條碼貼銘牌→鉆孔→安冷凍蒸發(fā)器→理線→接線→固定鉸鏈→固定角蒸發(fā)器→放臺面→安溫控器→固定溫控器后排：纏毛細管→上電路板→固定臺面→蓋線路板→吹氮→焊接→清焊2、總裝工藝流程2.1總裝前預裝工藝流程2.2總裝工藝流程前排：附件予裝→放減震塊→放擱物架→放果盒→放抽屜→固定擱物架→上藏門→拉凍門→上凍門→吹門封→彎道維修后排：上壓機電源線→固定電源線→剪毛細管→整管插管→焊接→清焊→上地線、吹氮→抽空→灌注→檢漏→清修→貼警示貼→貼商標→刷油2.2總裝工藝流程2.3門體予裝工藝流程門體上線→清擦→貼警告貼→安附件→下線→拉門體2.3門體予裝工藝流程門體上線2.4檢測包裝線工藝流程檢表→放抽屜→覆膜→上壓機后蓋→纏線→吹門封→清修下線→禮品袋預裝→附件預裝→放禮品袋→貼膠帶→套內罩→套箱→放泡沫→放后角泡沫→打包→入庫2.4檢測包裝線工藝流程→附件預裝六、電冰箱安全性能檢測項目電冰箱安全性能檢測包括五個方面包括常態(tài)絕緣電阻常態(tài)電器強度/耐壓泄漏電流接地電阻啟動。六、電冰箱安全性能檢測項目電冰箱生產采用的國家標準GB/T8059.1---1995家用制冷器具(冷藏箱)GB/T8059.2---1995家用制冷器具(冷藏冷凍箱)GB/T8059.3---1995家用制冷器具(冷凍箱)GB/T8059.4---1993家用制冷器具無霜電冰箱，無霜冷凍食品儲藏箱和無霜食品冷凍箱GB4706.1---1998家用和類似用途電器的安全通用要求GB4706.13---1998家用冰箱和食品冷凍箱的特殊要求GB2828---87逐批檢查抽樣程序及抽樣表GB2829---87周期檢查計數抽樣GB1019----87家用電器包裝通則電冰箱生產采用的國家標準GB/T8059.1---1995家重組后取得的效果

業(yè)務流程后的效率分析物流部門在業(yè)務流程重組后的效率明顯提高了，由于各產品事業(yè)部零件的共用性以及采購的規(guī)模經濟性，使得采購成本大幅度降低；同時，對各事業(yè)部的倉庫以及運輸進行統(tǒng)一規(guī)劃，使得倉儲費用和運輸費用也有了一定的降低，并且運輸的及時性較以前也有了較大程度的改善。業(yè)務重組后資金流本部通過財務和采購的集成，使財務的監(jiān)控和智能管理得到充分體現。資金流在成本管理、費用控制等方面對各事業(yè)部起了應有的閘口作用，從而改變了在業(yè)務重組前，因財務部門隸屬于各產品事業(yè)部而使得工作不好開展的局面，效率得到了極大的提高重組后取得的效果第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結構IT戰(zhàn)略業(yè)務流程企業(yè)戰(zhàn)略與IT戰(zhàn)略互動結構第3.1節(jié)企業(yè)流程再造企業(yè)戰(zhàn)略績效評估組織結構IT戰(zhàn)略內容業(yè)務流程的描述2業(yè)務流程優(yōu)化3案例討論4認識BPR1內容業(yè)務流程的描述2業(yè)務流程優(yōu)化3案例討論4認識B3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀80年代末發(fā)展起來的關于“企業(yè)管理”的又一新的理論，在此之前全世界的企業(yè)組織架構基本上是以“直線職能式”或“事業(yè)部”式的形式組成。隨著信息時代的到來，信息技術、網絡技術以最快的速度把企業(yè)代入一個新的經濟時代，原有的企業(yè)組織架構和原有的企業(yè)流程已經難以適應新經濟時代的市場特點，為了保證企業(yè)在新的市場競爭狀態(tài)下提高競爭能力，所以開始有一些企業(yè)對企業(yè)內部組織架構及流程進行再造。美國GE公司在80年代末率先進行企業(yè)流程再造。3.1企業(yè)流程再造工程？BPR--20世紀80年代末發(fā)展起來企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？從根本上對原有的企業(yè)業(yè)務流程進行重新設計。對原有的直線職能式的結構變成平行結構的平行網絡。企業(yè)流程再造工程？什么是企業(yè)流程再造呢？直線式組織結構圖廠辦計劃處生產部財務部計劃科統(tǒng)計科外協(xié)部車間調度部成本科匯總勞資科綜合科直線式組織結構圖廠辦計劃處生產部財務部計統(tǒng)外車調成匯勞綜企業(yè)流程再造培訓課程平行結構的平行網絡組織結構平行結構的平行網絡組織結構企業(yè)流程再造培訓課程第1，設計新的流程要首尾相接第2，要有一個完整連貫的整合性業(yè)務第3，每一個業(yè)務流程直接服務于客戶第4，領導上游有供應商，下游有銷售商，領導直接面對企業(yè)的競爭壓力，改造后的流程應該讓員工不僅面對領導，也應直接面對客戶。第5，每個流程，每一個員工應該有自主權，應該有高度創(chuàng)新能力和權利第6，所以流程經營經營效果應該用貨幣度量出來（即：我這流程的工作能獲取多少利潤）。2.企業(yè)流程再造幾點說明第1，設計新的流程要首尾相接2.企業(yè)流程再造幾點說明3.企業(yè)流程再造案例IBM集團在80年代末90年代初在下屬設立一個信譽公司，業(yè)務是根據客戶的信譽等級進行貸款業(yè)務。原始的業(yè)務流程：---地區(qū)銷售員用電話方式與公司總部聯系---公司總部接到電話后總部為銷售員填寫一份申請單---對客戶與公司合作記錄的信譽、購銷量的情況核對和調查---然后將等級文件遞到商務部門，并擬定一份貸款合同，合同拿到后到財務部去預算利息（按貸款時間和額度）擬算利息---角度總部審批；---用特快專遞送到銷售代表手中。---這程序需要2周時間完成。在兩周運行時間內，銷售代表很可能覺得時間太長，會去選擇其他公司，容易尚失客戶。3.企業(yè)流程再造案例IBM集團在80年代末90年代初在下屬設上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表利息地區(qū)銷售員標準貸款協(xié)議貸款請求（電話）申請表已確認信用的申請表附有特殊條款的申請表報價信（快遞）IBM信貸公司早期經營流程查客戶信用狀況信用部記錄貸款請求營銷代表生成貸款條款交易條款部計算利息估價部制作報價信譽表案例1上一頁下一頁返回企業(yè)流程再造案例申請表地區(qū)標準貸款協(xié)議貸款請80年代末IBM進行業(yè)務流程再造銷售代表打一電話給公司總部（設交易員）把原有的客戶使用等級評估后統(tǒng)統(tǒng)在電腦內存儲好；交易員查詢客戶的信譽等級，查到后從電腦中直接調出一份標準化的申請表幫填好調出合同樣本，通過電腦直接計算利息，（只有特殊情況才請教專家），一般情況下，交易員一次就完成了，然后交易員將所有情況通過電腦查證后，交到財務部門，申請貸款，同時將同意的程序和文件返還給銷售代表。新的程序只需要4個小時，所以在市場激烈競爭中必須采用新的流程。80年代末IBM進行業(yè)務流程再造銷售代表打一電話給公司總部（上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步第五步報價函銷售代表登記電話填申請單錄入計算機審查信用情況錄入計算機擬貸款合同計算利率準備報價函計算機1計算機2計算機3銷售代表打電話再造后交易員計算機

專家（必要時）報價函銷售代表案例1IBM集團新舊流程對比圖形描述上一頁下一頁返回再造前銷售代表打電話第一步第二步第三步第四步美國麻省理工學院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》上首先提出企業(yè)業(yè)務流程重構(BusinessProcessReengineering)（簡稱BPR）的概念。業(yè)務流程再造理論是1993年美國邁克爾·哈默博士和管理咨詢專家杰姆斯·錢皮先生在《再造工程——工業(yè)管理革命宣言》中共同提出的。他們將業(yè)務流程再造定義為：為了在衡量績效的關鍵指標(包括產品和服務質量、顧客滿意度、成本、員工績效等)上取得顯著改善，從根本上重新思考，徹底改造企業(yè)流程。3.1.2業(yè)務流程再造概念提出美國麻省理工學院邁克爾哈默博士于1990年在《哈佛商業(yè)評論》2.業(yè)務流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務流程中業(yè)務活動中的工序的先后順序，然后按市場需求和企業(yè)資源情況重新組合配置，形成一個高效運作的新流程◆改變原業(yè)務活動和工序間的邏輯關系，一般是將原先業(yè)務活動和工序間的“串聯式”改為“并聯式”，并運用“并行工程”提高流程業(yè)務的運作效率

2.業(yè)務流程再造的基本思路◆改變原業(yè)務流程中業(yè)務活動中的工序企業(yè)經營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產業(yè)整合資源競爭技術升級環(huán)境已發(fā)生了巨大的變化消費者理性企業(yè)的困境企業(yè)從滿足客戶需要，向與競爭對手爭奪客戶轉變顧客公司競爭對手企業(yè)產生困境的主要原因銷售重心降低爭奪客戶劇烈成本費用趨高利潤空間銳減依賴現金流量戰(zhàn)略目標不明部門和流程分割組織系統(tǒng)失效感覺、經驗和悟性管理依靠權威分配目標任務注重結果、事后找差錯3.業(yè)務流程重組的產生背景企業(yè)經營的環(huán)境、困境和原因市場成熟度全球競爭產業(yè)整合資源競爭變是永恒的主題持續(xù)進步

維持平衡

影響組織局部

貫穿于正常結構與過程新技術

產品改進

突破框架達到新平衡轉變整個組織創(chuàng)立新的結構和管理突破性技術新產品創(chuàng)造新市場漸進式變革劇烈式變革變是永恒的主題持續(xù)進步維持平衡影響組織局部貫穿于正常業(yè)務流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務流程重組是八十年最重要的管理思想之一業(yè)務流程重組源于MIT的一項研究

----《20世紀90年代的管理》（1984－1990年）基于以“3C”（顧客?競爭和變化）為特征的三股力量對企業(yè)的影響日益增大“科層制管理”不再適應企業(yè)的發(fā)展。借助計算機及其信息技術帶來的革命性影響為企業(yè)管理指明方向。業(yè)務流程重組是3C環(huán)境下的重要管理思想業(yè)務流程重組是八十年最業(yè)務流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammer,1948-）美國麻省理工學院計算機學教授--企業(yè)重組理論和過程中心論的創(chuàng)始者。1996年被《時代》雜志評為美國最具影響力的25人之一。詹姆斯·錢皮（JamesChampy,1948-）

美國馬薩諸塞州坎布里奇CSC公司的董事長。企業(yè)再造思想的主要權威人士。業(yè)務流程重組的代表人物邁克爾·哈默（MichaelHammCSCCSC—美國計算機科學公司；創(chuàng)建于1959年；1963年上市，首家上市的IT服務公司目標：幫助客戶達到戰(zhàn)略目標，并從信息技術應用中獲利得益；CSC提供企業(yè)革新相關技術咨詢、系統(tǒng)集成服務、企業(yè)應用開發(fā)與管理、金融服務管理、業(yè)務流程控制等信息服務。CSCCSC—美國計算機科學公司；業(yè)務流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來》

《企業(yè)再造：經營革命的宣言》,1993年出版《再造革命手冊》,1995年出版《超越企業(yè)再造：過程中心組織對工作和生活的改變》1995年業(yè)務流程重組的代表著作《再造工作：不是自動化改造而是推倒重來什么是流程：名家對流程的定義Ｍ.哈默:把一個或多個輸入轉化為對顧客有用的輸出的活動。Ｔ.H.達文波特：一系列結構化的可測量的活動集合，并為特定的市場或特定的顧客產生特定的輸出。Ａ.L.斯切爾：在特定時間產生特定輸出的一系列客戶、供應商關系。Ｈ.J.約瀚遜：把輸入轉化為輸出的一系列相關活動的結合，它增加輸入的價值并創(chuàng)造出對接受者更為有效的輸出。什么是流程：名家對流程的定義什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它們基于指令完成特定的工作。這些工作將輸入的指令轉變?yōu)橐粋€或多個輸出的結果，從而達到共同的目的。它關心誰做了什么事，產生了什么結果，傳遞了什么信息給誰。什么是流程？--流程是按先后排列或并行的一整套活動或任務，它流程與ISO9000關系ISO9000強調的是質量的標準化；流程管理是強調流程的建立和優(yōu)化。ISO9000：一個流程就是一組將輸入轉化為輸出的活動進程。在優(yōu)化的流程上建立規(guī)范。規(guī)范不是一成不變的，管理規(guī)范平穩(wěn)運營一段時間后，當環(huán)境變化是需要對流程進行系統(tǒng)的改進，然后再建立新的規(guī)范。流程與ISO9000關系ISO9000強調的是質量的標準化；流程的特點目標性：有明確的輸出（目標或任務）整體性：至少兩個活動組成動態(tài)性：由一個活動到另一個活動結構性：串聯、并聯、反饋流程的特點目標性：有明確的輸出流程的功能：展示活動間的關系實現分工的一體化標明任務完成的時間與階段界定活動的執(zhí)行者和接受者及其相互關系流程的功能：展示活動間的關系流程的要素工作工作指通過一系列活動構成的流程而形成的一定的結果。工作是可以分解的?；顒踊顒又缸儞Q（輸入、處理、輸出等）。復雜的活動本身就是一個流程，流程于活動是相對的。動作單個運動或運動方式。動作不可分；動作有始有終；動作不完整性。主體明確。流程的要素工作流程的類型按流程性質劃分戰(zhàn)略流程營運流程支持流程按流程對象劃分實物流程信息流程按組織范圍劃分個人間流程部門間流程組織間流程按流程結構劃分串聯并聯反饋流程流程的類型按流程性質劃分按組織范圍劃分戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理/質量管理IT系統(tǒng)支撐客戶供應商生產計劃編制原料采購采購接收生產作業(yè)庫存調撥銷售發(fā)運物料內部配送潛在客戶與銷售機會管理銷售簽定與銜接市場分析與銷售預測售后服務品牌規(guī)劃市場調研構思處理試銷上市推廣評估調整概念論證試制調整營銷策劃技術設計企業(yè)目標流程總圖(示例)戰(zhàn)略規(guī)劃/綜合計劃財務管理/人力資源管理/質量管理IT系統(tǒng)功能內的業(yè)務流程重組HP公司人事工作重組

人事管理部門由分散于50多個分公司和120個銷售辦事處的50多個分支機構組成分支機構沒有人事決策權各分支機構間互不通信過去現在設立一個招聘管理系統(tǒng)（EMS）1990－1993年間，HP的人事工作人員減少了1/3EMS系統(tǒng)電話服務系統(tǒng)案例一：功能內的業(yè)務流程重組HP公司人事工作重組過去現在設立一案例二：車間生產流程改進個別效率不等于整體效率示例：能力需求：100件/H項目工序1工序2工序3工序4能力100件/H125件/H80件/H100件/H達成率100%125%80%80%獎金標準產量獎金125%獎金00效率個別效率合格個別效率高個別效率低個別效率低案例2：案例二：車間生產流程改進個別效率不等于整體效率項目工序1工上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認識流程優(yōu)化流程固化流程執(zhí)行流程認識企業(yè)業(yè)務流程---企業(yè)業(yè)務流程是指在一定的條件下企業(yè)為了完成某一項目標或任務而進行的跨越時間和空間的邏輯上相關的一系列活動的有序集合，也就是企業(yè)完成其經營活動，為顧客創(chuàng)造有效的價值和服務并獲得利潤的各種有序的活動過程。(通過順序創(chuàng)造價值)上一頁下一頁返回3.1.3企業(yè)流程再造過程描述流程認識流2.企業(yè)流程概念內涵每個企業(yè)流程都有輸入與輸出每個企業(yè)流程都有客戶每個企業(yè)流程都有一個核心的處理對象企業(yè)流程往往是跨職能部門的企業(yè)流程有目標和績效2.企業(yè)流程概念內涵每個企業(yè)流程都有輸入與輸出3.企業(yè)流程再造新流程的特點1：新流程員工有充分自我決策權2:重新設計新流程，打破對原有流程補一補、修一修等，徹底設計新流程3：超過組織界限來工作4：企業(yè)對流程的管理既有集權也有分權3.企業(yè)流程再造新流程的特點1：新流程員工有充分自我決策權3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從1999年推出以市場鏈為紐帶的業(yè)務流程再造模式。◆市場鏈，是把市場經濟中的利益調節(jié)機制引入企業(yè)內部，實施“內部市場化”：在海爾的宏觀調控下，把企業(yè)內部的上下流程、上下工序和崗位之間的業(yè)務關系由原來的單純的行政關系變?yōu)槠降鹊馁I賣關系、服務關系和契約關系，通過這些關系把外部市場定單轉變?yōu)橐幌盗械膬炔渴袌鲇唵?，形成以“訂單”為統(tǒng)帥，上下工序和崗位之間相互咬合銜接，自行調節(jié)運行的業(yè)務鏈；3.1.4.企業(yè)流程再造模式---海爾模式---海爾從199海爾模式---OEC1：