2021年中國(guó)股權(quán)激勵(lì)洞察報(bào)告

2021年中國(guó)股權(quán)激勵(lì)洞察報(bào)告乘股權(quán)激勵(lì)之風(fēng)，破企業(yè)變革之浪今天的中國(guó)，一句流行的話(huà)，“百年未有之大變局”。

最新數(shù)據(jù)，2020

年全國(guó)登記的新生兒數(shù)量

1003.5

萬(wàn)，低于三年自然災(zāi)

害最低值，人口負(fù)增長(zhǎng)時(shí)代提前到來(lái)、老齡化超速發(fā)展，勞動(dòng)密集產(chǎn)業(yè)走

向淘汰、轉(zhuǎn)移、升級(jí)的趨勢(shì)銳不可擋；地緣政治、貿(mào)易戰(zhàn)連鎖式影響，一

堆“卡脖子”技術(shù)讓國(guó)家和企業(yè)都胸悶氣短；5G、云計(jì)算、物聯(lián)網(wǎng)等新技

術(shù)，催生獨(dú)角獸、也讓行業(yè)大佬黯然下場(chǎng)。從外至內(nèi)、從內(nèi)向外，中國(guó)企

業(yè)正在經(jīng)歷一場(chǎng)前所未有的行業(yè)與組織大變革。回歸變革源頭，企業(yè)發(fā)展的核心驅(qū)動(dòng)力正在從“資源”向“能力”轉(zhuǎn)

變。于是我們看到央企老大哥們開(kāi)始重組整合、提質(zhì)增效、大力參與新經(jīng)

濟(jì)、走向大市場(chǎng)，傳統(tǒng)農(nóng)牧行業(yè)充斥著科技與金融元素，另外還有隨時(shí)霸

占頭條的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)新秀、幾個(gè)人或者十幾個(gè)人的神話(huà)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)、200

萬(wàn)

年薪的天才少年。在這個(gè)過(guò)程中，人與企業(yè)的關(guān)系也正發(fā)生著深刻變化，

從對(duì)立的雇傭關(guān)系向平等的合作關(guān)系轉(zhuǎn)變，人力資本與生產(chǎn)資本、金融資

本共同構(gòu)成了企業(yè)經(jīng)濟(jì)三大要素。宏觀市場(chǎng)趨勢(shì)與年度熱點(diǎn)聚焦2020

年，新冠肆虐、席卷全球。疫情對(duì)經(jīng)濟(jì)造成了沉重打擊，全球

GDP同比倒跌

4.36%，中國(guó)雖全年實(shí)現(xiàn)正增長(zhǎng)，但直至四季度末才基本回

歸疫情前的運(yùn)轉(zhuǎn)常態(tài)。疫情大考下，股權(quán)激勵(lì)對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的引擎作用進(jìn)一

步凸顯：通過(guò)強(qiáng)化組織與核心員工的戰(zhàn)略綁定，以“人”為本，撬動(dòng)人力

資本對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)的價(jià)值貢獻(xiàn)，實(shí)現(xiàn)事業(yè)共創(chuàng)、價(jià)值共享。一、股權(quán)激勵(lì)熱度攀升，A股總量再創(chuàng)新高，而新三板則活力不再2020

年，A股共

441

家公司披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，同比增長(zhǎng)

32.8%，再

創(chuàng)歷史新高。

注冊(cè)制的全面推進(jìn)對(duì)上市公司的股權(quán)激勵(lì)意愿產(chǎn)生正面影響。2020

年，

科創(chuàng)板進(jìn)入開(kāi)板第二年，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的公司數(shù)量由去年的

8

家增長(zhǎng)到了

63

家。同時(shí)，《創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則（2020

年修訂）》發(fā)布后，超過(guò)

60%

的創(chuàng)業(yè)板上市公司（153

家）開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)，創(chuàng)業(yè)板首次反超主板，成為

披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃最多的板塊，占

A股總披露公司數(shù)量的

34%。與

A股蓬勃的景象截然相反，新三板掛牌公司數(shù)量、股權(quán)激勵(lì)披露數(shù)

量連續(xù)

3

年呈負(fù)增長(zhǎng)態(tài)勢(shì)，2020

年僅有

73

家公司披露了股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。

股權(quán)激勵(lì)在新三板怎么變成了燙手山芋？原因一：市場(chǎng)限制。新三板市場(chǎng)流通性和股票價(jià)值都遠(yuǎn)不及主板，即

使員工獲得了股票，變現(xiàn)也是一個(gè)很大的問(wèn)題，從而導(dǎo)致了股權(quán)激勵(lì)與新

三板市場(chǎng)的“格格不入”

。原因二：制度限制。新三板掛牌公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)的主要方式為定向

發(fā)行，但掛牌公司不能對(duì)持股平臺(tái)進(jìn)行定增，導(dǎo)致股權(quán)激勵(lì)方案的設(shè)計(jì)存

在局限性；另外，股票期權(quán)不能進(jìn)行登記，激勵(lì)對(duì)象最終能否行權(quán)存在很

大的不確定性。二、激勵(lì)工具靈活多元，第二類(lèi)限制性股票進(jìn)一步豐富激勵(lì)組合自

2019

年

6

月第二類(lèi)限制性股票推出后，2020

年，進(jìn)入了深度推廣

爆發(fā)期。

科創(chuàng)板披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的公司全部采用了“第二類(lèi)限制性股票”作

為激勵(lì)工具，其中，中微公司創(chuàng)新性推出了基本面向全員的第二類(lèi)限制性

股票激勵(lì)和針對(duì)高管的股票增值權(quán)激勵(lì)。隨著

6

月深交所《創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則（2020

年修訂）》的出臺(tái)，創(chuàng)

業(yè)板繼科創(chuàng)板之后，也增加了第二類(lèi)限制性股票作為激勵(lì)工具。下半年推

出股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的

95

家公司中，共計(jì)

45

家采用了第二類(lèi)限制性股票作為

激勵(lì)工具，11

家企業(yè)選擇第一類(lèi)限制性股票與第二類(lèi)限制性股票復(fù)合的方

式。三、制造業(yè)、互聯(lián)網(wǎng)業(yè)發(fā)展勢(shì)頭不減，龍頭企業(yè)加大激勵(lì)力度2020

年，A股共

294

家制造業(yè)公司披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，位居行業(yè)首位，

全行業(yè)占比高達(dá)

67%。在制造業(yè)細(xì)分子行業(yè)中，計(jì)算機(jī)、通信和其他電子設(shè)備制造業(yè)以

16%的占比繼續(xù)穩(wěn)居第一；軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)披露股權(quán)

激勵(lì)計(jì)劃的公司達(dá)

60

家，位居第二。新三板市場(chǎng)中，披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃數(shù)

量排行前三的行業(yè)分別為軟件和信息技術(shù)服務(wù)業(yè)、專(zhuān)業(yè)技術(shù)服務(wù)業(yè)以及電

氣機(jī)械和器材制造業(yè)，占比分別為

16%、10%、9%。制造業(yè)股權(quán)激勵(lì)的持續(xù)升溫，一方面是由于行業(yè)本身上市公司體量較

大，另一方面則是因?yàn)樵诂F(xiàn)代工業(yè)轉(zhuǎn)型升級(jí)過(guò)程中，傳統(tǒng)制造業(yè)對(duì)“人才”

的需求在持續(xù)攀升。同時(shí)，越來(lái)越多的行業(yè)龍頭企業(yè)重視骨干人才綁定，紛紛將股權(quán)激勵(lì)

作為核心中長(zhǎng)期激勵(lì)手段：21

年伊始，新希望發(fā)布史上最強(qiáng)的股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)成本市值

超過(guò)

10

億，涉及

161

名高管和業(yè)務(wù)骨干、覆蓋

4000

名核心骨干

員工。；20

年

10

月，寧德時(shí)代推出新一輪股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，激勵(lì)范圍較

2019

年增加

51%，人均授予股票價(jià)值也由

15.97

萬(wàn)元增加到了

22.71

萬(wàn)元。；20

年

4

月，波司登推出史上最大股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，73

名員工獲授

3.3

億股購(gòu)股權(quán)，以此來(lái)堅(jiān)定員工信心，共克疫情帶來(lái)的發(fā)展難題。；青島啤酒、中微公司、公牛電器等行業(yè)龍頭與人民網(wǎng)、山西汾酒

等各大央企、國(guó)企也紛紛了披露股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃。四、多項(xiàng)政策加持，股權(quán)激勵(lì)未來(lái)可期1、央企全面改革，簡(jiǎn)化程序、放寬范圍、增加份額、加大鼓勵(lì)2020

年

5

月底國(guó)務(wù)院國(guó)資委發(fā)布了《中央企業(yè)控股上市公司實(shí)施股權(quán)

激勵(lì)工作指引》（國(guó)資考分〔2020〕178

號(hào)），在計(jì)劃審批程序、激勵(lì)對(duì)

象及激勵(lì)份額等方面做出了改變。（1）簡(jiǎn)化審批程序：“國(guó)資委不再審核上市公司（不含主營(yíng)業(yè)務(wù)整體上市

公司）依據(jù)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃制定的分期實(shí)施方案。上市公司國(guó)有控股股東關(guān)于實(shí)施股權(quán)

激勵(lì)的相關(guān)政策，中央企業(yè)可以向國(guó)資委進(jìn)行咨詢(xún)?！保?）放寬激勵(lì)范圍：“上市公司確定激勵(lì)對(duì)象，應(yīng)當(dāng)根據(jù)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展需

要、行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)特點(diǎn)、關(guān)鍵崗位職責(zé)、績(jī)效考核評(píng)價(jià)等因素綜合考慮，并說(shuō)明其與公司

業(yè)務(wù)、業(yè)績(jī)的關(guān)聯(lián)程度，以及其作為激勵(lì)對(duì)象的合理性。”（3）增加激勵(lì)份額：“中小市值上市公司及科技創(chuàng)新型上市公司可以適當(dāng)上

浮首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃授予的權(quán)益數(shù)量占股本總額的比例，原則上應(yīng)當(dāng)控制在

3%以

內(nèi)?！?/p>

打破之前“上市公司首次實(shí)施股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃授予的權(quán)益所涉及標(biāo)的股票數(shù)量

不得超過(guò)公司股本總額的

1%”一刀切的問(wèn)題。（4）加大對(duì)科創(chuàng)板企業(yè)鼓勵(lì)：“尚未盈利的科創(chuàng)板上市公司實(shí)施股權(quán)激勵(lì)

的，限制性股票授予價(jià)格按照不低于公平市場(chǎng)價(jià)格的

60%確定。在上市公司實(shí)現(xiàn)盈利

前，可生效的權(quán)益比例原則上不超過(guò)授予額度的

40%，對(duì)于屬于國(guó)家重點(diǎn)戰(zhàn)略行業(yè)、

且因行業(yè)特性需要較長(zhǎng)時(shí)間才可實(shí)現(xiàn)盈利的，應(yīng)當(dāng)在股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃中明確提出調(diào)整權(quán)

益生效安排的申請(qǐng)?！?、《首發(fā)業(yè)務(wù)若干問(wèn)題解答》修訂，進(jìn)一步解答首發(fā)申報(bào)前激勵(lì)、三類(lèi)股東問(wèn)題證監(jiān)會(huì)于

2020

年

6

月修訂了《首發(fā)業(yè)務(wù)若干問(wèn)題解答》（下稱(chēng)“《問(wèn)

答》”）?！秵?wèn)答》解答了發(fā)行人首發(fā)申報(bào)前期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃的相關(guān)問(wèn)題：“發(fā)

行人全部在有效期內(nèi)的期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所對(duì)應(yīng)股票數(shù)量占上市前總股本的比例原則上不

得超過(guò)

15%，且不得設(shè)置預(yù)留權(quán)益?！?，“在審期間，發(fā)行人不應(yīng)新增期權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，相

關(guān)激勵(lì)對(duì)象不得行權(quán)；最近一期末資產(chǎn)負(fù)債表日后行權(quán)的，申報(bào)前須增加一期審計(jì)”。

另外，《問(wèn)答》也對(duì)三類(lèi)股東問(wèn)題進(jìn)行了較為詳細(xì)的描述，不再?gòu)?qiáng)調(diào)穿透式

披露，也不再?gòu)?qiáng)調(diào)杠桿和嵌套，這無(wú)疑減輕了發(fā)行人和中介機(jī)構(gòu)的工作量。3、創(chuàng)業(yè)板新規(guī)推出，增加工具、放寬范圍、提高份額《創(chuàng)業(yè)板股票上市規(guī)則（2020

年修訂）》（下稱(chēng)“新規(guī)”）除了增加

第二類(lèi)限制性股票作為激勵(lì)工具之外，在激勵(lì)份額和激勵(lì)范圍方面也進(jìn)行

了修改。

新規(guī)規(guī)定上市公司可以同時(shí)實(shí)施多項(xiàng)股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃，上市公司在有效

期內(nèi)的全部股權(quán)激勵(lì)計(jì)劃所涉及的標(biāo)的股票總數(shù)累計(jì)不得超過(guò)公司股本總

額的

20%，激勵(lì)總量較之前增加了一倍。

另外，單獨(dú)或合計(jì)持有上市公司

5%以上股份的股東或?qū)嶋H控制人及其

配偶、父母、子女以及上市公司外籍員工，在上市公司擔(dān)任董事、高級(jí)管

理人員、核心技術(shù)人員或者核心業(yè)務(wù)人員的，均可以成為激勵(lì)對(duì)象。向股權(quán)激勵(lì)要成效“知識(shí)經(jīng)濟(jì)、人力資本、人才市值”時(shí)代，企業(yè)對(duì)人才的爭(zhēng)奪愈演愈

烈，各行各業(yè)紛紛將股權(quán)激勵(lì)作為人才募留的“必選套餐”。同時(shí)，隨著

科創(chuàng)板、創(chuàng)業(yè)板注冊(cè)制改革的深度推進(jìn)，更多企業(yè)拿到了新一輪上市賽跑

的入場(chǎng)券，股權(quán)激勵(lì)熱度激增，成為了員工滿(mǎn)心期待的“造富神器”。第一層成效—事業(yè)觀念要達(dá)成共識(shí)典型問(wèn)題一：無(wú)論股權(quán)如何分配，都難以實(shí)現(xiàn)內(nèi)部公平，導(dǎo)致員工認(rèn)

可度不高，激勵(lì)價(jià)值大打折扣。原因：以前談股權(quán)激勵(lì)總說(shuō)“切蛋糕”，普遍認(rèn)為本質(zhì)是分配問(wèn)題。

被激勵(lì)對(duì)象手中的股權(quán)，更像是大方的老板分配給予的，憑借員工與老板

的關(guān)系而獲得的“額外利益”。此種觀念下，必然會(huì)出現(xiàn)分配過(guò)程當(dāng)中分

不分、誰(shuí)來(lái)分、分多分少諸多問(wèn)題。對(duì)策：股權(quán)不是分配來(lái)的，而是掙來(lái)的。股權(quán)激勵(lì)要取得成效，首先

要破除以人為中心的“股權(quán)分配”怪圈，向激勵(lì)對(duì)象清晰傳遞以事為核心

的“價(jià)值激勵(lì)”理念。具體實(shí)現(xiàn)路徑上，頂層需要通過(guò)戰(zhàn)略澄清與解碼，定義公司的事業(yè)與

長(zhǎng)期事業(yè)目標(biāo)，并與激勵(lì)對(duì)象達(dá)成共識(shí)；其次需要將頂層目標(biāo)分解到具體

的業(yè)務(wù)單元，形成激勵(lì)對(duì)象個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期目標(biāo)；最終讓員工建立“認(rèn)

領(lǐng)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是獲得股權(quán)的唯一途徑，認(rèn)領(lǐng)并實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)是獲得更多股

權(quán)的唯一途徑”的基本價(jià)值理念。具體實(shí)現(xiàn)路徑上，頂層需要通過(guò)戰(zhàn)略澄清與解碼，定義公司的事業(yè)與

長(zhǎng)期事業(yè)目標(biāo)，并與激勵(lì)對(duì)象達(dá)成共識(shí)；其次需要將頂層目標(biāo)分解到具體

的業(yè)務(wù)單元，形成激勵(lì)對(duì)象個(gè)人和團(tuán)隊(duì)的長(zhǎng)期目標(biāo)；最終讓員工建立“認(rèn)

領(lǐng)并實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是獲得股權(quán)的唯一途徑，認(rèn)領(lǐng)并實(shí)現(xiàn)更高目標(biāo)是獲得更多股

權(quán)的唯一途徑”的基本價(jià)值理念。第二層成效—股權(quán)激勵(lì)要緊貼企業(yè)階段和業(yè)務(wù)特點(diǎn)典型問(wèn)題二：激勵(lì)模式與企業(yè)發(fā)展階段錯(cuò)位，導(dǎo)致激勵(lì)失效，事倍功

半。企業(yè)不同發(fā)展階段的特點(diǎn)具有顯著差異，正因如此，股權(quán)激勵(lì)的設(shè)計(jì)

需要基于企業(yè)發(fā)展階段，從企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)狀況、內(nèi)部管理成熟度、

人才穩(wěn)定性等維度綜合考量，選擇適配的模式。初創(chuàng)期企業(yè)：現(xiàn)金激勵(lì)的效果最佳，股權(quán)激勵(lì)則更多考慮虛擬股權(quán)或

期權(quán)，綁定遠(yuǎn)期、未來(lái)價(jià)值。初創(chuàng)期企業(yè)大多面臨極高的不確定性，經(jīng)營(yíng)

風(fēng)險(xiǎn)高、財(cái)務(wù)狀況難、內(nèi)部管理粗放、人員極不穩(wěn)定，企業(yè)的頭號(hào)問(wèn)題是

“活下去”。員工亦是如此，對(duì)工資獎(jiǎng)金的關(guān)注度大于股權(quán)，直接實(shí)股激

勵(lì)，風(fēng)險(xiǎn)較大、價(jià)值難以體現(xiàn)，對(duì)激勵(lì)對(duì)象的事業(yè)認(rèn)可度門(mén)檻非常高，大

范圍實(shí)施股權(quán)激勵(lì)效果未必明顯。成長(zhǎng)期企業(yè)：使用更具誘惑力的限制性股票和期權(quán)，匹配具有限制性

的動(dòng)態(tài)的業(yè)績(jī)條件管理，更能使得發(fā)展和激勵(lì)相得益彰。成長(zhǎng)期企業(yè)經(jīng)營(yíng)

風(fēng)險(xiǎn)可控、財(cái)務(wù)運(yùn)作穩(wěn)定、管理模式成型、人員快速增長(zhǎng)，業(yè)務(wù)逐漸起量、

商業(yè)模式逐漸成熟。員工能夠更加清晰地看到企業(yè)的未來(lái)，有長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展的

信心。此時(shí)結(jié)合業(yè)務(wù)大膽采用實(shí)股激勵(lì)，效果更佳。衰退期企業(yè)：通過(guò)重新開(kāi)啟戰(zhàn)略思考，尋找新一輪業(yè)務(wù)機(jī)會(huì)，圍繞二

次創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)進(jìn)行針對(duì)性的股權(quán)激勵(lì)才是關(guān)鍵。衰退期企業(yè)經(jīng)營(yíng)持續(xù)虧損、

財(cái)務(wù)狀況惡化、負(fù)債持續(xù)增加、人員動(dòng)蕩頻繁，特別是上市公司還會(huì)出現(xiàn)

股價(jià)下挫，面臨業(yè)績(jī)水平和資本市場(chǎng)的雙重壓力，此時(shí)針對(duì)老業(yè)務(wù)實(shí)施股

權(quán)激勵(lì)很難扭轉(zhuǎn)企業(yè)頹勢(shì)，收效甚微典型問(wèn)題三：新老業(yè)務(wù)“一刀切”，采用同一套評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，與業(yè)務(wù)發(fā)

展特點(diǎn)不匹配、股權(quán)激勵(lì)的業(yè)務(wù)驅(qū)動(dòng)性弱。評(píng)價(jià)機(jī)制是股權(quán)激勵(lì)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)發(fā)展的核心引擎。因此評(píng)價(jià)導(dǎo)向需站在

公司整體戰(zhàn)略視角下思考不同業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略目標(biāo)和發(fā)展訴求，明確差異化的

靶心指標(biāo)。成熟業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)要導(dǎo)向精細(xì)化運(yùn)營(yíng)，穩(wěn)定經(jīng)營(yíng)成果、提高經(jīng)營(yíng)

效益是關(guān)鍵，因此收入、利潤(rùn)、現(xiàn)金流等具體的財(cái)務(wù)指標(biāo)應(yīng)作為核心評(píng)價(jià)

指標(biāo)。成長(zhǎng)業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)導(dǎo)向是快速發(fā)展，擴(kuò)大規(guī)模、形成格局，靶心指標(biāo)

應(yīng)重點(diǎn)選取市場(chǎng)規(guī)模/占有率、重點(diǎn)產(chǎn)品/服務(wù)收入占比、大客戶(hù)數(shù)量等。

創(chuàng)新業(yè)務(wù)的評(píng)價(jià)導(dǎo)向在于戰(zhàn)略的快速落地，在窗口期抓住機(jī)會(huì)、布局未來(lái)，

新品銷(xiāo)售收入、新客戶(hù)數(shù)量、營(yíng)銷(xiāo)隊(duì)伍建設(shè)等戰(zhàn)略里程碑目標(biāo)則應(yīng)成為核

心指標(biāo)。第三層成效—股權(quán)激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)要導(dǎo)向最終價(jià)值典型問(wèn)題四：“撒胡椒面”，激勵(lì)對(duì)象多、個(gè)人份額少，導(dǎo)致激勵(lì)

導(dǎo)向模糊，激勵(lì)價(jià)值被稀釋?zhuān)瑔T工對(duì)激勵(lì)的感知不明顯。重新梳理公司主要環(huán)節(jié)的承接人員，以責(zé)任定人選。業(yè)務(wù)目標(biāo)分解到

對(duì)應(yīng)二級(jí)組織，股權(quán)激勵(lì)自然就穿透到承接具體組織目標(biāo)的干部和人才。

因此，激勵(lì)對(duì)象的選擇要匹配目標(biāo)、導(dǎo)向責(zé)任，要向未來(lái)能夠持續(xù)貢獻(xiàn)價(jià)

值的核心層和中間層傾斜、向承擔(dān)更多經(jīng)營(yíng)責(zé)任的優(yōu)秀奮斗者傾斜。考慮人才的未來(lái)發(fā)展性。圍繞公司未來(lái)戰(zhàn)略意圖，新技術(shù)研發(fā)、新產(chǎn)

品推廣、抑或是組織轉(zhuǎn)型變革，這類(lèi)核心技術(shù)、業(yè)務(wù)和管理人才承擔(dān)著構(gòu)筑企業(yè)未來(lái)關(guān)鍵能力、打造持續(xù)核心競(jìng)爭(zhēng)力的重大使命。即使當(dāng)期未能直

接創(chuàng)造顯著經(jīng)營(yíng)成效，也應(yīng)考慮納入激勵(lì)范圍。典型問(wèn)題五：以職級(jí)高低、歷史貢獻(xiàn)、“綜合評(píng)價(jià)”等定激勵(lì)份額，

極易滋生出以領(lǐng)導(dǎo)為中心、搭便車(chē)、吃大鍋飯的風(fēng)氣。激勵(lì)的個(gè)體份額標(biāo)準(zhǔn)要以結(jié)果為導(dǎo)向、與貢獻(xiàn)強(qiáng)關(guān)聯(lián)，而與學(xué)歷、職

級(jí)、能力、態(tài)度等因素弱關(guān)聯(lián)。員工只要為公司目標(biāo)作出了貢獻(xiàn)，直接或

間接，重大或微小，都可獲得與貢獻(xiàn)相匹配的金錢(qián)或職級(jí)激勵(lì)。

因而，需要清晰地定義各類(lèi)人員的價(jià)值貢獻(xiàn)。以職級(jí)、學(xué)歷、工齡、態(tài)度等為調(diào)節(jié)因素。此類(lèi)要素對(duì)整體股權(quán)分配

的影響幅度不宜過(guò)高，通常情況下不超過(guò)

30%。典型問(wèn)題六：老板憑“感覺(jué)”給股權(quán)，導(dǎo)致新老業(yè)務(wù)、新老員工價(jià)值

差異難以平衡，組織持續(xù)爆發(fā)力不足。系統(tǒng)審視新老業(yè)務(wù)/員工特點(diǎn)，以全面薪酬的視角活用現(xiàn)金和股權(quán)激勵(lì)是良策。

從業(yè)務(wù)角度看，老業(yè)務(wù)創(chuàng)造的收益已經(jīng)較為成熟穩(wěn)定，因此可以加強(qiáng)

現(xiàn)金激勵(lì)，適當(dāng)減小股權(quán)激勵(lì)的比例，讓價(jià)值能夠即時(shí)快速變現(xiàn)。而新業(yè)

務(wù)經(jīng)營(yíng)成果尚不明確，因此可以在一定現(xiàn)金激勵(lì)的基礎(chǔ)上，加大股權(quán)的比

例，以激發(fā)新業(yè)務(wù)的快速孵化和成長(zhǎng)。隨著業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的不斷變化，股權(quán)分

配的結(jié)構(gòu)也需動(dòng)態(tài)調(diào)整，以達(dá)到內(nèi)部的相對(duì)平衡；

從員工角度看，公司能有今天離不開(kāi)歷史奮斗的英雄，因此也可分配

適當(dāng)股權(quán)，但比例應(yīng)低于對(duì)未來(lái)價(jià)值貢獻(xiàn)起核心作用的人才，否則極易挫

傷后者的積極性。對(duì)于新晉奮斗者，要大膽提供機(jī)會(huì)，給與足夠力度的股

權(quán)，充分激發(fā)新鮮血液的戰(zhàn)斗活力。最終通過(guò)持續(xù)有效的調(diào)節(jié)人力資本結(jié)

構(gòu)和貨幣資本結(jié)構(gòu)比例，讓拉車(chē)的人比坐車(chē)的人拿得多、拉車(chē)的人在拉車(chē)

時(shí)比不拉車(chē)時(shí)拿得多，激勵(lì)員工長(zhǎng)期奮斗、責(zé)任共擔(dān)、利益共享。企業(yè)想上市，各階段股權(quán)激勵(lì)怎么做？上市，企業(yè)發(fā)展進(jìn)程中的一次流動(dòng)性事件，也成為了很多企業(yè)發(fā)展征

途的終極目標(biāo)。資本市場(chǎng)溢價(jià)使上市成為股權(quán)增值的加速器，進(jìn)而導(dǎo)演了

股權(quán)激勵(lì)最光鮮的一幕，群體“造富”。常態(tài)化的股權(quán)激勵(lì)，身份上讓員

工變成了“股東”，利益上讓員工享有了企業(yè)的分紅權(quán)和增值權(quán)。對(duì)于想

上市的企業(yè)，在不同階段如何開(kāi)展股權(quán)激勵(lì)才能既保障激勵(lì)效果又避免為

上市“埋雷”？階段一：聚焦“活下去”的初創(chuàng)期聚焦有事業(yè)認(rèn)同感、愿意長(zhǎng)期奮斗的核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)。一方面，一般員

工對(duì)股權(quán)價(jià)值認(rèn)可度不高。本階段的股權(quán)激勵(lì)可能面臨投資風(fēng)險(xiǎn)大、回報(bào)

周期長(zhǎng)、流動(dòng)性差的問(wèn)題，一般員工可能缺乏入股意愿，現(xiàn)金激勵(lì)反而可

以實(shí)現(xiàn)更好的激勵(lì)效果；另一方面，早期股權(quán)過(guò)度分散對(duì)企業(yè)運(yùn)營(yíng)、管控

和未來(lái)融資都增加了很大的成本和不確定性，加之團(tuán)隊(duì)不穩(wěn)定會(huì)引發(fā)人員

退出時(shí)股權(quán)處理的問(wèn)題。因此，要選擇最核心的、愿意長(zhǎng)期奮斗的業(yè)務(wù)負(fù)

責(zé)人作為激勵(lì)對(duì)象，激發(fā)“事業(yè)合伙人”的創(chuàng)業(yè)熱情。傳統(tǒng)行業(yè)建議采取實(shí)股授予，新興行業(yè)可以考慮期權(quán)模式。對(duì)于大

多數(shù)初創(chuàng)公司，業(yè)務(wù)不確定性較高，甚至一段時(shí)間沒(méi)有盈利，也與資本沒(méi)

有太多交集，風(fēng)險(xiǎn)性和想象空間都很大，對(duì)于事業(yè)合伙人，在此階段需要

表達(dá)出共同創(chuàng)業(yè)的誠(chéng)意，建議直接授予實(shí)股，充分調(diào)動(dòng)激勵(lì)對(duì)象的工作積

極性。對(duì)于互聯(lián)網(wǎng)、高科技等新興行業(yè)，多數(shù)與融資風(fēng)投關(guān)系密切，尤其

是具備行業(yè)獨(dú)角獸潛質(zhì)企業(yè)，公司實(shí)際價(jià)值成長(zhǎng)性高、估值增長(zhǎng)空間大，可以考慮期權(quán)的模式。在具體激勵(lì)模式選擇時(shí)，仍需結(jié)合行業(yè)特征、企業(yè)

成長(zhǎng)性、風(fēng)險(xiǎn)性等綜合考慮。激勵(lì)份額要可觀。核心創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)更多是出于對(duì)事業(yè)的認(rèn)同感來(lái)投入

工作，在授予股權(quán)時(shí)，股權(quán)份額要相對(duì)可觀，不能過(guò)少，體現(xiàn)老板把激勵(lì)

對(duì)象作為合伙人共同創(chuàng)業(yè)的尊重和重視。同時(shí)，要避免股權(quán)分散造成的決

策權(quán)分散等問(wèn)題。階段二：老板有上市想法，但員工覺(jué)得上市遙遠(yuǎn)的發(fā)展期聚焦核心骨干，以管理者為主。在這一階段，公司規(guī)模擴(kuò)大，管理層

次變多，企業(yè)的管理運(yùn)營(yíng)及業(yè)績(jī)發(fā)展更多依賴(lài)于骨干的力量，因此增加以

管理者為主的核心骨干作為股權(quán)激勵(lì)對(duì)象，以實(shí)現(xiàn)人才對(duì)公司業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)的

支撐作用。建議采用先虛后實(shí)的激勵(lì)模式。未來(lái)公司股權(quán)結(jié)構(gòu)安排及股權(quán)價(jià)值

尚不明確，對(duì)激勵(lì)對(duì)象來(lái)說(shuō)，虛擬股權(quán)短期內(nèi)能收獲現(xiàn)金紅利，價(jià)值直接；

對(duì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，可用激勵(lì)額度“無(wú)限”，可以保留實(shí)股為后期股權(quán)的統(tǒng)籌安

排留下更大余地。因此，此階段建議從虛股激勵(lì)切入，待時(shí)機(jī)成熟再實(shí)施實(shí)股激勵(lì)；或

者對(duì)同一個(gè)員工按照先虛股再轉(zhuǎn)實(shí)股的路徑進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)。一旦實(shí)股之后，

還需考慮企業(yè)發(fā)展規(guī)劃及人才需求，關(guān)注激勵(lì)份額預(yù)留。基于戰(zhàn)略拆解里程碑任務(wù)，掛鉤業(yè)績(jī)指標(biāo)。選取業(yè)績(jī)指標(biāo)時(shí)，建議

結(jié)合企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略和啟動(dòng)上市的目標(biāo)形成戰(zhàn)略關(guān)鍵任務(wù)或里程碑，比如營(yíng)

收規(guī)模、市占率、用戶(hù)數(shù)量、新開(kāi)發(fā)產(chǎn)品數(shù)等。每實(shí)現(xiàn)一個(gè)里程碑即可獲

授相應(yīng)股權(quán)，以階段性任務(wù)達(dá)成即獲得獎(jiǎng)勵(lì)的方式不斷牽引團(tuán)隊(duì)向下一個(gè)

里程碑沖刺，逐步落實(shí)戰(zhàn)略。通過(guò)溝通宣貫、定期回購(gòu)等強(qiáng)化員工對(duì)股權(quán)價(jià)值感知。由于上市時(shí)

間不定，此階段進(jìn)行股權(quán)激勵(lì)最容易出現(xiàn)大家手握股權(quán)卻毫無(wú)感覺(jué)的問(wèn)題。

因此，要關(guān)注員工對(duì)獲授股權(quán)的價(jià)值感知。一方面定期研討溝通，強(qiáng)化上

市信心；另一方面，制定內(nèi)部股權(quán)交易規(guī)則、公司周期性回購(gòu)或外部投資

者進(jìn)入時(shí)部分回購(gòu)的變現(xiàn)機(jī)制，及時(shí)獲得股權(quán)收益。階段三：全員有上市共識(shí)的擬上市業(yè)績(jī)沖刺期進(jìn)一步擴(kuò)大至業(yè)務(wù)、職能和技術(shù)等領(lǐng)域的核心骨干。因?yàn)樽儸F(xiàn)可期，

且處于業(yè)績(jī)沖刺期，除前述激勵(lì)對(duì)象外，激勵(lì)范圍進(jìn)一步擴(kuò)大到各領(lǐng)域核

心骨干，可以讓激勵(lì)對(duì)象感受到公司愿與大家共享收益的想法，從而激發(fā)

人員干勁，合力沖刺業(yè)績(jī)。從全面薪酬角度考慮股權(quán)激勵(lì)。此時(shí)公司有較明確上市計(jì)劃，股

權(quán)價(jià)值清晰可見(jiàn)，因此在進(jìn)行人才招聘與保留時(shí)，可以從全面薪酬的角度

考慮，采取“股權(quán)+現(xiàn)金薪酬”的薪酬結(jié)構(gòu)，實(shí)現(xiàn)公司發(fā)展與個(gè)人收益的

強(qiáng)綁定，激發(fā)人才活力。設(shè)置符合上市要求的業(yè)績(jī)目標(biāo)，同時(shí)考慮股份支付對(duì)利潤(rùn)的影響。

根據(jù)上市規(guī)范，企業(yè)最近兩年/三年必須達(dá)成一定業(yè)績(jī)才能進(jìn)行上市申報(bào)。

因此在本階段建議參考上市要求的收入及利潤(rùn)門(mén)檻確定股權(quán)激勵(lì)的業(yè)績(jī)目

標(biāo)，沖刺上市。同時(shí)要著重關(guān)注股份支付對(duì)利潤(rùn)的影響，合理設(shè)計(jì)股權(quán)激

勵(lì)實(shí)施節(jié)點(diǎn)，避免影響上市前業(yè)績(jī)。比如股權(quán)激勵(lì)與引入外部投資者的時(shí)間最好相隔

6

個(gè)月以上；采用期權(quán)模式時(shí)深入考慮可行權(quán)數(shù)量、估值、對(duì)

利潤(rùn)的影響等。通常通過(guò)持股平臺(tái)間接持股，保證擬上市主體的股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰穩(wěn)定。

股權(quán)結(jié)構(gòu)不清晰穩(wěn)定將阻礙上市進(jìn)程，相較于直接持股、代持而言，通過(guò)

持股平臺(tái)間接持股是保證股權(quán)結(jié)構(gòu)清晰穩(wěn)定的最佳持股方式。其中，有限

合伙企業(yè)因稅負(fù)相對(duì)較低、便于激勵(lì)對(duì)象管理、有利于實(shí)際控制人保持控

股地位的優(yōu)勢(shì)成為了最常被采用的持股平臺(tái)。共性關(guān)鍵要點(diǎn)——退出機(jī)制的設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)股權(quán)的有效動(dòng)態(tài)管理：對(duì)于

上市前各階段的企業(yè)，員工的崗位變動(dòng)、職位變動(dòng)、主動(dòng)和被動(dòng)離職等情

況非常普遍。因此，實(shí)施股權(quán)激勵(lì)過(guò)程中，退出機(jī)制的設(shè)計(jì)非常關(guān)鍵，需

要在合伙協(xié)議中，針對(duì)各類(lèi)情況約定退出方式（由大股東回購(gòu)、由合伙平

臺(tái)中的激勵(lì)對(duì)象購(gòu)買(mǎi)等）和退出價(jià)格（出資價(jià)格、當(dāng)時(shí)的凈資產(chǎn)價(jià)格、一

定倍數(shù)的估值價(jià)格等），避免出現(xiàn)糾紛。集團(tuán)型企業(yè)多層次股權(quán)激勵(lì)體系設(shè)計(jì)要點(diǎn)多元化是組織發(fā)展的最典型趨勢(shì)。企業(yè)發(fā)展到一定規(guī)模后，業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)

勢(shì)必要從單一轉(zhuǎn)向多元，多元業(yè)務(wù)的組織形式包含子公司、事業(yè)部、業(yè)務(wù)

銷(xiāo)售部等。只要業(yè)務(wù)板塊在企業(yè)內(nèi)部管理中被視為獨(dú)立的業(yè)務(wù)單元，且企

業(yè)內(nèi)部存在一個(gè)以上業(yè)務(wù)單元時(shí)，企業(yè)就由單體企業(yè)轉(zhuǎn)變?yōu)榧瘓F(tuán)型企業(yè)。前置條件：戰(zhàn)略澄清，匹配差異化業(yè)務(wù)策略多元IPO規(guī)劃模式下架設(shè)富有成效的激勵(lì)機(jī)制：股權(quán)激勵(lì)本身要考慮的是股權(quán)價(jià)值，如果激勵(lì)本身是不可預(yù)期的，就

失去了激勵(lì)性，因此，激勵(lì)標(biāo)的是否為上市平臺(tái)股權(quán)直接影響激勵(lì)價(jià)值。

與單體企業(yè)相比，集團(tuán)型企業(yè)在

IPO規(guī)劃中的可選模式更多，因而，面向

不同主體的激勵(lì)機(jī)制更需要體現(xiàn)差異化策略。A.

無(wú)上市預(yù)期：短期激勵(lì)價(jià)值＞長(zhǎng)期激勵(lì)價(jià)值。無(wú)法關(guān)聯(lián)由于

IPO而帶來(lái)的股權(quán)價(jià)值升值，因此更側(cè)重基于利潤(rùn)增長(zhǎng)帶來(lái)的分紅。

股權(quán)激勵(lì)體現(xiàn)的是長(zhǎng)周期與遞延效益。B.

集團(tuán)整體上市：以擬上市平臺(tái)股權(quán)為激勵(lì)標(biāo)的，配合業(yè)務(wù)單元短

期激勵(lì)，聚焦整體上市目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。C.

業(yè)務(wù)板塊分拆上市：重點(diǎn)關(guān)注總部與業(yè)務(wù)板塊的定位問(wèn)題。子公

司上市預(yù)期明確的前提下，總部的激勵(lì)模式成為最大難點(diǎn)。國(guó)有

企業(yè)由于“上持下”問(wèn)題，多以跟投機(jī)制實(shí)現(xiàn)總部長(zhǎng)期激勵(lì)；民

營(yíng)企業(yè)則相對(duì)靈活，集團(tuán)持股平臺(tái)、戰(zhàn)略合伙人、跟投機(jī)制等均

有較強(qiáng)設(shè)計(jì)空間。D.

單一業(yè)務(wù)板塊上市：優(yōu)先處理不同業(yè)務(wù)板塊之間的平衡問(wèn)題。非

上市板塊股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)時(shí)，除考慮自身業(yè)務(wù)發(fā)展性外，可以通過(guò)

換股吸收合并、定向增發(fā)收購(gòu)等方式實(shí)現(xiàn)對(duì)上市公司股權(quán)的置換，

進(jìn)而提升激勵(lì)效果。激勵(lì)基礎(chǔ)：業(yè)務(wù)梳理，耦合跨越發(fā)展主步調(diào)考慮成熟業(yè)務(wù)、成長(zhǎng)業(yè)務(wù)、孵化業(yè)務(wù)、虧損業(yè)務(wù)的差異點(diǎn)：多元業(yè)務(wù)板塊下，不同業(yè)務(wù)特征、價(jià)值定位差異明顯，因此集團(tuán)型企

業(yè)內(nèi)，并非所有業(yè)務(wù)板塊都適用股權(quán)激勵(lì)，分批啟動(dòng)或差異化設(shè)計(jì)更能促

進(jìn)事半功倍。成熟業(yè)務(wù)中，股權(quán)激勵(lì)需充分考慮條件設(shè)置。對(duì)于集團(tuán)型企業(yè)來(lái)說(shuō)，

成熟業(yè)務(wù)意味著收入支柱，代表了企業(yè)市場(chǎng)地位，但同時(shí)面臨著持續(xù)升級(jí)、

轉(zhuǎn)型、突破的難題。除了股權(quán)激勵(lì)份額要確保一定市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力之外，考核條件應(yīng)當(dāng)重點(diǎn)圍繞效能提升、增量創(chuàng)造和創(chuàng)新突破，避免把股權(quán)做成瓜分

利潤(rùn)、躺贏存量。成長(zhǎng)業(yè)務(wù)中，股權(quán)激勵(lì)要謹(jǐn)慎設(shè)計(jì)份額分配。集團(tuán)型企業(yè)的成長(zhǎng)業(yè)務(wù)

是新的營(yíng)收增長(zhǎng)極，代表下一階段的發(fā)展空間，核心難點(diǎn)在于市場(chǎng)快速卡

位、持續(xù)人才供給。因此，股權(quán)激勵(lì)除了牽引業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)速度之外，要充分

考慮業(yè)績(jī)?cè)鲩L(zhǎng)空間和后續(xù)人才隊(duì)伍組建，在份額分配上，保障現(xiàn)有人員激

勵(lì)性，同時(shí)適度預(yù)留，吸引并激發(fā)未來(lái)骨干。孵化業(yè)務(wù)中，股權(quán)激勵(lì)應(yīng)導(dǎo)向長(zhǎng)期、充分投入。新業(yè)務(wù)孵化具有不確

定性強(qiáng)、投入多、周期長(zhǎng)等特點(diǎn)，為了鼓勵(lì)創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)，一方面企業(yè)要舍得

投入資源、舍得給激勵(lì)，另一方面要強(qiáng)化里程碑、拉長(zhǎng)周期。對(duì)賭、強(qiáng)杠

桿、強(qiáng)制跟投都是孵化業(yè)務(wù)撬動(dòng)人才的重要手段。虧損業(yè)務(wù)中，市場(chǎng)空間、業(yè)務(wù)潛力、戰(zhàn)略意義的重要性遠(yuǎn)大于激勵(lì)機(jī)

制本身。員工對(duì)虧損業(yè)務(wù)是否持看好態(tài)度，愿不愿意買(mǎi)、會(huì)不會(huì)誤認(rèn)為是

企業(yè)風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)嫁途徑，這些并非方案設(shè)計(jì)層面能夠解決的問(wèn)題。重資產(chǎn)業(yè)務(wù)板塊設(shè)置股權(quán)激勵(lì)：分設(shè)資產(chǎn)投資公司和運(yùn)營(yíng)公司，拆分輕重資產(chǎn)。將資產(chǎn)管理和經(jīng)營(yíng)拆

分后，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)對(duì)運(yùn)營(yíng)公司擁有充分的經(jīng)營(yíng)管理權(quán)和決策權(quán)，其價(jià)值與貢

獻(xiàn)可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)公司的效益進(jìn)行有效衡量。另外，單獨(dú)組建的運(yùn)營(yíng)公司以

輕資產(chǎn)的方式運(yùn)作，公司資產(chǎn)和資本相對(duì)較小，經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)“買(mǎi)得起”公司

的股份，持股比例保證了經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)在公司經(jīng)營(yíng)中的話(huà)語(yǔ)權(quán)，從而激發(fā)了經(jīng)

營(yíng)團(tuán)隊(duì)的積極性。核心要義：以人為本，放大人力資本能動(dòng)性平衡創(chuàng)始功臣與新業(yè)務(wù)人才：集團(tuán)型企業(yè)多元業(yè)務(wù)發(fā)展中，人才迭代補(bǔ)優(yōu)是支撐業(yè)務(wù)版圖實(shí)現(xiàn)的關(guān)

鍵。股權(quán)激勵(lì)不是吸引、挽留人才的靈丹妙藥，企業(yè)的變化、人的變化、

組織的變化都是影響激勵(lì)效果的重要因素，因此，多層次激勵(lì)模式比傳統(tǒng)

固化的股權(quán)分配機(jī)制更為有效。必須要明確的一點(diǎn)是，新老員工不必一定要通過(guò)股權(quán)激勵(lì)進(jìn)行平衡。

獎(jiǎng)勵(lì)歷史與牽引未來(lái)并不沖突，對(duì)于創(chuàng)始功臣，可以通過(guò)現(xiàn)金、實(shí)股等方

式表彰；而對(duì)于新階段、新業(yè)務(wù)中的核心人才，通過(guò)股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的設(shè)計(jì)

建立事業(yè)共同感比授予實(shí)股本身更為重要。處理人才在業(yè)務(wù)板塊間頻繁調(diào)整調(diào)動(dòng)：出于業(yè)務(wù)特點(diǎn)與組織架構(gòu)設(shè)置，部分集團(tuán)型企業(yè)存在核心人才在不同

業(yè)務(wù)板塊之間調(diào)整調(diào)動(dòng)的情況，為保障激勵(lì)效果，可以在持股平臺(tái)和考核

機(jī)制層面進(jìn)行框定。A.

頂層持股、統(tǒng)籌考核。集團(tuán)層面設(shè)置持股平臺(tái)，總部與各業(yè)務(wù)板

塊統(tǒng)一在頂層持股；以集團(tuán)作為考核主體、以集團(tuán)業(yè)績(jī)作為考核

目標(biāo)。這一模式解決人才流動(dòng)問(wèn)題，但并不適用于各業(yè)務(wù)板塊發(fā)

展階段差異性較大的集團(tuán)型企業(yè)。B.

頂層持股、分層考核。集團(tuán)層面設(shè)置持股平臺(tái)，總部與各業(yè)務(wù)板

塊統(tǒng)一在頂層持股；以各業(yè)務(wù)板塊作為考核主體、以業(yè)務(wù)目標(biāo)作

為考核目標(biāo)。人才調(diào)動(dòng)后，考核與激勵(lì)水平對(duì)應(yīng)調(diào)整，不涉及機(jī)

制的重新轉(zhuǎn)換。C.

兩級(jí)持股、分層考核。業(yè)務(wù)板塊的成熟程度、戰(zhàn)略目標(biāo)將對(duì)實(shí)際

機(jī)制具有較大影響。如涉及上市與非上市板塊之間的人員調(diào)動(dòng)，

在機(jī)制設(shè)計(jì)初期應(yīng)考慮采用虛擬股權(quán)或增值權(quán)、分紅權(quán)等機(jī)制，避免因?qū)嵐杉?lì)帶來(lái)的操作風(fēng)險(xiǎn)。如何應(yīng)對(duì)股權(quán)激勵(lì)失效股權(quán)失效核心誘因1：收益與價(jià)值創(chuàng)造“兩張皮”以上在股權(quán)激勵(lì)設(shè)計(jì)技術(shù)上可以一定程度減輕這樣的負(fù)

面影響，但不能絕對(duì)避免。原因在于，股權(quán)激勵(lì)最原始樸素的激勵(lì)理論是，

讓員工像企業(yè)所有者一樣，去關(guān)注企業(yè)的長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)期利益，并為之奮

斗，同時(shí)承擔(dān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，最終與企業(yè)所有者共享企業(yè)發(fā)展收益，這其

中就包括了企業(yè)股權(quán)對(duì)應(yīng)的分紅收益和股權(quán)增值收益。激勵(lì)邏輯完美，但

大多數(shù)企業(yè)實(shí)施股權(quán)激勵(lì)都是“兩張皮”，讓員工享受了股權(quán)收益，但卻

沒(méi)有有效的手段讓他們?yōu)槠髽I(yè)長(zhǎng)期發(fā)展和長(zhǎng)期利益做出相對(duì)應(yīng)的價(jià)值。股權(quán)失效核心誘因2：難以逾越的工作人視角，股權(quán)并不能帶來(lái)CEO思維即使沒(méi)有“兩張皮”現(xiàn)象，一旦涉及實(shí)股授予，大多數(shù)股權(quán)激勵(lì)就是

“一錘子買(mǎi)賣(mài)”。企業(yè)很難讓一個(gè)在具體工作崗位上已經(jīng)擁有

1%股權(quán)的人

不去思考套現(xiàn)的問(wèn)題，而是像老板一樣思考如何將這個(gè)企業(yè)做強(qiáng)做大。企業(yè)授予員工股權(quán)，而員工本身的工作職責(zé)、工作目標(biāo)和工作方式?jīng)]有發(fā)生

實(shí)質(zhì)改變，一切激勵(lì)都只是薪酬的補(bǔ)償、老板的大方。

那么，當(dāng)企業(yè)已經(jīng)出現(xiàn)股權(quán)激勵(lì)資源被透支、新老激勵(lì)嚴(yán)重不平衡、

激勵(lì)“搭便車(chē)”、員工對(duì)股權(quán)的認(rèn)知與現(xiàn)金基本趨同、股權(quán)激勵(lì)對(duì)業(yè)績(jī)刺

激無(wú)作用等“失效”情況，企業(yè)中長(zhǎng)期激勵(lì)還有何路可走？跳出“股權(quán)”，回歸“創(chuàng)享”“創(chuàng)享激勵(lì)”分為兩大部分“創(chuàng)”和“享”，一旦沒(méi)有清晰“創(chuàng)”的

內(nèi)容和路徑，即企業(yè)的戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)目標(biāo)、業(yè)務(wù)策略、組織模式和角色責(zé)任，

所有的“享”都是不同形式的“分贓”機(jī)制。