企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理講義課件

貢華章2009.11.18企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理1貢華章企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理1課程目錄一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)二、中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐三、小結(jié)、思考與討論2課程目錄一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)2一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)3一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)3全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容4全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理4全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算在《辭?！分械亩x為：（1）經(jīng)法定程序批準(zhǔn)的政府、機(jī)關(guān)、團(tuán)體和事業(yè)公司在一定期間的收支預(yù)計(jì)，如國(guó)家預(yù)算、中央預(yù)算、地方預(yù)算、單位預(yù)算等；（2）各種支出或費(fèi)用的預(yù)計(jì)，如經(jīng)費(fèi)預(yù)算、企業(yè)管理費(fèi)預(yù)算、工程預(yù)算等對(duì)企業(yè)而言，預(yù)算是指將預(yù)定期間內(nèi)企業(yè)及各部門的具體計(jì)劃用貨幣或數(shù)量表示出來(lái)，以此作為企業(yè)預(yù)定期間內(nèi)的目標(biāo)，用以調(diào)整各業(yè)務(wù)部門活動(dòng)。企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)上就是從企業(yè)的整體出發(fā)，通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，以貨幣或數(shù)量的形式明確預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況及實(shí)現(xiàn)手段，從而對(duì)企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整與控制，滿足企業(yè)管理需求的重要工具。預(yù)算和預(yù)算管理5全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算在《辭?！分械亩x為：（1）經(jīng)法定全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容6全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理6全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算的起源起源于英國(guó)政府，目的是控制王室支出，后引申到控制政府支出。20世紀(jì)初，預(yù)算制度由英國(guó)傳到美國(guó)后，特別是1921年美國(guó)頒布的《預(yù)算與會(huì)計(jì)法案》，進(jìn)一步擴(kuò)大了預(yù)算控制的思想，預(yù)算管理被引入企業(yè)管理。1922年以后，大量的美國(guó)公司開(kāi)始實(shí)行預(yù)算控制。預(yù)算管理已經(jīng)成為西方企業(yè)管理的基本工具。國(guó)際大型石油公司也普遍采用了預(yù)算管理。7全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算的起源起源于英國(guó)政府，目的是控制全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的發(fā)展20世紀(jì)40年代以后，企業(yè)預(yù)算管理受西方各種新的管理思想的啟發(fā)，內(nèi)容日益豐富，體系日漸完善。內(nèi)容由過(guò)去的以實(shí)物和資金為主擴(kuò)展到包括人力、信息在內(nèi)的整個(gè)組織資源；性質(zhì)由過(guò)去的完全被動(dòng)變?yōu)檩^為主動(dòng)；功能由過(guò)去的單一的規(guī)劃功能拓展到控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能。設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，以杜邦公司1924年成立預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)為典型。廣泛吸收管理學(xué)理論，尤其是將組織行為學(xué)引入之后形成參與性的組織管理。編制方法的不斷創(chuàng)新，特別是彈性預(yù)算和零基預(yù)算的提出和推廣。8全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的發(fā)展20世紀(jì)40年代以后，全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的成熟20世紀(jì)80年代中后期以來(lái)，受IT技術(shù)迅猛發(fā)展的影響，預(yù)算管理特別是企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理進(jìn)入了成熟階段。企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息的獲取和分析更加準(zhǔn)確可靠，信息傳遞成本大大降低，傳統(tǒng)預(yù)算中的上下級(jí)企業(yè)間的“討價(jià)還價(jià)”問(wèn)題得到大幅改善預(yù)算管理真正開(kāi)始與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，形成了多維度的預(yù)算管理與考核指標(biāo)體系，如以美國(guó)卡普蘭為代表的“平衡積分卡”模式預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程、預(yù)算管理與日常計(jì)劃緊密結(jié)合，產(chǎn)生了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)此外，其他廣為流行的預(yù)算管理實(shí)踐還包括：持續(xù)改進(jìn)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和價(jià)值預(yù)算另一種更為激進(jìn)的觀點(diǎn)認(rèn)為傳統(tǒng)的預(yù)算管理已經(jīng)不具有相關(guān)性，這就是著名的“超越預(yù)算思想”9全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的成熟20世紀(jì)80年代中后期預(yù)算管理理論產(chǎn)生于實(shí)踐又指導(dǎo)著實(shí)踐，不同時(shí)代對(duì)“公司”這一經(jīng)濟(jì)動(dòng)物有著不同的定位和要求，從而產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略與實(shí)施路徑，考核標(biāo)準(zhǔn)也就不同產(chǎn)生期1890—1920年代最早被美國(guó)工業(yè)企業(yè)用以解決分權(quán)和過(guò)剩問(wèn)題1911年泰勒創(chuàng)建科學(xué)管理學(xué)說(shuō)，提出了一些預(yù)算方法1921年美國(guó)政府頒布《預(yù)算與會(huì)計(jì)法案》，1922年麥金西出版《預(yù)算控制》1924年杜邦公司成立預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)西方會(huì)計(jì)學(xué)的量化財(cái)務(wù)模式促進(jìn)了預(yù)算制度的發(fā)展和完善吸收了組織行為理論的預(yù)算管理，開(kāi)始實(shí)行民主參與管理70年代以后零基預(yù)算開(kāi)始在西方國(guó)家興起，并逐漸從美國(guó)傳到其他工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算對(duì)資源最佳使用分配的阻止作用和對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的忽視弊端，新的預(yù)算模式推出作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算從作業(yè)和資源消耗出發(fā)，通過(guò)加強(qiáng)低職位員工的參與，提高財(cái)務(wù)模式與經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)合度超越預(yù)算和平衡記分卡模式引入了相對(duì)業(yè)績(jī)合同和大量非財(cái)務(wù)行指標(biāo)，更加注重長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，適應(yīng)了企業(yè)新的發(fā)展環(huán)境需要

發(fā)展期1930-1970年代新階段2000-至今成熟期1980-1990年代科技進(jìn)步改善了企業(yè)管理的信息獲取和分析處理環(huán)境會(huì)計(jì)電算化的發(fā)展為預(yù)算管理提供了先進(jìn)的手段和更為及時(shí)、可靠的信息資料ERP的產(chǎn)生和應(yīng)用，將企業(yè)的生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等各流程環(huán)節(jié)都納入預(yù)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理實(shí)踐路線圖10預(yù)算管理理論產(chǎn)生于實(shí)踐又指導(dǎo)著實(shí)踐，不同時(shí)代對(duì)“公司”這一經(jīng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容11全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理11全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)系統(tǒng)論、控制論和信息論（老三論）世界上任何事物都是由具有特定功能的若干要素以特定結(jié)構(gòu)或關(guān)系組織起來(lái)按照特定目標(biāo)運(yùn)行的系統(tǒng)預(yù)算管理是一個(gè)由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)委托代理理論現(xiàn)代企業(yè)中所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，委托代理關(guān)系所導(dǎo)致的信息傳遞不充分和信息不對(duì)稱，產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題預(yù)算管理是計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的綜合體，通過(guò)約定投入、約定效果及約定利益，使得行動(dòng)主體的行動(dòng)計(jì)劃量化，從而規(guī)范各個(gè)利益主體的行為，降低逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的負(fù)面作用

預(yù)算管理的相關(guān)理論12全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)系統(tǒng)論、控制論和信息論（老三論）預(yù)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)激勵(lì)理論激勵(lì)理論的核心內(nèi)容是通過(guò)滿足組織內(nèi)成員的需求，并將這種需求與組織目標(biāo)相聯(lián)系，使組織成員處于驅(qū)動(dòng)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)使下所付出的努力不僅滿足個(gè)人需求，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。預(yù)算管理中的參與性預(yù)算與激勵(lì)理論息息相關(guān)。參與性預(yù)算通過(guò)組織員工參與預(yù)算的編制，自主安排預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的控制，使得員工主動(dòng)地接受工作，從而消除對(duì)工作的消極或抵觸情緒。預(yù)算管理還能夠通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，對(duì)員工的績(jī)效做出正確評(píng)價(jià)，通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)懲資源相掛鉤，激勵(lì)員工的積極性。其他理論預(yù)算的心理學(xué)研究主要關(guān)注個(gè)人的精神狀態(tài)如何受到激勵(lì)的影響，并影響他們的行為（溝通、努力、博弈）和業(yè)績(jī)預(yù)算的社會(huì)學(xué)視角表達(dá)了結(jié)合個(gè)人目標(biāo)、行為與組織目標(biāo)的壓力，以及在預(yù)算過(guò)程中個(gè)人在形成組織目標(biāo)方面的角色預(yù)算管理的相關(guān)理論13全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)激勵(lì)理論預(yù)算管理的相關(guān)理論13全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容14全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理14全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的地位預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理工具。預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)資源的配置方式，而資源配置則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，預(yù)算管理具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征。預(yù)算管理隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化而變化。不同類型的企業(yè)和統(tǒng)一企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，由此決定了企業(yè)發(fā)展思路和方針的差異，因而決定了預(yù)算管理目標(biāo)也隨著變化。預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)，長(zhǎng)短期目標(biāo)得以銜接。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力保證，主要體現(xiàn)在其五大職能上，即規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能、業(yè)績(jī)考核職能、效率職能

15全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的地位預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理工具全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)戰(zhàn)略與全面預(yù)算關(guān)系流程圖16全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)戰(zhàn)略與全面預(yù)算關(guān)系流程圖16全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理職能落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理配置企業(yè)資源協(xié)調(diào)控制各部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)考評(píng)各部門業(yè)績(jī)完善企業(yè)管理機(jī)制提高經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)理財(cái)環(huán)境分析企業(yè)資源條件長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與控制反饋財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策預(yù)算考核評(píng)價(jià)17全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理職能落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容18全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理18全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容全面預(yù)算管理是指把企業(yè)的全部業(yè)務(wù)、全部資金與投資、全部財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)信息、全部人力資源都納入到預(yù)算體系中，形成一整套關(guān)于管理、控制、協(xié)調(diào)、監(jiān)督、考核與激勵(lì)機(jī)制。主要特點(diǎn)是：全方位全過(guò)程全員參與以財(cái)務(wù)預(yù)算為核心全面預(yù)算管理銷售預(yù)算專門決策預(yù)算管理費(fèi)用預(yù)算財(cái)務(wù)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算（營(yíng)業(yè)預(yù)算）銷售量預(yù)算投資總額預(yù)算年度預(yù)算直接人工成本預(yù)算產(chǎn)量預(yù)算銷售價(jià)格預(yù)測(cè)銷售成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算存貨預(yù)算生產(chǎn)費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)期預(yù)算回收期限預(yù)算資金籌集預(yù)算進(jìn)度預(yù)算支出預(yù)算銷售費(fèi)用預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表業(yè)務(wù)流信息流人力資源流資金流主營(yíng)業(yè)務(wù)非主營(yíng)業(yè)務(wù)資本性投資財(cái)務(wù)收支會(huì)計(jì)系統(tǒng)管理系統(tǒng)人力資源黨團(tuán)工活動(dòng)19全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容全面預(yù)算管理是指二、中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐20二、中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐20中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容21中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程21中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程90年代初中國(guó)石油亟待解決的重點(diǎn)問(wèn)題支出失控，投資效益低下，成本上升過(guò)快預(yù)算管理改革階段和進(jìn)度1994年提出要建立預(yù)算管理制度1995年開(kāi)始在部分企業(yè)試行，1996年在全行業(yè)推行預(yù)算管理(一切收支進(jìn)預(yù)算籠子，一切投資進(jìn)計(jì)劃盤子)1998年石油石化行業(yè)重組和集團(tuán)公司成立后，預(yù)算管理強(qiáng)化了成本管理2000年中國(guó)石油重組上市后正式實(shí)行全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的主要特點(diǎn)是：全方位、全過(guò)程和全員參與的全面預(yù)算管理體制以“集團(tuán)公司-所屬企業(yè)”和“股份總部—專業(yè)公司—地區(qū)公司”為特征的分層、分級(jí)的預(yù)算管理體系架構(gòu)以目標(biāo)利潤(rùn)為預(yù)算中心指標(biāo)預(yù)算管理的目標(biāo)、階段和任務(wù)22中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程90年代初中國(guó)石油亟待解決的重點(diǎn)問(wèn)中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容23中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程23預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景在計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)期，行政命令配置資源，企業(yè)尤其是國(guó)有企業(yè)沒(méi)有自主經(jīng)營(yíng)權(quán)利，企業(yè)的生產(chǎn)、銷售等全部被納入財(cái)政預(yù)算，由國(guó)家統(tǒng)一調(diào)配，因此也就談不上企業(yè)預(yù)算管理。企業(yè)的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)，就是要完成上級(jí)下達(dá)的生產(chǎn)任務(wù)。所謂的預(yù)算，也只能是在政府預(yù)算體系下的財(cái)務(wù)計(jì)劃。在短缺經(jīng)濟(jì)條件下發(fā)展石油工業(yè)的1970年代，石油企業(yè)之間的“五對(duì)口”（即生產(chǎn)任務(wù)、基建任務(wù)、器材、設(shè)備和資金的“對(duì)口”）管理方式和生產(chǎn)建設(shè)任務(wù)的平衡與落實(shí)，還是起到了計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代預(yù)算管理雛形作用。1988年石油工業(yè)部撤銷，石油天然氣總公司成立，財(cái)務(wù)計(jì)劃尤其是資金收支平衡計(jì)劃的全面實(shí)施，為合理組織石油工業(yè)生產(chǎn)、合理安排國(guó)家資金、解決資金渠道、實(shí)行財(cái)務(wù)監(jiān)督、降低成本費(fèi)用起到了重要作用預(yù)算管理的引入24預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景預(yù)算管理的引入24預(yù)算管理的引入與發(fā)展預(yù)算管理的引入背景“八五”期間，國(guó)家確定的石油工業(yè)（總公司）的承包責(zé)任制主要內(nèi)容是“四包”、“兩定”：包石油地質(zhì)儲(chǔ)量；包天然氣地質(zhì)儲(chǔ)量；包原油產(chǎn)量；包天然氣產(chǎn)量定石油工業(yè)建設(shè)總工作量（投資）；定原油生產(chǎn)虧損總額但是石油企業(yè)自身資金嚴(yán)重不足，完成承包任務(wù)依然艱巨：東部油田產(chǎn)量衰減，西部勘探急需投資國(guó)家投資大幅減少，增儲(chǔ)上產(chǎn)全靠自籌債務(wù)負(fù)擔(dān)急劇上升，融資渠道異常狹窄價(jià)格倒掛情況嚴(yán)重，控虧任務(wù)十分艱巨1994年開(kāi)始，總公司開(kāi)始推行財(cái)務(wù)管理制度改革，首要內(nèi)容是資金集中管理和預(yù)算管理25預(yù)算管理的引入與發(fā)展預(yù)算管理的引入背景25預(yù)算管理的引入與發(fā)展預(yù)算管理的引入預(yù)算管理以經(jīng)營(yíng)政策為綱領(lǐng)，從資金預(yù)算開(kāi)始推廣為完成國(guó)家“八五”計(jì)劃，總公司對(duì)石油企業(yè)實(shí)行的經(jīng)營(yíng)政策是“兩定兩自一掛鉤”：定油氣配置量；定上交利潤(rùn)與儲(chǔ)量使用費(fèi)石油生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)自負(fù)盈虧、建設(shè)資金自求平衡工資總額與企業(yè)增加值和實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)掛鉤經(jīng)營(yíng)政策是預(yù)算制度的總綱領(lǐng)，資金預(yù)算總的原則是“量入為出，收支平衡”中原油田開(kāi)始實(shí)行資金集中和預(yù)算管理試點(diǎn)總公司在總結(jié)試點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)基礎(chǔ)上，1995年開(kāi)始在全系統(tǒng)推行26預(yù)算管理的引入與發(fā)展預(yù)算管理的引入預(yù)算管理以經(jīng)營(yíng)政策為綱領(lǐng)預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景經(jīng)營(yíng)狀況面臨嚴(yán)峻挑戰(zhàn)資金緊張，外部籌資空前困難；中原油田后備石油儲(chǔ)量嚴(yán)重不足，從而銷售收入大幅下滑；經(jīng)過(guò)十多年的開(kāi)采，油田進(jìn)入高含水采油期，油田維護(hù)成本急劇上升；中原油田主要靠貸款建成，匯率變化使外債總額翻了兩番，1995年將進(jìn)入長(zhǎng)達(dá)十年的償債高峰期，每年償債額在15億元以上，相當(dāng)于原油銷售收入的20-30%按照設(shè)計(jì)石油年產(chǎn)量的要求，“會(huì)戰(zhàn)”之后，大批職工滯留油田，由于實(shí)際石油年產(chǎn)量?jī)H為設(shè)計(jì)的一半，使得4萬(wàn)多職工面臨著下崗待業(yè)。中原油田預(yù)算管理試點(diǎn)27預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景中原油田預(yù)算管理試點(diǎn)27預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景與其他國(guó)有企業(yè)同樣，90年代初期中原油田面臨著很多管理問(wèn)題

在單位或個(gè)人利益的驅(qū)動(dòng)下，很多二級(jí)單位利用各種機(jī)會(huì)特別是結(jié)算環(huán)節(jié)，拖欠油田管理局和其他二級(jí)單位的資金，搶占財(cái)務(wù)資源，并利用本單位的資金從事有損整體利益甚至非法的活動(dòng)；有些配套改革沒(méi)有跟上，特別是銀行結(jié)算賬戶仍然分散在各二級(jí)單位，其數(shù)量多達(dá)1261個(gè)，這不僅增加資金占用，而且成為二級(jí)單位違法、違紀(jì)或違規(guī)操作的工具。

中原油田預(yù)算管理試點(diǎn)28預(yù)算管理的引入與發(fā)展背景中原油田預(yù)算管理試點(diǎn)28預(yù)算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預(yù)算管理試點(diǎn)資金預(yù)算的目標(biāo)投資不增，成本不升資金預(yù)算體制形成總公司總部和油田企業(yè)兩級(jí)預(yù)算管理體制預(yù)算編制原則自收自支，總量平衡自負(fù)盈虧自借自還各項(xiàng)收支由財(cái)務(wù)部門集中管理29預(yù)算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預(yù)算管理試點(diǎn)資金預(yù)算的目標(biāo)2預(yù)算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預(yù)算管理的主要特點(diǎn)管理手段為管理目的服務(wù)。在企業(yè)資金短缺時(shí)期，預(yù)算管理以資金預(yù)算為中心，通過(guò)控制支出，降低成本無(wú)序上升，保障收支平衡，挖掘內(nèi)部潛力，取得了歷史的階段性作用。由于此時(shí)的預(yù)算管理以產(chǎn)量和資金平衡為主，帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)的痕跡。預(yù)算控制指標(biāo)較少，指標(biāo)的系統(tǒng)性、完整性仍不完善。預(yù)算管理由資金預(yù)算推廣到成本預(yù)算，投資預(yù)算，初步解決了財(cái)務(wù)與計(jì)劃“兩張皮”現(xiàn)象，提高了石油企業(yè)的成本、利潤(rùn)和效益意識(shí)，為企業(yè)改革從“生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”向“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制”的轉(zhuǎn)變奠定了基礎(chǔ)。30預(yù)算管理的引入與發(fā)展中原油田資金預(yù)算管理的主要特點(diǎn)管理手段為預(yù)算管理的引入與發(fā)展總公司對(duì)中原油田預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，出臺(tái)了《石油企業(yè)預(yù)算管理暫行辦法》，并在系統(tǒng)內(nèi)推行。1996年，總公司在中原油田召開(kāi)現(xiàn)場(chǎng)工作會(huì)議，在此次會(huì)議上總公司領(lǐng)導(dǎo)提出“一切收支進(jìn)預(yù)算籠子，一切投資進(jìn)計(jì)劃盤子”的要求，從而使總公司預(yù)算管理覆蓋面與內(nèi)容得到了進(jìn)一步擴(kuò)展與深化，為全面預(yù)算管理的引入和實(shí)施奠定了基礎(chǔ)。預(yù)算管理的推進(jìn)31預(yù)算管理的引入與發(fā)展總公司對(duì)中原油田預(yù)算管理經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，出臺(tái)了預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的提出“九五”期間，石油工業(yè)的加速發(fā)展和資金供求矛盾要求總公司強(qiáng)化資金預(yù)算管理，不僅要將主業(yè)資金全部納入預(yù)算，而且多種經(jīng)營(yíng)和對(duì)外投資的資金也都要納入預(yù)算管理，“所有收支要進(jìn)預(yù)算籠子，所有投資要進(jìn)計(jì)劃盤子”。經(jīng)營(yíng)政策：1996年開(kāi)始推行資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任制。預(yù)算內(nèi)容：總公司與石油企業(yè)簽署“資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責(zé)任書”，考核指標(biāo)包括四部分：國(guó)有資產(chǎn)保值增值率；內(nèi)部上交率；油氣商品配置率；儲(chǔ)采平衡率等，指標(biāo)一定四年不變。預(yù)算編制要求：根據(jù)“責(zé)任書”確定的資產(chǎn)保值增值率和凈資產(chǎn)利潤(rùn)率，確定企業(yè)的目標(biāo)利潤(rùn)，再根據(jù)目標(biāo)利潤(rùn)確定目標(biāo)成本，編制收支預(yù)算。32預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的提出“九五”期間，石油工預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的提出1998年，集團(tuán)公司成立。面對(duì)復(fù)雜而惡劣的國(guó)際國(guó)內(nèi)形勢(shì)，集團(tuán)公司提出當(dāng)年為“成本管理年”，預(yù)算成為企業(yè)管理活動(dòng)的核心，預(yù)算管理機(jī)制逐步完善。1999年，集團(tuán)公司重組改制，企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略逐漸清晰，預(yù)算管理由資金預(yù)算、成本預(yù)算向全面預(yù)算過(guò)渡，并逐漸與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合。全面預(yù)算管理成為中國(guó)石油重組改制并上市以后的最重要的財(cái)務(wù)管理手段之一，提高了財(cái)務(wù)集中管理的效果。中國(guó)石油的全面預(yù)算管理滿足了集團(tuán)公司的法人治理結(jié)構(gòu)和經(jīng)營(yíng)管理體制的要求，形成了自己的特色。33預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的提出1998年，集團(tuán)公司中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程預(yù)算管理的引入與發(fā)展全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容34中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐中國(guó)石油預(yù)算管理的簡(jiǎn)要?dú)v程34中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策建立差別化預(yù)算考核機(jī)制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)中國(guó)石油全面預(yù)算實(shí)踐，是對(duì)原有財(cái)務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：35中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全1.明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全面預(yù)算管理的目標(biāo)，是實(shí)現(xiàn)“全方位、全過(guò)程和全員參與”的預(yù)算管理體系，提高公司投資管理效率，實(shí)現(xiàn)集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)集團(tuán)公司根據(jù)下屬企業(yè)不同的職能定位、法人結(jié)構(gòu)，采取不同特點(diǎn)的預(yù)算導(dǎo)向，確定了不同的預(yù)算目標(biāo)全面預(yù)算管理的目標(biāo)和導(dǎo)向名稱集團(tuán)總部股份公司未上市企業(yè)全資/其他參控股公司公司總部地區(qū)公司法人地位獨(dú)立法人獨(dú)立法人無(wú)法人資格獨(dú)立法人預(yù)算導(dǎo)向戰(zhàn)略導(dǎo)向利潤(rùn)導(dǎo)向成本導(dǎo)向利潤(rùn)導(dǎo)向預(yù)算目標(biāo)總利潤(rùn)、現(xiàn)金流、資產(chǎn)產(chǎn)量、利潤(rùn)成本、產(chǎn)量、利潤(rùn)投資回報(bào)率、利潤(rùn)361.明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全面預(yù)算管理的目標(biāo)，是實(shí)1.明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向設(shè)立專職的集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室，制定預(yù)算管理相關(guān)制度和政策并報(bào)集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)批準(zhǔn)實(shí)施集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)由集團(tuán)公司一把手負(fù)責(zé)，其他主要領(lǐng)導(dǎo)為委員會(huì)成員全面預(yù)算管理的組織機(jī)構(gòu)保障集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)企業(yè)預(yù)算委員會(huì)（企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)）企業(yè)各級(jí)執(zhí)行部門及所屬單位企業(yè)預(yù)算管理辦公室集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室財(cái)務(wù)部門計(jì)劃勞資部門生產(chǎn)管理部門市場(chǎng)銷售部門財(cái)務(wù)部門計(jì)劃勞資部門生產(chǎn)管理部門市場(chǎng)銷售部門371.明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向設(shè)立專職的集團(tuán)公司預(yù)算管理辦公室1.明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向從價(jià)值管理出發(fā)，明確利潤(rùn)預(yù)算為預(yù)算管理控制的核心明確以利潤(rùn)預(yù)算為核心的管理控制體系381.明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向從價(jià)值管理出發(fā)，明確利潤(rùn)預(yù)算為預(yù)中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策建立差別化預(yù)算考核機(jī)制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)中國(guó)石油全面預(yù)算實(shí)踐，是對(duì)原有財(cái)務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：39中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全2.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況的差異實(shí)行不同的預(yù)算政策對(duì)股份公司以國(guó)際油公司為標(biāo)桿，確定利潤(rùn)目標(biāo)和股利分配目標(biāo)對(duì)未上市企業(yè)按照發(fā)展環(huán)境和實(shí)際情況，采用階段性預(yù)算政策差別化預(yù)算管理政策未上市企業(yè)上市公司集團(tuán)公司股利分配投資補(bǔ)貼對(duì)股份公司“只收、不投、不補(bǔ)”對(duì)未上市企業(yè)“只投、只補(bǔ)、不收”—企業(yè)發(fā)展技術(shù)改造特困企業(yè)扭虧解困學(xué)校、醫(yī)院、離退休支出差額補(bǔ)貼集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)擔(dān)有償解除勞動(dòng)合同資金集團(tuán)統(tǒng)一負(fù)擔(dān)一次性住房補(bǔ)貼資金集團(tuán)統(tǒng)一支付已離退休老職工的生活補(bǔ)貼402.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策集團(tuán)公司根據(jù)企業(yè)資產(chǎn)質(zhì)量狀況的差異實(shí)行2.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策

未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策1主要政策主要內(nèi)容固定資產(chǎn)投資回報(bào)政策集團(tuán)公司投資部分按照8%的投資回報(bào)率計(jì)算增效，集團(tuán)公司撥付資金前，要求企業(yè)出具投資回報(bào)承諾書；基本建設(shè)項(xiàng)目投資自資金撥付次月起計(jì)算項(xiàng)目建設(shè)期，建設(shè)期結(jié)束后的次月開(kāi)始計(jì)算績(jī)效；裝備購(gòu)置投資在6月30日前撥付資金的，從7月1日起計(jì)算增效；7月1日以后撥付資金的，從下年的7月1日起計(jì)算增效；科技投入回報(bào)政策科技投入中的應(yīng)用基礎(chǔ)型投入不計(jì)算回報(bào)，技術(shù)開(kāi)發(fā)型投入計(jì)算回報(bào)。用于技術(shù)開(kāi)發(fā)型項(xiàng)目的資金原則上不低于年度預(yù)算總額的60%；計(jì)算增效的科技投入回報(bào)率總體不低于7%。具體科技項(xiàng)目的回報(bào)率和回報(bào)總額由科技發(fā)展部總體平衡控制，落實(shí)到具體的研究項(xiàng)目和單位；對(duì)集團(tuán)公司投入的技術(shù)開(kāi)發(fā)型科技經(jīng)費(fèi)，按照集團(tuán)科技發(fā)展部確定的回報(bào)率計(jì)算增效額，自撥款次月起計(jì)算項(xiàng)目研究周期，周期結(jié)束后的次月開(kāi)始計(jì)算增效；事業(yè)單位經(jīng)費(fèi)政策實(shí)行“定額補(bǔ)貼，服務(wù)收費(fèi)，自收自支”的辦法；在上年核定的定額補(bǔ)貼基礎(chǔ)上，根據(jù)集團(tuán)公司統(tǒng)一政策調(diào)整增加的工資性支出，相應(yīng)調(diào)增當(dāng)年定額補(bǔ)貼基數(shù)；國(guó)家財(cái)政資金不擠不占，全額撥付；離退休人員生活補(bǔ)貼政策未上市企業(yè)保費(fèi)由集團(tuán)公司總部負(fù)擔(dān)，股份公司保費(fèi)由股份公司總部負(fù)擔(dān)；鑒于部分企業(yè)已經(jīng)為職工建立了年金，按照“不可兼得年金和生活補(bǔ)貼”的原則，需要妥善處理好此項(xiàng)政策與已經(jīng)建立年金的協(xié)調(diào)問(wèn)題；412.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策 未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策1主要政策主2.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策2主要政策主要內(nèi)容“兩項(xiàng)”費(fèi)用補(bǔ)貼政策關(guān)于離退休補(bǔ)貼：擴(kuò)大補(bǔ)貼范圍，將非重組企業(yè)納入到離退休補(bǔ)貼范圍；1998年12月31日以前離退休人員相關(guān)費(fèi)用繼續(xù)由集團(tuán)公司總部負(fù)擔(dān)；針對(duì)個(gè)別重組企業(yè)離退休費(fèi)用補(bǔ)貼偏低的問(wèn)題，建議對(duì)離退休補(bǔ)貼額度進(jìn)行微調(diào)，按照同一地區(qū)平均標(biāo)準(zhǔn)予以調(diào)整。非重組企業(yè)的補(bǔ)貼標(biāo)準(zhǔn)比照同一地區(qū)重組企業(yè)的平均標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行核定；關(guān)于醫(yī)院補(bǔ)貼：維持“十五”期間的補(bǔ)貼額不變；減員資金回報(bào)政策減員資金投入，投資回收期4-4.5年；返哺政策統(tǒng)一按照同一地區(qū)股份分（子）公司實(shí)現(xiàn)利潤(rùn)總額的3%計(jì)算返哺資金額度；視總部資金情況，增加10-15億元資金作為調(diào)劑，加大對(duì)未上市企業(yè)扶持力度；反哺資金動(dòng)用部分按4%回報(bào)率計(jì)算增效，未動(dòng)用部分按照同期銀行定期存款利率計(jì)算增效增效的計(jì)算時(shí)間從下一年度1月1日開(kāi)始；基地服務(wù)業(yè)務(wù)費(fèi)用分擔(dān)政策物業(yè)及公用事業(yè)服務(wù)費(fèi)用，收支差額部分由駐礦（廠）區(qū)單位按人數(shù)分擔(dān)；社會(huì)公益性服務(wù)費(fèi)用，由駐礦（廠）區(qū)上市與未上市企業(yè)根據(jù)經(jīng)濟(jì)實(shí)力，協(xié)商確定分擔(dān)比例，原則上按6：4比例分擔(dān)，試點(diǎn)單位不超過(guò)7：3離退休人員費(fèi)用和醫(yī)療衛(wèi)生服務(wù)費(fèi)用，1988年以前的，由集團(tuán)公司給與補(bǔ)貼；1998年以后的按人數(shù)分擔(dān)；礦區(qū)自建資金按照上市與未上市企業(yè)5：5比例分擔(dān)，未上市企業(yè)承擔(dān)的投資由集團(tuán)公司撥付60%，企業(yè)自籌40%；

422.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策2主要政策主2.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策3主要政策主要內(nèi)容利潤(rùn)分配政策公司制企業(yè)每年實(shí)現(xiàn)的可供分配利潤(rùn)必須進(jìn)行分紅，分紅比例原則上不得低于可供分配利潤(rùn)的40%；勘探開(kāi)發(fā)公司實(shí)現(xiàn)的可供分配利潤(rùn)全額上交集團(tuán)公司，其海外項(xiàng)目發(fā)展所需資金由集團(tuán)公司按預(yù)算統(tǒng)一安排；國(guó)際工程公司實(shí)現(xiàn)的可供分配利潤(rùn)全額上交，等額注入；中油香港公司實(shí)現(xiàn)的可供分配利潤(rùn)必須上交，上交比例不得低于可供分配利潤(rùn)的40%；其他企業(yè)的利潤(rùn)由企業(yè)全部留用；鼓勵(lì)專業(yè)化重組投資政策在保證集團(tuán)公司控股地位的前提下，減少集團(tuán)公司持股比例，并將減少部分按照原始投資比例分割到各參與重組企業(yè)，至少保持企業(yè)重組當(dāng)初股權(quán)比例；集團(tuán)公司新增投資，也按照股權(quán)比例分別投入到各參與重組企業(yè)；困難職工專項(xiàng)幫扶資金政策困難職工專項(xiàng)幫扶資金主要用于患大病職工的醫(yī)療補(bǔ)助和困難職工子女教育補(bǔ)助；困難職工專項(xiàng)幫扶資金由集團(tuán)公司和股份公司總部、企業(yè)、職工三方共同籌集。集團(tuán)公司總部每年預(yù)算安排1億元，股份公司總部每年預(yù)算安排0.5億元；由思想政治工作部牽頭，研究制定管理辦法，并與企業(yè)工會(huì)負(fù)責(zé)資金發(fā)放和日常管理工作；財(cái)務(wù)部門負(fù)責(zé)資金籌集和監(jiān)管；432.制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策未上市企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策3主要政策主中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策建立差別化預(yù)算考核機(jī)制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)中國(guó)石油全面預(yù)算實(shí)踐，是對(duì)原有財(cái)務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：44中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全3.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機(jī)制集團(tuán)公司針對(duì)不同類型的所屬公司，確定不同的預(yù)算考核利潤(rùn)指標(biāo)集團(tuán)公司其他參控股公司海外工程技術(shù)服務(wù)公司海外油公司國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司股份公司五種類型453.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機(jī)制集3.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制股份公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定以投資者期望回報(bào)率作為預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定的基石在滿足公司戰(zhàn)略前提下參考業(yè)務(wù)計(jì)劃、行業(yè)平均資本報(bào)酬率和油價(jià)波動(dòng)影響確保實(shí)現(xiàn)穩(wěn)定的年度分紅公司發(fā)展戰(zhàn)略業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃股東期望資本報(bào)酬率石油業(yè)的平均資本報(bào)酬率石油價(jià)格波動(dòng)及其影響股份公司預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)股份公司建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機(jī)制463.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制股份公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定公司發(fā)股份公司也設(shè)立了專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制建立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是為了鼓勵(lì)各單位增收節(jié)支，提高公司整體效益股份公司專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制47股份公司也設(shè)立了專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制建立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是為了鼓勵(lì)各單位股份公司也設(shè)立了專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制建立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是為了鼓勵(lì)各單位增收節(jié)支，提高公司整體效益股份公司專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制48股份公司也設(shè)立了專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制建立專項(xiàng)激勵(lì)機(jī)制是為了鼓勵(lì)各單位3.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)以凈資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)，參照國(guó)內(nèi)外相關(guān)行業(yè)平均值考慮預(yù)算年度內(nèi)增收減支增效因素（投資增效、減員增效、其他增效）以環(huán)比法確定根據(jù)實(shí)際資金到位情況調(diào)整增效指標(biāo)上年預(yù)算利潤(rùn)加：投資增效減員增效其它增效因素（包括科技貢獻(xiàn)率等）未上市油氣田服務(wù)企業(yè)預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機(jī)制493.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制國(guó)內(nèi)工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤(rùn)指3.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制國(guó)外工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定以上年預(yù)算利潤(rùn)為基礎(chǔ)參照國(guó)際工程技術(shù)服務(wù)公司的平均凈資產(chǎn)收益率以環(huán)比法確定國(guó)際工程技術(shù)服務(wù)公司平均凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)中油國(guó)際工程公司預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)參照建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機(jī)制503.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制國(guó)外工程技術(shù)服務(wù)公司的預(yù)算利潤(rùn)指3.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制海外油公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定以上年凈資產(chǎn)收益率為基礎(chǔ)參照股份公司勘探生產(chǎn)板塊的凈資產(chǎn)收益率考慮石油價(jià)格的波動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響股份公司勘探與生產(chǎn)板塊凈資產(chǎn)收益率上年凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)石油價(jià)格波動(dòng)對(duì)利潤(rùn)的影響中國(guó)石油勘探開(kāi)發(fā)公司預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)參照建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機(jī)制513.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制海外油公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定股份3.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制其他參控股公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定充分考慮行業(yè)特點(diǎn)與企業(yè)發(fā)展?fàn)顩r參考國(guó)內(nèi)不同行業(yè)的凈資產(chǎn)收益率確定公司凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)和預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)國(guó)內(nèi)財(cái)務(wù)公司前十位平均凈資產(chǎn)收益率凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)中油財(cái)務(wù)公司預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)參照國(guó)內(nèi)商業(yè)貿(mào)易凈資產(chǎn)收益率綜合凈資產(chǎn)收益率指標(biāo)華油集團(tuán)公司預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)參照國(guó)內(nèi)建材業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率國(guó)內(nèi)其它行業(yè)平均凈資產(chǎn)收益率國(guó)內(nèi)旅游服務(wù)業(yè)凈資產(chǎn)收益率建立并執(zhí)行差別化預(yù)算考核機(jī)制523.建立差別化預(yù)算考核機(jī)制其他參控股公司的預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)確定中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策建立差別化預(yù)算考核機(jī)制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)中國(guó)石油全面預(yù)算實(shí)踐，是對(duì)原有財(cái)務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：53中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）股份公司成立后設(shè)立了與國(guó)際接軌的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系（KPI）股份公司的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)（KPI）分三大類，其中效益類指標(biāo)權(quán)重最大，控制類指標(biāo)作為重要參考指標(biāo)，如果完不成要扣分效益類指標(biāo)稅前利潤(rùn)自由現(xiàn)金流投資資本回報(bào)率權(quán)重60-80%營(yíng)運(yùn)類指標(biāo)成本費(fèi)用控制指標(biāo)投資控制指標(biāo)主要技術(shù)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)權(quán)重20-40%控制類指標(biāo)職工總量控制質(zhì)量安全環(huán)保重要參考設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系544.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）股份公司成立后設(shè)立了與國(guó)4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）由財(cái)務(wù)部門測(cè)算各層次財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)指標(biāo)554.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）由財(cái)務(wù)部門測(cè)算各層次財(cái)務(wù)4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司KPI指標(biāo)564.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司KPI4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司指標(biāo)確定574.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）勘探與生產(chǎn)分公司指標(biāo)確定4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）煉油與銷售分公司KPI指標(biāo)584.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）煉油與銷售分公司KPI4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）化工與銷售分公司KPI指標(biāo)594.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）化工與銷售分公司KPI4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）天然氣與管道分公司KPI指標(biāo)604.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）天然氣與管道分公司KP4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）考核指標(biāo)權(quán)重劃分KPI指標(biāo)業(yè)績(jī)考核614.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）考核指標(biāo)權(quán)重劃分KPI4.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）地區(qū)公司指標(biāo)KPI指標(biāo)業(yè)績(jī)考核624.設(shè)定預(yù)算管理指標(biāo)體系（KPI）地區(qū)公司指標(biāo)KPI指標(biāo)中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策建立差別化預(yù)算考核機(jī)制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)中國(guó)石油全面預(yù)算實(shí)踐，是對(duì)原有財(cái)務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：63中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全5.規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過(guò)程控制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算執(zhí)行流程與政策預(yù)算過(guò)程控制規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制包括三大措施要點(diǎn)：645.規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過(guò)程控制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算編制原則目標(biāo)性原則預(yù)算編制以企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)為指導(dǎo)，以完成預(yù)算期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)指標(biāo)為出發(fā)點(diǎn)預(yù)算編制要全面分析本企業(yè)的有利不利因素，綜合考慮市場(chǎng)情況，制訂和落實(shí)完成經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的策略和措施可行性原則預(yù)算必須具有可行性。既要充分估計(jì)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的可能性，又要預(yù)見(jiàn)預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中可能出現(xiàn)的問(wèn)題，避免預(yù)算指標(biāo)定得過(guò)低或過(guò)高，造成預(yù)算符合率不高全面性原則預(yù)算編制要做到全面、系統(tǒng)、完整，以保證整個(gè)企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)都能按照預(yù)算、圍繞預(yù)算目標(biāo)順利進(jìn)行。同時(shí)要注意各項(xiàng)預(yù)算項(xiàng)目間的協(xié)調(diào)平衡、相互銜接，以保證整個(gè)預(yù)算的綜合平衡重要性原則預(yù)算期內(nèi)預(yù)計(jì)發(fā)生的對(duì)外投資、對(duì)外借款、對(duì)外擔(dān)保以及股票、期貨、期權(quán)、外匯交易等風(fēng)險(xiǎn)業(yè)務(wù)，必須嚴(yán)格執(zhí)行集團(tuán)公司有關(guān)規(guī)定，并詳細(xì)列報(bào)65集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算編制原則目標(biāo)集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)預(yù)算編制從市場(chǎng)出發(fā)，按業(yè)務(wù)流程進(jìn)行資本預(yù)算預(yù)算利潤(rùn)籌資預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算銷售/營(yíng)業(yè)預(yù)算生產(chǎn)預(yù)算產(chǎn)品成本預(yù)算營(yíng)業(yè)成本預(yù)算采購(gòu)預(yù)算期間費(fèi)用預(yù)算固定資產(chǎn)投資預(yù)算權(quán)益性資本投資預(yù)算研發(fā)費(fèi)用預(yù)算長(zhǎng)短期借款預(yù)算債券發(fā)行預(yù)算還本付息預(yù)算終點(diǎn)財(cái)務(wù)預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算預(yù)計(jì)損益表預(yù)計(jì)資產(chǎn)負(fù)債表起點(diǎn)66集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算編制出發(fā)點(diǎn)集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算主要內(nèi)容預(yù)算內(nèi)容包括總預(yù)算和分預(yù)算兩部分?？傤A(yù)算包括利潤(rùn)預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算和資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算；分預(yù)算包括業(yè)務(wù)預(yù)算、資本預(yù)算、籌資預(yù)算和專項(xiàng)預(yù)算。預(yù)算不僅包括財(cái)務(wù)指標(biāo)，還包括非財(cái)務(wù)指標(biāo)（生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃）。年度工作目標(biāo)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃年度財(cái)務(wù)預(yù)算業(yè)務(wù)預(yù)算資本預(yù)算籌資預(yù)算利潤(rùn)預(yù)算現(xiàn)金流量預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算集團(tuán)公司戰(zhàn)略67集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算主要內(nèi)容預(yù)算集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程兩下一上，上下結(jié)合預(yù)算編制流程年度市場(chǎng)因素上年預(yù)算利潤(rùn)按照發(fā)展戰(zhàn)略確定的年度預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)初步預(yù)算利潤(rùn)指標(biāo)框架預(yù)算上報(bào)編制提交討論審核調(diào)整經(jīng)批準(zhǔn)下達(dá)企業(yè)預(yù)測(cè)的下一年度經(jīng)營(yíng)情況下達(dá)的利潤(rùn)控制目標(biāo)批準(zhǔn)正式下達(dá)9月初12月初11月初10月初投資增效目標(biāo)68集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程兩下一上，上下結(jié)合集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程股份公司預(yù)算編制原則69集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程股份公司預(yù)算編制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程股份公司預(yù)算編制流程70集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程股份公司預(yù)算編制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程股份公司預(yù)算編制進(jìn)度71集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程股份公司預(yù)算編制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)參數(shù)：規(guī)劃計(jì)劃部股份公司預(yù)算編制流程72集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)參數(shù)：規(guī)劃5.規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過(guò)程控制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程預(yù)算過(guò)程控制規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制包括三大措施要點(diǎn)：735.規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過(guò)程控制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程設(shè)立由集團(tuán)高層主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門高層管理人員組成的預(yù)算管理委員會(huì)，并保證預(yù)算管理委員會(huì)在預(yù)算的編制、執(zhí)行和控制各個(gè)環(huán)節(jié)發(fā)揮主導(dǎo)作用，是中國(guó)石油集團(tuán)預(yù)算控制與執(zhí)行管理的重要特點(diǎn)中國(guó)石油集團(tuán)最高層次的預(yù)算監(jiān)控主體是集團(tuán)預(yù)算委員會(huì)，預(yù)算委員會(huì)不僅負(fù)責(zé)年初預(yù)算的下達(dá)，而且參與預(yù)算的跟蹤監(jiān)控、差異分析和授權(quán)調(diào)整等過(guò)程，發(fā)揮重要的過(guò)程監(jiān)控職責(zé)第二層次的預(yù)算監(jiān)控主體是各成員單位的預(yù)算管理委員會(huì)，負(fù)責(zé)本單位的預(yù)算執(zhí)行過(guò)程的監(jiān)控；第三層次則是各預(yù)算執(zhí)行單位。預(yù)算執(zhí)行與控制機(jī)構(gòu)74預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程設(shè)立由集團(tuán)高層主要領(lǐng)導(dǎo)和職能部門高層管理人預(yù)算指標(biāo)下達(dá)與執(zhí)行集團(tuán)公司針對(duì)不同類型的所屬公司，采用不同的預(yù)算指標(biāo)下達(dá)方式預(yù)算指標(biāo)一經(jīng)確定，各預(yù)算主體必須嚴(yán)格執(zhí)行監(jiān)督約束集團(tuán)公司派出的股權(quán)代表/董事長(zhǎng)/董事股東大會(huì)/董事會(huì)公司管理層CNPC股權(quán)管理辦法參控股公司直屬未上市企業(yè)未上市企業(yè)直接下達(dá)指標(biāo)并考核所屬單位預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程75預(yù)算指標(biāo)下達(dá)與執(zhí)行集團(tuán)公司針對(duì)不同類型的所屬公司，采用不同業(yè)績(jī)合同是中國(guó)石油股份公司高級(jí)管理人員與總裁、董事會(huì)之間的內(nèi)部合同，是中國(guó)石油股份公司授權(quán)人作為發(fā)約人，高級(jí)管理人員作為受約人，雙方以契約的形式，對(duì)考核應(yīng)完成的工作業(yè)績(jī)所訂立的書面協(xié)議業(yè)績(jī)合同具有兩個(gè)作用：激勵(lì)集體業(yè)績(jī)和明確個(gè)人責(zé)任業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)原則包括：以價(jià)值為驅(qū)動(dòng)、業(yè)績(jī)透明性、系統(tǒng)化、創(chuàng)造足夠激勵(lì)和可行性強(qiáng)股份公司的業(yè)績(jī)合同預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程76業(yè)績(jī)合同是中國(guó)石油股份公司高級(jí)管理人員與總裁、董事會(huì)之間的內(nèi)股份公司的業(yè)績(jī)合同董事會(huì)股份公司總裁高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)專業(yè)公司/板塊勘探與生產(chǎn)總經(jīng)理煉油與銷售總經(jīng)理化工與銷售總經(jīng)理天然氣與管道總經(jīng)理職能部門（舉例）人事部總經(jīng)理財(cái)務(wù)部總經(jīng)理規(guī)劃計(jì)劃部總經(jīng)理等等地區(qū)公司（舉例）油田經(jīng)理天然氣地區(qū)公司經(jīng)理煉廠經(jīng)理石化廠經(jīng)理省銷售公司經(jīng)理業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同業(yè)績(jī)合同預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程77股份公司的業(yè)績(jī)合同董事會(huì)股份公司專業(yè)公司/板塊職能部門（舉為保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各發(fā)約人定期了解受約人指標(biāo)的完成情況，組織搞好針對(duì)性經(jīng)濟(jì)活動(dòng)分析，進(jìn)行相應(yīng)的業(yè)績(jī)指導(dǎo)與幫助受約人掌握分管業(yè)務(wù)的經(jīng)營(yíng)動(dòng)態(tài)，跟蹤業(yè)績(jī)指標(biāo)的完成情況，并定期向發(fā)約人匯報(bào)總部有關(guān)職能部門定期收集、分析考核指標(biāo)的完成情況，及時(shí)與預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行對(duì)比，提出幫助和改進(jìn)業(yè)績(jī)的措施專業(yè)公司建立了業(yè)績(jī)管理制度，并及時(shí)向股份公司有關(guān)部門報(bào)告月度完成指標(biāo)情況地區(qū)公司每月進(jìn)行業(yè)績(jī)指標(biāo)進(jìn)度情況分析，并及時(shí)向?qū)I(yè)公司報(bào)告月度指標(biāo)完成情況預(yù)算執(zhí)行與分析預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程78為保證業(yè)績(jī)指標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，各發(fā)約人定期了解受約人指標(biāo)的完成情況，預(yù)算執(zhí)行與差異調(diào)整流程預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整分析差異原因提出改進(jìn)意見(jiàn)預(yù)算委員會(huì)（公司管理層）預(yù)算利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)算執(zhí)行監(jiān)督部門生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理部門預(yù)算責(zé)任中心實(shí)際經(jīng)營(yíng)成果改進(jìn)措施月度預(yù)算執(zhí)行情況改進(jìn)措施改進(jìn)措施差異目標(biāo)控制預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程79預(yù)算執(zhí)行與差異調(diào)整流程預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整分析差異原因提5.規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過(guò)程控制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份公司預(yù)算編制過(guò)程預(yù)算執(zhí)行機(jī)構(gòu)與流程預(yù)算過(guò)程控制規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制包括三大措施要點(diǎn)：805.規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行與過(guò)程控制集團(tuán)公司總體預(yù)算編制和股份預(yù)算控制控制制度各級(jí)企業(yè)均應(yīng)建立和完善各項(xiàng)管理措施和辦法，并認(rèn)真貫徹執(zhí)行控制要點(diǎn)收入控制成本費(fèi)用控制資金控制風(fēng)險(xiǎn)控制（內(nèi)控）對(duì)預(yù)算執(zhí)行控制，加強(qiáng)日常監(jiān)督檢查建立預(yù)算報(bào)告審核制度預(yù)算過(guò)程控制81預(yù)算控制控制制度預(yù)算過(guò)程控制81

預(yù)算過(guò)程控制體系預(yù)算考評(píng)預(yù)算分析預(yù)算調(diào)整預(yù)算執(zhí)行預(yù)算核準(zhǔn)預(yù)算編制預(yù)算控制體系事前控制事中控制事后控制預(yù)算過(guò)程控制82預(yù)算過(guò)程控制體系預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算預(yù)算事事事預(yù)算過(guò)程股份公司的事前控制董事會(huì)審定批準(zhǔn)股份公司的年度預(yù)算方案股份公司總部作為投資中心，負(fù)責(zé)編制公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、資本性支出預(yù)算、損益預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算、債務(wù)預(yù)算，提出框架預(yù)算目標(biāo)，提交預(yù)算委員會(huì)審定，并審定各專業(yè)板塊的預(yù)算目標(biāo)專業(yè)公司結(jié)合五年業(yè)務(wù)發(fā)展計(jì)劃及預(yù)算年度目標(biāo)，具體組織制定行業(yè)規(guī)劃，配合規(guī)劃計(jì)劃部對(duì)地區(qū)公司提出的項(xiàng)目建議進(jìn)行排隊(duì)優(yōu)選，編制利潤(rùn)目標(biāo)預(yù)算，并分解下達(dá)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)期望目標(biāo)，匯總并組織各地區(qū)公司編制預(yù)算；地區(qū)公司作為成本中心和內(nèi)部利潤(rùn)中心，負(fù)責(zé)完成專業(yè)公司下達(dá)的利潤(rùn)目標(biāo)和成本控制目標(biāo)，編制收入預(yù)算、成本支出預(yù)算、資本支出建議預(yù)算這一“兩上兩下、上下結(jié)合”模式確定各項(xiàng)預(yù)算指標(biāo)以提高預(yù)算科學(xué)性和準(zhǔn)確性的過(guò)程，即“事前控制”。預(yù)算過(guò)程事前控制預(yù)算過(guò)程控制83股份公司的事前控制預(yù)算過(guò)程事前控制預(yù)算過(guò)程控制83股份公司的事中控制股份公司對(duì)地區(qū)公司資金收支實(shí)行嚴(yán)格的計(jì)劃管理，只有納入了資金計(jì)劃的成本費(fèi)用經(jīng)過(guò)審核后撥付資金。股份公司要求專業(yè)公司實(shí)行年度預(yù)算報(bào)告制度，并進(jìn)行差異分析。股份公司、專業(yè)公司、地區(qū)公司均實(shí)行月度預(yù)算執(zhí)行情況分析。地區(qū)公司對(duì)所屬單位實(shí)行季度和月度分析考核相結(jié)合的方式。地區(qū)公司在每一預(yù)算年度終了，依據(jù)經(jīng)過(guò)審計(jì)的年度財(cái)務(wù)決算編制預(yù)算執(zhí)行情況報(bào)告，對(duì)預(yù)決算偏差超過(guò)10％的重大項(xiàng)目，著重分析差異產(chǎn)生的原因，提出修正措施，向本級(jí)預(yù)算委員會(huì)報(bào)告，并上報(bào)專業(yè)公司。專業(yè)公司匯總地區(qū)公司情況上報(bào)股份公司，股份公司預(yù)算委員會(huì)辦公室匯總編制股份公司預(yù)算執(zhí)行報(bào)告，經(jīng)預(yù)算委員會(huì)審核后報(bào)送董事會(huì)。對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考評(píng)包含檢查、審計(jì)、差異分析、考核等，其考評(píng)結(jié)果是編制未來(lái)年度預(yù)算的重要參考資料。預(yù)算過(guò)程控制預(yù)算過(guò)程事中控制84股份公司的事中控制預(yù)算過(guò)程控制預(yù)算過(guò)程事中控制84基本原則經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算管理委員會(huì)審定批準(zhǔn)的預(yù)算，具有嚴(yán)格的約束力，一般不作調(diào)整調(diào)整原則在預(yù)算執(zhí)行過(guò)程中，如遇到重大事項(xiàng)變化需要預(yù)算調(diào)整時(shí)，應(yīng)逐級(jí)上報(bào)，經(jīng)集團(tuán)公司預(yù)算委員會(huì)審批后方能調(diào)整預(yù)算調(diào)整方案必須滿足集團(tuán)公司相關(guān)規(guī)定預(yù)算調(diào)整方案必須經(jīng)過(guò)科學(xué)、定量的分析預(yù)算調(diào)整方案必須在特定期限前上報(bào)預(yù)算過(guò)程事后控制預(yù)算過(guò)程控制85基本原則預(yù)算過(guò)程事后控制預(yù)算過(guò)程控制85中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向制定內(nèi)部經(jīng)營(yíng)政策建立差別化預(yù)算考核機(jī)制設(shè)定預(yù)算指標(biāo)體系（KPI）規(guī)范預(yù)算編制、執(zhí)行和過(guò)程控制完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)中國(guó)石油全面預(yù)算實(shí)踐，是對(duì)原有財(cái)務(wù)管理體制的重大改革，可以概括為以下六方面內(nèi)容：86中國(guó)石油全面預(yù)算管理主要內(nèi)容明確預(yù)算目標(biāo)和預(yù)算導(dǎo)向中國(guó)石油全6.完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)一是明確預(yù)算考核的基本原則二是確定合理的預(yù)算考核程序三是執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式四是分為考核企業(yè)和考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個(gè)層次五是嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)包括以下內(nèi)容：876.完善預(yù)算考核與獎(jiǎng)懲兌現(xiàn)一是明確預(yù)算考核的基本原則完善預(yù)（1）明確預(yù)算考核的基本原則效益優(yōu)先原則確保國(guó)有資產(chǎn)保值增值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)效益最大化和可持續(xù)發(fā)展分類考核原則根據(jù)單位特點(diǎn)，建立按企業(yè)、事業(yè)和機(jī)關(guān)職能部門分類管理的目標(biāo)責(zé)任制客觀公正原則力爭(zhēng)考核指標(biāo)設(shè)置科學(xué)規(guī)范，考核方法操作易行，考核結(jié)果公正透明管理與考核相一致原則按管理權(quán)限進(jìn)行考核，誰(shuí)管理、誰(shuí)考核考核與獎(jiǎng)懲相統(tǒng)一原則把考核結(jié)果作為兌現(xiàn)薪酬、獎(jiǎng)懲及任用的依據(jù)，使激勵(lì)與約束相配套，實(shí)現(xiàn)責(zé)、權(quán)、利的統(tǒng)一預(yù)算考核基本原則88（1）明確預(yù)算考核的基本原則效益優(yōu)先原則預(yù)算考核基本原則8（2）確定合理的預(yù)算考核程序考核程序自評(píng)上報(bào)：?jiǎn)挝话匆?guī)定要求向各單項(xiàng)考核部門上報(bào)考核資料?？荚u(píng)審議：?jiǎn)雾?xiàng)考核部門考核；考核辦公室匯總分析；考核委員會(huì)審定控制調(diào)整：先兌現(xiàn)、后審計(jì)、再調(diào)整。結(jié)合審計(jì)報(bào)告，報(bào)考核委員會(huì)審定調(diào)整集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核委員會(huì)業(yè)績(jī)考核辦公室規(guī)劃計(jì)劃部財(cái)務(wù)資產(chǎn)部審計(jì)部人事勞資部質(zhì)量安全環(huán)保部黨組紀(jì)檢監(jiān)察部辦公廳政治思想工作部由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組成，主要負(fù)責(zé)相關(guān)政策及辦法的審定、有關(guān)指標(biāo)的確定與調(diào)整，以及考核兌現(xiàn)結(jié)果的審定設(shè)在人事勞資部，負(fù)責(zé)組織考核、兌現(xiàn)考核方案單項(xiàng)考核部門。負(fù)責(zé)單項(xiàng)考核指標(biāo)值的核定、計(jì)分辦法的制定和考核評(píng)價(jià)工作對(duì)股份公司的考核由董事會(huì)組織對(duì)直屬未上市企業(yè)的考核由預(yù)算考核委員會(huì)組織考核組織預(yù)算考核評(píng)價(jià)程序89（2）確定合理的預(yù)算考核程序考核程序集團(tuán)公司業(yè)績(jī)考核委員會(huì)業(yè)（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式股份公司按照總部-專業(yè)公司-地區(qū)公司的層次進(jìn)行預(yù)算及考核股份公司按照董事會(huì)審定和批準(zhǔn)的年度預(yù)算目標(biāo)進(jìn)行業(yè)績(jī)考核董事會(huì)考核公司總部，總部考核各專業(yè)公司，專業(yè)公司考核地區(qū)分公司公司總部提出框架預(yù)算目標(biāo)，報(bào)管理層批準(zhǔn)后，下達(dá)專業(yè)公司預(yù)算考核目標(biāo)現(xiàn)金流量預(yù)算、籌融資預(yù)算、債務(wù)預(yù)算專業(yè)公司專業(yè)公司分解落實(shí)預(yù)算目標(biāo)，溝通對(duì)接后，編制預(yù)算及考核指標(biāo)地區(qū)公司地區(qū)公司編制建議預(yù)算，溝通對(duì)接后，編制上報(bào)預(yù)算，并落實(shí)考核指標(biāo)董事會(huì)審定和批準(zhǔn)公司年度預(yù)算方案股份公司采用分層次預(yù)算考核模式90（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式股份公司按照總部-專業(yè)公司-地區(qū)（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式對(duì)直屬未上市企業(yè)的考核模式對(duì)未上市企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核實(shí)行綜合業(yè)績(jī)“千分制”考核，效益指標(biāo)與管理指標(biāo)相結(jié)合以效益指標(biāo)為主，與勞動(dòng)貢獻(xiàn)指標(biāo)、管理指標(biāo)相結(jié)合配套考核。效益指標(biāo)為利潤(rùn)總額（虧損企業(yè)為控虧額）。勞動(dòng)貢獻(xiàn)指標(biāo)包括營(yíng)業(yè)收入、增加值。管理指標(biāo)包括安全生產(chǎn)和環(huán)保、勞動(dòng)力總量控制、控制性管理。未上市企業(yè)采用綜合指標(biāo)考核模式91（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式對(duì)直屬未上市企業(yè)的考核模式未上（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式對(duì)礦區(qū)服務(wù)的預(yù)算考核2007年，中國(guó)石油集團(tuán)全面推行礦區(qū)服務(wù)系統(tǒng)改革，要求按照?qǐng)?jiān)持管理體制統(tǒng)一、核算辦法統(tǒng)一、管理范圍統(tǒng)一和工作要求統(tǒng)一的原則，實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)與礦區(qū)服務(wù)業(yè)務(wù)分開(kāi)運(yùn)行、分開(kāi)核算、分開(kāi)考核。職能不同預(yù)算考核模式也不同未上市企業(yè)礦區(qū)服務(wù)定位：不以盈利為目的，是生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)的保障和服務(wù)性業(yè)務(wù)?？己酥笜?biāo)：保障企業(yè)生產(chǎn)；服務(wù)職工生活；維護(hù)礦區(qū)穩(wěn)定；創(chuàng)造就業(yè)機(jī)會(huì)；建設(shè)宜居環(huán)境。92（3）執(zhí)行不同的預(yù)算考核模式對(duì)礦區(qū)服務(wù)的預(yù)算考核職能不同預(yù)算（4）分為考核企業(yè)與考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個(gè)層次對(duì)企業(yè)整體考核獎(jiǎng)懲對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子考核獎(jiǎng)懲激勵(lì)機(jī)制兩考兩掛考核年度應(yīng)付工資總額考核年度實(shí)付工資總額年度應(yīng)付工資總額中的新增工資額與當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的營(yíng)業(yè)收入和增加值掛鉤年度實(shí)付工資總額在當(dāng)年應(yīng)付工資總額的基礎(chǔ)上與企業(yè)當(dāng)年實(shí)現(xiàn)的利潤(rùn)（控虧額）掛鉤綜合得分與薪酬兌現(xiàn)及任用相關(guān)聯(lián)綜合得分≥100全額或超額兌現(xiàn)效益年薪100＞綜合得分≥80按實(shí)際得分同比例兌現(xiàn)效益年薪綜合得分﹤80效益年薪全部沉沒(méi)業(yè)績(jī)考核結(jié)果作為企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員提拔、任用及獎(jiǎng)懲的重要依據(jù)對(duì)直屬未上市企業(yè)實(shí)行“對(duì)企業(yè)整體”和“對(duì)領(lǐng)導(dǎo)班子”兩個(gè)層次考核直屬未上市企業(yè)的兩層次考核93（4）分為考核企業(yè)與考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個(gè)層次對(duì)企業(yè)整體考核獎(jiǎng)懲對(duì)（4）分為考核企業(yè)與考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個(gè)層次領(lǐng)導(dǎo)班子包括直屬企業(yè)、事業(yè)單位和總部機(jī)關(guān)領(lǐng)導(dǎo)人業(yè)績(jī)考核分為年度考核和任期考核。年度考核主要考核經(jīng)濟(jì)效益狀況，任期考核主要考核企業(yè)的盈利和發(fā)展能力。指標(biāo)構(gòu)成包括經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)、管理控制、履職測(cè)評(píng)三大類?？己朔诸悽诠芾砜刂浦笜?biāo)

指標(biāo)構(gòu)成①年度考核

②任期考核①經(jīng)營(yíng)成果評(píng)價(jià)指標(biāo)

③履職測(cè)評(píng)指標(biāo)

對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子的考核94（4）分為考核企業(yè)與考核領(lǐng)導(dǎo)班子兩個(gè)層次領(lǐng)導(dǎo)班子包括直屬企業(yè)①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營(yíng)成果評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所在單位特點(diǎn)和崗位職責(zé)要求，指標(biāo)也不相同企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機(jī)關(guān)的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)指標(biāo)分類確定。各項(xiàng)指標(biāo)均按百分制單項(xiàng)考核，單項(xiàng)計(jì)分；得分乘以該指標(biāo)權(quán)數(shù)（由集團(tuán)公司確定），即實(shí)際考核得分。三類崗位的否決指標(biāo)分別是利潤(rùn)總額目標(biāo)完成率、經(jīng)費(fèi)自給率和利潤(rùn)目標(biāo)完成率。指標(biāo)各項(xiàng)企業(yè)單位事業(yè)單位（年度、任期）機(jī)關(guān)（年度、任期）年度考核任期考核1利潤(rùn)總額目標(biāo)完成率利潤(rùn)平均增長(zhǎng)率經(jīng)費(fèi)自給率集團(tuán)公司利潤(rùn)目標(biāo)完成率和國(guó)有資產(chǎn)保值增值率2資本保值增值率資本平均積累率3全員勞動(dòng)生產(chǎn)率銷售（營(yíng)業(yè)）收入平均增長(zhǎng)率經(jīng)營(yíng)成果評(píng)價(jià)考核95①企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子經(jīng)營(yíng)成果評(píng)價(jià)指標(biāo)根據(jù)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人所在單位特點(diǎn)和崗②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子管理控制指標(biāo)管理控制指標(biāo)主要針對(duì)企業(yè)單位和事業(yè)單位領(lǐng)導(dǎo)人的業(yè)績(jī)考核企業(yè)單位、事業(yè)單位、總部機(jī)關(guān)的經(jīng)營(yíng)評(píng)價(jià)指標(biāo)分類確定。各項(xiàng)指標(biāo)均按百分制單項(xiàng)考核，單項(xiàng)計(jì)分；得分乘以該指標(biāo)權(quán)數(shù)，即實(shí)際考核得分。否決指標(biāo)是質(zhì)量安全環(huán)保指標(biāo)和廉政建設(shè)指標(biāo)。指標(biāo)各項(xiàng)指標(biāo)名稱企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）1財(cái)務(wù)資產(chǎn)管理√√2投資管理√√3人力資源管理√√4質(zhì)量安全環(huán)?！獭?廉政建設(shè)√√6綜合治理√√7主要責(zé)任指標(biāo)√管理控制考核96②企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子管理控制指標(biāo)管理控制指標(biāo)主要針對(duì)企業(yè)單位和事業(yè)③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子履職測(cè)評(píng)指標(biāo)履職測(cè)評(píng)指標(biāo)是對(duì)不同崗位領(lǐng)導(dǎo)履職能力的評(píng)判履職測(cè)評(píng)分為以下六種評(píng)價(jià)指標(biāo)。各項(xiàng)指標(biāo)均按百分制單項(xiàng)考核，單項(xiàng)計(jì)分；得分乘以該指標(biāo)權(quán)數(shù)，即實(shí)際考核得分。對(duì)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人員的個(gè)人評(píng)價(jià)分為優(yōu)秀、稱職、基本不稱職、不稱職四個(gè)檔次。否決指標(biāo)是職工民主測(cè)評(píng)稱職率。測(cè)評(píng)方式企業(yè)單位（年度、任期）事業(yè)單位（年度、任期）機(jī)關(guān)部門（年度、任期）正職副職正職副職正職副職上級(jí)評(píng)價(jià)√√√班子正職對(duì)副職的評(píng)價(jià)√√√班子成員相互評(píng)價(jià)√√√√√√中（基）層領(lǐng)導(dǎo)評(píng)價(jià)√√√√√√職工民主評(píng)價(jià)√√√√√√所屬單位評(píng)價(jià)√√履職能力考核97③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)班子履職測(cè)評(píng)指標(biāo)履職測(cè)評(píng)指標(biāo)是對(duì)不同崗位領(lǐng)導(dǎo)履職能（5）嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)為－200～200分；安全生產(chǎn)和環(huán)保指標(biāo)為－200～200分；勞動(dòng)力總量控制指標(biāo)為－100～100分；控制性管理指標(biāo)500分。綜合業(yè)績(jī)滿分1000分對(duì)企業(yè)的考核獎(jiǎng)懲分兩步進(jìn)行：每年九月份進(jìn)行預(yù)考核、預(yù)兌現(xiàn)；次年一月份進(jìn)行年度考核、兌現(xiàn)。企業(yè)黨政領(lǐng)導(dǎo)班子綜合業(yè)績(jī)考核獎(jiǎng)懲，基本分為600分，不足600分的不能得獎(jiǎng)企業(yè)黨政正職應(yīng)得獎(jiǎng)金＝集團(tuán)公司計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)×1.5×（綜合業(yè)績(jī)考核得分－600）/100；企業(yè)黨政副職應(yīng)得獎(jiǎng)金＝集團(tuán)公司計(jì)獎(jiǎng)基數(shù)×（綜合業(yè)績(jī)考核得分－600）/100。未上市企業(yè)采用綜合1000分制98（5）嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)利潤(rùn)指標(biāo)為－200～200分；安（5）嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)貢獻(xiàn)分計(jì)算總貢獻(xiàn)獎(jiǎng)勵(lì)分掌握在100～130分，基數(shù)獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)掌握在10％～20％，超額獎(jiǎng)勵(lì)系數(shù)掌握在80％～90％，具體數(shù)值根據(jù)中國(guó)石油股份公司利潤(rùn)實(shí)現(xiàn)情況和考核結(jié)果測(cè)算確定。利潤(rùn)指標(biāo)未超額的，不加貢獻(xiàn)分。綜合分值計(jì)算綜合業(yè)績(jī)分值130分封頂，超過(guò)130分的，按130分計(jì)算。因不可抗力因素確需對(duì)綜合業(yè)績(jī)分值進(jìn)行調(diào)整的，按規(guī)定程序報(bào)股份公司管理層研究確定業(yè)績(jī)反饋當(dāng)年綜合業(yè)績(jī)分值低于80的，上級(jí)責(zé)成有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)其進(jìn)行談話誡勉；綜合業(yè)績(jī)分值低于60分且無(wú)不可抗力因素的，給予通報(bào)警告或按規(guī)定程序免除其領(lǐng)導(dǎo)職務(wù)考核兌現(xiàn)高級(jí)管理人員的薪酬由基本工資和業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金組成。其中，基本工資是固定部分；業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金為變動(dòng)部分股份公司采取綜合130分制99（5）嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)貢獻(xiàn)分計(jì)算股份公司采取綜合13（5）嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)股份公司業(yè)績(jī)合同分值計(jì)算

控制類

營(yíng)運(yùn)類

效益類

KPI

目標(biāo)

完成

達(dá)成率

權(quán)重內(nèi)率

KPI

業(yè)績(jī)分值

業(yè)績(jī)合同

業(yè)績(jī)分值

按達(dá)成率

重賦分值

加權(quán)

平均

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100（5）嚴(yán)格量化指標(biāo)并據(jù)以兌現(xiàn)股份公司業(yè)績(jī)合同分值計(jì)算三、小結(jié)、思考與討論101三、小結(jié)、思考與討論101對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)踐的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)預(yù)算管理是實(shí)現(xiàn)財(cái)務(wù)管理目標(biāo)的總綱業(yè)績(jī)考核是企業(yè)實(shí)現(xiàn)全面預(yù)算管理的重要組成部分良好的業(yè)績(jī)考核機(jī)制有利于公司內(nèi)部人、財(cái)、物的流動(dòng)業(yè)績(jī)考核的關(guān)鍵是指標(biāo)設(shè)計(jì)與核定下一步考慮進(jìn)一步完善全面預(yù)算管理運(yùn)行機(jī)制進(jìn)一步提高業(yè)績(jī)考核指標(biāo)的科學(xué)性和預(yù)算符合率102對(duì)全面預(yù)算管理實(shí)踐的幾點(diǎn)認(rèn)識(shí)認(rèn)識(shí)102對(duì)中國(guó)石油全面預(yù)算管理實(shí)踐的思考中國(guó)石油全面預(yù)算盡管取得了較好的效果，但是仍然不乏待改進(jìn)之處：一是預(yù)算管理與戰(zhàn)略目標(biāo)仍存在一定的脫節(jié)；二是缺少預(yù)算執(zhí)行情況分析反饋機(jī)制，全員參與程度不足，指標(biāo)體系不完善，反饋體系不健全；三是預(yù)算層級(jí)之間缺乏“通透性”，總部與成員企業(yè)之間的指標(biāo)分解、再分解過(guò)程缺乏溝通，容易造成上下預(yù)算不對(duì)接情況；四是境內(nèi)外子公司的預(yù)算管理缺乏整合，特別是對(duì)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的子公司來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)環(huán)境和條件與國(guó)內(nèi)企業(yè)不同，所涉及的國(guó)家、地區(qū)的各類貨幣體系，以及由此產(chǎn)生的匯率、利率、通貨膨脹、稅率、外匯管制、進(jìn)出口、外交、政局穩(wěn)定等等經(jīng)濟(jì)、政治因素影響，會(huì)影響預(yù)算獎(jiǎng)懲和績(jī)效考核的客觀和真實(shí)性；五是預(yù)算管理文化有待建設(shè)，如何解決好集權(quán)-分權(quán)關(guān)系，解決好上級(jí)控制和下級(jí)發(fā)揮積極性之間的矛盾有待機(jī)制的進(jìn)一步完善，在各級(jí)預(yù)算管理部門的思想認(rèn)識(shí)、組織職能、人員素質(zhì)、政策機(jī)制和標(biāo)準(zhǔn)設(shè)計(jì)上還有待于全員參與和共同改進(jìn)，集團(tuán)內(nèi)部成員之間的關(guān)聯(lián)交易定價(jià)與信息化控制需要進(jìn)一步加強(qiáng)。103對(duì)中國(guó)石油全面預(yù)算管理實(shí)踐的思考中國(guó)石油全面預(yù)算盡管取得了較全面預(yù)算管理的目標(biāo)體系6S體系全面預(yù)算管理系統(tǒng)104全面預(yù)算管理的目標(biāo)體系6S體系全面預(yù)算管理系統(tǒng)104預(yù)算管理內(nèi)容小結(jié)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施管理和控制的最主要手段之一，預(yù)算管理水平的高低反映著一個(gè)企業(yè)集團(tuán)生存空間。全面預(yù)算管理所確定的預(yù)算指標(biāo)，是考核、衡量集團(tuán)長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)施情況的基礎(chǔ)體系，這一體系下的企業(yè)成員單位的預(yù)算管理職能的不同，體現(xiàn)出集團(tuán)內(nèi)部的專業(yè)化分工。建立以利潤(rùn)為中心的預(yù)算指標(biāo)體系，滿足了企業(yè)集團(tuán)對(duì)于股權(quán)管理的價(jià)值要求。統(tǒng)一的預(yù)算管理可以避免下屬企業(yè)的無(wú)限制多元化擴(kuò)張，有利于企業(yè)集團(tuán)在專業(yè)化基礎(chǔ)上的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展，體現(xiàn)出專業(yè)化分工職能。105預(yù)算管理內(nèi)容小結(jié)全面預(yù)算管理是現(xiàn)代大型企業(yè)集團(tuán)實(shí)施管理和控制課后思考如何才能全面把握預(yù)算管理，將之與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)合在一起考慮，而不是孤立的、片面的認(rèn)識(shí)和應(yīng)用它？對(duì)預(yù)算管理持反對(duì)態(tài)度的人認(rèn)為：現(xiàn)行預(yù)算管理從理論和方法上都存在著嚴(yán)重的問(wèn)題，比如：①“盯死”一個(gè)固定數(shù)據(jù)，缺乏持續(xù)改進(jìn)的理念；②反映了內(nèi)在的“命令—控制”的集權(quán)思想；③基于歷史數(shù)據(jù)，不反映市場(chǎng)變化；④助長(zhǎng)內(nèi)部各層級(jí)單位間分散化和沖突；⑤浪費(fèi)時(shí)間，助長(zhǎng)官僚主義。對(duì)此問(wèn)題，你怎么看？預(yù)算管理制度引入中國(guó)已有十幾年的時(shí)間，除了全面預(yù)算管理之外，你還了解哪些最新的預(yù)算管理方法和思路？它們都有哪些特點(diǎn)？106課后思考如何才能全面把握預(yù)算管理，將之與企業(yè)運(yùn)營(yíng)的各個(gè)環(huán)節(jié)結(jié)謝謝！107謝謝！107貢華章2009.11.18企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理108貢華章企業(yè)集團(tuán)全面預(yù)算管理1課程目錄一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)二、中石油全面預(yù)算管理實(shí)踐三、小結(jié)、思考與討論109課程目錄一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)2一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)110一、全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)3全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容111全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理4全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算在《辭海》中的定義為：（1）經(jīng)法定程序批準(zhǔn)的政府、機(jī)關(guān)、團(tuán)體和事業(yè)公司在一定期間的收支預(yù)計(jì)，如國(guó)家預(yù)算、中央預(yù)算、地方預(yù)算、單位預(yù)算等；（2）各種支出或費(fèi)用的預(yù)計(jì)，如經(jīng)費(fèi)預(yù)算、企業(yè)管理費(fèi)預(yù)算、工程預(yù)算等對(duì)企業(yè)而言，預(yù)算是指將預(yù)定期間內(nèi)企業(yè)及各部門的具體計(jì)劃用貨幣或數(shù)量表示出來(lái)，以此作為企業(yè)預(yù)定期間內(nèi)的目標(biāo)，用以調(diào)整各業(yè)務(wù)部門活動(dòng)。企業(yè)預(yù)算管理本質(zhì)上就是從企業(yè)的整體出發(fā)，通過(guò)科學(xué)預(yù)測(cè)，以貨幣或數(shù)量的形式明確預(yù)定期間內(nèi)的經(jīng)營(yíng)成果、財(cái)務(wù)狀況及實(shí)現(xiàn)手段，從而對(duì)企業(yè)及各業(yè)務(wù)部門的經(jīng)濟(jì)活動(dòng)進(jìn)行調(diào)整與控制，滿足企業(yè)管理需求的重要工具。預(yù)算和預(yù)算管理112全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算在《辭海》中的定義為：（1）經(jīng)法定全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容113全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理6全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算的起源起源于英國(guó)政府，目的是控制王室支出，后引申到控制政府支出。20世紀(jì)初，預(yù)算制度由英國(guó)傳到美國(guó)后，特別是1921年美國(guó)頒布的《預(yù)算與會(huì)計(jì)法案》，進(jìn)一步擴(kuò)大了預(yù)算控制的思想，預(yù)算管理被引入企業(yè)管理。1922年以后，大量的美國(guó)公司開(kāi)始實(shí)行預(yù)算控制。預(yù)算管理已經(jīng)成為西方企業(yè)管理的基本工具。國(guó)際大型石油公司也普遍采用了預(yù)算管理。114全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算的起源起源于英國(guó)政府，目的是控制全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的發(fā)展20世紀(jì)40年代以后，企業(yè)預(yù)算管理受西方各種新的管理思想的啟發(fā)，內(nèi)容日益豐富，體系日漸完善。內(nèi)容由過(guò)去的以實(shí)物和資金為主擴(kuò)展到包括人力、信息在內(nèi)的整個(gè)組織資源；性質(zhì)由過(guò)去的完全被動(dòng)變?yōu)檩^為主動(dòng)；功能由過(guò)去的單一的規(guī)劃功能拓展到控制、協(xié)調(diào)、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能。設(shè)立專門的預(yù)算管理機(jī)構(gòu)，以杜邦公司1924年成立預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)為典型。廣泛吸收管理學(xué)理論，尤其是將組織行為學(xué)引入之后形成參與性的組織管理。編制方法的不斷創(chuàng)新，特別是彈性預(yù)算和零基預(yù)算的提出和推廣。115全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的發(fā)展20世紀(jì)40年代以后，全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的成熟20世紀(jì)80年代中后期以來(lái)，受IT技術(shù)迅猛發(fā)展的影響，預(yù)算管理特別是企業(yè)集團(tuán)的預(yù)算管理進(jìn)入了成熟階段。企業(yè)經(jīng)營(yíng)信息的獲取和分析更加準(zhǔn)確可靠，信息傳遞成本大大降低，傳統(tǒng)預(yù)算中的上下級(jí)企業(yè)間的“討價(jià)還價(jià)”問(wèn)題得到大幅改善預(yù)算管理真正開(kāi)始與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略相結(jié)合，形成了多維度的預(yù)算管理與考核指標(biāo)體系，如以美國(guó)卡普蘭為代表的“平衡積分卡”模式預(yù)算管理與業(yè)務(wù)流程、預(yù)算管理與日常計(jì)劃緊密結(jié)合，產(chǎn)生了作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算(ABB)此外，其他廣為流行的預(yù)算管理實(shí)踐還包括：持續(xù)改進(jìn)預(yù)算、戰(zhàn)略預(yù)算和價(jià)值預(yù)算另一種更為激進(jìn)的觀點(diǎn)認(rèn)為傳統(tǒng)的預(yù)算管理已經(jīng)不具有相關(guān)性，這就是著名的“超越預(yù)算思想”116全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的成熟20世紀(jì)80年代中后期預(yù)算管理理論產(chǎn)生于實(shí)踐又指導(dǎo)著實(shí)踐，不同時(shí)代對(duì)“公司”這一經(jīng)濟(jì)動(dòng)物有著不同的定位和要求，從而產(chǎn)生不同的戰(zhàn)略與實(shí)施路徑，考核標(biāo)準(zhǔn)也就不同產(chǎn)生期1890—1920年代最早被美國(guó)工業(yè)企業(yè)用以解決分權(quán)和過(guò)剩問(wèn)題1911年泰勒創(chuàng)建科學(xué)管理學(xué)說(shuō)，提出了一些預(yù)算方法1921年美國(guó)政府頒布《預(yù)算與會(huì)計(jì)法案》，1922年麥金西出版《預(yù)算控制》1924年杜邦公司成立預(yù)算執(zhí)行委員會(huì)西方會(huì)計(jì)學(xué)的量化財(cái)務(wù)模式促進(jìn)了預(yù)算制度的發(fā)展和完善吸收了組織行為理論的預(yù)算管理，開(kāi)始實(shí)行民主參與管理70年代以后零基預(yù)算開(kāi)始在西方國(guó)家興起，并逐漸從美國(guó)傳到其他工業(yè)發(fā)達(dá)國(guó)家針對(duì)傳統(tǒng)預(yù)算對(duì)資源最佳使用分配的阻止作用和對(duì)長(zhǎng)遠(yuǎn)利益的忽視弊端，新的預(yù)算模式推出作業(yè)基礎(chǔ)預(yù)算從作業(yè)和資源消耗出發(fā)，通過(guò)加強(qiáng)低職位員工的參與，提高財(cái)務(wù)模式與經(jīng)營(yíng)模式的結(jié)合度超越預(yù)算和平衡記分卡模式引入了相對(duì)業(yè)績(jī)合同和大量非財(cái)務(wù)行指標(biāo)，更加注重長(zhǎng)期發(fā)展目標(biāo)，適應(yīng)了企業(yè)新的發(fā)展環(huán)境需要

發(fā)展期1930-1970年代新階段2000-至今成熟期1980-1990年代科技進(jìn)步改善了企業(yè)管理的信息獲取和分析處理環(huán)境會(huì)計(jì)電算化的發(fā)展為預(yù)算管理提供了先進(jìn)的手段和更為及時(shí)、可靠的信息資料ERP的產(chǎn)生和應(yīng)用，將企業(yè)的生產(chǎn)制造、質(zhì)量控制、售后服務(wù)等各流程環(huán)節(jié)都納入預(yù)算系統(tǒng)，實(shí)現(xiàn)了全面預(yù)算管理全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理實(shí)踐路線圖117預(yù)算管理理論產(chǎn)生于實(shí)踐又指導(dǎo)著實(shí)踐，不同時(shí)代對(duì)“公司”這一經(jīng)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容118全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理11全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)系統(tǒng)論、控制論和信息論（老三論）世界上任何事物都是由具有特定功能的若干要素以特定結(jié)構(gòu)或關(guān)系組織起來(lái)按照特定目標(biāo)運(yùn)行的系統(tǒng)預(yù)算管理是一個(gè)由若干階段組成、可運(yùn)行、可操作的管理控制系統(tǒng)委托代理理論現(xiàn)代企業(yè)中所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離，委托代理關(guān)系所導(dǎo)致的信息傳遞不充分和信息不對(duì)稱，產(chǎn)生了逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題預(yù)算管理是計(jì)劃、協(xié)調(diào)、控制、激勵(lì)、評(píng)價(jià)等功能的綜合體，通過(guò)約定投入、約定效果及約定利益，使得行動(dòng)主體的行動(dòng)計(jì)劃量化，從而規(guī)范各個(gè)利益主體的行為，降低逆向選擇和道德風(fēng)險(xiǎn)帶來(lái)的負(fù)面作用

預(yù)算管理的相關(guān)理論119全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)系統(tǒng)論、控制論和信息論（老三論）預(yù)全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)激勵(lì)理論激勵(lì)理論的核心內(nèi)容是通過(guò)滿足組織內(nèi)成員的需求，并將這種需求與組織目標(biāo)相聯(lián)系，使組織成員處于驅(qū)動(dòng)，他們?cè)谶@種狀態(tài)的驅(qū)使下所付出的努力不僅滿足個(gè)人需求，同時(shí)也通過(guò)達(dá)成一定的工作績(jī)效來(lái)實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)。預(yù)算管理中的參與性預(yù)算與激勵(lì)理論息息相關(guān)。參與性預(yù)算通過(guò)組織員工參與預(yù)算的編制，自主安排預(yù)算的執(zhí)行和預(yù)算的控制，使得員工主動(dòng)地接受工作，從而消除對(duì)工作的消極或抵觸情緒。預(yù)算管理還能夠通過(guò)對(duì)預(yù)算執(zhí)行結(jié)果的考核，對(duì)員工的績(jī)效做出正確評(píng)價(jià)，通過(guò)將績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果與獎(jiǎng)懲資源相掛鉤，激勵(lì)員工的積極性。其他理論預(yù)算的心理學(xué)研究主要關(guān)注個(gè)人的精神狀態(tài)如何受到激勵(lì)的影響，并影響他們的行為（溝通、努力、博弈）和業(yè)績(jī)預(yù)算的社會(huì)學(xué)視角表達(dá)了結(jié)合個(gè)人目標(biāo)、行為與組織目標(biāo)的壓力，以及在預(yù)算過(guò)程中個(gè)人在形成組織目標(biāo)方面的角色預(yù)算管理的相關(guān)理論120全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)激勵(lì)理論預(yù)算管理的相關(guān)理論13全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容121全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理14全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的地位預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理工具。預(yù)算管理體現(xiàn)了企業(yè)對(duì)資源的配置方式，而資源配置則是企業(yè)戰(zhàn)略管理的重要工具預(yù)算目標(biāo)是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的具體體現(xiàn)，沒(méi)有戰(zhàn)略意識(shí)的預(yù)算不可能增強(qiáng)企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，因此，預(yù)算管理具有整體性、長(zhǎng)期性和相對(duì)穩(wěn)定性的特征。預(yù)算管理隨著企業(yè)戰(zhàn)略重點(diǎn)的變化而變化。不同類型的企業(yè)和統(tǒng)一企業(yè)不同時(shí)期的戰(zhàn)略重點(diǎn)不同，由此決定了企業(yè)發(fā)展思路和方針的差異，因而決定了預(yù)算管理目標(biāo)也隨著變化。預(yù)算管理將企業(yè)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)理財(cái)活動(dòng)聯(lián)系起來(lái)，使企業(yè)的戰(zhàn)略意圖得以實(shí)現(xiàn)，長(zhǎng)短期目標(biāo)得以銜接。預(yù)算管理是企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的強(qiáng)有力保證，主要體現(xiàn)在其五大職能上，即規(guī)劃職能、協(xié)調(diào)職能、控制職能、業(yè)績(jī)考核職能、效率職能

122全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理的地位預(yù)算管理是戰(zhàn)略管理工具全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)戰(zhàn)略與全面預(yù)算關(guān)系流程圖123全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)戰(zhàn)略與全面預(yù)算關(guān)系流程圖16全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理職能落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)合理配置企業(yè)資源協(xié)調(diào)控制各部門經(jīng)濟(jì)活動(dòng)考評(píng)各部門業(yè)績(jī)完善企業(yè)管理機(jī)制提高經(jīng)營(yíng)運(yùn)作效率企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)理財(cái)環(huán)境分析企業(yè)資源條件長(zhǎng)期目標(biāo)短期目標(biāo)預(yù)算編制預(yù)算執(zhí)行與控制反饋財(cái)務(wù)戰(zhàn)略與政策預(yù)算考核評(píng)價(jià)124全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算管理職能落實(shí)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)戰(zhàn)略全面預(yù)算管理的基礎(chǔ)知識(shí)預(yù)算與預(yù)算管理預(yù)算管理的起源與發(fā)展預(yù)算管理的相關(guān)理論預(yù)算管理的地位和職能全面預(yù)算管理的主要內(nèi)容125全面預(yù)算管理的基