薪酬管理課件講義

第9講薪酬管理第9講薪酬管理薪酬的內(nèi)涵與類別1總薪酬及其管理2薪酬管理的特征與原則3薪酬管理框架4薪酬支付體系5本講主要內(nèi)容薪酬的內(nèi)涵與類別1總薪酬及其管理2薪酬管理的特征與原則3薪酬

企業(yè)薪酬的基本概念狹義的薪資概念工資（Wage）：最基本的報酬形式，是勞動者勞動收入的主要部分，是具有法律意義的勞動者報酬。薪水、薪金（Salary）：主要指白領(lǐng)員工和國家公務(wù)員的工資收入薪資（Pay）：主要指貨幣薪酬，不僅包括勞動報酬，也包括其他貨幣收入，例如補貼、工作津貼、獎金、分紅和股票收益等。

企業(yè)薪酬的基本概念狹義的薪資概念企業(yè)薪酬的基本概念福利（benefits)：法定福利、企業(yè)福利和特殊福利薪酬（Compensation）：最寬泛的一個企業(yè)報酬概念：第一，直接貨幣報酬：工資、薪水、獎金、傭金和紅利第二，間接非貨幣報酬：以福利、保險等間接、非貨幣形式支付的物質(zhì)報酬獎酬(Reward)：最有現(xiàn)代涵義的薪酬概念，體現(xiàn)薪酬的激勵性質(zhì)。外延擴展到物質(zhì)和精神薪酬，C&BVSR&B企業(yè)薪酬的基本概念福利（benefits)：法定福利、企業(yè)福總薪酬與整合薪酬管理總薪酬（TotalCompensation)及其管理是20世紀(jì)80年代提出的新概念，是對傳統(tǒng)薪酬管理理念和管理模式的否定和創(chuàng)新。倡導(dǎo)將各種報酬激勵手段整合在一起的管理方式強調(diào)薪酬管理的核心是回報和激勵總薪酬與整合薪酬管理總薪酬（TotalCompensati總薪酬框架下的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資職務(wù)工資技能工資年功工資基本薪酬輔助薪酬激勵（浮動）薪酬福利薪酬成就工資獎金績效工資利益分享利潤分享年薪精神薪酬津貼補貼法定福利企業(yè)福利特殊福利晉升培訓(xùn)生涯開發(fā)精神嘉獎總薪酬框架下的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資基本薪酬輔助薪酬激勵（浮總薪酬模式的構(gòu)成總薪酬福利個人發(fā)展與職業(yè)機會績效與賞識薪酬工作生活平衡２００６年ＷＡＷ模型總薪酬模式的構(gòu)成總薪酬福利個人發(fā)展績效與賞識企業(yè)薪酬管理的意義薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項職能薪酬管理是對人的管理和激勵，包括對個體和群體的行為、態(tài)度和績效的激勵成功的薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的動力物質(zhì)激勵：貨幣和非貨幣精神激勵：與薪酬連帶的激勵群體激勵：與個體薪酬產(chǎn)生連帶的群體效應(yīng)長期激勵：對預(yù)期的一種激勵企業(yè)薪酬管理的意義薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項職能

薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬變動的剛性薪酬激勵的短暫性薪酬的相對性物質(zhì)激勵的有限性薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬變動的剛性薪酬薪酬管理的原則效率原則公平原則合法原則成本控制、有效激勵、管理便利外部公平，也稱外部競爭性。內(nèi)部公平，也稱內(nèi)部一致性。薪酬管理的原則效率原則公平原則合法原則成本控制、有效激勵、管薪酬管理框架薪酬管理目標(biāo)薪酬管理策略

薪酬管理技術(shù)薪酬管理框架薪酬管理目標(biāo)薪酬管理策略薪酬管理技術(shù)薪酬管理的外部環(huán)境與外部因素

PEST分析工會法律政策市場薪酬管理社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境技術(shù)環(huán)境薪酬管理的外部環(huán)境與外部因素

PEST分析工會法律政策市場薪戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理框架

策略技術(shù)目標(biāo)外部競爭力內(nèi)部一致性貢獻激勵管理決策市場界定、市場調(diào)查政策基準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)工作分析、工作評價薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬組合年功工資、績效工資短期激勵、長期激勵人力規(guī)劃、成本預(yù)算管理溝通、績效評價效率公平合法戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理框架策略依據(jù)崗位和職責(zé)付薪依據(jù)市場價格付薪依據(jù)員工能力和素質(zhì)付薪依據(jù)業(yè)績付薪依據(jù)戰(zhàn)略付薪薪酬支付和薪酬體系設(shè)計的依據(jù)依據(jù)崗位和職責(zé)付薪依據(jù)市場價格付薪依據(jù)員工能力和素質(zhì)付薪依據(jù)薪酬水平外部競爭力

與薪酬策略選擇

——根據(jù)市場支付薪酬的過程薪酬水平外部競爭力

與薪酬策略選擇

——根據(jù)市場支付薪酬的過薪酬水平與企業(yè)策略選擇1薪酬水平目標(biāo)控制勞動成本吸納和維系企業(yè)所需要的員工2薪酬水平策略類型領(lǐng)先型薪酬策略跟隨型薪酬政策滯后型薪酬策略權(quán)變或混合型薪酬策略薪酬水平與企業(yè)策略選擇1薪酬水平目標(biāo)2薪酬水平策略類型薪酬市場信息的收集政府提供社會團體提供其他信息咨詢公司自行調(diào)查無償信息的獲取有償信息的獲取薪酬市場信息收集方法定制調(diào)查薪酬市場信息的收集政府提供社會團體提供其他信息咨詢公司自行調(diào)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析

頻率分布分析居中趨勢分析離散趨勢分析標(biāo)準(zhǔn)差四分位數(shù)法,把相關(guān)勞動力市場中所有企業(yè)的平均薪酬數(shù)據(jù)從小到大排列，數(shù)據(jù)分為四組，每組包括25%的企業(yè)。其中，25P——50P（低位值）、50P-75P（中位值）、75P以上（高位值）等。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析

頻率分布分析內(nèi)部薪酬的設(shè)計工具

能力評價：技能薪酬設(shè)計

職位評價：崗位薪酬設(shè)計

績效評價：績效薪酬設(shè)計設(shè)計工具內(nèi)部薪酬的設(shè)計工具能力評價：職位評價：績效評價：薪酬管理的內(nèi)部一致性——薪酬支付的內(nèi)在依據(jù)薪酬管理的內(nèi)部一致性內(nèi)部薪酬管理的要點內(nèi)部管理重點：薪酬等級結(jié)構(gòu)與薪酬要素組合基礎(chǔ)薪酬：保障和補償功能等級結(jié)構(gòu)：崗位價值和等級序列要素結(jié)構(gòu)：薪酬要素組合貢獻差異：超額貢獻、績效激勵內(nèi)部薪酬管理的要點崗位等級工資制“只對工作（崗位）不對人”是崗位等級工資制的核心原則。一崗一薪制：強調(diào)不同崗位和職務(wù)之間的工資差別，同崗?fù)剑讔徱仔揭粛彅?shù)薪制：一個崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個工資標(biāo)準(zhǔn)，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，不升職亦可增薪。復(fù)合崗薪制：每一個崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)若干個工資標(biāo)準(zhǔn)，但不同崗位職務(wù)的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分等級交叉。崗位等級工資制“只對工作（崗位）不對人”是崗位等級工資制的核崗位等級工資制一崗一薪制：強調(diào)不同崗位和職務(wù)之間工資差別，同崗?fù)?，易崗易薪一崗?shù)薪制：一個崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個工資標(biāo)準(zhǔn)，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，不升職亦可增薪復(fù)合崗薪制：每一個崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)若干個工資標(biāo)準(zhǔn)，但不同崗位職務(wù)的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分等級交叉崗位等級工資制的核心原則：只對工作（崗位）不對人崗位等級工資制一崗數(shù)薪制：一個崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾復(fù)合崗薪制：職位等級薪酬結(jié)構(gòu)職位等級薪酬結(jié)構(gòu)職位評價技術(shù)職位評價是確定職位等級結(jié)構(gòu)所使用的一項技術(shù)，它主要是通過對一些職位要素的評價，而確定各職位的相對價值以及職位之間的等級序列。職位評價技術(shù)職位評價是確定職位等級結(jié)構(gòu)所使用的一項技術(shù)，它主主要的職位評價方法直接排序法交替排序法配對排序法或?qū)ε急容^法確定一個企業(yè)內(nèi)的若干職位類別下的職位等級序列確定職位類別在分類的基礎(chǔ)上，按照同類別的職位特征差異分為不同職位級別協(xié)調(diào)不同類別職位等級1、排序法2、職位分類法通過評價者對之間的整體比較來確定職位等級和職位序列主要的職位評價方法直接排序法確定一個企業(yè)內(nèi)的若干職確定職位類主要的職位評價方法4、點數(shù)法3、因素比較法通過評價基準(zhǔn)職位的薪酬要素的相對價值，推算其他職位的薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)：選擇同質(zhì)評價因素選擇基準(zhǔn)工作對基準(zhǔn)工作進行因素比較和排序按照因素分配工資率建立職位比較量表按照職位比較量表確定各職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)基于職位的相對價值對每一個特定的職位進行比較。選擇不同性質(zhì)職位的同類因素將這些因素分為次因素和程度等級通過計點的方式衡量因素的價值根據(jù)點數(shù)的大小構(gòu)建職位和薪酬等級結(jié)構(gòu)主要的職位評價方法4、點數(shù)法3、因素比較法通過評價基準(zhǔn)職位的主要的職位評價方法5、海氏評價法：綜合了因素比較法和點數(shù)法的特征，被稱為“指導(dǎo)圖表——形狀構(gòu)成法”職位評價流程指導(dǎo)圖表：三幅海氏指導(dǎo)圖，每個因素分別從兩到三個維度進行分析，每個維度劃分為一系列的等級層次，用分值表示評價因素的價值大小。評價因素，包括三個主要評價因素知識技能等綜合素質(zhì)要素（Know-how）問題解決能力要素(Problem-solving)

責(zé)任(Accountability)主要的職位評價方法5、海氏評價法：綜合了因素比較法和點數(shù)法技能和能力薪酬——基于員工價值支付報酬技能和能力薪酬以技能和能力薪酬技能/能力薪酬是組織根據(jù)員工所掌握的與相關(guān)的技術(shù)、能力以及知識的深度和廣度支付的薪酬制度廣義的技能薪酬泛指以人為基礎(chǔ)的薪酬（person-basedpay)；狹義的技能薪酬特指與職位相關(guān)的技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬知識薪酬(knowledge-basedpay)主要針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，以及業(yè)務(wù)人員等；技能薪酬(skill-basedpay)主要針對藍領(lǐng)工人；能力薪酬(competency-basedpay)主要依據(jù)員工的能力或勝任力支付的薪酬以技能和能力薪酬技能/能力薪酬是組織根據(jù)員工所掌握的與相關(guān)的以知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬技能工資所激勵的技術(shù)包括：廣度或橫向技術(shù)（horizontalknowledge)，一個工作族內(nèi)或一個技術(shù)層次的技術(shù)垂直或縱向技術(shù)(verticalskill)，相關(guān)技能擴展，多以項目合作的形式，例如一件產(chǎn)品從開發(fā)、設(shè)計、制造到最終推向市場深化技術(shù)（depthofskills)，專業(yè)性質(zhì)比較強，需要持續(xù)深化和拓展的技術(shù)以知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬技能工資所激勵的技術(shù)包括：技能薪酬的實施背景組織和管理變革：組織扁平化，適時（justintime）生產(chǎn)系統(tǒng)、任務(wù)和項目團隊、彈性工作管理等，使得崗位和工作之間的界限模糊，更多組織由層級控制轉(zhuǎn)為柔性管理。傳統(tǒng)崗位薪酬不適應(yīng)性：以職位描述為標(biāo)準(zhǔn)，以服從和恪守職責(zé)為己任的職位與薪酬管理，不適應(yīng)變革需要。報酬與晉升激勵矛盾：員工的職業(yè)發(fā)展更多地依賴于個人職業(yè)勝任力的增強，而不是組織內(nèi)的職務(wù)升遷途徑。

技術(shù)變革對復(fù)合型人才的需要技能薪酬的實施背景組織和管理變革：組織扁平化，適時（ju技能薪酬的推行意義促進員工知識資本積累，提高自我價值彌補崗位薪酬的缺陷適應(yīng)組織形式的變化和團隊管理的需要解決技術(shù)難關(guān)，提高質(zhì)量強化員工技能，促進技能向深度和廣度發(fā)展提高技術(shù)創(chuàng)新能力推行意義技能薪酬的推行意義促進員工知識資本彌補崗位薪酬的缺陷適應(yīng)組織技能薪酬的實施條件不是所有的企業(yè)或組織都適合推行技能薪酬組織特征。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和某些職位變化的情況下，需要依靠知識和技術(shù)創(chuàng)新獲取發(fā)展的組織員工特征。技術(shù)和知識員工占主體，員工自主管理程度高，管理層與員工之間更傾向合作等；行業(yè)特征。連續(xù)流程化生產(chǎn)的制造業(yè)、高科技術(shù)服務(wù)行業(yè)、單位生產(chǎn)或小批量技術(shù)生產(chǎn)的行業(yè)、一些非營利組織和公共部門等；工作形式?？冃П憩F(xiàn)取決于技能水平，或主要以團隊形式和連續(xù)工序環(huán)境下的工作；組織成長階段。成長型的，技術(shù)更新需求強烈的企業(yè)。剛成立的公司或需要技術(shù)更新的公司，因為它們能夠擺脫職位薪酬所帶來的“組織慣性”。企業(yè)文化：決策的分權(quán)化、自我管理的工作團隊、工作場所的靈活性和員工的自我開發(fā)等技能薪酬的實施條件不是所有的企業(yè)或組織都適合推行技能薪酬技能薪酬的內(nèi)在局限增大勞動力成本。促成短期和長期人工成本上升內(nèi)部公平：在多位員工在同一崗位任職，不能同時接受技能培訓(xùn)的情況下，有可能同工不同酬。員工所學(xué)的知識未能及時應(yīng)用，削減學(xué)習(xí)的激勵效應(yīng)加大與績效薪酬管理配合的難度。同時使用技能薪酬和激勵薪酬兩種體系，有可能出現(xiàn)接受技術(shù)培訓(xùn)員工的獎金下降管理公平。員工為了獲得技能培訓(xùn)機會和資格認(rèn)證，有可能引發(fā)“政治化”行為和培訓(xùn)中的“尋租”行為技能薪酬的內(nèi)在局限增大勞動力成本。促成短期和長期人工成本上升技能薪酬的設(shè)計方案1.縱向階梯模式（stair-stepmodel）設(shè)計理念。引導(dǎo)員工的知識或技術(shù)向縱深發(fā)展廣泛用于專業(yè)人員和技術(shù)工人。將一個特定工作族中所需要的各層級的知識和技術(shù)設(shè)計成一個類似臺階的序列，企業(yè)可以組織培訓(xùn)或資格認(rèn)證，員工每達到一個技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)，薪酬也會相應(yīng)上升一個等級。

技能薪酬的設(shè)計方案1.縱向階梯模式（stair-stepm技能薪酬的實施方案2.技能版塊模式（Skillblocksmodel）技能版塊模式的設(shè)計與縱向階梯模式相似，員工完成要求的技能培訓(xùn)或者資質(zhì)認(rèn)證之后即可在工作族中獲得相應(yīng)的技能等級工資。員工不需要逐級，可以越級晉升。技能薪酬的實施方案2.技能版塊模式（Skillblocks技能薪酬的實施方案3.工作積分累計模式（job-pointaccrualmodel）鼓勵員工學(xué)習(xí)和提高不同工作族的技能，即培養(yǎng)復(fù)合型人才。企業(yè)根據(jù)工作和對員工培養(yǎng)的需要，將一些工作技能按照層次和水平確定不同的點數(shù)和分值，員工可以在規(guī)定的范圍內(nèi)進行技能學(xué)習(xí)，并獲取相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高，薪酬點值越高，技能工資數(shù)額越高。技能薪酬的實施方案3.工作積分累計模式（job-point技能薪酬的實施方案4.跨部門模式（Cross-departmentmodel）為了適應(yīng)新的組織形式，例如項目和團隊管理的需要，員工可以超越本部門界限，與其他部門的人員進行組合；或者適應(yīng)業(yè)務(wù)波動的需要，應(yīng)對一些業(yè)務(wù)和生產(chǎn)在周期或臨時性波動時出現(xiàn)冗員和短缺現(xiàn)象。促進員工接受更多的技能培訓(xùn)，有利于人力資源的彈性化配置。技能薪酬的實施方案4.跨部門模式（Cross-departm技能薪酬的實施方案5.工作積分與跨部門模式結(jié)合案例CARCO是一個美國汽車制造公司，它的生產(chǎn)車間遍布全球。當(dāng)傳統(tǒng)職位薪酬結(jié)構(gòu)弊端逐漸顯露的時候，該公司決定在10個車間里首先推行技能薪酬計劃。實施步驟為：將員工分成若干團隊，每個團隊執(zhí)行不同任務(wù)，平均12人為一個團隊。每位員工加入團隊后都會接受一個“底線工資”（由集體談判確定）。每位員工在自己的團隊中進行工作輪換，當(dāng)他掌握所有工作的技能后它的薪酬將會增加。員工掌握從工作任務(wù)1到工作任務(wù)2，不增加薪酬；但隨著該團隊所需要的核心技能掌握，薪酬會增加；當(dāng)掌握本團隊所有技能后，就轉(zhuǎn)移到其他團隊，并通過學(xué)習(xí)獲得薪酬的進一步提高。每個團隊中都有一個領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)獲得一些補助津貼。技能薪酬的實施方案5.工作積分與跨部門模式結(jié)合案例123654789121110團隊A團隊B技能薪酬的實施方案123654789121110團隊A團隊B技能薪酬的實施方案

技能薪酬方案組合設(shè)計

1.與職位薪酬的結(jié)合，構(gòu)成新的崗位技能工資設(shè)置崗位等級序列：通過工作評價，將各工作族的職位分為不同的等級，構(gòu)成職位等級序列。設(shè)置崗能等級序列：該職位由不同技能等級的員工承擔(dān)，構(gòu)成不同技能等級的工資水平，最低技術(shù)等級的工資即為該等級的最低工資水平（薪等、薪階），而最高技術(shù)等級的工資則為該等級的最高工資水平，亦可設(shè)置中間等級。比較適合制造業(yè)、生產(chǎn)工藝相對穩(wěn)定和具有一定規(guī)模的企業(yè)。技能薪酬方案組合設(shè)計1.與職位薪酬的結(jié)合，構(gòu)成新的崗位技3213213213215000400030002000月薪1234薪酬等級技能等級

技能薪酬方案組合設(shè)計

3333月薪123技能薪酬方案的組合設(shè)計2.與績效薪酬相結(jié)合典型的技能工資只獎勵員工自身技能水平的提高，與技能轉(zhuǎn)化為業(yè)績沒有關(guān)系，這是技能工資的一個弊端。通過技能工資與績效工資的結(jié)合，可以在一定程度上有助于克服這一缺陷。技能薪酬方案的組合設(shè)計2.與績效薪酬相結(jié)合年功工資的內(nèi)涵與特點年功工資（Senioritypay）是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。年功工資的假設(shè)前提：隨著員工在公司時間的延長，對公司的價值也在增加。理論基礎(chǔ)來自人力資本理論，工作時間越長，人力資本存量越多。包括知識、技能和經(jīng)驗、人際關(guān)系等。年功工資的內(nèi)涵與特點年功工資（Senioritypay）是

作為基本工資組合的年功工資計算企業(yè)工齡年功工資（元）（按時期計算）企業(yè)工齡年功工資（元）（按年度計算）5年以下25155-8年25-402108-10年40-5031510-15年50-7542015-20年75-10052520-25年100-12563025年以上125┆┆

作為基本工資組合的年功工資計算年功工資（元）年功工資（元）作為薪酬增加因素的年功工資$7.5/hrfor15months$6.85/hrfor9months$6.50/hrfor3months初級科員$8.60/hrfor24mont.$7.95/hrfor9mont.$7.50/hrfor6mont.

資深科員作為薪酬增加因素的年功工資$7.5/hrfor15mo資歷工資１.資歷工資(SeniorityPay)與年功工資有所區(qū)別，它設(shè)計的主要目的是為了獎勵那些一定達到了特定薪酬等級最高工資標(biāo)準(zhǔn)，但又不可能晉升到上一個職位等級的員工。２.企業(yè)為了激勵這些資深員工，減少其流失率，在崗位晉升受到限制的條件下，通過增加員工的基本薪酬而解決增薪與晉升之間的矛盾。３.較為廣泛地應(yīng)用在一些公共事業(yè)單位、非營利性單位和政府公務(wù)員的薪酬設(shè)計中。４.資歷薪酬的特點：激勵員工為本企業(yè)服務(wù)起點低，利于成本管理缺乏競爭和績效激勵資歷工資１.資歷工資(SeniorityPay)與年功工激勵和績效薪酬設(shè)計與管理——基于創(chuàng)造價值支付報酬激勵和績效薪酬設(shè)計與管理團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）分享、項目傭金制、團隊獎勵計件工資、成就工資、獎金、技能工資、績效工資、經(jīng)營者年薪制等利潤分享、股權(quán)激勵、企業(yè)獎勵性福利激勵薪酬的實施意義團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）成就工資與成就獎金1成就工資主要指給業(yè)績好的員工增加工資是對員工以往成就的一種追認(rèn)增加的是基本工資增加部分會永久進入人工成本2成就獎金成就獎金(meritbonus，one-timebonus),按照員工的業(yè)績，一次性地支付給員工的貨幣薪酬。對績效優(yōu)秀者的獎勵形式不是增加基本工資，而是一次性支付獎金節(jié)約人工成本與業(yè)績相關(guān)性強，激勵力度大支付靈活、及時，管理彈性強成就工資與成就獎金1成就工資2成就獎金個人績效薪酬計劃績效薪酬也稱PRP方案（Performance-relatedpay）或“與績效相關(guān)的薪酬”

(pay-for-performance)等。PRP方案是企業(yè)激勵計劃（IncentivePlans）的組成部分?？冃匠晔且罁?jù)績效評估結(jié)果發(fā)放的薪酬?？冃匠晔且粋€管理體系，也稱個人激勵計劃個人績效薪酬計劃績效薪酬也稱PRP方案（Performan個人績效薪酬的設(shè)計

直接基準(zhǔn)法：根據(jù)員工績效評價等級直接確定績效薪酬

績效（評分）等級薪酬增長（%）58-1045-732-42不增1不增個人績效薪酬的設(shè)計直接基準(zhǔn)法：根據(jù)員工績效評價等績效等級

薪酬等級

優(yōu)秀（%）

較好（%）

一般（%）

較差（%）

差（%）

Q1級

7

5

3

0

0

Q2級

9

7

6

2

0

薪酬

Q3級

12

10

8

4

0

個人績效薪酬的設(shè)計業(yè)績獎勵方格圖法：基于員工職位等級確定績效獎勵績效等級薪酬等級優(yōu)秀（%）較好（%）一般（%）較差績效薪酬的設(shè)計基于外部薪酬水平的績效獎勵績效薪酬的設(shè)計基于外部薪酬水平的績效獎勵基于外部薪酬水平的績效獎勵

績效評估結(jié)果市場薪酬定位薪酬額優(yōu)秀較好一般較差差四分位80004%3%2%0%0%

7600

7200三分位68006%5%4%1%0%

6400

6000二分位56008%7%6%2%0%

5200

4800一分位440011%10%9%4%0%

4000

3600

基于外部薪酬水平的績效獎勵

4%3%2%0%0%

6%5%績效薪酬的設(shè)計結(jié)合ＫＰＩ指標(biāo)考核確定績效薪酬

報酬機會板分?jǐn)?shù)機會%0-69070-79280-89390-994100-1095110-1196120-1297130-1399140*12總分總%得初始投入回報10%客戶滿意度15%存款額增長率30%服務(wù)效率15%家庭服務(wù)次數(shù)1101009080706050權(quán)重%核心績效指標(biāo)績效薪酬的設(shè)計結(jié)合ＫＰＩ指標(biāo)考核確定績效薪酬報酬機會績效薪酬缺陷和操作難點難以消除不確定因素對員工績效的影響難以消除給“暫時不良績效”員工帶來的負(fù)面影響績效評價和績效獎勵的標(biāo)準(zhǔn)很難達到管理雙方的認(rèn)可有可能刺激高績效員工與實際收入背離，打擊或孤立績優(yōu)者有可能刺激員工之間的不良競爭績效薪酬缺陷和操作難點難以消除不確定因素對員工績效的影響團隊激勵薪酬當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)達到或超越績效標(biāo)準(zhǔn)時，團隊全體成員所獲得的獎酬團隊激勵薪酬激勵集體績效，而非個體績效對象：小組、部門、團隊、項目組和特殊群體收益分享計劃是團隊激勵薪酬的典型形式團隊激勵薪酬當(dāng)產(chǎn)品和服務(wù)達到或超越績效標(biāo)準(zhǔn)時，團隊全體成員所收益分享計劃斯坎倫計劃拉克計劃風(fēng)險薪酬生產(chǎn)率促進計劃收益分享計劃讓員工分享在勞動成本和銷售價值之間的差異：價值增值分享?；诠ぷ鲌F隊單位時間標(biāo)準(zhǔn)生產(chǎn)率提高的獎勵獎勵員工在提高生產(chǎn)率和降低成本方面的參與通過對基本薪酬中設(shè)計風(fēng)險比例來促進員工的產(chǎn)出效率和質(zhì)量收益分享計劃斯坎倫計劃拉克計劃風(fēng)險薪酬生產(chǎn)率促進計劃收益分享本講思考題薪酬的內(nèi)涵及其演變總薪酬管理的意義職位薪酬特點與設(shè)計要點工作評價的主要方法技能薪酬特點與設(shè)計要點個體績效薪酬的特點與設(shè)計要點團隊績效薪酬的特點與設(shè)計要點本講思考題薪酬的內(nèi)涵及其演變第9講薪酬管理第9講薪酬管理薪酬的內(nèi)涵與類別1總薪酬及其管理2薪酬管理的特征與原則3薪酬管理框架4薪酬支付體系5本講主要內(nèi)容薪酬的內(nèi)涵與類別1總薪酬及其管理2薪酬管理的特征與原則3薪酬

企業(yè)薪酬的基本概念狹義的薪資概念工資（Wage）：最基本的報酬形式，是勞動者勞動收入的主要部分，是具有法律意義的勞動者報酬。薪水、薪金（Salary）：主要指白領(lǐng)員工和國家公務(wù)員的工資收入薪資（Pay）：主要指貨幣薪酬，不僅包括勞動報酬，也包括其他貨幣收入，例如補貼、工作津貼、獎金、分紅和股票收益等。

企業(yè)薪酬的基本概念狹義的薪資概念企業(yè)薪酬的基本概念福利（benefits)：法定福利、企業(yè)福利和特殊福利薪酬（Compensation）：最寬泛的一個企業(yè)報酬概念：第一，直接貨幣報酬：工資、薪水、獎金、傭金和紅利第二，間接非貨幣報酬：以福利、保險等間接、非貨幣形式支付的物質(zhì)報酬獎酬(Reward)：最有現(xiàn)代涵義的薪酬概念，體現(xiàn)薪酬的激勵性質(zhì)。外延擴展到物質(zhì)和精神薪酬，C&BVSR&B企業(yè)薪酬的基本概念福利（benefits)：法定福利、企業(yè)?？傂匠昱c整合薪酬管理總薪酬（TotalCompensation)及其管理是20世紀(jì)80年代提出的新概念，是對傳統(tǒng)薪酬管理理念和管理模式的否定和創(chuàng)新。倡導(dǎo)將各種報酬激勵手段整合在一起的管理方式強調(diào)薪酬管理的核心是回報和激勵總薪酬與整合薪酬管理總薪酬（TotalCompensati總薪酬框架下的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資職務(wù)工資技能工資年功工資基本薪酬輔助薪酬激勵（浮動）薪酬福利薪酬成就工資獎金績效工資利益分享利潤分享年薪精神薪酬津貼補貼法定福利企業(yè)福利特殊福利晉升培訓(xùn)生涯開發(fā)精神嘉獎總薪酬框架下的企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)崗位工資基本薪酬輔助薪酬激勵（浮總薪酬模式的構(gòu)成總薪酬福利個人發(fā)展與職業(yè)機會績效與賞識薪酬工作生活平衡２００６年ＷＡＷ模型總薪酬模式的構(gòu)成總薪酬福利個人發(fā)展績效與賞識企業(yè)薪酬管理的意義薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項職能薪酬管理是對人的管理和激勵，包括對個體和群體的行為、態(tài)度和績效的激勵成功的薪酬管理是企業(yè)發(fā)展的動力物質(zhì)激勵：貨幣和非貨幣精神激勵：與薪酬連帶的激勵群體激勵：與個體薪酬產(chǎn)生連帶的群體效應(yīng)長期激勵：對預(yù)期的一種激勵企業(yè)薪酬管理的意義薪酬管理是企業(yè)人力資源管理的一項職能

薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬變動的剛性薪酬激勵的短暫性薪酬的相對性物質(zhì)激勵的有限性薪酬管理的特征薪酬管理的特征薪酬的公平性薪酬變動的剛性薪酬薪酬管理的原則效率原則公平原則合法原則成本控制、有效激勵、管理便利外部公平，也稱外部競爭性。內(nèi)部公平，也稱內(nèi)部一致性。薪酬管理的原則效率原則公平原則合法原則成本控制、有效激勵、管薪酬管理框架薪酬管理目標(biāo)薪酬管理策略

薪酬管理技術(shù)薪酬管理框架薪酬管理目標(biāo)薪酬管理策略薪酬管理技術(shù)薪酬管理的外部環(huán)境與外部因素

PEST分析工會法律政策市場薪酬管理社會環(huán)境經(jīng)濟環(huán)境政治環(huán)境技術(shù)環(huán)境薪酬管理的外部環(huán)境與外部因素

PEST分析工會法律政策市場薪戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理框架

策略技術(shù)目標(biāo)外部競爭力內(nèi)部一致性貢獻激勵管理決策市場界定、市場調(diào)查政策基準(zhǔn)、薪酬結(jié)構(gòu)工作分析、工作評價薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬組合年功工資、績效工資短期激勵、長期激勵人力規(guī)劃、成本預(yù)算管理溝通、績效評價效率公平合法戰(zhàn)略導(dǎo)向的薪酬管理框架策略依據(jù)崗位和職責(zé)付薪依據(jù)市場價格付薪依據(jù)員工能力和素質(zhì)付薪依據(jù)業(yè)績付薪依據(jù)戰(zhàn)略付薪薪酬支付和薪酬體系設(shè)計的依據(jù)依據(jù)崗位和職責(zé)付薪依據(jù)市場價格付薪依據(jù)員工能力和素質(zhì)付薪依據(jù)薪酬水平外部競爭力

與薪酬策略選擇

——根據(jù)市場支付薪酬的過程薪酬水平外部競爭力

與薪酬策略選擇

——根據(jù)市場支付薪酬的過薪酬水平與企業(yè)策略選擇1薪酬水平目標(biāo)控制勞動成本吸納和維系企業(yè)所需要的員工2薪酬水平策略類型領(lǐng)先型薪酬策略跟隨型薪酬政策滯后型薪酬策略權(quán)變或混合型薪酬策略薪酬水平與企業(yè)策略選擇1薪酬水平目標(biāo)2薪酬水平策略類型薪酬市場信息的收集政府提供社會團體提供其他信息咨詢公司自行調(diào)查無償信息的獲取有償信息的獲取薪酬市場信息收集方法定制調(diào)查薪酬市場信息的收集政府提供社會團體提供其他信息咨詢公司自行調(diào)薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析

頻率分布分析居中趨勢分析離散趨勢分析標(biāo)準(zhǔn)差四分位數(shù)法,把相關(guān)勞動力市場中所有企業(yè)的平均薪酬數(shù)據(jù)從小到大排列，數(shù)據(jù)分為四組，每組包括25%的企業(yè)。其中，25P——50P（低位值）、50P-75P（中位值）、75P以上（高位值）等。薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)的分析

頻率分布分析內(nèi)部薪酬的設(shè)計工具

能力評價：技能薪酬設(shè)計

職位評價：崗位薪酬設(shè)計

績效評價：績效薪酬設(shè)計設(shè)計工具內(nèi)部薪酬的設(shè)計工具能力評價：職位評價：績效評價：薪酬管理的內(nèi)部一致性——薪酬支付的內(nèi)在依據(jù)薪酬管理的內(nèi)部一致性內(nèi)部薪酬管理的要點內(nèi)部管理重點：薪酬等級結(jié)構(gòu)與薪酬要素組合基礎(chǔ)薪酬：保障和補償功能等級結(jié)構(gòu)：崗位價值和等級序列要素結(jié)構(gòu)：薪酬要素組合貢獻差異：超額貢獻、績效激勵內(nèi)部薪酬管理的要點崗位等級工資制“只對工作（崗位）不對人”是崗位等級工資制的核心原則。一崗一薪制：強調(diào)不同崗位和職務(wù)之間的工資差別，同崗?fù)?，易崗易薪一崗?shù)薪制：一個崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個工資標(biāo)準(zhǔn)，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，不升職亦可增薪。復(fù)合崗薪制：每一個崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)若干個工資標(biāo)準(zhǔn)，但不同崗位職務(wù)的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分等級交叉。崗位等級工資制“只對工作（崗位）不對人”是崗位等級工資制的核崗位等級工資制一崗一薪制：強調(diào)不同崗位和職務(wù)之間工資差別，同崗?fù)?，易崗易薪一崗?shù)薪制：一個崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾個工資標(biāo)準(zhǔn)，一職數(shù)薪，同崗可不同薪，標(biāo)準(zhǔn)互不交叉，不升職亦可增薪復(fù)合崗薪制：每一個崗位和職務(wù)內(nèi)設(shè)若干個工資標(biāo)準(zhǔn)，但不同崗位職務(wù)的工資標(biāo)準(zhǔn)有部分等級交叉崗位等級工資制的核心原則：只對工作（崗位）不對人崗位等級工資制一崗數(shù)薪制：一個崗位或職務(wù)內(nèi)設(shè)置幾復(fù)合崗薪制：職位等級薪酬結(jié)構(gòu)職位等級薪酬結(jié)構(gòu)職位評價技術(shù)職位評價是確定職位等級結(jié)構(gòu)所使用的一項技術(shù)，它主要是通過對一些職位要素的評價，而確定各職位的相對價值以及職位之間的等級序列。職位評價技術(shù)職位評價是確定職位等級結(jié)構(gòu)所使用的一項技術(shù)，它主主要的職位評價方法直接排序法交替排序法配對排序法或?qū)ε急容^法確定一個企業(yè)內(nèi)的若干職位類別下的職位等級序列確定職位類別在分類的基礎(chǔ)上，按照同類別的職位特征差異分為不同職位級別協(xié)調(diào)不同類別職位等級1、排序法2、職位分類法通過評價者對之間的整體比較來確定職位等級和職位序列主要的職位評價方法直接排序法確定一個企業(yè)內(nèi)的若干職確定職位類主要的職位評價方法4、點數(shù)法3、因素比較法通過評價基準(zhǔn)職位的薪酬要素的相對價值，推算其他職位的薪酬等級和薪酬標(biāo)準(zhǔn)：選擇同質(zhì)評價因素選擇基準(zhǔn)工作對基準(zhǔn)工作進行因素比較和排序按照因素分配工資率建立職位比較量表按照職位比較量表確定各職位的薪酬標(biāo)準(zhǔn)基于職位的相對價值對每一個特定的職位進行比較。選擇不同性質(zhì)職位的同類因素將這些因素分為次因素和程度等級通過計點的方式衡量因素的價值根據(jù)點數(shù)的大小構(gòu)建職位和薪酬等級結(jié)構(gòu)主要的職位評價方法4、點數(shù)法3、因素比較法通過評價基準(zhǔn)職位的主要的職位評價方法5、海氏評價法：綜合了因素比較法和點數(shù)法的特征，被稱為“指導(dǎo)圖表——形狀構(gòu)成法”職位評價流程指導(dǎo)圖表：三幅海氏指導(dǎo)圖，每個因素分別從兩到三個維度進行分析，每個維度劃分為一系列的等級層次，用分值表示評價因素的價值大小。評價因素，包括三個主要評價因素知識技能等綜合素質(zhì)要素（Know-how）問題解決能力要素(Problem-solving)

責(zé)任(Accountability)主要的職位評價方法5、海氏評價法：綜合了因素比較法和點數(shù)法技能和能力薪酬——基于員工價值支付報酬技能和能力薪酬以技能和能力薪酬技能/能力薪酬是組織根據(jù)員工所掌握的與相關(guān)的技術(shù)、能力以及知識的深度和廣度支付的薪酬制度廣義的技能薪酬泛指以人為基礎(chǔ)的薪酬（person-basedpay)；狹義的技能薪酬特指與職位相關(guān)的技術(shù)為基礎(chǔ)的薪酬知識薪酬(knowledge-basedpay)主要針對管理人員、專業(yè)技術(shù)人員，以及業(yè)務(wù)人員等；技能薪酬(skill-basedpay)主要針對藍領(lǐng)工人；能力薪酬(competency-basedpay)主要依據(jù)員工的能力或勝任力支付的薪酬以技能和能力薪酬技能/能力薪酬是組織根據(jù)員工所掌握的與相關(guān)的以知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬技能工資所激勵的技術(shù)包括：廣度或橫向技術(shù)（horizontalknowledge)，一個工作族內(nèi)或一個技術(shù)層次的技術(shù)垂直或縱向技術(shù)(verticalskill)，相關(guān)技能擴展，多以項目合作的形式，例如一件產(chǎn)品從開發(fā)、設(shè)計、制造到最終推向市場深化技術(shù)（depthofskills)，專業(yè)性質(zhì)比較強，需要持續(xù)深化和拓展的技術(shù)以知識和技能為基礎(chǔ)的薪酬技能工資所激勵的技術(shù)包括：技能薪酬的實施背景組織和管理變革：組織扁平化，適時（justintime）生產(chǎn)系統(tǒng)、任務(wù)和項目團隊、彈性工作管理等，使得崗位和工作之間的界限模糊，更多組織由層級控制轉(zhuǎn)為柔性管理。傳統(tǒng)崗位薪酬不適應(yīng)性：以職位描述為標(biāo)準(zhǔn)，以服從和恪守職責(zé)為己任的職位與薪酬管理，不適應(yīng)變革需要。報酬與晉升激勵矛盾：員工的職業(yè)發(fā)展更多地依賴于個人職業(yè)勝任力的增強，而不是組織內(nèi)的職務(wù)升遷途徑。

技術(shù)變革對復(fù)合型人才的需要技能薪酬的實施背景組織和管理變革：組織扁平化，適時（ju技能薪酬的推行意義促進員工知識資本積累，提高自我價值彌補崗位薪酬的缺陷適應(yīng)組織形式的變化和團隊管理的需要解決技術(shù)難關(guān)，提高質(zhì)量強化員工技能，促進技能向深度和廣度發(fā)展提高技術(shù)創(chuàng)新能力推行意義技能薪酬的推行意義促進員工知識資本彌補崗位薪酬的缺陷適應(yīng)組織技能薪酬的實施條件不是所有的企業(yè)或組織都適合推行技能薪酬組織特征。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)和某些職位變化的情況下，需要依靠知識和技術(shù)創(chuàng)新獲取發(fā)展的組織員工特征。技術(shù)和知識員工占主體，員工自主管理程度高，管理層與員工之間更傾向合作等；行業(yè)特征。連續(xù)流程化生產(chǎn)的制造業(yè)、高科技術(shù)服務(wù)行業(yè)、單位生產(chǎn)或小批量技術(shù)生產(chǎn)的行業(yè)、一些非營利組織和公共部門等；工作形式。績效表現(xiàn)取決于技能水平，或主要以團隊形式和連續(xù)工序環(huán)境下的工作；組織成長階段。成長型的，技術(shù)更新需求強烈的企業(yè)。剛成立的公司或需要技術(shù)更新的公司，因為它們能夠擺脫職位薪酬所帶來的“組織慣性”。企業(yè)文化：決策的分權(quán)化、自我管理的工作團隊、工作場所的靈活性和員工的自我開發(fā)等技能薪酬的實施條件不是所有的企業(yè)或組織都適合推行技能薪酬技能薪酬的內(nèi)在局限增大勞動力成本。促成短期和長期人工成本上升內(nèi)部公平：在多位員工在同一崗位任職，不能同時接受技能培訓(xùn)的情況下，有可能同工不同酬。員工所學(xué)的知識未能及時應(yīng)用，削減學(xué)習(xí)的激勵效應(yīng)加大與績效薪酬管理配合的難度。同時使用技能薪酬和激勵薪酬兩種體系，有可能出現(xiàn)接受技術(shù)培訓(xùn)員工的獎金下降管理公平。員工為了獲得技能培訓(xùn)機會和資格認(rèn)證，有可能引發(fā)“政治化”行為和培訓(xùn)中的“尋租”行為技能薪酬的內(nèi)在局限增大勞動力成本。促成短期和長期人工成本上升技能薪酬的設(shè)計方案1.縱向階梯模式（stair-stepmodel）設(shè)計理念。引導(dǎo)員工的知識或技術(shù)向縱深發(fā)展廣泛用于專業(yè)人員和技術(shù)工人。將一個特定工作族中所需要的各層級的知識和技術(shù)設(shè)計成一個類似臺階的序列，企業(yè)可以組織培訓(xùn)或資格認(rèn)證，員工每達到一個技術(shù)等級標(biāo)準(zhǔn)，薪酬也會相應(yīng)上升一個等級。

技能薪酬的設(shè)計方案1.縱向階梯模式（stair-stepm技能薪酬的實施方案2.技能版塊模式（Skillblocksmodel）技能版塊模式的設(shè)計與縱向階梯模式相似，員工完成要求的技能培訓(xùn)或者資質(zhì)認(rèn)證之后即可在工作族中獲得相應(yīng)的技能等級工資。員工不需要逐級，可以越級晉升。技能薪酬的實施方案2.技能版塊模式（Skillblocks技能薪酬的實施方案3.工作積分累計模式（job-pointaccrualmodel）鼓勵員工學(xué)習(xí)和提高不同工作族的技能，即培養(yǎng)復(fù)合型人才。企業(yè)根據(jù)工作和對員工培養(yǎng)的需要，將一些工作技能按照層次和水平確定不同的點數(shù)和分值，員工可以在規(guī)定的范圍內(nèi)進行技能學(xué)習(xí)，并獲取相應(yīng)的分?jǐn)?shù)，分?jǐn)?shù)越高，薪酬點值越高，技能工資數(shù)額越高。技能薪酬的實施方案3.工作積分累計模式（job-point技能薪酬的實施方案4.跨部門模式（Cross-departmentmodel）為了適應(yīng)新的組織形式，例如項目和團隊管理的需要，員工可以超越本部門界限，與其他部門的人員進行組合；或者適應(yīng)業(yè)務(wù)波動的需要，應(yīng)對一些業(yè)務(wù)和生產(chǎn)在周期或臨時性波動時出現(xiàn)冗員和短缺現(xiàn)象。促進員工接受更多的技能培訓(xùn)，有利于人力資源的彈性化配置。技能薪酬的實施方案4.跨部門模式（Cross-departm技能薪酬的實施方案5.工作積分與跨部門模式結(jié)合案例CARCO是一個美國汽車制造公司，它的生產(chǎn)車間遍布全球。當(dāng)傳統(tǒng)職位薪酬結(jié)構(gòu)弊端逐漸顯露的時候，該公司決定在10個車間里首先推行技能薪酬計劃。實施步驟為：將員工分成若干團隊，每個團隊執(zhí)行不同任務(wù)，平均12人為一個團隊。每位員工加入團隊后都會接受一個“底線工資”（由集體談判確定）。每位員工在自己的團隊中進行工作輪換，當(dāng)他掌握所有工作的技能后它的薪酬將會增加。員工掌握從工作任務(wù)1到工作任務(wù)2，不增加薪酬；但隨著該團隊所需要的核心技能掌握，薪酬會增加；當(dāng)掌握本團隊所有技能后，就轉(zhuǎn)移到其他團隊，并通過學(xué)習(xí)獲得薪酬的進一步提高。每個團隊中都有一個領(lǐng)導(dǎo)，領(lǐng)導(dǎo)獲得一些補助津貼。技能薪酬的實施方案5.工作積分與跨部門模式結(jié)合案例123654789121110團隊A團隊B技能薪酬的實施方案123654789121110團隊A團隊B技能薪酬的實施方案

技能薪酬方案組合設(shè)計

1.與職位薪酬的結(jié)合，構(gòu)成新的崗位技能工資設(shè)置崗位等級序列：通過工作評價，將各工作族的職位分為不同的等級，構(gòu)成職位等級序列。設(shè)置崗能等級序列：該職位由不同技能等級的員工承擔(dān)，構(gòu)成不同技能等級的工資水平，最低技術(shù)等級的工資即為該等級的最低工資水平（薪等、薪階），而最高技術(shù)等級的工資則為該等級的最高工資水平，亦可設(shè)置中間等級。比較適合制造業(yè)、生產(chǎn)工藝相對穩(wěn)定和具有一定規(guī)模的企業(yè)。技能薪酬方案組合設(shè)計1.與職位薪酬的結(jié)合，構(gòu)成新的崗位技3213213213215000400030002000月薪1234薪酬等級技能等級

技能薪酬方案組合設(shè)計

3333月薪123技能薪酬方案的組合設(shè)計2.與績效薪酬相結(jié)合典型的技能工資只獎勵員工自身技能水平的提高，與技能轉(zhuǎn)化為業(yè)績沒有關(guān)系，這是技能工資的一個弊端。通過技能工資與績效工資的結(jié)合，可以在一定程度上有助于克服這一缺陷。技能薪酬方案的組合設(shè)計2.與績效薪酬相結(jié)合年功工資的內(nèi)涵與特點年功工資（Senioritypay）是一種簡單而傳統(tǒng)的薪酬制度，它是按照員工為企業(yè)服務(wù)期的長短而支付或增加薪酬的一種管理制度，往往與終生雇傭制相關(guān)聯(lián)。基本特點是員工的企業(yè)工齡越長，工資越高。年功工資的假設(shè)前提：隨著員工在公司時間的延長，對公司的價值也在增加。理論基礎(chǔ)來自人力資本理論，工作時間越長，人力資本存量越多。包括知識、技能和經(jīng)驗、人際關(guān)系等。年功工資的內(nèi)涵與特點年功工資（Senioritypay）是

作為基本工資組合的年功工資計算企業(yè)工齡年功工資（元）（按時期計算）企業(yè)工齡年功工資（元）（按年度計算）5年以下25155-8年25-402108-10年40-5031510-15年50-7542015-20年75-10052520-25年100-12563025年以上125┆┆

作為基本工資組合的年功工資計算年功工資（元）年功工資（元）作為薪酬增加因素的年功工資$7.5/hrfor15months$6.85/hrfor9months$6.50/hrfor3months初級科員$8.60/hrfor24mont.$7.95/hrfor9mont.$7.50/hrfor6mont.

資深科員作為薪酬增加因素的年功工資$7.5/hrfor15mo資歷工資１.資歷工資(SeniorityPay)與年功工資有所區(qū)別，它設(shè)計的主要目的是為了獎勵那些一定達到了特定薪酬等級最高工資標(biāo)準(zhǔn)，但又不可能晉升到上一個職位等級的員工。２.企業(yè)為了激勵這些資深員工，減少其流失率，在崗位晉升受到限制的條件下，通過增加員工的基本薪酬而解決增薪與晉升之間的矛盾。３.較為廣泛地應(yīng)用在一些公共事業(yè)單位、非營利性單位和政府公務(wù)員的薪酬設(shè)計中。４.資歷薪酬的特點：激勵員工為本企業(yè)服務(wù)起點低，利于成本管理缺乏競爭和績效激勵資歷工資１.資歷工資(SeniorityPay)與年功工激勵和績效薪酬設(shè)計與管理——基于創(chuàng)造價值支付報酬激勵和績效薪酬設(shè)計與管理團隊層面?zhèn)€人層面企業(yè)層面激勵薪酬分為三個層面利益（增益分享）分享、項目傭金制、團隊獎勵計件工資、成就工資、獎金、技能工資、績效工資、經(jīng)營者年薪制等利潤分享、股權(quán)激勵、企業(yè)獎勵性福利激勵薪酬的實施意義團隊層面