人力資源部門定位(新)課件

《人力資源管理》課程之一人力資源部門定位《人力資源管理》課程之一人力資源部門定位人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀90年代發(fā)生了深刻的變化，逐步從傳統(tǒng)的強調專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導向的人力資源管理轉變?，F(xiàn)在的時間比重5～7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務提供者31%35%產(chǎn)品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴22%11%雷蒙德·A·諾伊等著，《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢》，人民大學出版社，2001.4，P5人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。人事單位與直線部門的關系服務性支援人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強調人事管理的服務性和咨詢性功能。服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權，這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。

總經(jīng)理

行

生

人

銷

產(chǎn)

事

經(jīng)

經(jīng)

經(jīng)

理

理

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生

廠

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課

課

課

課控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人1.隱性人力資源組織結構

這是企業(yè)早期所采用的人事管理的方式。在這種結構中,人事管理主要由業(yè)主或經(jīng)理擔任。這種企業(yè)沒有規(guī)范的財務、人事和生產(chǎn)制度,一切由經(jīng)理說了算。這時企業(yè)不會太重視人力資源管理,經(jīng)理與員工之間由一種非正式的關系來維系,企業(yè)人力資源管理水平在很大程度上由業(yè)主或經(jīng)理的人力資源管理哲學觀點與個人作風決定。魏煒，李震，廖建橋，《企業(yè)人力資源部組織結構探討》，《科學管理研究》，2001.6，vol.19No.31.隱性人力資源組織結構這是企業(yè)早期所采用2.直線式人力資源部組織結構隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在企業(yè)中變得越來越重要，出現(xiàn)了專門的人力資源管理部門。這類企業(yè)采用直線式管理,其人力資源管理職能往往歸于企業(yè)的行政部門。這種結構一般在小型企業(yè)中較為常見。在這類企業(yè)中,人力資源管理對企業(yè)的成功與發(fā)展沒有決定性的作用,人力資源管理往往停留在人事管理階段。優(yōu)點由于企業(yè)規(guī)模較小,經(jīng)理可以較好地運用其個人的魅力去鼓舞每一個員工,使企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的協(xié)同合作氛圍。企業(yè)人力資源管理方式靈活,一般關系融洽,管理中重視人的因素。缺點人力資源管理的某些職能如員工開發(fā)容易被企業(yè)忽視。此外,人力資源部往往不太受重視,更多的是從事例行的人力資源管理工作,如工資福利等的確定與發(fā)放,員工人事檔案的管理等。2.直線式人力資源部組織結構隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在3.直線職能式人力資源部組織結構國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源部采用的是直線職能式組織結構。這種結構的出發(fā)點就是將人力資源管理各類職能細分,各部門分管人力資源管理的一部分功能,這樣可以使人力資源管理更加有效與系統(tǒng),人力資源管理的職能能夠得到更加充分的發(fā)揮。優(yōu)點人力資源管理受到了較大的重視,人力資源部門成為企業(yè)的主要部門。在這種人力資源管理組織結構中,各類職能都有專人負責,有利于提高各職能的工作質量,人力資源管理的程序性與規(guī)范性大大增強。美國的Ａｌｌｉｅｄ-Ｓｉｇｎａｌ公司人力資源部組織結構缺點每種職能并重,缺乏按職能的優(yōu)先級控制,難以協(xié)調。同時這種人力資源管理方式的橫向聯(lián)系不強,有時會與其它部門發(fā)生利益沖突。除此之外,人力資源管理的執(zhí)行從最高層到普通員工所經(jīng)過的層次過多,成本較高,效率較低。3.直線職能式人力資源部組織結構國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結構圖在事業(yè)部和大區(qū)的人事行政管理是矩陣式的組織模型,在北京地區(qū)事業(yè)部中,每個事業(yè)部設有一名人事行政經(jīng)理,全面負責本部門人事行政工作。在北京以外大區(qū)中,每個大區(qū)設有一名人事行政總監(jiān),每個分公司設一名人事行政經(jīng)理,而辦事處不設專職人事行政人員。4.矩陣式人力資源部組織結構優(yōu)點企業(yè)各部門可以根據(jù)本部門的情況,實行不同的人力資源管理策略。在這類企業(yè)中,企業(yè)經(jīng)營策略的制定可以充分考慮人力資源管理的因素,并且可以降低企業(yè)人力資源管理的成本。缺點企業(yè)由一維控制變成兩維控制,使部門管理與人力資源管理之間的沖突增多,協(xié)調工作量增加。矩陣式人力資源組織結構往往出現(xiàn)在“部門專業(yè)化經(jīng)營”的企業(yè)中,包括產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營、區(qū)域專業(yè)化經(jīng)營等,這時企業(yè)人力資源管理經(jīng)營靈活,需要與各部門配合、協(xié)調實行不同的策略。采用這類人力資源部組織結構的企業(yè)一般對人力資源管理十分重視。北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結構圖在事業(yè)部和大區(qū)5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（1/2）隨著企業(yè)的進一步發(fā)展,特別是八十年代以來國際企業(yè)的出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模逐步擴大,子公司、分公司的數(shù)目增加,有些企業(yè)開始采用網(wǎng)絡式的人力資源組織結構。愛立信公司人力資源部組織結構圖愛立信擁有10萬多名員工,遍布全球140多個國家,全球的愛立信人力資源機構結成一個大網(wǎng)絡,各大市場區(qū)域的人力資源機構分別結成子網(wǎng)絡,子網(wǎng)絡下以區(qū)域為基礎再分出小網(wǎng)絡。瑞典總部的人力資源機構居于網(wǎng)絡中央,主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想,設計出統(tǒng)一的人力資源理念及政策框架。在愛立信人力資源部,各網(wǎng)絡單元之間以先進的技術手段保持暢通的信息交流,在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡內(nèi)外人力資源的狀況,由本級網(wǎng)絡相關人員成立項目組,組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作,每三個月正式聚會一次,共同研討問題,最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡負責人確認后,由項目小組負責在網(wǎng)絡單元內(nèi)進行推介,不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡。5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（1/2）隨著企業(yè)的進一步發(fā)展5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（2/2）網(wǎng)絡式人力資源組織結構適合規(guī)模很大的企業(yè),特別是適合國際企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部要有先進的內(nèi)部通訊手段與溝通手段。各個單元之間可以更好地掌握市場動向,以適應瞬息萬變的市場和環(huán)境,從而持續(xù)取得更快的增長和更佳的業(yè)績。缺點

機構重疊,造成資源的浪費,人力資源管理成本較高；人力資源管理受技術限制大,中小企業(yè)往往無力實施。憂點

可調動各級人力資源管理人員的積極性與創(chuàng)造性；同時便于高層人力資源管理者總體把握企業(yè)人力資源管理狀況,便于控制人力資源管理的執(zhí)行。5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（2/2）網(wǎng)絡式人力資源組織結6.虛擬式人力資源部組織結構由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快,這樣企業(yè)的經(jīng)營風險也隨之增大。不少過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)很難適應這種變化,于是為了在競爭中取勝就出現(xiàn)了虛擬式的人力資源部組織結構。這種結構可以發(fā)揮各個企業(yè)的專長,把各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢結合在一起,更好地完成原先一個企業(yè)的所有職能。這種把人力資源部分職能交由其他企業(yè)進行管理的組織形式,就是虛擬式人力資源組織形式。美國企業(yè)人力資源管理職能虛擬情況調查表美國印第安納大學的管理系教授斯考特萊沃1998年1月—7月對位于美國北部的500家企業(yè)外包人力資源管理模式進行調查。調查企業(yè)包括把一項以上人力資源管理職能外包的小型企業(yè)和大中型企業(yè)(雇員從不足100人到12000人)。調查發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不同職能對企業(yè)的意義不同,外包的程度也不同,其中工資發(fā)放、福利、培訓是三種常見的外包職能,而人力資源信息系統(tǒng)與薪酬則較少外包。同時調查中還發(fā)現(xiàn),小企業(yè)中把工資發(fā)放與福利職能外包的比例較高。6.虛擬式人力資源部組織結構由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,6.虛擬式人力資源部組織結構

虛擬式人力資源部組織結構適合各個類型的企業(yè),其優(yōu)勢在于把非戰(zhàn)略性的人力資源管理職能外包,一方面提高人力資源管理的效率,享受規(guī)模經(jīng)濟的低成本,減輕企業(yè)的管理負擔;一方面又分散了公司經(jīng)營的風險。但是把人力資源管理的部分職能外包容易引起本企業(yè)員工的不滿,也容易使企業(yè)的人才機密外泄。采用虛擬式人力資源部組織結構的企業(yè)一般把人力資源管理中核心的職能掌握在企業(yè)手中,而外包企業(yè)只負責完成前期工作或者例行的工作。魏煒，李震，廖建橋，《企業(yè)人力資源部組織結構探討》，《科學管理研究》，2001.6，vol.19No.36.虛擬式人力資源部組織結構虛擬式人力資源人力資源管理的四種角色角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源管理的四種角色角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者人力資源管理的職責分擔高層管理者的角色與責任從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權利機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源部門的角色與責任員工自我開發(fā)與管理責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作。人力資源管理的職責分擔高層管理者的角色與責任從大局著眼把握未人力資源部門應該履行的主要職責人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策，提出公司3～5年的人力資源戰(zhàn)略建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度組織結構設計和崗位設置根據(jù)公司發(fā)展狀況，對公司組織結構進行設計和調整人員調配根據(jù)組織結構及人員變動情況，調配人員；優(yōu)化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性人員招聘根據(jù)各部門用人需求，負責公司的人員招募，組織人員的甄選和錄用培訓開發(fā)制定員工培訓計劃，組織員工培訓，組織培訓效果評估績效管理制定、監(jiān)控和管理公司的績效管理體系薪酬管理建立、實施和管理公司薪酬與福利體系員工關系管理建立公司和員工的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動合同企業(yè)文化建設組織對公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力人力資源數(shù)據(jù)庫建設與管理建立相關行業(yè)專家數(shù)據(jù)庫，為解決公司的人力資源問題提供信息人力資源部門應該履行的主要職責人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略，制定現(xiàn)代人力資源管理職責分工直線管理人員

除了指揮下屬完成生產(chǎn)、銷售等組織的基本目標，還要負責本部門具體的人力資源管理工作。直線管理人員的人事職權包括：人員的崗位調配、新員工的訓練、改進員工的工作績效、營造和諧的人際關系、解釋公司政策與工作程序、控制勞動成本、激發(fā)下屬的工作積極性、保護員工健康和改善工作環(huán)境等。人力資源職能管理人員

被授予以協(xié)助和建議的方式支持直線管理人員實現(xiàn)部門基本目標。直線功能、協(xié)調功能、職能功能。提供招聘、培訓、評估、獎勵、調配人力資源等方面的技術咨詢；處理保險、退休、休假等福利計劃；普及國家各項有關勞動和人事方面的法律規(guī)定；處理員工申訴和勞資關系等?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為每一個管理者不可缺少的工作組成部分?，F(xiàn)代人力資源管理職責分工直線管理人員除了指揮下屬完成生產(chǎn)、優(yōu)秀經(jīng)理做什么？“一名企業(yè)領導人所做的所有決定中，最重要的莫過于有關人的決定，因為人決定組織的整體實力”——

PeterDrucker一名優(yōu)秀經(jīng)理的四大基本職責選拔人尋找合適的人，正確評價和定位提出要求做合適的事，目標管理和績效考核激勵他提供支持，用機制和管理環(huán)境激發(fā)潛能，讓他/她做得高興培養(yǎng)他開發(fā)和提供發(fā)展機會這些不是企業(yè)人力資源部門的職能，而是每一位經(jīng)理（無論什么層級）的共同職責。優(yōu)秀經(jīng)理做什么？“一名企業(yè)領導人所做的所有決定中，最重要的莫直線經(jīng)理與人力資源管理專職人員的分工職能直線經(jīng)理的活動與責任人力資源管理專職人員的責任確保提供職務分析有關信息；人力資源計劃；直接參與面試；決定人員的錄用與分配職務分析書的編寫；制定人力資源規(guī)劃；做好招聘服務、咨詢工作（如廣告、材料收集與調查、配合直線經(jīng)理的招聘錄用、錄用的信息發(fā)布、人員體檢、合法性檢查、勞資等相關法律的咨詢與服務等等）開發(fā)組織員工培訓；工作豐富化；給下屬提供工作反饋信息；指導、幫助員工設計個人發(fā)展計劃制訂員工培訓計劃；為員工培訓提供服務（如場地、器材、資金、后勤等）；幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃；對管理者進行管理理論與方法（特別是人力資源開發(fā)與管理）培訓。報償直接負責員工績效評估、工資、獎懲制度及其他激勵措施的實施。績效評估方法與制度的確定；工資、福利制度的制訂；工資、福利制度執(zhí)行與監(jiān)督；員工福利及其他特殊需求服務。整合組織員工溝通；指導員工的合作與協(xié)調；沖突與處理；信息的收集與反饋。溝通制度制訂；溝通渠道暢通保障；部門間的協(xié)調；信息的處理；企業(yè)文化的傳播；員工組織同化工作開展；員工檔案管理調控勞動紀律的監(jiān)督執(zhí)行；員工解雇、提升、調動、辭職的決策。員工調控政策的制訂；直線經(jīng)理調控決策的審核與貫徹；對直線經(jīng)理實行調控；為離退休員工提供咨詢與服務。直線經(jīng)理與人力資源管理專職人員的分工職能直線經(jīng)理的活動與責任人力資源管理者的素質模型素質——驅動工作者產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的各種個人特征的集合，它反映了可以通過不同方式表現(xiàn)出來的員工的知識、技能、個性與內(nèi)驅力等。人力資源管理者素質模型——旨在揭示優(yōu)秀的人力資源管理者與績效水平一般的人力資源管理者之間在個人特征上的差異。美國密歇根大學商學院對人力資源管理者素質模型進行研究：該學院課題組分別于1988年、1992年、1997年和2002年對全球數(shù)萬名人力資源從業(yè)者及他們的非人力資源管理同事進行了訪問，了解其素質模型歲時代變遷所產(chǎn)生的變化。2002年該課題組在北美、拉美、亞太、歐美等地站來的調查共獲取7802份有效樣本，參與者級別包括職員、經(jīng)理、總監(jiān)和總經(jīng)理，行業(yè)涵蓋了農(nóng)業(yè)、醫(yī)藥化工、石油礦產(chǎn)、汽車、金融等各個行業(yè)，通過對這些樣本的分析，得出了HR素質模型的五個主要領域：戰(zhàn)略貢獻、個人可信度、HR實施能力、業(yè)務知識和HR技術。這五個領域共包括15個要素。(“TheNewHRAgenda:2002HumanResourceCompentencyStudy”,“HumanResourceCompentencyStudy”ProjectReport,UniversityofMichiganBusinessSchool,May2003)人力資源管理者的素質模型素質——驅動工作者產(chǎn)生優(yōu)秀工作績效的密歇根商學院提出的人力資源管理者的素質模型新一代HR的勝任能力業(yè)務知識個人可信度人際能力取得績效溝通HR的實施員工管理學習組織設計測量與薪酬戰(zhàn)略貢獻文化管理戰(zhàn)略決策快速變革由市場驅動的連續(xù)e-HR要成為優(yōu)秀的人力資源專業(yè)人員，僅僅具備人力資源的專業(yè)知識和技術是不夠的，比專業(yè)知識和技術更重要的是，能否參與到公司的戰(zhàn)略層面，為公司的戰(zhàn)略做出貢獻；具備出色的溝通能力，在公司內(nèi)外取得他人，尤其是其服務對象的信賴。密歇根商學院提出的人力資源管理者的素質模型新一代HR的勝任能謝謝謝謝

男子六錯一所忌三元，即庚申甲子本命之辰，每月朔望之日。二盼忌作干勞困，氣力奔沖，遠行暴力，并才下車馬。三所忌連日飲酒，久病方安，元氣未完，忿怒驚恐。四所忌言語過多，交接頻數(shù)，行早睡遲，觀玩勞倦。五所忌種宮廟宇，迅雷烈風．日月簿饑，星辰之下。六所忌大寒打顫，大熱流汗，大飽傷心損氣，大饑大醉無力主張。心中好欲久淫不止。津閉不出。皆不宜交合，有損無益世。女子五迷

(一)皮粗肉糙，口大聲雄，形容憔悴．體氣，發(fā)焦，崩帶。

(二)癆弱黃瘦，白癡瘋疥，久病方愈，氣脈不全。

(三)肥胖籠東，大瘦如柴，陰賊垢忌，處性不良，狠毒無笑。

(四)年及四旬：生產(chǎn)過多，皮寬乳忙，有似豬胞，陰房毛粗。

(五)形質不全，跛足眇目，耳聾音啞，努臂突臍，龜背豺身，蛇行雀耀。但男女犯此六錯五迷，縱然成胎愚魯生病。皆因稟氣不正，而生成之。戒之。人力資源部門定位(新)課件學習動物精神11、機智應變的猴子：工作的流程有時往往是一成不變的，新人的優(yōu)勢在于不了解既有的做法，而能創(chuàng)造出新的創(chuàng)意與點子。一味地接受工作的交付，只能學到工作方法的皮毛，能思考應變的人，才會學到方法的精髓。學習動物精神11、機智應變的猴子：工作的流程有時往往是一成不學習動物精神12、善解人意的海豚：常常問自己：我是主管該怎么辦才能有助于更好的處理事情的方法。在工作上善解人意，會減輕主管、共事者的負擔，也讓你更具人緣。學習動物精神12、善解人意的海豚：常常問自己：我是主管該怎么謝謝大家！謝謝大家！《人力資源管理》課程之一人力資源部門定位《人力資源管理》課程之一人力資源部門定位人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀90年代發(fā)生了深刻的變化，逐步從傳統(tǒng)的強調專業(yè)職能角色的人力資源管理向戰(zhàn)略導向的人力資源管理轉變?，F(xiàn)在的時間比重5～7年以前的時間比重保持人事記錄15%22%審核控制12%19%人力資源服務提供者31%35%產(chǎn)品開發(fā)19%14%戰(zhàn)略經(jīng)營伙伴22%11%雷蒙德·A·諾伊等著，《人力資源管理：獲取競爭優(yōu)勢》，人民大學出版社，2001.4，P5人力資源管理在現(xiàn)代企業(yè)中的角色定位現(xiàn)代人力資源管理在20世紀在追求人事政策和作業(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要求直線部門在做出某些有關人力資源的決定之前，通知人事部門。人力資源作業(yè)是每個管理者（包括班組長、部門主管、廠長或總經(jīng)理）主管工作的一部分。而人事部門權限和責任的大小，完全來自上級直屬實作單位的主管。人事單位與直線部門的關系服務性支援人力資源資料的維護、培訓的提供等。咨詢性支援基于人事管理的專業(yè)知識，對直線部門在人力資源的作業(yè)決定上提供參考性意見。例如提供晉升候選人名單?？刂菩灾г谧非笕耸抡吆妥鳂I(yè)的一致性和公平性的前提下，人事部門通常要服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級中都有人事單位，均由各級直線主管統(tǒng)一指揮監(jiān)督。這種安排強調人事管理的服務性和咨詢性功能。服務性功能的人事部門人事部門被安排為一個幕僚單位，在每個層級控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于上級人事單位，僅受某種程度的直線部門的指揮監(jiān)督，具有半獨立性的地位。圖中虛線表示不完全的指揮監(jiān)督權，這種安排強調人力資源管理的控制功能和人力資源作業(yè)的公平性和一致性。

總經(jīng)理

行

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事

經(jīng)

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理

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課控制性功能的人事部門這種安排是將每個層級的人事單位直接隸屬于戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人力資源管理的服務性、咨詢性和控制性功能，視部門本身為直線管理者的戰(zhàn)略合作伙伴（StrategicBusinessPartner），直接影響企業(yè)的表現(xiàn)和成果，屬于企業(yè)最終競爭實力的重要來源，而不是一個次要的只是處理文件和事務性工作的傳統(tǒng)部門。戰(zhàn)略性功能的人事部門這種安排充分重視人力資源的重要性，基于人1.隱性人力資源組織結構

這是企業(yè)早期所采用的人事管理的方式。在這種結構中,人事管理主要由業(yè)主或經(jīng)理擔任。這種企業(yè)沒有規(guī)范的財務、人事和生產(chǎn)制度,一切由經(jīng)理說了算。這時企業(yè)不會太重視人力資源管理,經(jīng)理與員工之間由一種非正式的關系來維系,企業(yè)人力資源管理水平在很大程度上由業(yè)主或經(jīng)理的人力資源管理哲學觀點與個人作風決定。魏煒，李震，廖建橋，《企業(yè)人力資源部組織結構探討》，《科學管理研究》，2001.6，vol.19No.31.隱性人力資源組織結構這是企業(yè)早期所采用2.直線式人力資源部組織結構隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在企業(yè)中變得越來越重要，出現(xiàn)了專門的人力資源管理部門。這類企業(yè)采用直線式管理,其人力資源管理職能往往歸于企業(yè)的行政部門。這種結構一般在小型企業(yè)中較為常見。在這類企業(yè)中,人力資源管理對企業(yè)的成功與發(fā)展沒有決定性的作用,人力資源管理往往停留在人事管理階段。優(yōu)點由于企業(yè)規(guī)模較小,經(jīng)理可以較好地運用其個人的魅力去鼓舞每一個員工,使企業(yè)內(nèi)部形成一種良好的協(xié)同合作氛圍。企業(yè)人力資源管理方式靈活,一般關系融洽,管理中重視人的因素。缺點人力資源管理的某些職能如員工開發(fā)容易被企業(yè)忽視。此外,人力資源部往往不太受重視,更多的是從事例行的人力資源管理工作,如工資福利等的確定與發(fā)放,員工人事檔案的管理等。2.直線式人力資源部組織結構隨著企業(yè)的發(fā)展,人力資源管理在3.直線職能式人力資源部組織結構國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源部采用的是直線職能式組織結構。這種結構的出發(fā)點就是將人力資源管理各類職能細分,各部門分管人力資源管理的一部分功能,這樣可以使人力資源管理更加有效與系統(tǒng),人力資源管理的職能能夠得到更加充分的發(fā)揮。優(yōu)點人力資源管理受到了較大的重視,人力資源部門成為企業(yè)的主要部門。在這種人力資源管理組織結構中,各類職能都有專人負責,有利于提高各職能的工作質量,人力資源管理的程序性與規(guī)范性大大增強。美國的Ａｌｌｉｅｄ-Ｓｉｇｎａｌ公司人力資源部組織結構缺點每種職能并重,缺乏按職能的優(yōu)先級控制,難以協(xié)調。同時這種人力資源管理方式的橫向聯(lián)系不強,有時會與其它部門發(fā)生利益沖突。除此之外,人力資源管理的執(zhí)行從最高層到普通員工所經(jīng)過的層次過多,成本較高,效率較低。3.直線職能式人力資源部組織結構國內(nèi)外大多數(shù)企業(yè)的人力資源北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結構圖在事業(yè)部和大區(qū)的人事行政管理是矩陣式的組織模型,在北京地區(qū)事業(yè)部中,每個事業(yè)部設有一名人事行政經(jīng)理,全面負責本部門人事行政工作。在北京以外大區(qū)中,每個大區(qū)設有一名人事行政總監(jiān),每個分公司設一名人事行政經(jīng)理,而辦事處不設專職人事行政人員。4.矩陣式人力資源部組織結構優(yōu)點企業(yè)各部門可以根據(jù)本部門的情況,實行不同的人力資源管理策略。在這類企業(yè)中,企業(yè)經(jīng)營策略的制定可以充分考慮人力資源管理的因素,并且可以降低企業(yè)人力資源管理的成本。缺點企業(yè)由一維控制變成兩維控制,使部門管理與人力資源管理之間的沖突增多,協(xié)調工作量增加。矩陣式人力資源組織結構往往出現(xiàn)在“部門專業(yè)化經(jīng)營”的企業(yè)中,包括產(chǎn)品專業(yè)化經(jīng)營、區(qū)域專業(yè)化經(jīng)營等,這時企業(yè)人力資源管理經(jīng)營靈活,需要與各部門配合、協(xié)調實行不同的策略。采用這類人力資源部組織結構的企業(yè)一般對人力資源管理十分重視。北京北大方正電子有限公司的人力資源部組織結構圖在事業(yè)部和大區(qū)5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（1/2）隨著企業(yè)的進一步發(fā)展,特別是八十年代以來國際企業(yè)的出現(xiàn),企業(yè)規(guī)模逐步擴大,子公司、分公司的數(shù)目增加,有些企業(yè)開始采用網(wǎng)絡式的人力資源組織結構。愛立信公司人力資源部組織結構圖愛立信擁有10萬多名員工,遍布全球140多個國家,全球的愛立信人力資源機構結成一個大網(wǎng)絡,各大市場區(qū)域的人力資源機構分別結成子網(wǎng)絡,子網(wǎng)絡下以區(qū)域為基礎再分出小網(wǎng)絡。瑞典總部的人力資源機構居于網(wǎng)絡中央,主要根據(jù)公司文化及戰(zhàn)略思想,設計出統(tǒng)一的人力資源理念及政策框架。在愛立信人力資源部,各網(wǎng)絡單元之間以先進的技術手段保持暢通的信息交流,在交流中彼此充分了解網(wǎng)絡內(nèi)外人力資源的狀況,由本級網(wǎng)絡相關人員成立項目組,組長由大家推選。小組成員按計劃分別獨立工作,每三個月正式聚會一次,共同研討問題,最終拿出方案。方案經(jīng)網(wǎng)絡負責人確認后,由項目小組負責在網(wǎng)絡單元內(nèi)進行推介,不斷達成共識。有效的政策方案可以推及高一層網(wǎng)絡。5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（1/2）隨著企業(yè)的進一步發(fā)展5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（2/2）網(wǎng)絡式人力資源組織結構適合規(guī)模很大的企業(yè),特別是適合國際企業(yè)。企業(yè)內(nèi)部要有先進的內(nèi)部通訊手段與溝通手段。各個單元之間可以更好地掌握市場動向,以適應瞬息萬變的市場和環(huán)境,從而持續(xù)取得更快的增長和更佳的業(yè)績。缺點

機構重疊,造成資源的浪費,人力資源管理成本較高；人力資源管理受技術限制大,中小企業(yè)往往無力實施。憂點

可調動各級人力資源管理人員的積極性與創(chuàng)造性；同時便于高層人力資源管理者總體把握企業(yè)人力資源管理狀況,便于控制人力資源管理的執(zhí)行。5.網(wǎng)絡式人力資源部組織結構（2/2）網(wǎng)絡式人力資源組織結6.虛擬式人力資源部組織結構由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,產(chǎn)品的更新?lián)Q代越來越快,這樣企業(yè)的經(jīng)營風險也隨之增大。不少過去“大而全”、“小而全”的企業(yè)很難適應這種變化,于是為了在競爭中取勝就出現(xiàn)了虛擬式的人力資源部組織結構。這種結構可以發(fā)揮各個企業(yè)的專長,把各個企業(yè)的競爭優(yōu)勢結合在一起,更好地完成原先一個企業(yè)的所有職能。這種把人力資源部分職能交由其他企業(yè)進行管理的組織形式,就是虛擬式人力資源組織形式。美國企業(yè)人力資源管理職能虛擬情況調查表美國印第安納大學的管理系教授斯考特萊沃1998年1月—7月對位于美國北部的500家企業(yè)外包人力資源管理模式進行調查。調查企業(yè)包括把一項以上人力資源管理職能外包的小型企業(yè)和大中型企業(yè)(雇員從不足100人到12000人)。調查發(fā)現(xiàn)人力資源管理的不同職能對企業(yè)的意義不同,外包的程度也不同,其中工資發(fā)放、福利、培訓是三種常見的外包職能,而人力資源信息系統(tǒng)與薪酬則較少外包。同時調查中還發(fā)現(xiàn),小企業(yè)中把工資發(fā)放與福利職能外包的比例較高。6.虛擬式人力資源部組織結構由于企業(yè)經(jīng)營環(huán)境變得空前激烈,6.虛擬式人力資源部組織結構

虛擬式人力資源部組織結構適合各個類型的企業(yè),其優(yōu)勢在于把非戰(zhàn)略性的人力資源管理職能外包,一方面提高人力資源管理的效率,享受規(guī)模經(jīng)濟的低成本,減輕企業(yè)的管理負擔;一方面又分散了公司經(jīng)營的風險。但是把人力資源管理的部分職能外包容易引起本企業(yè)員工的不滿,也容易使企業(yè)的人才機密外泄。采用虛擬式人力資源部組織結構的企業(yè)一般把人力資源管理中核心的職能掌握在企業(yè)手中,而外包企業(yè)只負責完成前期工作或者例行的工作。魏煒，李震，廖建橋，《企業(yè)人力資源部組織結構探討》，《科學管理研究》，2001.6，vol.19No.36.虛擬式人力資源部組織結構虛擬式人力資源人力資源管理的四種角色角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者，提供基于戰(zhàn)略的人力資源規(guī)劃及系統(tǒng)解決方案將人力資源納入企業(yè)的戰(zhàn)略與經(jīng)營管理活動當中，使人力資源與企業(yè)戰(zhàn)略相結合專家（顧問）運用專業(yè)知識和技能研究開發(fā)企業(yè)人力資源產(chǎn)品與服務，為企業(yè)人力資源問題的解決提供咨詢提高組織人力資源開發(fā)與管理的有效性員工服務者與員工溝通，及時了解員工的需求，為員工及時提供支持提高員工滿意度，增強員工忠誠感變革的推動者參與變革與創(chuàng)新，組織變革（并購與重組、組織裁員、業(yè)務流程再造等）過程中的人力資源管理實踐提高員工對組織變革的適應能力，妥善處理組織變革過程中的各種人力資源問題，推動組織變革進程人力資源管理的四種角色角色行為結果戰(zhàn)略伙伴企業(yè)戰(zhàn)略決策參與者人力資源管理的職責分擔高層管理者的角色與責任從大局著眼把握未來人力資源管理發(fā)展方向，倡導企業(yè)各級管理者都關心人力資源問題，承擔人力資源管理責任。角色定位：人力資源戰(zhàn)略的倡導者、人力資源政策的制定者、領導團隊的建設者、人力資源政策導向的把握者、自我管理者直線管理人員的角色與責任現(xiàn)有直線職能管理體制下，各中心、部門主管是人力資源管理和企業(yè)文化最直接的體現(xiàn)者，應承擔起相應職責。角色定位：人力資源政策和制度的執(zhí)行者、人力資源具體措施的制定者、人力資源管理氛圍的營造者人力資源部門從權利機構轉變?yōu)閷I(yè)化秘書、咨詢機構，對企業(yè)人力資源管理起決策支持作用。角色定位：人力資源開發(fā)與管理方案的制定者、人力資源政策和制度執(zhí)行的監(jiān)督者人力資源管理人員的專業(yè)化人力資源部門的角色與責任員工自我開發(fā)與管理責任由他律到自律，自我開發(fā)與管理。心理契約、團隊管理、學習型人才與學習型組織、職業(yè)生涯管理、跨團隊跨職能的合作。人力資源管理的職責分擔高層管理者的角色與責任從大局著眼把握未人力資源部門應該履行的主要職責人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略，制定公司人力資源規(guī)劃和方針政策，提出公司3～5年的人力資源戰(zhàn)略建立和執(zhí)行公司的人力資源管理政策和制度組織結構設計和崗位設置根據(jù)公司發(fā)展狀況，對公司組織結構進行設計和調整人員調配根據(jù)組織結構及人員變動情況，調配人員；優(yōu)化公司的人力資源配置，提高公司人力資源的有效性人員招聘根據(jù)各部門用人需求，負責公司的人員招募，組織人員的甄選和錄用培訓開發(fā)制定員工培訓計劃，組織員工培訓，組織培訓效果評估績效管理制定、監(jiān)控和管理公司的績效管理體系薪酬管理建立、實施和管理公司薪酬與福利體系員工關系管理建立公司和員工的溝通了解渠道和方法；管理員工的勞動合同企業(yè)文化建設組織對公司文化的提煉、傳播，提高公司凝聚力人力資源數(shù)據(jù)庫建設與管理建立相關行業(yè)專家數(shù)據(jù)庫，為解決公司的人力資源問題提供信息人力資源部門應該履行的主要職責人力資源規(guī)劃配合公司戰(zhàn)略，制定現(xiàn)代人力資源管理職責分工直線管理人員

除了指揮下屬完成生產(chǎn)、銷售等組織的基本目標，還要負責本部門具體的人力資源管理工作。直線管理人員的人事職權包括：人員的崗位調配、新員工的訓練、改進員工的工作績效、營造和諧的人際關系、解釋公司政策與工作程序、控制勞動成本、激發(fā)下屬的工作積極性、保護員工健康和改善工作環(huán)境等。人力資源職能管理人員

被授予以協(xié)助和建議的方式支持直線管理人員實現(xiàn)部門基本目標。直線功能、協(xié)調功能、職能功能。提供招聘、培訓、評估、獎勵、調配人力資源等方面的技術咨詢；處理保險、退休、休假等福利計劃；普及國家各項有關勞動和人事方面的法律規(guī)定；處理員工申訴和勞資關系等?，F(xiàn)代人力資源管理已經(jīng)成為每一個管理者不可缺少的工作組成部分?，F(xiàn)代人力資源管理職責分工直線管理人員除了指揮下屬完成生產(chǎn)、優(yōu)秀經(jīng)理做什么？“一名企業(yè)領導人所做的所有決定中，最重要的莫過于有關人的決定，因為人決定組織的整體實力”——

PeterDrucker一名優(yōu)秀經(jīng)理的四大基本職責選拔人尋找合適的人，正確評價和定位提出要求做合適的事，目標管理和績效考核激勵他提供支持，用機制和管理環(huán)境激發(fā)潛能，讓他/她做得高興培養(yǎng)他開發(fā)和提供發(fā)展機會這些不是企業(yè)人力資源部門的職能，而是每一位經(jīng)理（無論什么層級）的共同職責。優(yōu)秀經(jīng)理做什么？“一名企業(yè)領導人所做的所有決定中，最重要的莫直線經(jīng)理與人力資源管理專職人員的分工職能直線經(jīng)理的活動與責任人力資源管理專職人員的責任確保提供職務分析有關信息；人力資源計劃；直接參與面試；決定人員的錄用與分配職務分析書的編寫；制定人力資源規(guī)劃；做好招聘服務、咨詢工作（如廣告、材料收集與調查、配合直線經(jīng)理的招聘錄用、錄用的信息發(fā)布、人員體檢、合法性檢查、勞資等相關法律的咨詢與服務等等）開發(fā)組織員工培訓；工作豐富化；給下屬提供工作反饋信息；指導、幫助員工設計個人發(fā)展計劃制訂員工培訓計劃；為員工培訓提供服務（如場地、器材、資金、后勤等）；幫助員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃；對管理者進行管理理論與方法（特別是人力資源開發(fā)與管理）培訓。報償直接負責員工績效評估、工資、獎懲制度及其他激勵措施的實施?？冃гu估方法與制度的確定；工資、福利制度的制訂；工資、福利制度執(zhí)行與監(jiān)督；員工福利及其他特殊需求服務。整合組織員工溝通；指導員工的合作與協(xié)調；沖突與處理；信息的收集與反饋。溝通制度制訂；溝通渠道暢通保障；部門間的協(xié)調；信息的處理；企業(yè)文化的傳播；員工組織同化工作開展；員工檔案管理調控勞動紀律的監(jiān)督執(zhí)行；員工解雇、提升、調動、辭職的決策。員工調控政策