企業(yè)管理的職能概論課件

第三章企業(yè)管理的職能第三章企業(yè)管理的職能法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨：計劃、組織、人員配備、指導和領(lǐng)導、控制古利克：計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、人事、溝通較為一致的觀點：決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制管理的職能：法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的職能：第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動的基礎(chǔ)；(2)決策要有明確的目標；(3)決策必須至少有兩個以上的行動方案；(4)決策是一個優(yōu)選的過程。決策就是人們?yōu)榱诉_到一定的目標，在掌握充分信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學的方法擬定并評估各種方案，并從中選出合理方案的過程。第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動的現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型(1)按決策的性質(zhì)：戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策(2)按決策者所處的地位：高層決策中層決策基層決策(3)按決策問題所處的條件：肯定型決策風險型決策非肯定型決策(4)按決策是否重復(fù)出現(xiàn)：程序性決策非程序性決策現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層次管理基層非程序化決策決策類型與問題類型、管理層次之間的關(guān)系圖現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值損益值損益值損益值決策樹示意圖概率值決策結(jié)點123（1）決策樹法

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值現(xiàn)代企業(yè)管理單級決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30銷路好0.8銷路差0.2銷路差0.2銷路好0.860506040-102010T=5年①畫決策樹現(xiàn)代企業(yè)管理單級決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30現(xiàn)代企業(yè)管理②計算各節(jié)點的期望利潤值③決策即選擇改造老設(shè)備的方案，期望受益值為60萬元現(xiàn)代企業(yè)管理②計算各節(jié)點的期望利潤值③決策即選擇改造老設(shè)備的成本的分類：變動成本（VariableCost）：指總額隨產(chǎn)量的增減而成正比例關(guān)系變化的成本；主要包括原材料和工資，就單件產(chǎn)品而言，變動成本部分是不變的；固定成本（FixedCost）:是指總額在一定期間和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增減而變動的成本。主要是指固定資產(chǎn)折舊和管理費用；現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計算法：盈虧平衡法成本的分類：現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計算法：盈虧平衡法現(xiàn)代企業(yè)管理

不考慮稅金時，本-量-利之間的關(guān)系如下：P=S—(v×Q+F)=K×Q—(v×Q+F)=(K—v)Q—FP—銷售利潤K—產(chǎn)品銷售價格F—固定成本總額V—單件變動成本Q—銷售數(shù)量S—銷售收入現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：盈虧平衡點：C=S，使企業(yè)總收入等于企業(yè)總成本的銷售量，為盈虧平衡點?？偝杀荆篊=F+V×Q總收入：S=K×Q解出盈虧平衡點：Q*=F/（K—V）S*=K×F/（K—V）

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：（3）SWOT法（4）專家意見法頭腦風暴法德爾婓法（3）SWOT法一、計劃的概念1、廣義的和狹義的計劃工作廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。2、計劃工作的任務(wù)5W1H——做什么（Whattodoit）?為什么做（Whytodoit）?何時做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?誰去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?第二節(jié)計劃一、計劃的概念第二節(jié)計劃3.計劃的作用計劃是減少浪費的有效方法--資源的獲取需要時間--工作有先后順序--計劃可發(fā)揮批量效益計劃可以協(xié)調(diào)組織成員所做的各種努力。計劃工作通過預(yù)計變化來降低不確定性，可以有效地把握未來的機會與風險。計劃提供了控制和衡量績效的標準。4.計劃工作的性質(zhì)目的性、首位性、普遍性、效率性3.計劃的作用計劃是減少浪費的有效方法4.計劃工作的性質(zhì)二、計劃的類型1.按計劃制定和執(zhí)行的層次分：戰(zhàn)略計劃：是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃，時間跨度長，涉及范圍廣，具有高度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)計劃：是關(guān)于企業(yè)活動具體如何運作的戰(zhàn)術(shù)計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)，時間跨度較短，涉及范圍較窄，可操作性強。二、計劃的類型1.按計劃制定和執(zhí)行的層次分：2.按計劃內(nèi)容明確程度劃分指導性計劃：只規(guī)定一般的方針或指出重點，不限定在具體的目標或特定的行動方案上。具體性計劃：要求必須有明確的可衡量的目標以及一套可操作的行動方案4.按企業(yè)職能分生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、供應(yīng)計劃，勞資計劃，人員招聘計劃等3.按計劃的期限長期計劃、中期計劃和短期計劃等。一般來講期限在1年以內(nèi)的為短期計劃，1年以上5年以內(nèi)的為中期計劃，5年以上的即為長期計劃。2.按計劃內(nèi)容明確程度劃分4.按企業(yè)職能分3.按計劃的期限三、計劃工作的程序（l）準備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報資料，分析內(nèi)外環(huán)境，確定計劃目標。（2）選擇階段。主要工作包括擬定備擇方案，通過各方案的評價分析選擇最滿意方案。（3）形成階段。該階段要做的工作包括擬定派生計劃，編制預(yù)算。計劃制定過程的三階段七步驟—準備階段——選擇階段——形成階段—1)收集資料2）分析環(huán)境3）確定目標4）擬定備擇方案5）評價方案6）選擇方案7）制定主要計劃8）擬定派生計劃9）編制預(yù)算三、計劃工作的程序（l）準備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報四、計劃的組織實施方法（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移，變靜態(tài)為動態(tài)的一種編制計劃的方法。具體方法：在制定本期計劃時，同時制定未來若干期的計劃，但計劃內(nèi)容采用近細遠粗的辦法；在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對原計劃進行修訂，并將整個計劃按時間順序向前推進一個計劃期，即向前滾動一次，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。四、計劃的組織實施方法（一）滾動計劃法1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了目標管理和自我控制的主張。目標管理（MBO）是讓職工親自參加工作目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度，它是一種全局性的組織變革措施。1.目標管理（二）目標管理法(MBO)1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提通過目標展開，形成科學完整的目標體系。目標管理是面向未來的管理。強調(diào)成果、重視評價、講求效益。發(fā)揮人的主觀能動作用、提高人的素質(zhì)、強調(diào)人的能力開發(fā)、十分重視培訓。強調(diào)激勵、民主協(xié)商、自我控制。MBO是分權(quán)制和參與管理的必然結(jié)果，是一種組織變革手段。2.目標管理的特點通過目標展開，形成科學完整的目標體系。2.目標管理的特點目標分解系統(tǒng)圖法總目標部門目標保證措施保證措施班組目標個人目標自下而上層層保證自上而下層層展開保證措施既形成了目標體系，又構(gòu)成了一個對策網(wǎng)絡(luò)細分化細分化細分化具體化具體化具體化保證措施目標分解系統(tǒng)圖法總目標部門目標保證措施保證措施班組目標個人目3.目標管理的過程組織的目標組織的結(jié)構(gòu)上級的目標上級對下屬建議的目標下屬提議的個人目標協(xié)定的下屬目標下屬現(xiàn)行的績效上級的定期檢查和協(xié)助下屬的最終績效和上級的檢查、評價3.目標管理的過程組織的目標組織的結(jié)構(gòu)上級的目標上級對下屬建第三節(jié)組織職能一、概述組織職能是指為實現(xiàn)組織目標，把組織活動的各個要素、各個環(huán)節(jié)，各個方面，通過勞動分工和協(xié)作合理地組織起來，形成一個有機整體，從而有效實現(xiàn)組織目標的各項活動。組織職能屬于執(zhí)行職能，它是完成計劃目標的手段，是實現(xiàn)計劃目標的組織保證。其作用：1、確立組織結(jié)構(gòu)2、確定員工職務(wù)、職責、職權(quán)及其相互之間的協(xié)作關(guān)系3、落實任務(wù)和配置要素4、建立規(guī)章制度第三節(jié)組織職能一、概述二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各要素、部分、成員發(fā)生相互作?用的聯(lián)系方式或進行相互聯(lián)結(jié)的框架。1．集權(quán)結(jié)構(gòu)2．分權(quán)結(jié)構(gòu)3．集權(quán)與分權(quán)的演變結(jié)構(gòu)4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1．集權(quán)結(jié)構(gòu)1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制背景、基本特征

廠長

職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制現(xiàn)代企業(yè)管理特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)化管理。優(yōu)缺點：保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制專業(yè)管理的長處。不同直線部門和職能部門之間的目標不統(tǒng)一，難以協(xié)調(diào)；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工細、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不宜迅速適應(yīng)新情況。現(xiàn)代企業(yè)管理特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制產(chǎn)生背景、優(yōu)缺點

董事會

總經(jīng)理

人事部生產(chǎn)部財務(wù)部供銷部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制現(xiàn)代企業(yè)管理特點：大公司下增設(shè)一層半獨立機構(gòu)——事業(yè)部；對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)缺點：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了個事業(yè)部的主動性和積極性；減輕了高層管理人員的工作壓力；利于展開競爭；有助于培養(yǎng)高層管理人員；本位主義；管理費用高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點：大公司下增設(shè)一層半獨立機構(gòu)——事業(yè)部；對具有獨立的產(chǎn)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項目小組A項目小組B項目小組C

矩陣制組織結(jié)構(gòu)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。優(yōu)缺點：便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；避免各部門的重復(fù)勞動，加強了組織的整體性；可隨項目的需要，組成或撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性；項目負責人責任大于職權(quán)；易造成多頭管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項目、任

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點組織結(jié)構(gòu)圖：

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)咨詢公司產(chǎn)品生產(chǎn)上廣告代理商銷售代理商研究開發(fā)機構(gòu)中心機構(gòu)

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺現(xiàn)代企業(yè)管理特點：將企業(yè)內(nèi)部各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等），通過承包交予不同的專門企業(yè)去承擔，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，負責制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。優(yōu)缺點：減少了企業(yè)行政開支，具有較強的應(yīng)變能力；總公司對各承包公司的控制能力有限?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點：將企業(yè)內(nèi)部各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)三.組織設(shè)計（一）影響組織設(shè)計的因素環(huán)境因素經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)水平組織規(guī)模三.組織設(shè)計（一）影響組織設(shè)計的因素管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理層次：組織系統(tǒng)分級管理的層次。管理幅度：4管理層次：7管理人員：1365（1—6）管理幅度：16管理層次：3管理人員：273（1—3）高聳型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)管理幅度的決定因素：管理者的能力下屬的成熟度工作的標準化程度工作條件工作環(huán)境現(xiàn)代企業(yè)管理1、管理幅度與管理層次的平衡（二）組織設(shè)計中的幾種關(guān)系平衡管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理幅度：4管理

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡（1）組織的職權(quán)縱向的職權(quán)：指組織內(nèi)各管理層次的權(quán)力，如高層的決策權(quán)與低層的執(zhí)行權(quán)；橫向的職權(quán)：指同一層次不同管理職能的有關(guān)權(quán)力。（2）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)相對集中于組織中的較高管理層次，它有利于實現(xiàn)集中領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮、強化控制。分權(quán)：指決策權(quán)相對分散于組織中的較低管理層次，它有利于中下層管理組織根據(jù)環(huán)境需要，靈活有效地組織各項活動，有利于中下層管理者發(fā)揮才干，積極主動。

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系（1）組織中的兩種關(guān)系直線關(guān)系：是一種指揮和命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。（2）可能存在的矛盾雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系正式組織是有目的建立起來的，它的結(jié)構(gòu)、程序、職能、職責、縱橫關(guān)系等，是由組織的規(guī)章制度加以明確規(guī)定的。非正式組織伴隨著正式組織的活動而產(chǎn)生。非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。而且它會對正式組織的效率產(chǎn)生影響。這一客觀現(xiàn)實要求我們要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，努力克服、消除其不利影響?，F(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理5、競爭與合作的關(guān)系組織中存在著正常的競爭與合作；當組織的目標需要一個成員就可以完成時，競爭的作用大于合作；當組織的目標需要多個成員相互合作方可以完成時，合作的作用大于競爭；

現(xiàn)代企業(yè)管理5、競爭與合作的關(guān)系第四節(jié)領(lǐng)導職能一、領(lǐng)導概念及本質(zhì)孔茨：“領(lǐng)導是影響人們使之追隨去實現(xiàn)某一共同目標，是一門促使下級以熱情和信心來完成他們的任務(wù)的藝術(shù)”。坦南鮑姆等人提出領(lǐng)導是“在某種情況下通過信息溝通過程所實施出來的一種為了達成某個目標或某些目標的人際影響力”。第四節(jié)領(lǐng)導職能一、領(lǐng)導概念及本質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學原理》中指出“領(lǐng)導是影響人們自動為完成群體目標而努力的一種行為”。阿吉里斯認為“領(lǐng)導即有效的影響。為了施加影響，一位領(lǐng)導者需要對他的影響進行實地的了解”。

領(lǐng)導——實施影響的一種能力領(lǐng)導職能又稱指揮職能，指帶領(lǐng)和指導組織成員去實現(xiàn)共同目標的各種活動的整個過程現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學原理》中指出“領(lǐng)導是影響人們自二、領(lǐng)導權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導的名言:夫有材而無勢，雖賢不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下臨千仞之峪，非材長也，位高也。權(quán)力是建立，創(chuàng)造和改變歷史方向的機遇。領(lǐng)導影響力的來源——權(quán)利——組織二、領(lǐng)導權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導的名言:領(lǐng)導影響力的來1、合法權(quán)：下級服從上級，既來自組織的規(guī)定，也來自傳統(tǒng)的習慣2、獎賞權(quán)3、懲罰權(quán)4、感召權(quán)：指被影響者認同、羨慕或者模仿影響者的意愿。感召權(quán)來自個人魅力，與在組織內(nèi)的職位無關(guān)，而與品德、成就、聲譽等有關(guān)5、專家權(quán)基于所擁有的專門知識或?qū)ｉL產(chǎn)生的影響力合法權(quán)、獎賞權(quán)、懲罰權(quán)是正式權(quán)力；而感召權(quán)、專家權(quán)是非正式權(quán)力1、合法權(quán)：下級服從上級，既來自組織的規(guī)定，也來自傳統(tǒng)的習慣現(xiàn)代企業(yè)管理使組織成員獲得物質(zhì)特別是情感上的滿足維持組織團結(jié)、完整提高組織適應(yīng)性

（1）加強對環(huán)境調(diào)查研究

（2）正確設(shè)立、及時調(diào)整組織目標

（3）采用權(quán)變觀點設(shè)計組織結(jié)構(gòu)

（4）建立人力資源庫，為組織長期發(fā)展貯備適合未來需要的各種人才，尤其具有創(chuàng)新精神的復(fù)合型管理人才。

（5）加強管理，提高策略的靈活性、可行性。指導組織實現(xiàn)目標三、領(lǐng)導的職能領(lǐng)導者的作用：1、指揮作用；2、協(xié)調(diào)作用；3、激勵作用?，F(xiàn)代企業(yè)管理使組織成員獲得物質(zhì)特別是情感上的滿足三、領(lǐng)導的四、溝通溝通就是信息的傳遞和理解。包括口頭、書面和電子媒介等形式。溝通障礙：過濾、曲解、情緒化等。有效溝通：運用反饋、積極傾聽、考慮接受者、控制情緒和利用非語言提示等。反饋：復(fù)述聽取的內(nèi)容；觀察接受者的反應(yīng)積極傾聽：聽取、注意、記憶、理解非語言提示：語調(diào)、表情、姿勢、手勢等與語言相一致。四、溝通溝通就是信息的傳遞和理解。包括口頭、書面和電子媒介等一、控制概述1．控制的含義指人們根據(jù)既定的條件和預(yù)定的目標或考核標準，通過改變和創(chuàng)造條件，使事物沿可能空間內(nèi)確定的方向發(fā)展即掌握事物發(fā)展變化趨勢，使其不超出預(yù)定范圍。（1）控制有很強的目的性；（2）控制是通過“監(jiān)督”和“糾偏”來實現(xiàn)的；（3）控制是一個過程。第五節(jié)控制一、控制概述第五節(jié)控制2．控制工作的必要性（1）組織環(huán)境的不確定性；（2）組織活動的復(fù)雜性；（3）管理失誤的不可避免性；（4）控制工作與管理的其他職能密不可分?？刂坪推渌芾砺毮芤黄?，形成了管理過程的相對封閉系統(tǒng)。在這個系統(tǒng)中，決策與計劃職能選擇和確定了組織的目標、戰(zhàn)略、政策和方案以及實現(xiàn)它們的程序。然后，通過組織工作與領(lǐng)導工作等職能去實現(xiàn)這些計劃?，F(xiàn)代企業(yè)管理現(xiàn)代企業(yè)管理2．控制工作的必要性現(xiàn)代企業(yè)管理控制：管理人員為了保證實際工作與計劃一致而采取的一切行動控制是計劃的孿生兄弟沒有控制，計劃沒有保證沒有計劃，控制沒有標準控制比計劃更重要控制是管理的內(nèi)涵計劃是管理的外延現(xiàn)代企業(yè)管理控制：管理人員為了保證實際工作與計劃一致而采取的1.預(yù)先控制治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生人力資源的預(yù)先控制挑選培訓材料的預(yù)先控制:進貨檢驗設(shè)備的預(yù)先控制:設(shè)備維修財務(wù)的預(yù)先控制:預(yù)算通過觀察那些作用于系統(tǒng)的各種可以測量的輸入量和主要擾動量，分析它們對系統(tǒng)輸出的影響關(guān)系，在這些可測量的輸入量和主要擾動量的不利影響產(chǎn)生以前，采取措施，從而消除其不利影響。二、控制的類型1.預(yù)先控制治病不如防病，防病不如講衛(wèi)生通過觀察那2.現(xiàn)場控制電子計算機系統(tǒng)的應(yīng)用攝象設(shè)備的應(yīng)用半夜敲門心不驚上帝有一雙眼睛盯著你的一舉一動現(xiàn)場控制的重點是正在進行的計劃執(zhí)行過程。是一種主要為基層主管人員所采用的控制工作方法。主管人員通過深入現(xiàn)場，親自監(jiān)督指導、檢?查和控制下屬人員的活動。它包括的內(nèi)容有：向下級指示恰當?shù)墓ぷ鞣椒ê凸ぷ鬟^程；監(jiān)督下級的工作，以保證計劃目標的實現(xiàn)；發(fā)現(xiàn)不合標準的偏差時，立即采取糾正措施。2.現(xiàn)場控制電子計算機系統(tǒng)的應(yīng)用現(xiàn)場控制的重點是正3.反饋控制一般人沒有先見之明同樣錯誤不犯第二次的人最常用的控制方式信息的重要性及時的重要性善于聽不同意見也稱事后控制、成果控制等，控制的重點是工作的執(zhí)行結(jié)果。主管人員分析以前工作的執(zhí)行結(jié)果，把它與控制標準相比較，發(fā)現(xiàn)偏差所在及其原因，擬定糾偏措施以防止偏差發(fā)展或繼續(xù)存在，這就是反饋控制。它是管理控制的最主要方式。3.反饋控制一般人沒有先見之明也稱事后控制、成果控制等，企業(yè)常用的控制方法全面質(zhì)量管理預(yù)算雇員績效考核審計與管理審計管理信息系統(tǒng)企業(yè)常用的控制方法全面質(zhì)量管理三、控制的過程分析偏差原因制定糾正計劃指出偏差實際成效與標準比較進行糾正實際工作成效預(yù)期工作成效控制三部曲——制定控制標準；檢查實際工作；采取糾正措施三、控制的過程分析偏差原因制定糾正計劃指出偏差實際成效與標準企業(yè)管理的職能概論第三章企業(yè)管理的職能第三章企業(yè)管理的職能法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制孔茨：計劃、組織、人員配備、指導和領(lǐng)導、控制古利克：計劃、組織、指揮、控制、協(xié)調(diào)、人事、溝通較為一致的觀點：決策、計劃、組織、領(lǐng)導、控制管理的職能：法約爾：計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制管理的職能：第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動的基礎(chǔ)；(2)決策要有明確的目標；(3)決策必須至少有兩個以上的行動方案；(4)決策是一個優(yōu)選的過程。決策就是人們?yōu)榱诉_到一定的目標，在掌握充分信息和對有關(guān)情況進行深刻分析的基礎(chǔ)上，用科學的方法擬定并評估各種方案，并從中選出合理方案的過程。第一節(jié)決策職能1．決策的概念(1)決策是行動的現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型(1)按決策的性質(zhì)：戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策(2)按決策者所處的地位：高層決策中層決策基層決策(3)按決策問題所處的條件：肯定型決策風險型決策非肯定型決策(4)按決策是否重復(fù)出現(xiàn)：程序性決策非程序性決策現(xiàn)代企業(yè)管理2．決策的類型現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層次管理基層非程序化決策決策類型與問題類型、管理層次之間的關(guān)系圖現(xiàn)代企業(yè)管理戰(zhàn)略決策管理決策業(yè)務(wù)決策管理高層程序化決策組織層

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值損益值損益值損益值決策樹示意圖概率值決策結(jié)點123（1）決策樹法

3、決策方法狀態(tài)結(jié)點方案枝概率分枝概率值概率值概率值損益值現(xiàn)代企業(yè)管理單級決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30銷路好0.8銷路差0.2銷路差0.2銷路好0.860506040-102010T=5年①畫決策樹現(xiàn)代企業(yè)管理單級決策樹123建生產(chǎn)線改造老設(shè)備-100-30現(xiàn)代企業(yè)管理②計算各節(jié)點的期望利潤值③決策即選擇改造老設(shè)備的方案，期望受益值為60萬元現(xiàn)代企業(yè)管理②計算各節(jié)點的期望利潤值③決策即選擇改造老設(shè)備的成本的分類：變動成本（VariableCost）：指總額隨產(chǎn)量的增減而成正比例關(guān)系變化的成本；主要包括原材料和工資，就單件產(chǎn)品而言，變動成本部分是不變的；固定成本（FixedCost）:是指總額在一定期間和一定業(yè)務(wù)量范圍內(nèi)不隨產(chǎn)量的增減而變動的成本。主要是指固定資產(chǎn)折舊和管理費用；現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計算法：盈虧平衡法成本的分類：現(xiàn)代企業(yè)管理（2）計算法：盈虧平衡法現(xiàn)代企業(yè)管理

不考慮稅金時，本-量-利之間的關(guān)系如下：P=S—(v×Q+F)=K×Q—(v×Q+F)=(K—v)Q—FP—銷售利潤K—產(chǎn)品銷售價格F—固定成本總額V—單件變動成本Q—銷售數(shù)量S—銷售收入現(xiàn)代企業(yè)管理

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：盈虧平衡點：C=S，使企業(yè)總收入等于企業(yè)總成本的銷售量，為盈虧平衡點?？偝杀荆篊=F+V×Q總收入：S=K×Q解出盈虧平衡點：Q*=F/（K—V）S*=K×F/（K—V）

現(xiàn)代企業(yè)管理盈虧平衡分析：（3）SWOT法（4）專家意見法頭腦風暴法德爾婓法（3）SWOT法一、計劃的概念1、廣義的和狹義的計劃工作廣義的計劃是指制定計劃、執(zhí)行計劃和檢查計劃執(zhí)行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制定計劃，即根據(jù)實際情況，通過科學的預(yù)測，權(quán)衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內(nèi)要達到的目標，以及實現(xiàn)目標的途徑。2、計劃工作的任務(wù)5W1H——做什么（Whattodoit）?為什么做（Whytodoit）?何時做（Whentodoit）？何地（Wheretodoit）?誰去做（Whotodoit）?怎么做（Howtodoit）?第二節(jié)計劃一、計劃的概念第二節(jié)計劃3.計劃的作用計劃是減少浪費的有效方法--資源的獲取需要時間--工作有先后順序--計劃可發(fā)揮批量效益計劃可以協(xié)調(diào)組織成員所做的各種努力。計劃工作通過預(yù)計變化來降低不確定性，可以有效地把握未來的機會與風險。計劃提供了控制和衡量績效的標準。4.計劃工作的性質(zhì)目的性、首位性、普遍性、效率性3.計劃的作用計劃是減少浪費的有效方法4.計劃工作的性質(zhì)二、計劃的類型1.按計劃制定和執(zhí)行的層次分：戰(zhàn)略計劃：是關(guān)于企業(yè)活動總體目標和戰(zhàn)略方案的計劃，時間跨度長，涉及范圍廣，具有高度的不確定性。戰(zhàn)術(shù)計劃：是關(guān)于企業(yè)活動具體如何運作的戰(zhàn)術(shù)計劃，主要用來規(guī)定企業(yè)經(jīng)營目標如何實現(xiàn)的具體實施方案和細節(jié)，時間跨度較短，涉及范圍較窄，可操作性強。二、計劃的類型1.按計劃制定和執(zhí)行的層次分：2.按計劃內(nèi)容明確程度劃分指導性計劃：只規(guī)定一般的方針或指出重點，不限定在具體的目標或特定的行動方案上。具體性計劃：要求必須有明確的可衡量的目標以及一套可操作的行動方案4.按企業(yè)職能分生產(chǎn)計劃、財務(wù)計劃、供應(yīng)計劃，勞資計劃，人員招聘計劃等3.按計劃的期限長期計劃、中期計劃和短期計劃等。一般來講期限在1年以內(nèi)的為短期計劃，1年以上5年以內(nèi)的為中期計劃，5年以上的即為長期計劃。2.按計劃內(nèi)容明確程度劃分4.按企業(yè)職能分3.按計劃的期限三、計劃工作的程序（l）準備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報資料，分析內(nèi)外環(huán)境，確定計劃目標。（2）選擇階段。主要工作包括擬定備擇方案，通過各方案的評價分析選擇最滿意方案。（3）形成階段。該階段要做的工作包括擬定派生計劃，編制預(yù)算。計劃制定過程的三階段七步驟—準備階段——選擇階段——形成階段—1)收集資料2）分析環(huán)境3）確定目標4）擬定備擇方案5）評價方案6）選擇方案7）制定主要計劃8）擬定派生計劃9）編制預(yù)算三、計劃工作的程序（l）準備階段。要做的工作包括收集有關(guān)情報四、計劃的組織實施方法（一）滾動計劃法滾動計劃法是一種將短期計劃、中期計劃和長期計劃有機結(jié)合起來，根據(jù)近期計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化情況，定期修訂未來計劃并逐期向前推移，變靜態(tài)為動態(tài)的一種編制計劃的方法。具體方法：在制定本期計劃時，同時制定未來若干期的計劃，但計劃內(nèi)容采用近細遠粗的辦法；在計劃期的第一階段結(jié)束時，根據(jù)該階段計劃執(zhí)行情況和內(nèi)外部環(huán)境變化情況，對原計劃進行修訂，并將整個計劃按時間順序向前推進一個計劃期，即向前滾動一次，以后根據(jù)同樣的原則逐期滾動。四、計劃的組織實施方法（一）滾動計劃法1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提出了目標管理和自我控制的主張。目標管理（MBO）是讓職工親自參加工作目標的制定，在工作中實行自我控制，并努力完成工作目標的一種制度，它是一種全局性的組織變革措施。1.目標管理（二）目標管理法(MBO)1954年，德魯克在《管理的實踐》一書中，首先提通過目標展開，形成科學完整的目標體系。目標管理是面向未來的管理。強調(diào)成果、重視評價、講求效益。發(fā)揮人的主觀能動作用、提高人的素質(zhì)、強調(diào)人的能力開發(fā)、十分重視培訓。強調(diào)激勵、民主協(xié)商、自我控制。MBO是分權(quán)制和參與管理的必然結(jié)果，是一種組織變革手段。2.目標管理的特點通過目標展開，形成科學完整的目標體系。2.目標管理的特點目標分解系統(tǒng)圖法總目標部門目標保證措施保證措施班組目標個人目標自下而上層層保證自上而下層層展開保證措施既形成了目標體系，又構(gòu)成了一個對策網(wǎng)絡(luò)細分化細分化細分化具體化具體化具體化保證措施目標分解系統(tǒng)圖法總目標部門目標保證措施保證措施班組目標個人目3.目標管理的過程組織的目標組織的結(jié)構(gòu)上級的目標上級對下屬建議的目標下屬提議的個人目標協(xié)定的下屬目標下屬現(xiàn)行的績效上級的定期檢查和協(xié)助下屬的最終績效和上級的檢查、評價3.目標管理的過程組織的目標組織的結(jié)構(gòu)上級的目標上級對下屬建第三節(jié)組織職能一、概述組織職能是指為實現(xiàn)組織目標，把組織活動的各個要素、各個環(huán)節(jié)，各個方面，通過勞動分工和協(xié)作合理地組織起來，形成一個有機整體，從而有效實現(xiàn)組織目標的各項活動。組織職能屬于執(zhí)行職能，它是完成計劃目標的手段，是實現(xiàn)計劃目標的組織保證。其作用：1、確立組織結(jié)構(gòu)2、確定員工職務(wù)、職責、職權(quán)及其相互之間的協(xié)作關(guān)系3、落實任務(wù)和配置要素4、建立規(guī)章制度第三節(jié)組織職能一、概述二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型組織結(jié)構(gòu)，就是組織內(nèi)部各要素、部分、成員發(fā)生相互作?用的聯(lián)系方式或進行相互聯(lián)結(jié)的框架。1．集權(quán)結(jié)構(gòu)2．分權(quán)結(jié)構(gòu)3．集權(quán)與分權(quán)的演變結(jié)構(gòu)4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

二、組織結(jié)構(gòu)的基本類型1．集權(quán)結(jié)構(gòu)1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制背景、基本特征

廠長

職能科室職能科室職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任職能組職能組班組長班組長班組長

直線職能制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理1．集權(quán)結(jié)構(gòu)—直線職能制現(xiàn)代企業(yè)管理特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，從事專業(yè)化管理。優(yōu)缺點：保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點，又吸取了職能制專業(yè)管理的長處。不同直線部門和職能部門之間的目標不統(tǒng)一，難以協(xié)調(diào)；不利于從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面情況的管理人才；分工細、規(guī)章多，因而反應(yīng)較慢，不宜迅速適應(yīng)新情況?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點：以直線為基礎(chǔ)，在各級行政領(lǐng)導之下設(shè)置相應(yīng)的職能部門，2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制產(chǎn)生背景、優(yōu)缺點

董事會

總經(jīng)理

人事部生產(chǎn)部財務(wù)部供銷部事業(yè)部事業(yè)部事業(yè)部職能部門職能部門職能部門職能部門采購部門生產(chǎn)部門銷售部門

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理2．分權(quán)結(jié)構(gòu)—事業(yè)部制現(xiàn)代企業(yè)管理特點：大公司下增設(shè)一層半獨立機構(gòu)——事業(yè)部；對具有獨立的產(chǎn)品和市場、獨立的責任和利益的部門實行分權(quán)管理的一種組織形式。優(yōu)缺點：既保持了公司管理的靈活性和適應(yīng)性，又發(fā)揮了個事業(yè)部的主動性和積極性；減輕了高層管理人員的工作壓力；利于展開競爭；有助于培養(yǎng)高層管理人員；本位主義；管理費用高；集權(quán)與分權(quán)關(guān)系敏感。現(xiàn)代企業(yè)管理特點：大公司下增設(shè)一層半獨立機構(gòu)——事業(yè)部；對具有獨立的產(chǎn)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點組織結(jié)構(gòu)圖：總經(jīng)理職能部門職能部門職能部門職能部門項目小組A項目小組B項目小組C

矩陣制組織結(jié)構(gòu)3．分權(quán)結(jié)構(gòu)與集權(quán)演變結(jié)構(gòu)—矩陣制

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項目、任務(wù)等劃分的橫向組織系統(tǒng)。優(yōu)缺點：便于集中各種專門的知識和技能，加速完成某一特定項目；避免各部門的重復(fù)勞動，加強了組織的整體性；可隨項目的需要，組成或撤銷項目組，增加了組織的機動性和靈活性；項目負責人責任大于職權(quán)；易造成多頭管理?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點：既有按管理職能設(shè)置的縱向組織系統(tǒng)，又有產(chǎn)品、項目、任

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺點組織結(jié)構(gòu)圖：

網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)咨詢公司產(chǎn)品生產(chǎn)上廣告代理商銷售代理商研究開發(fā)機構(gòu)中心機構(gòu)

4．網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)

現(xiàn)代企業(yè)管理背景、優(yōu)缺現(xiàn)代企業(yè)管理特點：將企業(yè)內(nèi)部各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)等），通過承包交予不同的專門企業(yè)去承擔，而總公司只保留為數(shù)有限的職員，負責制定政策及協(xié)調(diào)各承包公司的關(guān)系。優(yōu)缺點：減少了企業(yè)行政開支，具有較強的應(yīng)變能力；總公司對各承包公司的控制能力有限?，F(xiàn)代企業(yè)管理特點：將企業(yè)內(nèi)部各項工作（包括生產(chǎn)、銷售、財務(wù)三.組織設(shè)計（一）影響組織設(shè)計的因素環(huán)境因素經(jīng)營戰(zhàn)略技術(shù)水平組織規(guī)模三.組織設(shè)計（一）影響組織設(shè)計的因素管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理層次：組織系統(tǒng)分級管理的層次。管理幅度：4管理層次：7管理人員：1365（1—6）管理幅度：16管理層次：3管理人員：273（1—3）高聳型結(jié)構(gòu)扁平型結(jié)構(gòu)管理幅度的決定因素：管理者的能力下屬的成熟度工作的標準化程度工作條件工作環(huán)境現(xiàn)代企業(yè)管理1、管理幅度與管理層次的平衡（二）組織設(shè)計中的幾種關(guān)系平衡管理幅度：一名管理人員直接管理的下屬人數(shù)。管理幅度：4管理

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡（1）組織的職權(quán)縱向的職權(quán)：指組織內(nèi)各管理層次的權(quán)力，如高層的決策權(quán)與低層的執(zhí)行權(quán)；橫向的職權(quán)：指同一層次不同管理職能的有關(guān)權(quán)力。（2）集權(quán)與分權(quán)集權(quán)：指決策權(quán)相對集中于組織中的較高管理層次，它有利于實現(xiàn)集中領(lǐng)導、統(tǒng)一指揮、強化控制。分權(quán)：指決策權(quán)相對分散于組織中的較低管理層次，它有利于中下層管理組織根據(jù)環(huán)境需要，靈活有效地組織各項活動，有利于中下層管理者發(fā)揮才干，積極主動。

現(xiàn)代企業(yè)管理2、集權(quán)與分權(quán)的平衡

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系（1）組織中的兩種關(guān)系直線關(guān)系：是一種指揮和命令關(guān)系，是上級指揮下級的關(guān)系，授予直線人員的是決策和行動的權(quán)力。參謀關(guān)系：是伴隨著直線關(guān)系而產(chǎn)生的，它是一種服務(wù)和協(xié)助的關(guān)系，授予參謀人員的是思考、籌劃和建議的權(quán)力。組織的規(guī)模越大，活動越復(fù)雜，參謀人員的作用就越重要，參謀的數(shù)量就越多，從而參謀與直線的關(guān)系就越復(fù)雜。（2）可能存在的矛盾雖然保持了命令的統(tǒng)一性，但參謀作用不能充分發(fā)揮；參謀作用發(fā)揮失當，破壞了統(tǒng)一指揮的原則。

現(xiàn)代企業(yè)管理3、正確處理直線與參謀的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系正式組織是有目的建立起來的，它的結(jié)構(gòu)、程序、職能、職責、縱橫關(guān)系等，是由組織的規(guī)章制度加以明確規(guī)定的。非正式組織伴隨著正式組織的活動而產(chǎn)生。非正式組織在正式組織中的存在是不可避免的，是不以人的意志為轉(zhuǎn)移的。而且它會對正式組織的效率產(chǎn)生影響。這一客觀現(xiàn)實要求我們要充分發(fā)揮非正式組織的積極作用，努力克服、消除其不利影響。現(xiàn)代企業(yè)管理4、正式組織與非正式組織的關(guān)系現(xiàn)代企業(yè)管理5、競爭與合作的關(guān)系組織中存在著正常的競爭與合作；當組織的目標需要一個成員就可以完成時，競爭的作用大于合作；當組織的目標需要多個成員相互合作方可以完成時，合作的作用大于競爭；

現(xiàn)代企業(yè)管理5、競爭與合作的關(guān)系第四節(jié)領(lǐng)導職能一、領(lǐng)導概念及本質(zhì)孔茨：“領(lǐng)導是影響人們使之追隨去實現(xiàn)某一共同目標，是一門促使下級以熱情和信心來完成他們的任務(wù)的藝術(shù)”。坦南鮑姆等人提出領(lǐng)導是“在某種情況下通過信息溝通過程所實施出來的一種為了達成某個目標或某些目標的人際影響力”。第四節(jié)領(lǐng)導職能一、領(lǐng)導概念及本質(zhì)現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學原理》中指出“領(lǐng)導是影響人們自動為完成群體目標而努力的一種行為”。阿吉里斯認為“領(lǐng)導即有效的影響。為了施加影響，一位領(lǐng)導者需要對他的影響進行實地的了解”。

領(lǐng)導——實施影響的一種能力領(lǐng)導職能又稱指揮職能，指帶領(lǐng)和指導組織成員去實現(xiàn)共同目標的各種活動的整個過程現(xiàn)代企業(yè)管理特納在他的《管理學原理》中指出“領(lǐng)導是影響人們自二、領(lǐng)導權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導的名言:夫有材而無勢，雖賢不能制不肖，故立尺材于高山之上，而下臨千仞之峪，非材長也，位高也。權(quán)力是建立，創(chuàng)造和改變歷史方向的機遇。領(lǐng)導影響力的來源——權(quán)利——組織二、領(lǐng)導權(quán)力的構(gòu)成現(xiàn)代企業(yè)管理有關(guān)領(lǐng)導的名言:領(lǐng)導影響力的來1、合法權(quán)：下級服從上級，既來自組