戰(zhàn)略培訓管理課件

戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理第五章戰(zhàn)略培訓管理學習目標了解：戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型戰(zhàn)略思維在職業(yè)生涯規(guī)劃中的應用制定戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的原則戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的意義理解：戰(zhàn)略培訓的概念戰(zhàn)略培訓管理的特征戰(zhàn)略培訓的優(yōu)勢基于三種視角的戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略之間的關系第五章戰(zhàn)略培訓管理學習目標掌握：戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別基于不同戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)

戰(zhàn)略培訓流程戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟掌握：戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別第一節(jié)

戰(zhàn)略培訓管理概述一、業(yè)戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略培訓是指根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工的個人發(fā)展計劃，提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系，確保為企業(yè)不斷輸送所需各類人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。它強調將人力資源培訓提升到戰(zhàn)略的地位,使培訓與組織戰(zhàn)略相匹配,并通過培訓活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。第一節(jié)戰(zhàn)略培訓管理概述一、業(yè)戰(zhàn)略概念第五章戰(zhàn)略培訓管理二、戰(zhàn)略培訓管理的特征（一）戰(zhàn)略匹配性（二）目標長遠性（三）系統(tǒng)全面性（四）戰(zhàn)略動態(tài)性（五）決策風險性二、戰(zhàn)略培訓管理的特征（一）戰(zhàn)略匹配性培訓和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略培訓管理的核心特征,戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略培訓管理的本質所在，戰(zhàn)略培訓管理系統(tǒng)是與組織戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。為了達到匹配，一方面,人力資源培訓必須和企業(yè)戰(zhàn)略完全一致,考慮組織的動態(tài)性,并完全吻合組織的特點；另一方面,人力資源培訓系統(tǒng)各組成部分之間要匹配。（一）戰(zhàn)略匹配性（二）目標長遠性戰(zhàn)略是企業(yè)的行動指南,企業(yè)的一切管理活動都要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來進行。目標性是戰(zhàn)略培訓的重要特征之一,它是通過培訓確保組織獲取具有良好技能的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。具體來說，戰(zhàn)略培訓的目標更強調員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起,并且培訓的目標更在于長期性和整體性。（二）目標長遠性（三）系統(tǒng)全面性立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經營策略.在確定培訓需求的過程中,基于人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的直接支撐,對企業(yè)現(xiàn)階段存在問題以及企業(yè)經營目標剖析,全面進行培訓需求分析,制定滿足企業(yè)發(fā)展的長期、短期、現(xiàn)階段的培訓需求,也建立滿足組織、崗位、人員培訓需求的培訓體系,從而滿足企業(yè)培訓的多樣化、層次化要求。（三）系統(tǒng)全面性（四）戰(zhàn)略動態(tài)性企業(yè)所處的環(huán)境總是復雜多變,具有動態(tài)性的。企業(yè)想要要長遠發(fā)展，就需要企業(yè)靈活應變并適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境。戰(zhàn)略培訓管理系統(tǒng)的設計要與戰(zhàn)略相匹配,使培訓能與企業(yè)發(fā)展相適應。面對越來越多變的內外環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略及目標不再像原來那樣相對明確與單一,而是更為復雜與多樣化,并更難以確定。企業(yè)戰(zhàn)略培訓對企業(yè)戰(zhàn)略及使命具有高度的依賴性，因而也是極富動態(tài)性的。（四）戰(zhàn)略動態(tài)性（五）決策風險性從企業(yè)戰(zhàn)略層面來說，企業(yè)所做出任何一項決策都存在風險，而與之相符的戰(zhàn)略培訓更是具有相應的風險。在市場經濟中，如果設立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略培訓就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，如果設立的目標過于理想或對行業(yè)的發(fā)展趨勢預測偏差，制定錯誤的戰(zhàn)略培訓，則會導致管理誤導，員工不能得到應有的培訓，反而提高了不必要的培訓成本，給企業(yè)帶來財產風險。（五）決策風險性三、戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別（一）培訓理念不同。（二）培訓地位不同。（三）培訓內容不同。（四）培訓策略不同。（五）培訓體制不同。（六）培訓重點不同。（七）協(xié)同程度不同。三、戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別（一）培訓理念不同傳統(tǒng)的培訓被看成一種教授員工特定技能與行為的方法，是圍繞工作崗位進行的。戰(zhàn)略培訓所關注的重點正是從教授員工掌握具體技能轉變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，強調更高層次的目標，從而將培訓與組織經營的戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略性培訓緊緊圍繞組織價值觀和戰(zhàn)略目標展開，有助于營造鼓勵持續(xù)學習的工作環(huán)境，實現(xiàn)學習和工作的整合，從而成為支持組織持續(xù)學習和績效提高的有力工具。（一）培訓理念不同（二）培訓地位不同在戰(zhàn)略培訓中，培訓作為人力資源管理的核心組成部分，直接與組織整體戰(zhàn)略相聯(lián)系。而在傳統(tǒng)培訓中，培訓只是起到一種輔助功能，根據上級的指令來安排培訓的相關事宜，很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。（二）培訓地位不同（三）培訓內容不同在戰(zhàn)略培訓中，以人為中心，重點是開發(fā)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必需的人力資源，靈活按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結合企業(yè)的實際情況培訓符合企業(yè)需求的各種人力資源，建立起系統(tǒng)的培訓開發(fā)體系。在傳統(tǒng)培訓中，主要的工作是根據以往企業(yè)的培訓計劃進行常規(guī)的動作，很少考慮到企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。（三）培訓內容不同（四）培訓策略不同戰(zhàn)略培訓強調其在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的重要地位，側重變革培訓和人本管理，屬預警式培訓模式。傳統(tǒng)培訓側重于規(guī)范培訓和事務培訓，屬事后培訓。（四）培訓策略不同（五）培訓體制不同戰(zhàn)略培訓價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，為“主動開發(fā)型”，工作自主性高。傳統(tǒng)培訓價值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將預先制定的培訓計劃按時完成，為“被動反應型”，工作自主性小。（五）培訓體制不同（六）培訓重點不同戰(zhàn)略培訓更關注決定企業(yè)命運的戰(zhàn)略性因素，其戰(zhàn)略性作用是長期的、整體的。傳統(tǒng)培訓主要關注于維持組織的正常運轉，其作用是短期的、局部的。（六）培訓重點不同（七）協(xié)同程度不同戰(zhàn)略培訓是將員工培訓與企業(yè)戰(zhàn)略有機匹配和整合，根據組織戰(zhàn)略目標對員工進行全方位的培訓與開發(fā)。傳統(tǒng)培訓基本上是與組織戰(zhàn)略目標割裂開的，主要是被動地從事日常程序性工作。（七）協(xié)同程度不同四、戰(zhàn)略培訓的優(yōu)勢（一）傳統(tǒng)員工培訓的不足第一，傳統(tǒng)員工培訓易于組織發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。第二，傳統(tǒng)員工培訓容易導致組織短視行為。第三，傳統(tǒng)員工培訓使員工處于被動消極的狀態(tài)。四、戰(zhàn)略培訓的優(yōu)勢（二）戰(zhàn)略員工培訓的優(yōu)勢第一，戰(zhàn)略員工培訓有效促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第二，戰(zhàn)略員工培訓具有前瞻性。第三，戰(zhàn)略員工培訓使組織發(fā)展與員工成長雙贏。第四，戰(zhàn)略員工培訓具有系統(tǒng)性和整體性。第五，戰(zhàn)略員工培訓具有可持續(xù)性。第六，戰(zhàn)略員工培訓具有動態(tài)性。（二）戰(zhàn)略員工培訓的優(yōu)勢五、基于三種視角的戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)（一）權變視角（二）結構視角（三）資源視角五、基于三種視角的戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)（一）權變視角在權變視角下，戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)應該根據企業(yè)總體戰(zhàn)略的改變而進行變化，即應達到與戰(zhàn)略契合，否則員工培訓與開發(fā)不僅可能對企業(yè)的績效沒有幫助，反而可能產生負面影響。（一）權變視角（二）結構視角在結構視角下，不同的人員培訓與開發(fā)對象應該有不同的培訓與開發(fā)問題。將所有的人員看作同質的并且施用一種培訓與開發(fā)的方法是不正確的。對不同類型的人員進行的培訓與開發(fā)的內容、重點、方式方法應該是不同的。這一視角通常將人員劃分為三種類型，分別為核心人員、邊緣人員和臨時人員。企業(yè)戰(zhàn)略人員培訓與開發(fā)的目的在于促進企業(yè)全體人員的能力提升，但對于不同的人員應該采取不同的培訓方法。（二）結構視角（三）資源視角所謂資源視角就是指增加財富的來源。企業(yè)所擁有的資源包括物力資源、財力資源、人力資源和知識資源，但其中人力資源是最核心的。在基于資源視角下，相同行業(yè)中不同企業(yè)的組織績效之所以存在差異，是因為他們所依賴的人力資源有所差異。一方面戰(zhàn)略的實施需要重新組織企業(yè)的人力資源，另一方面戰(zhàn)略的制訂也要考慮企業(yè)的人力資源狀況。因此，戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)要求企業(yè)獲得一種不易模仿的、特殊的人力資源以獲得其持久的競爭優(yōu)勢。（三）資源視角第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與培訓的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略之間的關系企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、員工培訓戰(zhàn)略是由高到低三個不同層次的戰(zhàn)略。首先，企業(yè)戰(zhàn)略是方向和基礎。其次，人力資源戰(zhàn)略是紐帶。第三，員工培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略三者之間存在密切的循環(huán)傳導關系，如圖5.2所示。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與培訓的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓第五章戰(zhàn)略培訓管理二、基于不同戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)（一）基于總體戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)（二）基于競爭戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)（三）基于企業(yè)發(fā)展階段的員工培訓與開發(fā)二、基于不同戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)第五章戰(zhàn)略培訓管理第五章戰(zhàn)略培訓管理第五章戰(zhàn)略培訓管理三、戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型戰(zhàn)略導向的員工培訓體系以系統(tǒng)培訓模式為基礎，從宏觀(企業(yè)戰(zhàn)略)層面和微觀(企業(yè)培訓的具體操作)層面對整個企業(yè)的培訓加以設計，特點是將培訓上升到戰(zhàn)略的高度，將培訓與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系和結合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)培訓具體操作的結合。戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型如圖5.3所示。三、戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型第五章戰(zhàn)略培訓管理第五章戰(zhàn)略培訓管理第三節(jié)戰(zhàn)略培訓流程戰(zhàn)略培訓流程是逐步建立“培訓需求分析——培訓計劃——培訓實施——培訓效果評估”的一整套系統(tǒng)的培訓工作程序。同時，為保證這套工作程序的合理性、有效性、及時性，并使培訓工作能夠持續(xù)有效，還要由企業(yè)領導、管理部門和相關人員實時監(jiān)控。第三節(jié)戰(zhàn)略培訓流程戰(zhàn)略培訓流程是逐步建立“培訓需求分析——第五章戰(zhàn)略培訓管理一、基于戰(zhàn)略的培訓需求分析（一）培訓需求分析概念（二）戰(zhàn)略培訓需求分析的內容（三）戰(zhàn)略培訓需求的確定過程一、基于戰(zhàn)略的培訓需求分析（一）培訓需求分析概念培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。（一）培訓需求分析概念（二）戰(zhàn)略培訓需求分析的內容戰(zhàn)略層次分析組織層次分析員工個人層次分析（二）戰(zhàn)略培訓需求分析的內容戰(zhàn)略層次分析不僅針對企業(yè)的過去和現(xiàn)在進行培訓需求分析，而且重視對企業(yè)未來進行培訓需求分析，即戰(zhàn)略層次分析。戰(zhàn)略層次的培訓需求分析主要內容包括預測企業(yè)未來的人事變動、找出對培訓不利的影響因素、考慮各種可能改變組織優(yōu)先權的因素、查并了解員工的工作態(tài)度和滿意度。戰(zhàn)略層次分析組織層次分析組織層次分析是指確定組織方位內的培訓需求，通過考察組織戰(zhàn)略、資源以及資源分配情況，決定培訓的重點，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。一般而言，組織層次分析的步驟是組織目標分析、組織資源分析、組織特質與環(huán)境分析。組織層次分析可以使用組織整體分析法、訪談法、關鍵事件法、績效分析法、頭腦風暴法、檔案資料法、前瞻性培訓需求分析等。組織層次分析員工個人層次分析員工個人層次分析主要是從員工的實際情況出發(fā)，通過分析員工實際績效與期望績效或績效標準之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容，以形成培訓目標和內容的依據。員工個人層次分析員工個人層次分析一般要注意以下兩點：第一、分析什么。員工個人分析主要是通過分析員工個人現(xiàn)有狀況與理想狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。第二、如何做員工個人分析。記錄員工的個人信息，并通過這些信息找出現(xiàn)階段績效差距，從而做出培訓需求分析。人員分析可以使用績效分析法、員工自我申告法、訪談法、問卷調查法、觀察分析法、檔案資料法和勝任力的培訓需求問卷。員工個人層次分析一般要注意以下兩點：（三）戰(zhàn)略培訓需求的確定過程戰(zhàn)略培訓需求分析在很大程度上依賴于人力資源管理者對企業(yè)戰(zhàn)略及相應人力資源戰(zhàn)略的理解和把握。戰(zhàn)略培訓需求的確定過程可簡略地表述如圖5.6所示。（三）戰(zhàn)略培訓需求的確定過程第五章戰(zhàn)略培訓管理（四）戰(zhàn)略培訓需求分析的方法戰(zhàn)略培訓需求的全面分析方法主要分為計劃階段、研究階段、任務或技能目標階段、任務或技能分析階段等四個階段。戰(zhàn)略培訓需求分析的績效差距分析方法運用績效分析法需要注意把握四個方面：將明確規(guī)定并得到一致同意的標準作為考核的基線集中注意那些希望達到的關鍵業(yè)績指標確定未達到理想業(yè)績水平的原因確定通過培訓能否達到的業(yè)績水平（四）戰(zhàn)略培訓需求分析的方法二、基于戰(zhàn)略的培訓計劃首先，明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標與提高核心競爭力所涉及的關鍵職位，以及這些關鍵職位對人力資源的需求、技術的需求及應該如何滿足這些需求；其次，制定基于戰(zhàn)略的長期培訓計劃，然后分解成年度計劃和課程計劃；第三，在明確前兩項內容的基礎上確定企業(yè)的關鍵技術、能力，確定培訓的對象、形式、內容、師資、教材、時間、具體工作負責人等。二、基于戰(zhàn)略的培訓計劃三、基于戰(zhàn)略的培訓實施基于戰(zhàn)略的培訓實施注重構建企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)整體績效。培訓實施要注意：首先，建立科學的培訓制度?？茖W的培訓制度可以使培訓方案的系統(tǒng)化、規(guī)范化和制度化得以落實；其次，企業(yè)要明確責任。各級管理部門的管理職能是否明確直接關系到培訓能否獲得成功；第三，企業(yè)在實施外在激勵的同時，更要注重對員工進行內在激勵。三、基于戰(zhàn)略的培訓實施四、基于戰(zhàn)略的培訓效果評估第一層為反映層面的評估，主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等；第二層為學習層面的評估，主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能；第三層為行為層面的評估，是評估學員在工作中應用了多少所學內容的評估方式；第四層為結果層面的評估，即培訓投資回報分析，也就是評估企業(yè)因培訓取得的收益與培訓支出的比例。四、基于戰(zhàn)略的培訓效果評估第四節(jié)戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃一、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的基本要求（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人需求相匹配（二）建立企業(yè)與員工的心理契約（三）與人力資源職能管理有機結合第四節(jié)戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃一、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的基本要求（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人需求相匹配戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標及要求與員工個人的職業(yè)需求結合起來，使員工的個人發(fā)展目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致,在達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標。從企業(yè)的角度來說，要考慮未來3-5年的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)目標面臨的挑戰(zhàn)，迎接這些挑戰(zhàn)需要具備哪些知識、經驗、技能，要求員工達到什么水平等；從個人角度來說，要考慮企業(yè)提供了哪些發(fā)展機會，自已具備哪些實力，如何讓企業(yè)了解自己的發(fā)展要求，如何調適自己的興趣、價值觀、作風及提高技能以適應企業(yè)發(fā)展的要求。（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人需求相匹配（二）建立企業(yè)與員工的心理契約在管理領域，心理契約強調在員工與企業(yè)的相互關系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它影響員工的態(tài)度和行為，影響員工的工作績效、工作滿意度、員工對企業(yè)的情感投入及流動率等，因而是企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理必須考慮的因素。（二）建立企業(yè)與員工的心理契約（三）與人力資源職能管理有機結合員工進入企業(yè)的職業(yè)崗位正好對應人力資源管理中的招聘工作，一旦員工被招聘進入企業(yè)后，企業(yè)所進行的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就構成人力資源開發(fā)的內容。當然，招聘工作的質量也決定了職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的難易程度及人力資源開發(fā)的水平。員工進入企業(yè)后，會產生探索新崗位的需求員工為了實現(xiàn)自己的職業(yè)目標，會不斷產生對新知識、新技能的學習要求和愿望，員工職業(yè)發(fā)展中的晉升與人力資源管理中的績效考核密切相關（三）與人力資源職能管理有機結合二、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的主要方法（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動（二）舉辦職業(yè)生涯研討會（三）編制職業(yè)生涯指導手冊二、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的主要方法（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動職業(yè)生涯咨詢是指管理人員或資深人員針對員工在職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展過程中的困惑和問題，進行診斷并提供咨詢建議。（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動（二）舉辦職業(yè)生涯研討會職業(yè)生涯研討會是一種有計劃的學習和交流活動，一般由人力資源管理部門組織和實施。研討會有針對新員工和老員工兩種形式。針對新員工的研討會是為同一批次招聘進來的新員工舉辦的，一般安排在崗位培訓前或穿插在崗位培訓中進行。針對老員工的研討會是定期舉辦的（一般1年1次或2～3年1次），旨在幫助他們修訂職業(yè)生涯規(guī)劃。（二）舉辦職業(yè)生涯研討會研討會中和研討會后，人力資源部門要注意審查員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在發(fā)展目標、路線選擇、短期和長期目標制定與措施等方面是否有沖突和矛盾，對可能存在的沖突和矛盾進行協(xié)調，并對員工的規(guī)劃方案提出修改建議，直至每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃方案符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，并納入企業(yè)的員工成長與發(fā)展檔案庫中進行收存和保管。研討會中和研討會后，人力資源部門要注意審查員工的職業(yè)生涯規(guī)劃（三）編制職業(yè)生涯指導手冊在職業(yè)生涯發(fā)展中，針對各方面可能出現(xiàn)的問題，員工往往需要得到持續(xù)的科學指導。因此，對企業(yè)來說，編寫一本職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展指導手冊就變得十分必要了。其涉及的主要項目及內容參見表5.4。（三）編制職業(yè)生涯指導手冊第五章戰(zhàn)略培訓管理三、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的實施措施（一）進行工作分析（二）制定人員晉升、調動與配置規(guī)劃（三）設計職業(yè)生涯發(fā)展通道（四）重視職業(yè)發(fā)展中的培訓與開發(fā)（五）加強職業(yè)信息系統(tǒng)管理（六）建立職業(yè)生涯評審制度三、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的實施措施（一）進行工作分析工作分析是應用系統(tǒng)方法，收集、分析、確定企業(yè)中的職位定位、目標、工作內容、職責權限、工作關系、業(yè)績標準、人員要求等基本因素的過程，工作分析是制定職業(yè)生涯發(fā)展規(guī)劃的起點。企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃，必須建立在明確的職位描述和職位任職資格要求的基礎之上。（一）進行工作分析（二）制定人員晉升、調動與配置規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃與管理是人力資源規(guī)劃與管理的組成部分，其實現(xiàn)依賴于企業(yè)人力資源規(guī)劃與管理的實現(xiàn)。企業(yè)進行人力資源各方面的規(guī)劃都應考慮其對員工職業(yè)生涯發(fā)展的有效促進和推動，其中應該特別注意以下內容：①晉升規(guī)劃。②調動規(guī)劃。③配置規(guī)劃。（二）制定人員晉升、調動與配置規(guī)劃（三）設計職業(yè)生涯發(fā)展通道職業(yè)通道是企業(yè)為員工設計的職業(yè)晉升和職業(yè)發(fā)展的路線，它指明了企業(yè)內員工可能的發(fā)展方向及發(fā)展機會。常見的企業(yè)職業(yè)生涯發(fā)展通道有以下四種模式：1.傳統(tǒng)職業(yè)通道2.雙重職業(yè)通道3.橫向職業(yè)通道4.網狀職業(yè)通道（三）設計職業(yè)生涯發(fā)展通道1.傳統(tǒng)職業(yè)通道這種通道呈現(xiàn)出從一個特定的職位到下一個職位的縱向向上發(fā)展的路徑特點。它是假定每一個當前的職位是下一個較高職位的必要準備，因此員工就必須一級接一級地、從一個職位到下一個職位進行變動，以獲得必要的經歷和準備。1.傳統(tǒng)職業(yè)通道2.雙重職業(yè)通道這種通道的特點是指在企業(yè)行政職務階梯外，為專業(yè)人員設置的一個平行的與行政職務同等重要的有序開放的業(yè)務（技術）能力階梯，并與待遇掛鉤。在這一通道中，管理人員使用行政職務階梯，專業(yè)人員使用業(yè)務（技術）能力階梯。階梯的提升，意味著要承擔更多的責任，同時也擁有更多從事專業(yè)活動的資源。2.雙重職業(yè)通道3.橫向職業(yè)通道這種通道模式是為拓寬職業(yè)發(fā)展通道，滿足人們不同的職業(yè)需求，消除因缺少晉升機會造成的停滯現(xiàn)象而設計的。這種通道雖然只是橫向發(fā)展，并沒有得到晉升和加薪，但它有利于員工開闊視野，獲得在各種崗位上工作的經驗和經歷；也有利于加強內部交流，提升企業(yè)的朝氣和活力。3.橫向職業(yè)通道4.網狀職業(yè)通道這種職業(yè)通道的特點是包括了縱向的工作序列和一系列橫向的工作機會。這種通道對某些層次的經驗的可替換性予以認同，同時認為晉升到較高層次之前需要拓寬本層次的經歷。這種通道為企業(yè)成員提供了更多的發(fā)展機會，減少了職業(yè)通道的堵塞，也增強了企業(yè)的適應性和應變能力。4.網狀職業(yè)通道（四）重視職業(yè)發(fā)展中的培訓與開發(fā)

對一個企業(yè)來說，一個健全的培訓體系及有效運行，往往會發(fā)揮重要的促進和推動作用，成為員工職業(yè)生涯成長與發(fā)展的“加油站”和“發(fā)動機”。做好職業(yè)發(fā)展中的培訓與開發(fā)工作，首先要進行職業(yè)培訓需求分析，從企業(yè)發(fā)展、工作需要、人員需求等方面隨時把握培訓需求及變化；其次是制定職業(yè)培訓的計劃并加以實施，由于培訓對象對職業(yè)發(fā)展要求的素質和能力各有不同，因此培訓計劃及實施的要求也各有不同；最后是進行職業(yè)培訓效果的評估，可采用問卷法、測試法、績效考核法、現(xiàn)場成果評定法等多種方法評估職業(yè)培訓效果。（四）重視職業(yè)發(fā)展中的培訓與開發(fā)（五）加強職業(yè)信息系統(tǒng)管理職業(yè)信息系統(tǒng)是企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理的基礎，為此必須重視開展以下幾方面的工作：1.加強企業(yè)的戰(zhàn)略與規(guī)劃、人力資源的供求狀況、職位的空缺與晉升等方面信息的動態(tài)發(fā)布與管理，為員工提供透明、及時的企業(yè)職業(yè)發(fā)展信息；2.加強員工職業(yè)信息的檔案管理。3.對企業(yè)和員工的職業(yè)信息管理，要根據環(huán)境和情況的發(fā)展和變化，不斷進行更新和維持，以保證信息的時效性和動態(tài)的完整性，為企業(yè)對員工職業(yè)生涯的開發(fā)與管理提供全面和有效的信息服務。（五）加強職業(yè)信息系統(tǒng)管理（六）建立職業(yè)生涯評審制度職業(yè)生涯評審是戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的重要環(huán)節(jié)。通過評審可以階段性、周期性地檢查職業(yè)生涯規(guī)劃的實施狀況，以便及時發(fā)現(xiàn)問題，并采取改進措施。職業(yè)生涯評審的周期以年度最為常見，評審方式通常是在兩個人、三個人乃至更多的人之間以談話的方式進行。評審結束后，企業(yè)可以通過各種方式獲得來自上級、平級、下級各方面對員工職業(yè)生涯發(fā)展的反饋意見。（六）建立職業(yè)生涯評審制度TheendTheend戰(zhàn)略人力資源管理戰(zhàn)略人力資源管理第五章戰(zhàn)略培訓管理學習目標了解：戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型戰(zhàn)略思維在職業(yè)生涯規(guī)劃中的應用制定戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的原則戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的意義理解：戰(zhàn)略培訓的概念戰(zhàn)略培訓管理的特征戰(zhàn)略培訓的優(yōu)勢基于三種視角的戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略之間的關系第五章戰(zhàn)略培訓管理學習目標掌握：戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別基于不同戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)

戰(zhàn)略培訓流程戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的步驟掌握：戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別第一節(jié)

戰(zhàn)略培訓管理概述一、業(yè)戰(zhàn)略概念戰(zhàn)略培訓是指根據企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展需要，結合員工的個人發(fā)展計劃，提供系統(tǒng)完善的人力資源培訓開發(fā)體系，確保為企業(yè)不斷輸送所需各類人才的同時，實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展與員工職業(yè)生涯發(fā)展雙贏。它強調將人力資源培訓提升到戰(zhàn)略的地位,使培訓與組織戰(zhàn)略相匹配,并通過培訓活動實現(xiàn)組織戰(zhàn)略目標。第一節(jié)戰(zhàn)略培訓管理概述一、業(yè)戰(zhàn)略概念第五章戰(zhàn)略培訓管理二、戰(zhàn)略培訓管理的特征（一）戰(zhàn)略匹配性（二）目標長遠性（三）系統(tǒng)全面性（四）戰(zhàn)略動態(tài)性（五）決策風險性二、戰(zhàn)略培訓管理的特征（一）戰(zhàn)略匹配性培訓和企業(yè)戰(zhàn)略緊密結合是戰(zhàn)略培訓管理的核心特征,戰(zhàn)略性是戰(zhàn)略培訓管理的本質所在，戰(zhàn)略培訓管理系統(tǒng)是與組織戰(zhàn)略互動的管理系統(tǒng)。為了達到匹配，一方面,人力資源培訓必須和企業(yè)戰(zhàn)略完全一致,考慮組織的動態(tài)性,并完全吻合組織的特點；另一方面,人力資源培訓系統(tǒng)各組成部分之間要匹配。（一）戰(zhàn)略匹配性（二）目標長遠性戰(zhàn)略是企業(yè)的行動指南,企業(yè)的一切管理活動都要圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略來進行。目標性是戰(zhàn)略培訓的重要特征之一,它是通過培訓確保組織獲取具有良好技能的員工,使組織獲得持續(xù)的競爭優(yōu)勢,從而形成組織的戰(zhàn)略能力，依靠核心人力資源去建立競爭優(yōu)勢。具體來說，戰(zhàn)略培訓的目標更強調員工的個人目標與企業(yè)戰(zhàn)略結合在一起,并且培訓的目標更在于長期性和整體性。（二）目標長遠性（三）系統(tǒng)全面性立足長遠發(fā)展，企業(yè)戰(zhàn)略確立了遠景目標，并圍繞遠景目標設立階段目標及各階段目標實現(xiàn)的經營策略.在確定培訓需求的過程中,基于人力資源戰(zhàn)略對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的直接支撐,對企業(yè)現(xiàn)階段存在問題以及企業(yè)經營目標剖析,全面進行培訓需求分析,制定滿足企業(yè)發(fā)展的長期、短期、現(xiàn)階段的培訓需求,也建立滿足組織、崗位、人員培訓需求的培訓體系,從而滿足企業(yè)培訓的多樣化、層次化要求。（三）系統(tǒng)全面性（四）戰(zhàn)略動態(tài)性企業(yè)所處的環(huán)境總是復雜多變,具有動態(tài)性的。企業(yè)想要要長遠發(fā)展，就需要企業(yè)靈活應變并適應不斷變化發(fā)展的環(huán)境。戰(zhàn)略培訓管理系統(tǒng)的設計要與戰(zhàn)略相匹配,使培訓能與企業(yè)發(fā)展相適應。面對越來越多變的內外環(huán)境,企業(yè)戰(zhàn)略及目標不再像原來那樣相對明確與單一,而是更為復雜與多樣化,并更難以確定。企業(yè)戰(zhàn)略培訓對企業(yè)戰(zhàn)略及使命具有高度的依賴性，因而也是極富動態(tài)性的。（四）戰(zhàn)略動態(tài)性（五）決策風險性從企業(yè)戰(zhàn)略層面來說，企業(yè)所做出任何一項決策都存在風險，而與之相符的戰(zhàn)略培訓更是具有相應的風險。在市場經濟中，如果設立的遠景目標客觀，各戰(zhàn)略階段人、財、物等資源調配得當，戰(zhàn)略形態(tài)選擇科學，制定的戰(zhàn)略培訓就能引導企業(yè)健康、快速的發(fā)展。反之，僅憑個人主觀判斷市場，如果設立的目標過于理想或對行業(yè)的發(fā)展趨勢預測偏差，制定錯誤的戰(zhàn)略培訓，則會導致管理誤導，員工不能得到應有的培訓，反而提高了不必要的培訓成本，給企業(yè)帶來財產風險。（五）決策風險性三、戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別（一）培訓理念不同。（二）培訓地位不同。（三）培訓內容不同。（四）培訓策略不同。（五）培訓體制不同。（六）培訓重點不同。（七）協(xié)同程度不同。三、戰(zhàn)略培訓與傳統(tǒng)培訓的區(qū)別（一）培訓理念不同傳統(tǒng)的培訓被看成一種教授員工特定技能與行為的方法，是圍繞工作崗位進行的。戰(zhàn)略培訓所關注的重點正是從教授員工掌握具體技能轉變?yōu)閷χR的創(chuàng)造和分享，強調更高層次的目標，從而將培訓與組織經營的戰(zhàn)略目標和宗旨聯(lián)系在一起。戰(zhàn)略性培訓緊緊圍繞組織價值觀和戰(zhàn)略目標展開，有助于營造鼓勵持續(xù)學習的工作環(huán)境，實現(xiàn)學習和工作的整合，從而成為支持組織持續(xù)學習和績效提高的有力工具。（一）培訓理念不同（二）培訓地位不同在戰(zhàn)略培訓中，培訓作為人力資源管理的核心組成部分，直接與組織整體戰(zhàn)略相聯(lián)系。而在傳統(tǒng)培訓中，培訓只是起到一種輔助功能，根據上級的指令來安排培訓的相關事宜，很少能與企業(yè)的戰(zhàn)略掛鉤。（二）培訓地位不同（三）培訓內容不同在戰(zhàn)略培訓中，以人為中心，重點是開發(fā)實現(xiàn)戰(zhàn)略目標必需的人力資源，靈活按照國家及地方人事規(guī)定、制度，結合企業(yè)的實際情況培訓符合企業(yè)需求的各種人力資源，建立起系統(tǒng)的培訓開發(fā)體系。在傳統(tǒng)培訓中，主要的工作是根據以往企業(yè)的培訓計劃進行常規(guī)的動作，很少考慮到企業(yè)內部環(huán)境和外部環(huán)境的變化。（三）培訓內容不同（四）培訓策略不同戰(zhàn)略培訓強調其在企業(yè)整體戰(zhàn)略中的重要地位，側重變革培訓和人本管理，屬預警式培訓模式。傳統(tǒng)培訓側重于規(guī)范培訓和事務培訓，屬事后培訓。（四）培訓策略不同（五）培訓體制不同戰(zhàn)略培訓價值的體現(xiàn)是通過提升員工能力和組織績效來實現(xiàn)的，為“主動開發(fā)型”，工作自主性高。傳統(tǒng)培訓價值的體現(xiàn)主要是在規(guī)范性及嚴格性，即是否將預先制定的培訓計劃按時完成，為“被動反應型”，工作自主性小。（五）培訓體制不同（六）培訓重點不同戰(zhàn)略培訓更關注決定企業(yè)命運的戰(zhàn)略性因素，其戰(zhàn)略性作用是長期的、整體的。傳統(tǒng)培訓主要關注于維持組織的正常運轉，其作用是短期的、局部的。（六）培訓重點不同（七）協(xié)同程度不同戰(zhàn)略培訓是將員工培訓與企業(yè)戰(zhàn)略有機匹配和整合，根據組織戰(zhàn)略目標對員工進行全方位的培訓與開發(fā)。傳統(tǒng)培訓基本上是與組織戰(zhàn)略目標割裂開的，主要是被動地從事日常程序性工作。（七）協(xié)同程度不同四、戰(zhàn)略培訓的優(yōu)勢（一）傳統(tǒng)員工培訓的不足第一，傳統(tǒng)員工培訓易于組織發(fā)展戰(zhàn)略脫節(jié)。第二，傳統(tǒng)員工培訓容易導致組織短視行為。第三，傳統(tǒng)員工培訓使員工處于被動消極的狀態(tài)。四、戰(zhàn)略培訓的優(yōu)勢（二）戰(zhàn)略員工培訓的優(yōu)勢第一，戰(zhàn)略員工培訓有效促進組織戰(zhàn)略的實現(xiàn)。第二，戰(zhàn)略員工培訓具有前瞻性。第三，戰(zhàn)略員工培訓使組織發(fā)展與員工成長雙贏。第四，戰(zhàn)略員工培訓具有系統(tǒng)性和整體性。第五，戰(zhàn)略員工培訓具有可持續(xù)性。第六，戰(zhàn)略員工培訓具有動態(tài)性。（二）戰(zhàn)略員工培訓的優(yōu)勢五、基于三種視角的戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)（一）權變視角（二）結構視角（三）資源視角五、基于三種視角的戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)（一）權變視角在權變視角下，戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)應該根據企業(yè)總體戰(zhàn)略的改變而進行變化，即應達到與戰(zhàn)略契合，否則員工培訓與開發(fā)不僅可能對企業(yè)的績效沒有幫助，反而可能產生負面影響。（一）權變視角（二）結構視角在結構視角下，不同的人員培訓與開發(fā)對象應該有不同的培訓與開發(fā)問題。將所有的人員看作同質的并且施用一種培訓與開發(fā)的方法是不正確的。對不同類型的人員進行的培訓與開發(fā)的內容、重點、方式方法應該是不同的。這一視角通常將人員劃分為三種類型，分別為核心人員、邊緣人員和臨時人員。企業(yè)戰(zhàn)略人員培訓與開發(fā)的目的在于促進企業(yè)全體人員的能力提升，但對于不同的人員應該采取不同的培訓方法。（二）結構視角（三）資源視角所謂資源視角就是指增加財富的來源。企業(yè)所擁有的資源包括物力資源、財力資源、人力資源和知識資源，但其中人力資源是最核心的。在基于資源視角下，相同行業(yè)中不同企業(yè)的組織績效之所以存在差異，是因為他們所依賴的人力資源有所差異。一方面戰(zhàn)略的實施需要重新組織企業(yè)的人力資源，另一方面戰(zhàn)略的制訂也要考慮企業(yè)的人力資源狀況。因此，戰(zhàn)略員工培訓與開發(fā)要求企業(yè)獲得一種不易模仿的、特殊的人力資源以獲得其持久的競爭優(yōu)勢。（三）資源視角第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與培訓的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略之間的關系企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、員工培訓戰(zhàn)略是由高到低三個不同層次的戰(zhàn)略。首先，企業(yè)戰(zhàn)略是方向和基礎。其次，人力資源戰(zhàn)略是紐帶。第三，員工培訓與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略直接相聯(lián)系。企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓戰(zhàn)略三者之間存在密切的循環(huán)傳導關系，如圖5.2所示。第二節(jié)企業(yè)戰(zhàn)略與培訓的關系一、企業(yè)戰(zhàn)略、人力資源戰(zhàn)略、培訓第五章戰(zhàn)略培訓管理二、基于不同戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)（一）基于總體戰(zhàn)略的培訓與開發(fā)（二）基于競爭戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)（三）基于企業(yè)發(fā)展階段的員工培訓與開發(fā)二、基于不同戰(zhàn)略的員工培訓與開發(fā)第五章戰(zhàn)略培訓管理第五章戰(zhàn)略培訓管理第五章戰(zhàn)略培訓管理三、戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型戰(zhàn)略導向的員工培訓體系以系統(tǒng)培訓模式為基礎，從宏觀(企業(yè)戰(zhàn)略)層面和微觀(企業(yè)培訓的具體操作)層面對整個企業(yè)的培訓加以設計，特點是將培訓上升到戰(zhàn)略的高度，將培訓與企業(yè)戰(zhàn)略相聯(lián)系和結合，實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和企業(yè)培訓具體操作的結合。戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型如圖5.3所示。三、戰(zhàn)略培訓系統(tǒng)模型第五章戰(zhàn)略培訓管理第五章戰(zhàn)略培訓管理第三節(jié)戰(zhàn)略培訓流程戰(zhàn)略培訓流程是逐步建立“培訓需求分析——培訓計劃——培訓實施——培訓效果評估”的一整套系統(tǒng)的培訓工作程序。同時，為保證這套工作程序的合理性、有效性、及時性，并使培訓工作能夠持續(xù)有效，還要由企業(yè)領導、管理部門和相關人員實時監(jiān)控。第三節(jié)戰(zhàn)略培訓流程戰(zhàn)略培訓流程是逐步建立“培訓需求分析——第五章戰(zhàn)略培訓管理一、基于戰(zhàn)略的培訓需求分析（一）培訓需求分析概念（二）戰(zhàn)略培訓需求分析的內容（三）戰(zhàn)略培訓需求的確定過程一、基于戰(zhàn)略的培訓需求分析（一）培訓需求分析概念培訓需求分析就是采用科學的方法弄清誰最需要培訓、為什么要培訓、培訓什么等問題，并進行深入探索研究的過程。（一）培訓需求分析概念（二）戰(zhàn)略培訓需求分析的內容戰(zhàn)略層次分析組織層次分析員工個人層次分析（二）戰(zhàn)略培訓需求分析的內容戰(zhàn)略層次分析不僅針對企業(yè)的過去和現(xiàn)在進行培訓需求分析，而且重視對企業(yè)未來進行培訓需求分析，即戰(zhàn)略層次分析。戰(zhàn)略層次的培訓需求分析主要內容包括預測企業(yè)未來的人事變動、找出對培訓不利的影響因素、考慮各種可能改變組織優(yōu)先權的因素、查并了解員工的工作態(tài)度和滿意度。戰(zhàn)略層次分析組織層次分析組織層次分析是指確定組織方位內的培訓需求，通過考察組織戰(zhàn)略、資源以及資源分配情況，決定培訓的重點，以保證培訓計劃符合組織的整體目標與戰(zhàn)略要求。一般而言，組織層次分析的步驟是組織目標分析、組織資源分析、組織特質與環(huán)境分析。組織層次分析可以使用組織整體分析法、訪談法、關鍵事件法、績效分析法、頭腦風暴法、檔案資料法、前瞻性培訓需求分析等。組織層次分析員工個人層次分析員工個人層次分析主要是從員工的實際情況出發(fā)，通過分析員工實際績效與期望績效或績效標準之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容，以形成培訓目標和內容的依據。員工個人層次分析員工個人層次分析一般要注意以下兩點：第一、分析什么。員工個人分析主要是通過分析員工個人現(xiàn)有狀況與理想狀況之間的差距，來確定誰需要和應該接受培訓以及培訓的內容。第二、如何做員工個人分析。記錄員工的個人信息，并通過這些信息找出現(xiàn)階段績效差距，從而做出培訓需求分析。人員分析可以使用績效分析法、員工自我申告法、訪談法、問卷調查法、觀察分析法、檔案資料法和勝任力的培訓需求問卷。員工個人層次分析一般要注意以下兩點：（三）戰(zhàn)略培訓需求的確定過程戰(zhàn)略培訓需求分析在很大程度上依賴于人力資源管理者對企業(yè)戰(zhàn)略及相應人力資源戰(zhàn)略的理解和把握。戰(zhàn)略培訓需求的確定過程可簡略地表述如圖5.6所示。（三）戰(zhàn)略培訓需求的確定過程第五章戰(zhàn)略培訓管理（四）戰(zhàn)略培訓需求分析的方法戰(zhàn)略培訓需求的全面分析方法主要分為計劃階段、研究階段、任務或技能目標階段、任務或技能分析階段等四個階段。戰(zhàn)略培訓需求分析的績效差距分析方法運用績效分析法需要注意把握四個方面：將明確規(guī)定并得到一致同意的標準作為考核的基線集中注意那些希望達到的關鍵業(yè)績指標確定未達到理想業(yè)績水平的原因確定通過培訓能否達到的業(yè)績水平（四）戰(zhàn)略培訓需求分析的方法二、基于戰(zhàn)略的培訓計劃首先，明確企業(yè)的總體戰(zhàn)略目標與提高核心競爭力所涉及的關鍵職位，以及這些關鍵職位對人力資源的需求、技術的需求及應該如何滿足這些需求；其次，制定基于戰(zhàn)略的長期培訓計劃，然后分解成年度計劃和課程計劃；第三，在明確前兩項內容的基礎上確定企業(yè)的關鍵技術、能力，確定培訓的對象、形式、內容、師資、教材、時間、具體工作負責人等。二、基于戰(zhàn)略的培訓計劃三、基于戰(zhàn)略的培訓實施基于戰(zhàn)略的培訓實施注重構建企業(yè)的核心競爭力，實現(xiàn)企業(yè)整體績效。培訓實施要注意：首先，建立科學的培訓制度?？茖W的培訓制度可以使培訓方案的系統(tǒng)化、規(guī)范化和制度化得以落實；其次，企業(yè)要明確責任。各級管理部門的管理職能是否明確直接關系到培訓能否獲得成功；第三，企業(yè)在實施外在激勵的同時，更要注重對員工進行內在激勵。三、基于戰(zhàn)略的培訓實施四、基于戰(zhàn)略的培訓效果評估第一層為反映層面的評估，主要是考核學員對培訓講師的看法，培訓內容是否合適等；第二層為學習層面的評估，主要是檢查學員通過培訓，掌握了多少知識和技能；第三層為行為層面的評估，是評估學員在工作中應用了多少所學內容的評估方式；第四層為結果層面的評估，即培訓投資回報分析，也就是評估企業(yè)因培訓取得的收益與培訓支出的比例。四、基于戰(zhàn)略的培訓效果評估第四節(jié)戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃一、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的基本要求（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人需求相匹配（二）建立企業(yè)與員工的心理契約（三）與人力資源職能管理有機結合第四節(jié)戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃一、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的基本要求（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人需求相匹配戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃需要將企業(yè)的戰(zhàn)略目標及要求與員工個人的職業(yè)需求結合起來，使員工的個人發(fā)展目標和企業(yè)的戰(zhàn)略目標保持一致,在達成企業(yè)戰(zhàn)略目標的同時幫助員工實現(xiàn)個人職業(yè)目標。從企業(yè)的角度來說，要考慮未來3-5年的戰(zhàn)略目標及實現(xiàn)目標面臨的挑戰(zhàn)，迎接這些挑戰(zhàn)需要具備哪些知識、經驗、技能，要求員工達到什么水平等；從個人角度來說，要考慮企業(yè)提供了哪些發(fā)展機會，自已具備哪些實力，如何讓企業(yè)了解自己的發(fā)展要求，如何調適自己的興趣、價值觀、作風及提高技能以適應企業(yè)發(fā)展的要求。（一）企業(yè)戰(zhàn)略目標與個人需求相匹配（二）建立企業(yè)與員工的心理契約在管理領域，心理契約強調在員工與企業(yè)的相互關系中，除正式雇傭契約規(guī)定的內容外，還存在著隱含的、非正式的、未公開說明的相互期望，它影響員工的態(tài)度和行為，影響員工的工作績效、工作滿意度、員工對企業(yè)的情感投入及流動率等，因而是企業(yè)進行職業(yè)生涯規(guī)劃與管理必須考慮的因素。（二）建立企業(yè)與員工的心理契約（三）與人力資源職能管理有機結合員工進入企業(yè)的職業(yè)崗位正好對應人力資源管理中的招聘工作，一旦員工被招聘進入企業(yè)后，企業(yè)所進行的職業(yè)生涯規(guī)劃與管理就構成人力資源開發(fā)的內容。當然，招聘工作的質量也決定了職業(yè)生涯規(guī)劃與管理工作的難易程度及人力資源開發(fā)的水平。員工進入企業(yè)后，會產生探索新崗位的需求員工為了實現(xiàn)自己的職業(yè)目標，會不斷產生對新知識、新技能的學習要求和愿望，員工職業(yè)發(fā)展中的晉升與人力資源管理中的績效考核密切相關（三）與人力資源職能管理有機結合二、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的主要方法（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動（二）舉辦職業(yè)生涯研討會（三）編制職業(yè)生涯指導手冊二、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的主要方法（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動職業(yè)生涯咨詢是指管理人員或資深人員針對員工在職業(yè)生涯規(guī)劃和職業(yè)發(fā)展過程中的困惑和問題，進行診斷并提供咨詢建議。（一）開展職業(yè)生涯咨詢活動（二）舉辦職業(yè)生涯研討會職業(yè)生涯研討會是一種有計劃的學習和交流活動，一般由人力資源管理部門組織和實施。研討會有針對新員工和老員工兩種形式。針對新員工的研討會是為同一批次招聘進來的新員工舉辦的，一般安排在崗位培訓前或穿插在崗位培訓中進行。針對老員工的研討會是定期舉辦的（一般1年1次或2～3年1次），旨在幫助他們修訂職業(yè)生涯規(guī)劃。（二）舉辦職業(yè)生涯研討會研討會中和研討會后，人力資源部門要注意審查員工的職業(yè)生涯規(guī)劃與企業(yè)對員工的職業(yè)生涯規(guī)劃在發(fā)展目標、路線選擇、短期和長期目標制定與措施等方面是否有沖突和矛盾，對可能存在的沖突和矛盾進行協(xié)調，并對員工的規(guī)劃方案提出修改建議，直至每個人的職業(yè)生涯規(guī)劃方案符合企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展的要求，并納入企業(yè)的員工成長與發(fā)展檔案庫中進行收存和保管。研討會中和研討會后，人力資源部門要注意審查員工的職業(yè)生涯規(guī)劃（三）編制職業(yè)生涯指導手冊在職業(yè)生涯發(fā)展中，針對各方面可能出現(xiàn)的問題，員工往往需要得到持續(xù)的科學指導。因此，對企業(yè)來說，編寫一本職業(yè)生涯規(guī)劃與職業(yè)發(fā)展指導手冊就變得十分必要了。其涉及的主要項目及內容參見表5.4。（三）編制職業(yè)生涯指導手冊第五章戰(zhàn)略培訓管理三、戰(zhàn)略性職業(yè)生涯規(guī)劃的實施措施（一）進行工作分析（二）制定人員晉升、調動與配置規(guī)劃（三）設計職業(yè)生涯發(fā)展通道（四）重視職業(yè)發(fā)展中的培訓與開發(fā)（五）加強職業(yè)信息系統(tǒng)管理