主題：瓶頸管理

主題：瓶頸管理管理方式瓶頸處理1.序言：這是一份關(guān)于瓶頸和如何處理瓶頸的文件。如果瓶頸能夠被消除，物流量將會增加，總體產(chǎn)能、資金流動也將好轉(zhuǎn)。理論上一個公司僅有1個瓶頸。實際上僅有一些很少的情況和系統(tǒng)我們能稱之為瓶頸，因為它們僅僅在某種程度限制系統(tǒng)產(chǎn)能和物料流動，原因就在于此。如果瓶頸沒有被徹底解決或僅僅被暫時解決，這個瓶頸將消失一段時間，但是它還會重新出現(xiàn)。我將詳細(xì)討論如何：——識別和發(fā)現(xiàn)真正的瓶頸——組織去消除瓶頸——組織去控制和規(guī)劃瓶頸——消除瓶頸——為消除瓶頸之后出現(xiàn)的問題做準(zhǔn)備——在關(guān)注瓶頸時不要出差錯當(dāng)僅僅關(guān)注于瓶頸時，有時我們的視野還不夠長遠(yuǎn)。同樣，成功消除了瓶頸后的綜合效果可能還不如整體上重新設(shè)計一個新系統(tǒng)的產(chǎn)能。所以當(dāng)處理瓶頸時，我們應(yīng)該有一個超越瓶頸狀況本身更廣闊的視野。我們不應(yīng)該忽視未來和做“如果怎么樣”分析。2.定義瓶頸是妨礙或減緩我們?nèi)ネ瓿扇蝿?wù)的一個系統(tǒng)或一種情形。實際上在許多方面，公司的主要目的是賺錢，給所有與公司有關(guān)的人帶來利益。所有與公司有關(guān)的人就是：股東：他們把錢投入到公司里并希望有回報。職工：在當(dāng)今中國也一樣，盈利公司里的工人和老板比虧損公司里的工人和老板更富有。——社區(qū)：盈利公司所在的社區(qū)同樣也是更富有。一顧客：因為盈利的公司能夠不斷開發(fā)新產(chǎn)品以滿足顧客新的要求并因此得到發(fā)展與成長?！?yīng)商：能夠供應(yīng)更多。從現(xiàn)在開始，我們只考慮制造公司的環(huán)境。資金流動減緩可能是由于：——人一沒有采取正確行動來消除瓶頸這就是最常碰到的瓶頸一思考方法一個人能力一培訓(xùn)——機器一可獲得性1一產(chǎn)能一性能——材料一可獲得性一質(zhì)量一供應(yīng)商 市場一顧客一廣告一經(jīng)銷商一運輸一產(chǎn)品可獲得性一產(chǎn)品的質(zhì)量—產(chǎn)品一設(shè)計一可獲得性（及時）-ft能一資料一質(zhì)量一生產(chǎn)一可獲得性一質(zhì)量一制造一裝配一缺陷一保修期一產(chǎn)品壽命--并且也因為更多的情況…3.為什么要消除瓶頸1在一個沒有瓶頸的車間進行改進：當(dāng)在一個沒有瓶頸的車間進行改進、提高產(chǎn)能、改進質(zhì)量或降低成本時，你只可能在個別車間部分地節(jié)約成本。只有特定車間的產(chǎn)能、質(zhì)量得到提高，但整個系統(tǒng)的產(chǎn)能將得不到提高。用于非瓶頸改進的投資回報被證明是不理想的，因為這種回報比起在瓶頸上改進得到的回報要低得多。系統(tǒng)產(chǎn)量沒有增加，從銷售產(chǎn)品中得到的資金流動（收入）也沒有增加。.2在一個有瓶頸的車間進行改進：當(dāng)消除瓶頸后，不僅瓶頸的產(chǎn)能，而且整個系統(tǒng)的產(chǎn)能都得到提高，直到下一個瓶頸的產(chǎn)能限制。因此，如果一個瓶頸得到改進，同樣的投資可以節(jié)約巨大的額外投入。系統(tǒng)產(chǎn)量會提高，因而從銷售產(chǎn)品中得到的資金流動（收入）實際上也會提高，從而得到更大的利潤。.系統(tǒng)、車間或機器瓶頸的一些原則4.1正常使用和強化使用正常使用是系統(tǒng)或機器的一般使用。正常使用主要是由設(shè)備的計劃負(fù)荷決定的。2強化使用：如果需要，設(shè)備將被強化使用。負(fù)荷只有75%的設(shè)備能夠被強化使用，從而生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。如果一臺設(shè)備本身或為該設(shè)備提供零件的其他設(shè)備出現(xiàn)問題，強化使用的情況就可能發(fā)生。如果負(fù)荷為75%的機器被強化使用而達到到90%,那么它將多生產(chǎn)卜（90/75）=20%的產(chǎn)品。如果不是瓶頸的設(shè)備由于其他原因被強化使用，無效的生產(chǎn)率將會暫時的提高，但不久又將降低。無效的庫存將增加，而資金流動將降低。原則是：——強化使用，瓶頸負(fù)荷應(yīng)達到100%——除非遇到問題而使需求得不到滿足，不要強化使用非瓶頸設(shè)備?！谄款i設(shè)備之前，強化使用非瓶頸設(shè)備去創(chuàng)造和維持一個安全緩沖庫存。對非瓶頸設(shè)備的太多強化使用只會導(dǎo)致更多庫存，并因此降低了資金流動。原則1：非瓶頸設(shè)備的合理使用不是由它自身的產(chǎn)能決定的，它受系統(tǒng)其它條件的限制。原則2：強化使用與合理使用生產(chǎn)設(shè)備是不一樣的。4.2設(shè)備準(zhǔn)備時間制造多于1種產(chǎn)品時就需要設(shè)備準(zhǔn)備時間。在設(shè)備準(zhǔn)備時間內(nèi)機器不生產(chǎn)產(chǎn)品。因此在瓶頸機器上：——避免準(zhǔn)備時間—減少準(zhǔn)備時間原則3：在瓶頸設(shè)備上損失1個小時，整個系統(tǒng)就損失1個小時。原則4：在非瓶頸設(shè)備上贏得1個小時是不值得的。4.3批量在傳統(tǒng)經(jīng)濟批量計算中（威爾遜公式）存貨成本相對生產(chǎn)準(zhǔn)備成本是平衡的。Qopt=經(jīng)濟性的生產(chǎn)批量丫=每年要求的產(chǎn)量Cs=批量的初期成本（裝備和損失）Cp=零件成本1=庫存維護成本占零件成本的百分比a%2Y*CsQoptI*Cp當(dāng)我們考慮瓶頸的管理時，對這個計算會有一些異議。一瓶頸設(shè)備應(yīng)該盡可能多的生產(chǎn)，因此批量應(yīng)該達到最大，以避免調(diào)整準(zhǔn)備的損失?！?jīng)濟的生產(chǎn)批量和非瓶頸機器是不相關(guān)的。同樣，由物料需求計劃所確定的加工批量和物流量所決定的運輸批量也是不同的。3原則5：運輸批量與加工批量是不必相同的。規(guī)律6：加工批量是一個變量。4.4優(yōu)先權(quán)在MRP系統(tǒng)中生產(chǎn)周期最長的零件（從開始到完成），通常是首先開始生產(chǎn)的。然而這樣對于一臺機器加工多種零件的情況往往并不能導(dǎo)致最短的生產(chǎn)周期。例如:機器1機器3工人1零件A20小時5小時周期25小時機器1機器4工人2零件B6小時15小時周期21小時如果我們先操作零件A：裝配時間可能從第20+6+15=41小時開始如果我們先操作零件B：裝配時間可能從第6+20+5=31小時開始在這種情況下（因為共用的機器得安排首次操作），從總共加工周期最少的零件B先開始，裝配就可以早一些開始。原則7：產(chǎn)能和優(yōu)先權(quán)必須綜合考慮而不能分開考慮。5不確定性（背離平均加工時間）實際加工時間與平均時間相比存在相當(dāng)大的變化。因為不同工序間的內(nèi)部聯(lián)系和干擾，你不能把平均值加起來求和。相反地，在一臺機器上背離平均值將會擾亂加工件向另一臺機器的流轉(zhuǎn)，因此會在產(chǎn)出時間上產(chǎn)生累積影響。所以，非瓶頸設(shè)備應(yīng)該有足夠的產(chǎn)能和相應(yīng)的彈性，以避免這些干擾和偏差向瓶頸設(shè)備積累。例如：有兩個工位A（操作1）和B（操作2）并且1個工人1個工位。工人B穩(wěn)定地每10個小時生產(chǎn)1個零件。工人A平均地每10個小時生產(chǎn)1個零件，但它花2小時生產(chǎn)第1個零件和多花2個小時生產(chǎn)第2個零件。然后他用8小時生產(chǎn)第3個零件和8小時生產(chǎn)第4個零件。工人B依賴于從工人A供給的零件并且不能挽回第1和第2個零件的損失時間。工人A工人B零件計劃時間實際累積偏差計劃時間實際累積偏差#小時小時小時小時小時小時10?100~12210?2012?222210?2012?24420?3024?344320?3024?32230?4034?444430?4032?40040?5044?5444因此，這批4個零件不是在50小時后完成的，只有在54小時后才能完成。原則8：必須認(rèn)識到不確定因素所產(chǎn)生的累積誤差的存在。這些不確定因素必須被剝離或最小化，因而該誤差才不會產(chǎn)生累積。較好的情況是使生產(chǎn)能力并不完全平衡和同步，這樣，那些誤差就可以被糾正。在一個不平衡的系統(tǒng)中，瓶頸應(yīng)該放在加工過程的起始階段。在瓶頸之后的設(shè)備生產(chǎn)能力將會過剩，因此偏差就可以減小而不是累積。如果瓶頸在物流中是最后一個操作，那么大量的存貨在瓶頸之前就堆積在很多機器上了。原則9：產(chǎn)能不必平衡，但物流必須平衡。6生產(chǎn)率和其它財務(wù)規(guī)則雖然計劃是很好的，但該計劃卻沒有被執(zhí)行和長期遵循。原因是生產(chǎn)能力目標(biāo)和財務(wù)規(guī)則為了提高生產(chǎn)能力，車間管理者在一個財務(wù)周期開始階段就最大程度地利用所有設(shè)備。即使是非瓶頸設(shè)備也會被過度使用并最大量地生產(chǎn)，因而造成大量積壓。所有設(shè)備的大批量生產(chǎn)的目的是為了提高生產(chǎn)率：一開始的時候生產(chǎn)能力將是高的，但物流效率將是低的。然而在財務(wù)周期的結(jié)尾階段時，交貨期和最終產(chǎn)出卻存在風(fēng)險。因此，此時所做的一切都是為了達到最終產(chǎn)出，哪怕是低的生產(chǎn)率。在很多工廠我們看到：開始階段是高的產(chǎn)能和低的產(chǎn)出；結(jié)尾階段是低的產(chǎn)能和高的產(chǎn)出。原則10：局部優(yōu)化的總和并不等于整體優(yōu)化。因此當(dāng)考慮瓶頸時，應(yīng)該將整體優(yōu)化作為一個目標(biāo)，而非局部優(yōu)化。瓶頸的管理5.1瓶頸管理的隊伍因為管理和消除瓶頸要求多方面的知識，所以也要求多方面人員組成的團隊。切實可行的方法是在每個車間設(shè)立一個瓶頸管理小組。采購部門和銷售部門也要設(shè)瓶頸管理小組。既然從理論上講，每個公司只有一個瓶頸，公司的瓶頸管理組織應(yīng)該監(jiān)督，指導(dǎo)和對不同的瓶頸管理小組優(yōu)先排序。這樣，公司瓶頸經(jīng)理的功能才可能得以發(fā)揮。5.2認(rèn)識和發(fā)現(xiàn)真正的瓶頸。5.2.1通過設(shè)備的平均負(fù)荷（機時）可以察覺負(fù)荷最重的設(shè)備。MRP系統(tǒng)可以反映出設(shè)備的平均負(fù)荷。從這種表格可以確定重負(fù)荷的機床。例如機床可以按負(fù)荷的降序排序。從表中可以選擇出10~20%的負(fù)荷重的機床。5.2.2對重負(fù)荷設(shè)備進行更詳細(xì)精確的研究。5一評價數(shù)據(jù)的精確度。一對于瓶頸設(shè)備，精確的數(shù)據(jù)是很重要的。一更精確的確定所有的損失和停頓。5.2.3識別瓶頸。用更精確的方法重新計算機床的負(fù)荷和重復(fù)5.2.2和5.2.3步驟直到分類結(jié)果相同.最高負(fù)荷的機器就是瓶頸。5.2.4其它切實可行的方法.一按機床負(fù)荷的降序分類.一對于20%高負(fù)荷設(shè)備還需更多數(shù)據(jù)：有多少不同零件族。有多少不同零件數(shù)量。-生產(chǎn)準(zhǔn)備及時間。機床故障和維護時間。如果產(chǎn)出穩(wěn)定或出現(xiàn)峰值也要作簡要說明。從這個表能夠確定關(guān)鍵設(shè)備并且可以識別瓶頸設(shè)備。3關(guān)于瓶頸情況要通知公司每個員工。一關(guān)于瓶頸情況要通知公司每個員工。一調(diào)動公司的每一個員工，以確保瓶頸設(shè)備的最大產(chǎn)出。一瓶頸設(shè)備可以通過面板、標(biāo)記、燈.、標(biāo)語等凸現(xiàn)。4成立機構(gòu)對瓶頸進行控制和規(guī)劃。對于瓶頸設(shè)備要盡一切可能保證它以最高能力產(chǎn)出。這種確保瓶頸設(shè)備的措施非常重要。一對瓶頸設(shè)備要制定詳細(xì)的車間計劃。一對于瓶頸要建立跟蹤監(jiān)督和反饋系統(tǒng)。一在瓶頸設(shè)備前要有緩沖庫存。5解決瓶頸：用8步法。一減少損失（縮短時間）：改進和減少準(zhǔn)備時間。提高設(shè)備和工具性能能力以減少測量、工具調(diào)整的頻率。提高瓶頸設(shè)備的可靠性：預(yù)防性維護。關(guān)于瓶頸情況要通知公司每個員工。-公司的每一個員工都應(yīng)確保瓶頸設(shè)備的最大產(chǎn)出o瓶頸設(shè)備可以通過面板、標(biāo)記、燈、標(biāo)語等凸現(xiàn)。-改進工藝流程（縮短時間）：詳細(xì)和精確的分析應(yīng)該著眼于工作方法。-工藝一切削工具：應(yīng)用最好的切削工具，使設(shè)備在最高產(chǎn)出狀態(tài)工作，而不是最低的成本。-手動工具：（扳手、氣動工具、擰緊工具等）物流物料搬運（方法、行車、吊鉤、距離等）通常應(yīng)用在工作研究課堂上所講授的改進方法。一穩(wěn)定工藝過程：6提高工序的穩(wěn)定性和能力。制訂行動計劃。行動：做！做??！做?。?！-行動的反饋。注意：1.在增加瓶頸設(shè)備的能力時要考慮：如果增加的能力太小，很快這個系統(tǒng)（機器）又會成為瓶頸.2.解決瓶頸方案也要考慮不同的能力和改進的可能性,為將來作準(zhǔn)備.5.6為解決瓶頸后的情況作準(zhǔn)備.當(dāng)瓶頸解決了，但工作并未完成，因為：一個新的瓶頸又將出現(xiàn).而且新的瓶頸也要去解決.持續(xù)的解決瓶頸將增加產(chǎn)品的流動和資金的流動.瓶頸管理是一項持續(xù)的任務(wù)和不斷改進的過程.5.7不要只局限于關(guān)注瓶頸而犯錯誤.公司里的很多瓶頸因太關(guān)注于短期效果而引起.有些決策（長期項目）必須及早制定，因為一些長期存在的問題就象一個定時炸彈，如果不及時拆掉這個定