虛擬團(tuán)隊(duì)知識(shí)

虛擬團(tuán)隊(duì)知識(shí)目錄虛擬團(tuán)隊(duì)的由來虛擬團(tuán)隊(duì)定義虛擬團(tuán)隊(duì)特征虛擬團(tuán)隊(duì)類型虛擬團(tuán)隊(duì)優(yōu)、缺點(diǎn)虛擬團(tuán)隊(duì)建立

虛擬團(tuán)隊(duì)管理虛擬團(tuán)隊(duì)的由來虛擬團(tuán)隊(duì)是為滿足組織快速協(xié)調(diào)各地區(qū)成員的迫切需要而產(chǎn)生的，最早產(chǎn)生于軍隊(duì)中。第二次大戰(zhàn)期間在法國出現(xiàn)了Jedburgh團(tuán)隊(duì)，這個(gè)團(tuán)隊(duì)是早期虛擬團(tuán)隊(duì)的雛形。第二次大戰(zhàn)后，Jedbrugh團(tuán)隊(duì)成員開始步入商界，賦予傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)以新的概念。20世紀(jì)末，以計(jì)算機(jī)網(wǎng)絡(luò)通信技術(shù)為主的信息技術(shù)革命及Internet的崛起又將人類社會(huì)帶入網(wǎng)絡(luò)時(shí)代，并極大地改變整個(gè)世界的運(yùn)行方式。為虛擬團(tuán)隊(duì)的形成創(chuàng)造了良好的外部條件。虛擬團(tuán)隊(duì)的定義虛擬團(tuán)隊(duì)對(duì)于各行各業(yè)都是一個(gè)新的概念，各自都有一個(gè)理解，以下有7種對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的理解。1.Martha認(rèn)為凡是對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)任務(wù)的結(jié)果有貢獻(xiàn)的人都應(yīng)做為虛擬團(tuán)隊(duì)成員。虛擬團(tuán)隊(duì)的定義2.所謂虛擬團(tuán)隊(duì)，是指利用通信和信息技術(shù)跨越時(shí)間、空間、組織與文化等界線的兩個(gè)或兩個(gè)以上的人所組成的集合體，他們相互依賴、相互作用。目的在于實(shí)理共同的作用目標(biāo)。虛擬團(tuán)隊(duì)的定義3.虛擬團(tuán)隊(duì)是指用來解決分散在不同地方甚至是不同大陸，通過網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系起來，密切配合共同進(jìn)行工作的人們組成的群體。群體成員一般所擁有的背景，技能，知識(shí)不同。具有高度的知識(shí)互補(bǔ)性，技能的跨職能性和信息的差異性。虛擬團(tuán)隊(duì)的定義4.虛擬團(tuán)隊(duì)由一些跨地區(qū)、跨組織，通過通訊和信息技術(shù)的聯(lián)結(jié)。試圖完成組織共同任務(wù)的成員組成，虛擬團(tuán)隊(duì)可視為以下幾方面的結(jié)合體:一是現(xiàn)代通訊技術(shù)；二是有效的信任和協(xié)同教育；三是雇傭最合適的人選進(jìn)行合作，而人員是最重要的因素。虛擬團(tuán)隊(duì)的定義5.所謂虛擬團(tuán)隊(duì)，是指分散在不同地域的人員，為了完成共同的目標(biāo)和任務(wù)，通過現(xiàn)代通訊和信息技術(shù)連接在一起，并密切配合共同工作的群體。虛擬團(tuán)隊(duì)的定義6.也有人提出，超越50英尺之外進(jìn)行運(yùn)作、通過電子溝通進(jìn)行協(xié)作達(dá)到他們共同目標(biāo)的團(tuán)隊(duì)，都可稱之為虛擬團(tuán)隊(duì)。虛擬團(tuán)隊(duì)的定義7.國內(nèi)學(xué)者吳秋明認(rèn)為虛擬團(tuán)隊(duì)是以任務(wù)為中心，以互聯(lián)網(wǎng)為主要溝通手段，由擁有不同知識(shí)，技能，信息的一流人才所組成的契約式策略聯(lián)盟虛擬團(tuán)隊(duì)的定義

虛擬團(tuán)隊(duì)同經(jīng)典團(tuán)隊(duì)概念有相同也有不同，相同的是都是一個(gè)由具有共同目標(biāo)的個(gè)體所組成的群體。不同的是虛擬團(tuán)隊(duì)其成員并不是在同一地點(diǎn)進(jìn)行面對(duì)面的工作。虛擬團(tuán)隊(duì)特征(1)團(tuán)隊(duì)成員具有共同的目標(biāo);(2)團(tuán)隊(duì)成員地理位置的離散性;(3)采用電子溝通方式;(4)寬泛型的組織邊界。虛擬團(tuán)隊(duì)類型(1)網(wǎng)絡(luò)式虛擬團(tuán)隊(duì)：團(tuán)隊(duì)和組織邊界模糊，團(tuán)隊(duì)成員具有較高流動(dòng)性。虛擬團(tuán)隊(duì)類型(2)并行式虛擬團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)成員構(gòu)成明確，團(tuán)隊(duì)和組織邊界明確，在短期內(nèi)構(gòu)建的為改善某一過程或系統(tǒng)而設(shè)計(jì)方案的臨時(shí)性組織，任務(wù)完成時(shí)自動(dòng)解散。虛擬團(tuán)隊(duì)類型(3)項(xiàng)目產(chǎn)品開發(fā)團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)界限明確，團(tuán)隊(duì)成員具有一定的流動(dòng)性，團(tuán)隊(duì)任務(wù)具有長期性、非常規(guī)性，團(tuán)隊(duì)具有決策權(quán)。虛擬團(tuán)隊(duì)類型(4)工作團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)界限明確，成員確定，完成常規(guī)的、單一功能的任務(wù)，通過內(nèi)部intranet進(jìn)行溝通、共享信息。虛擬團(tuán)隊(duì)類型(5)服務(wù)團(tuán)隊(duì)由提供網(wǎng)絡(luò)維護(hù)、技術(shù)支持的跨地域的技術(shù)專家組成，根據(jù)不同地區(qū)的時(shí)差輪流工作。虛擬團(tuán)隊(duì)類型(6)管理團(tuán)隊(duì)由跨國公司的高層以管理人員組成，利用網(wǎng)絡(luò)信息技術(shù)協(xié)同工作以指導(dǎo)公司目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。虛擬團(tuán)隊(duì)類型(7)行動(dòng)團(tuán)隊(duì)對(duì)緊急情況，突發(fā)事件提供快速反應(yīng)虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)、缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：折疊人才優(yōu)勢(shì)

現(xiàn)代通信與信息技術(shù)的使用大大縮短了世界各地的距離大大拓寬了組織的人才來源渠折疊信息優(yōu)勢(shì)虛擬團(tuán)隊(duì)成員來源區(qū)域廣泛，能夠充分獲取世界各地的技術(shù)、知識(shí)、產(chǎn)品信息資源3.折疊競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)虛擬團(tuán)隊(duì)集聚世界各地的優(yōu)秀人才，他們?cè)诟髯缘念I(lǐng)域內(nèi)都具有知識(shí)結(jié)構(gòu)優(yōu)勢(shì)，眾多單項(xiàng)優(yōu)勢(shì)的聯(lián)合，必然形成強(qiáng)大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)4.折疊效率優(yōu)勢(shì)虛擬團(tuán)隊(duì)利用最新的網(wǎng)絡(luò)、郵件、移動(dòng)、可視會(huì)議等技術(shù)實(shí)現(xiàn)基本的溝通,縮短了信息溝通和交流所用的時(shí)間5.折疊成本優(yōu)勢(shì)虛擬團(tuán)隊(duì)打破了組織的界線，使得組織可以大量利用外部人力資源條件，而減輕了組織內(nèi)部人工成本壓力虛擬團(tuán)隊(duì)的優(yōu)、缺點(diǎn)缺點(diǎn)：1、社交孤立:在由互聯(lián)網(wǎng)構(gòu)建的虛擬世界里，人際間的接觸也趨向虛擬化，人與人之間面對(duì)面交往的需要減少，與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)相比，往往會(huì)引發(fā)“社交孤立”問題。主要表現(xiàn)在：（1）組織形式的變化（2）溝通方式的變化2、信息泛濫：虛擬團(tuán)隊(duì)借助先進(jìn)的信息技術(shù)，能及時(shí)進(jìn)行信息交流，從而做出相對(duì)正確的決策。但是，這種便捷的信息傳遞方式無法克服自身的缺陷。主要表現(xiàn)在：（1）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員辨別信息能力要求高（2）閱讀成本高3、技術(shù)要求達(dá)不到：建立虛擬團(tuán)隊(duì)的前提是企業(yè)建立綜合信息集成環(huán)境以及良好的外部通信環(huán)境，這就需要工作流管理技術(shù)、計(jì)算機(jī)支持協(xié)同工作系統(tǒng)等的支持，用來解決“虛擬團(tuán)隊(duì)中任何成員可以在任何時(shí)間在任何地方與其他成員一起工作”的技術(shù)問題4、文化差異：虛擬團(tuán)隊(duì)的成員來自不同的國家、地區(qū)、種族和組織，不同的成員有其自身不可磨滅的文化背景、價(jià)值觀念，對(duì)同一問題往往有不同的理解和處理方式。在跨文化的虛擬團(tuán)隊(duì)中，文化對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)的溝通模式和效能產(chǎn)生極其重要的影響，主要表現(xiàn)在：（1）語言障礙（2）信息感知上的偏差（3）團(tuán)隊(duì)協(xié)調(diào)的難度增大5、績(jī)效評(píng)價(jià)難以權(quán)衡：在虛擬的背景下，由于缺乏面對(duì)面交流的機(jī)會(huì)，所以虛擬團(tuán)隊(duì)的成員如何引導(dǎo)上級(jí)的感知是一個(gè)問題，而且員工在不同的時(shí)間參與不同的項(xiàng)目，對(duì)于每個(gè)項(xiàng)目的貢獻(xiàn)也不盡相同。虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)如何客觀的評(píng)價(jià)員工的績(jī)效，這也是目前對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)管理的一個(gè)難點(diǎn)。虛擬團(tuán)隊(duì)建立建立虛擬團(tuán)隊(duì)的過程（見書本146頁到148頁）清晰地描述和理解愿景控制文化變革使戰(zhàn)略計(jì)劃同行動(dòng)目標(biāo)連接建立項(xiàng)目管理的方法招募項(xiàng)目經(jīng)理或合作者招募、選擇合適的團(tuán)隊(duì)隊(duì)員舉辦培訓(xùn)時(shí)需要進(jìn)行分析進(jìn)行技術(shù)資源分析預(yù)算起草清晰準(zhǔn)確的培訓(xùn)實(shí)施計(jì)劃虛擬團(tuán)隊(duì)建立虛擬團(tuán)隊(duì)構(gòu)建要素一、團(tuán)隊(duì)運(yùn)作協(xié)議可以避免團(tuán)體陷入困境，因?yàn)樗逦孛枋隽私M織預(yù)期團(tuán)隊(duì)成員與他們自己工作的關(guān)系以及他們對(duì)團(tuán)隊(duì)的責(zé)任，這種穩(wěn)定前進(jìn)的共識(shí)消除了歧義和事后猜忌，讓團(tuán)隊(duì)能夠更有效率地工作。團(tuán)隊(duì)運(yùn)作協(xié)議主要包括以下分類:1、會(huì)議協(xié)議我們的會(huì)議按時(shí)召開和結(jié)束。我們嘗試為位于不同時(shí)區(qū)的人安排合適的會(huì)議時(shí)間表。我們考慮到不同文化背景下的假期時(shí)間。我們尊重和傾聽人們?cè)谥兴f的話，我們不在同一時(shí)間與一個(gè)以上的人通話。2、交流我們每天查收兩次電子郵件。我們對(duì)所有電子郵件都有不允許滾動(dòng)屏幕的要求(最多一個(gè)滿屏)。我們每天與辦公室通一次。我們與發(fā)生沖突的員工直接處理問題，并嘗試解決問題。我們及時(shí)地給予反饋，并尊重不同文化的敏感性。我們重視機(jī)密性。3、制定決策我們選擇合適的流程制定決策。我們確定決策制定者。我們選擇合適的程序來解決問題。我們可以自由地表達(dá)自己的想法。我們尊重其他的人的意見，我們確定誰對(duì)任務(wù)擁有所有權(quán)。我們對(duì)任務(wù)的完成設(shè)立可以完成的標(biāo)準(zhǔn)。我們?cè)敢夥窒硇畔⒑椭R(shí)。二、建立高效的虛擬團(tuán)隊(duì)程序委員會(huì)三、擁有高素質(zhì)成員四、設(shè)置有效的團(tuán)隊(duì)目標(biāo)五、建立高效的團(tuán)隊(duì)信息結(jié)構(gòu)六、在團(tuán)隊(duì)中樹立良好的相互信任氛圍七、對(duì)團(tuán)隊(duì)成員正確定位虛擬團(tuán)隊(duì)管理一、虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的區(qū)別二、如何成為有效的虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者三、如何對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理一、虛擬團(tuán)隊(duì)與傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的區(qū)別

1、組織邊界：傳統(tǒng)職能團(tuán)隊(duì)通常僅僅是由企業(yè)內(nèi)部為完成某項(xiàng)特定任務(wù)而組成的，為保障非信息化的有效溝通，組織邊界就不可能很寬；而虛擬團(tuán)隊(duì)則更多的是企業(yè)間（或是企業(yè)的子公司間）、甚至是跨地區(qū)、跨國家界限的組織形式，它以信息技術(shù)為支撐，進(jìn)行跨區(qū)域的實(shí)時(shí)交流，完成特定任務(wù)，因而組織邊界非常寬泛。2、成員集中度：出于非信息化交流需要，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)成員必須高度集中；而虛擬團(tuán)隊(duì)依賴于信息化交流，集中度較低。3、構(gòu)成方式：傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的組成只需要HR部門參與安排，而虛擬團(tuán)隊(duì)除了HR部門之外，還需要信息（IT）部門甚至是多公司信息部門的支持，因?yàn)榫唧w的溝通途徑是高度信息化的，需要信息部門的高度支持。4、溝通方式：傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)的溝通方式是比較單一的面對(duì)面溝通方式而虛擬團(tuán)隊(duì)的組織邊界決定了它必須采用信息化溝通方式。5、信任與協(xié)同度：傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)面對(duì)面協(xié)同合作的機(jī)會(huì)較多，彼此間容易產(chǎn)生信任；而虛擬團(tuán)隊(duì)成員由于地域的限制無法經(jīng)常面對(duì)面溝通，因此信任問題便成為虛擬團(tuán)隊(duì)急需解決的問題。6、領(lǐng)導(dǎo)方式：對(duì)于同處一地的團(tuán)隊(duì)而言，如果領(lǐng)導(dǎo)者扮演的角色是協(xié)助者，團(tuán)隊(duì)成員的獲益是最大的，而虛擬團(tuán)隊(duì)需要一名能提供清晰界定的方向的管理者，以消除工作中的任何模棱兩可之處。在同一間辦公室工作的團(tuán)隊(duì)，在工作職責(zé)方面可以松散一些，甚至可以兩個(gè)人擔(dān)當(dāng)同一種角色。在虛擬團(tuán)隊(duì)中，這種做法行不通。團(tuán)隊(duì)負(fù)責(zé)人必須明確規(guī)定各自的角色和職責(zé)，并且以身作則。7、投入產(chǎn)出過程比較：投入：虛擬團(tuán)隊(duì)成員要求能夠單獨(dú)完成任務(wù)，獨(dú)立性要求比傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)高很多；目標(biāo)的設(shè)立要求更具有可合作性或者是可實(shí)現(xiàn)性，這是跨區(qū)域組建虛擬團(tuán)隊(duì)的現(xiàn)實(shí)基礎(chǔ)；區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)投入還有多媒體、網(wǎng)絡(luò)設(shè)備和技術(shù)的投入，這是虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效溝通的必要保障。過程：由于虛擬團(tuán)隊(duì)的成員獨(dú)立性較高，每人都有所長，交叉只能體現(xiàn)更充分，所以在面臨具體任務(wù)分支的時(shí)候，可能會(huì)有不同的成員來擔(dān)任領(lǐng)導(dǎo)；同樣，區(qū)別于傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)，由于成員的獨(dú)立性，完成任務(wù)時(shí)更需互補(bǔ)，因而虛擬團(tuán)隊(duì)的任務(wù)依存度較高；由于虛擬團(tuán)隊(duì)的組織邊界寬泛，跨邊界互動(dòng)就成了虛擬團(tuán)隊(duì)獨(dú)具的特色，相比之下，傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)最多只能做到組織內(nèi)部的溝通。產(chǎn)出：在這一點(diǎn)上，虛擬團(tuán)隊(duì)和傳統(tǒng)團(tuán)隊(duì)很相近。由于兩種團(tuán)隊(duì)在完成任務(wù)時(shí)，除了橫向溝通之外同樣也需要對(duì)各自部門或者各自組織進(jìn)行縱向溝通，成員的整合水平也是重要產(chǎn)出因素；從結(jié)果來看，兩種團(tuán)隊(duì)所產(chǎn)出的都是具體的結(jié)果；而在完成任務(wù)之后，都能夠建立起一定的相互信任感，區(qū)別是虛擬團(tuán)隊(duì)的信任建立過程要難很多。二、如何成為有效的虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者1、虛擬團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)特征（1）成員分享領(lǐng)導(dǎo)權(quán)（2）共同目標(biāo)的指導(dǎo)作用（3）信息技術(shù)的輔助功能2、虛擬團(tuán)隊(duì)中領(lǐng)導(dǎo)者與成員的新型關(guān)系（1）教練與學(xué)員的關(guān)系（2）提供服務(wù)和享用服務(wù)的關(guān)系3、虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)任務(wù)清單（1）審查團(tuán)隊(duì)以及團(tuán)隊(duì)成員的需要（2）明確團(tuán)隊(duì)的優(yōu)勢(shì)與弱點(diǎn)（3）在雙方都方便的場(chǎng)所同成員一起召開面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)建設(shè)會(huì)議（4）舉辦討論會(huì)并制定團(tuán)隊(duì)大綱（5）安排培訓(xùn)（6）同每個(gè)成員在可實(shí)現(xiàn)目標(biāo)和可測(cè)量任務(wù)上達(dá)成一致（7）用第二種溝通方式——電子郵件來加強(qiáng)聯(lián)系（8）計(jì)劃期中的遠(yuǎn)程會(huì)晤和每3~6個(gè)月進(jìn)行一次面對(duì)面的交流（9）在公司總部或辦公室舉行常規(guī)的、由所有成員參面對(duì)面的聯(lián)歡4、虛擬團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)崗位職責(zé)（1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)會(huì)見團(tuán)隊(duì)的每一位成員（2）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)審查團(tuán)隊(duì)以及成員的需要（3）確定團(tuán)隊(duì)的強(qiáng)項(xiàng)和弱點(diǎn)（4）在雙方都便利的地方舉行面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)建立大會(huì)（5）舉辦討論會(huì)和制定團(tuán)隊(duì)制度（6）安排培訓(xùn)（7）領(lǐng)導(dǎo)同員工在工作目標(biāo)和任務(wù)上達(dá)成一致（8）領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)用第二種溝通方法——電子郵件來加強(qiáng)聯(lián)系（9）計(jì)劃臨時(shí)的遠(yuǎn)程會(huì)晤和3~6個(gè)月一次的面對(duì)面的會(huì)見（10）安排經(jīng)常性的面對(duì)面的團(tuán)隊(duì)聯(lián)誼會(huì)三、如何對(duì)虛擬團(tuán)隊(duì)進(jìn)行有效管理1、建立信任關(guān)系，信任關(guān)系的建立和維系是虛擬團(tuán)隊(duì)管理的核心問題，相互信任是虛擬團(tuán)隊(duì)運(yùn)作的基礎(chǔ)2、建立明確的團(tuán)隊(duì)宗旨、目標(biāo)和愿景3、進(jìn)行有效的溝通，建立發(fā)達(dá)的信息網(wǎng)絡(luò)，并需要多種溝通渠道進(jìn)行多層次溝通4、虛擬團(tuán)隊(duì)成員的管理與協(xié)調(diào)，注意營造團(tuán)隊(duì)的“社區(qū)”氛圍，使成員產(chǎn)生歸屬感，增強(qiáng)群體意識(shí)5、虛擬團(tuán)隊(duì)跨文化的管理與協(xié)調(diào)6、虛擬團(tuán)隊(duì)知識(shí)信息的管理與協(xié)調(diào)7、虛擬團(tuán)隊(duì)技術(shù)手段的管理與協(xié)調(diào)8、建立有效的激勵(lì)與約束機(jī)制9、注意任務(wù)的選擇，并不是所有的工作都適合虛擬團(tuán)隊(duì)這種運(yùn)作方式，連續(xù)性非常高、整合性非常大的工作就不太適合10、注意團(tuán)隊(duì)選拔的重要性，尤為重要的是選拔一個(gè)有能力去整合這個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)的人案例斯德恩斯是美國一家稅務(wù)會(huì)計(jì)公司，主要為個(gè)人提供稅務(wù)服務(wù)。公司的優(yōu)質(zhì)服務(wù)建立在優(yōu)質(zhì)建議和出色服務(wù)上。這些聲譽(yù)的關(guān)鍵在于，公司擁有不斷更新的電腦資料和分析工具，員工運(yùn)用這個(gè)工具（程序軟件），為客戶提供咨詢，而編寫這一程序的技術(shù)含量很高，還要有對(duì)法律有透徹的理解。公司將程序的編寫任務(wù)交給四名分布在波士頓地區(qū)成員的虛擬團(tuán)隊(duì)完成。他們4個(gè)人分別是：湯姆·安德魯，是一名稅務(wù)律師，克蘭是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)師，瑪吉·戴克特是一名稅務(wù)律師，還有邁根·哈里斯，也是一名稅務(wù)會(huì)計(jì)。因?yàn)榫幊踢@項(xiàng)任務(wù)需要大量思考，需要有一個(gè)高能力團(tuán)隊(duì)與之匹配非常重要，因此由這樣一個(gè)虛擬團(tuán)隊(duì)完成是很有必要的。他們4個(gè)人每天大量交換郵件，通過網(wǎng)絡(luò)相互協(xié)作，工作之外還在一起經(jīng)常聚餐，有時(shí)同伴的孩子生病，不能完成任務(wù)，其他人會(huì)幫助他完成任務(wù)。他們開發(fā)了一種名為“MACROS”的編程軟件工具，使成員在一周里節(jié)省了8個(gè)工作時(shí)，并提高了工作質(zhì)量。由于公司對(duì)員工建議方案的激勵(lì)機(jī)制的不足，按革新方案的效益提成的獎(jiǎng)金，不能夠抵消他們使用這一新編程序工具所贏得的時(shí)間，同時(shí)他們還擔(dān)心如果管理層知道了這項(xiàng)革新會(huì)讓3個(gè)人來完成4個(gè)人的工作，可能其中有將失去工作，為了團(tuán)隊(duì)整體利益，團(tuán)隊(duì)成員未將其革新方案奉獻(xiàn)給公司。團(tuán)隊(duì)的管理者戴夫·里根在得知這一秘密后，考慮到該團(tuán)隊(duì)的工作質(zhì)量和生產(chǎn)率方面都很不錯(cuò)因而未向上司報(bào)告，但后來團(tuán)隊(duì)成員克蘭向外透露該秘密，不久公司老板會(huì)很快知道此事，從而使戴夫陷入了進(jìn)退兩難之中。（1）團(tuán)隊(duì)成員取得的創(chuàng)新成果未向公司提交，其做法是否合理、是否符合職業(yè)道德標(biāo)準(zhǔn)，值得進(jìn)一步探討。（2）團(tuán)隊(duì)成員的群體思維體現(xiàn)了哪些特點(diǎn)？很值得管理者借鑒。（3）戴夫是否是一個(gè)有效團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)者，成了研究的重要問題。（4）戴夫的困惑下步該如何做？成了下步探討的焦點(diǎn)。問題（1）他們所取得的更新成果未向公司奉獻(xiàn)，不能簡(jiǎn)單地以道德與否來評(píng)價(jià)。因?yàn)楣緦?duì)建議方案的激勵(lì)機(jī)制有缺陷，從公司獎(jiǎng)勵(lì)中得到的錢太少，而不能夠抵消他們使用這一新編程序工具所贏得的時(shí)間，即回報(bào)不足以抵消其付出，在利益上抑制了團(tuán)隊(duì)成員向公司提供革新方案的動(dòng)力。另外他們?yōu)榱苏w利益，不希望將來4個(gè)人的活由3個(gè)人來承擔(dān)，以免使其中的一員失去工作。從這一點(diǎn)看他們的做法是可以理解的。從員工應(yīng)當(dāng)為公司創(chuàng)造更大價(jià)值方面來說，他們沒把這項(xiàng)革新告訴管理層也有不道德之嫌。分析（2）在這個(gè)工作團(tuán)隊(duì)中有許多特點(diǎn)可以表明其存在群體思維。①團(tuán)隊(duì)成員把任何與他們假設(shè)不一致的意見合理化，他們當(dāng)中認(rèn)為公司對(duì)建議方案的獎(jiǎng)勵(lì)方案給員工獎(jiǎng)金太少，提高工作效率后會(huì)使其中的一員失去工作等這些不一致的意見合理化。②存在一種無異議錯(cuò)覺。例如：湯姆和克蘭告訴小組內(nèi)其他人使用這一工具，要求他們保密。但其他人并未說話，大家往往以為他默認(rèn)這一看法。③他們成員有明確的群體認(rèn)同感，成員愿意維護(hù)群體的積極形象，成員感到群體的積極形象受