生產(chǎn)管理-流程再造培訓(xùn)課件

生產(chǎn)管理培訓(xùn)2003年12月低價轉(zhuǎn)讓:超低價轉(zhuǎn)讓3800元買回的管理咨詢資料,有興趣的朋友請聯(lián)系.mail:qq:282148179“咨詢?nèi)纲Y料完整版”與市面上流行的零散的幾百元的一些所謂咨詢報告PPT文件絕不相同與其他出售資料書籍，網(wǎng)上下載的絕不相同!此次開放的“咨詢?nèi)纲Y料”包括麥肯錫、波士頓、畢博、羅蘭貝格、埃森哲等國際知名咨詢公司和北大縱橫、新華信、遠卓、漢普等優(yōu)秀的本土咨詢公司2000年至2004年期間的咨詢項目資料及相關(guān)方法、工具及成果?！白稍?nèi)纲Y料”中含有咨詢項目過程性文件和完整的提交文件，相信這些資料不論對于您本人還是貴公司都有很好的參考價值和借鑒意義。對于咨詢?nèi)耸縼碚f，“咨詢?nèi)纲Y料”更是撰寫項目建議書、編制咨詢報告、建立行業(yè)知識庫、建立公司自身方法體系、咨詢項目接單及過程管理等活動的有效支持工具。“咨詢?nèi)纲Y料”列表請查閱附件。為確保您放心購買，您可以提前驗證資料的真實性和價值性。您可以向我們索取資料詳盡目錄，在目錄里任選兩份文檔，告訴我們這兩份文檔的標題，我們會通過email或QQ傳給您，方便您進行資料品質(zhì)的校驗。流程包括哪些要素？流程的構(gòu)成要素流程的構(gòu)成要素：（1）活動；（2）活動之間的邏輯關(guān)系，即哪個活動應(yīng)該先完成，那個活動應(yīng)該后完成；（3）活動的實現(xiàn)方式，比如：活動是通過計算機來完成，還是通過手工來完成；（4）活動的承擔(dān)者，此項活動由哪個人來完成比較合適。在進行流程優(yōu)化時，可從流程的過程要素來考慮流程的合理性?？纯丛鯓幼龈行省徱暳鞒痰耐黄瓶?，“追問流程為什么要設(shè)計成這樣？是否有更合理的方式？”

流程編寫時的立足點提取一級流程，要站在公司層面。例如：產(chǎn)能建設(shè)管理工作流程（包括計劃、實施等環(huán)節(jié)），各部門負責(zé)不同階段。有些業(yè)務(wù)已經(jīng)含在上一級業(yè)務(wù)中，例如：鉆井含在勘探開發(fā)一體化，這些業(yè)務(wù)可以作為二、三級流程。識別哪些活動可以看作是流程？（1）

一個流程有特定的輸入和輸出。（2）

每個流程的執(zhí)行都要跨越組織內(nèi)多個部門或崗位。（3）

一個流程要有確定的目標和結(jié)果。（4）

所有流程都是與顧客及其需要相關(guān)的。企業(yè)流程的特點與特征

企業(yè)流程的特點

每個流程都有輸入與輸出每個流程都有顧客每個流程都有一個核心處理物件一個主流程往往是實現(xiàn)一個物件對象的生命周期流程大多是跨職能部門流程系統(tǒng)應(yīng)為CloseLoopSystem

流程的特征

可衡量的投入可增加附加值的作業(yè)活動可衡量的產(chǎn)出可重復(fù)的過程流程是增加附加價值的作業(yè)活動產(chǎn)出(0/P)

硬件產(chǎn)品軟件服務(wù)信息

投入(I/P)資料物料顧客需要資源設(shè)備說明

流程rocess)增加附加價值的作業(yè)活動

SIPOC——模式SIP0C供應(yīng)者

投入流程產(chǎn)出顧客目的成功地或獲取應(yīng)用新能力

達成品質(zhì)特質(zhì)；滿足顧客需求我們前面的我們做來增加附加價值的我們后續(xù)的回饋內(nèi)部鏈TheInternalChain：造紙公司樹-------林業(yè)部

涂布-------涂布機

完成-------完成部

入倉------倉庫

運送-------運送碼頭

木屑---------把木弄碎

紙漿--------紙漿制造

造紙-------造紙機SIPOC分解案例需要把你顧客的“關(guān)鍵質(zhì)量特性”(顧客對“良好工作的定義”)轉(zhuǎn)換成你工作的關(guān)鍵流程指標,而那些特性,因素和情況,如在控制下,就可用例行方式,適時,適當(dāng)?shù)慕唤o內(nèi)外顧客.

P

O

C流程制紙漿廠

外部顧客鏈回饋關(guān)鍵質(zhì)量特性**關(guān)鍵制造特性*制造必須維持的條件及因素關(guān)鍵制程特性***

關(guān)鍵質(zhì)量特性*紙廠對所用紙漿所需要和期望的特性關(guān)鍵質(zhì)量特性*顧客對所用紙漿所需要和期望的特性紙漿紙

回饋

回饋

產(chǎn)出顧客造紙廠什么是流程再造？BPR的定義根本重新思考，徹底翻新作業(yè)流程，以便在現(xiàn)今衡量表現(xiàn)的關(guān)鍵上，如成本、質(zhì)量、服務(wù)及速度獲得戲劇化的改善KeyWord

根本（Fundamental）：根本問題/不預(yù)設(shè)立場（如審查顧客信用效率）徹底（Radical）：從根改造戲劇性（Dramatic）：大改進流程（Process）明確企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理活動企業(yè)內(nèi)的經(jīng)營管理活動

例行(部門/流程)：維持改善例外(項目/團體改善)：改善維持計劃性變革(策略/方針)：突破創(chuàng)新組織環(huán)境(文化)：環(huán)境塑造

創(chuàng)新：基礎(chǔ)建立在改善不斷的突破改善：基礎(chǔ)建立在現(xiàn)今基礎(chǔ)穩(wěn)定的標準化為什么要進行流程再造？亞當(dāng)－斯密的勞動分工理論BPR是再造，而不是PDCA式的改善BPR的改造是根本性,關(guān)鍵性,戲劇性,過程性BPR的主要任務(wù)根本性(Radical)反省

再設(shè)計與改進改變企業(yè)文化與策略BPR基本原理

價值鏈(產(chǎn)業(yè)鏈/供應(yīng)鏈)價值工程工業(yè)工程BPR再造原則?BPR再造原則–橫向集成活動–實行團隊工作（TeamWork）–組織扁平化，壓縮組織層級–決策權(quán)力下放，授權(quán)員工作決定–推行并行同步工程（ConcurrentEngineering）–減少審查、核對、控制等工作–靈活運用信息科技–打破規(guī)則衡量流程指標（一）衡量流程指標（一）：無增值活動低減率（Non-ValueAddingCutdown）無增值活動低減率=原無增值活動時間－改善后無增值活動時間原無增值活動時間衡量流程指標（二）衡量流程指標（二）：效率（Through-PutEfficiency）流通效率=工作所花時間

系統(tǒng)所花時間×100%案例2若某產(chǎn)品須經(jīng)過四個加工工程,經(jīng)調(diào)查平均每一工程的加工時間為15分鐘,而在工程間的半成品平均等待時間為5分鐘,請問此產(chǎn)品流通效率為多少?請問有什么方法可以改善流通效率?某公司的品保部門有五臺示波器,一般經(jīng)常使用有四臺,平均每臺每日使用時間為4小時.請問該部門的資源共享率為多少?流程再造的原則的確定？BPR再造七大原則——核心是價值增值理論1結(jié)果（outcome）運作，而非依任務(wù)（task）工作–企業(yè)在設(shè)計工作時，不應(yīng)繞著任務(wù)或技能，而應(yīng)依圍繞著目標或結(jié)果–每一位員工皆執(zhí)行或負責(zé)某一流程的所有步驟，而非如以往只負責(zé)單一步驟或任務(wù)流程由使用者主導(dǎo)–任何流程將由使用者主導(dǎo)，可大幅縮短溝通、聯(lián)系與處理時間–沃瑪特（WallMart）為例，自從發(fā)展出與寶潔公司(P&G)聯(lián)機的訂購系統(tǒng)之后，存貨控制系由其代勞，寶潔可依(WallMart)的銷貨情形，自動將貨源送出，不必再等待訂單處理的時間，為雙方省卻不少管銷成本將工作和信息處理連結(jié)在一起以往信息的處理幾乎集中式的，創(chuàng)造或經(jīng)手訊息的人，并不負責(zé)處理或傳達訊息；要實施企業(yè)再造，處理工作的人亦須處理信息流程再造的原則的確定？BPR再造七大原則（續(xù)）4科技將分散的資源連結(jié)在一起–資源的集中或分散常形成企業(yè)的難題，企業(yè)既想要獲得分權(quán)的好處，又不想喪失集權(quán)的優(yōu)點，今日先進的科技幫助企業(yè)完成這項愿望5通過整合結(jié)果的方式連結(jié)平行的活動–例：獨立研發(fā)單位將其各自的最新研究成果，存于數(shù)據(jù)庫中，讓同時進行相關(guān)所造成的不良影響，減少重復(fù)修改之可能性，大幅地加速研發(fā)的腳步6讓執(zhí)行工作者擁有決策的權(quán)力7信息發(fā)生的源頭即需采集BPR再造如何來作？工作六大重點（續(xù)）4以企業(yè)流程（BusinessProcess）–一個企業(yè)流程指的是一組企業(yè)活動的集合，這種活動結(jié)合了多項投入并創(chuàng)造出對顧客有價值的產(chǎn)出。著眼點是一完整的工作成果，而不是片段的不完整工作

5必須借重現(xiàn)代信息科技的力量來自高層主管的認同 –企業(yè)再造工程是一個由上而下的變革過程，需要高層主管強烈的支持和參與

流程再造變革的困難?BPR可能的失敗原因

–忽略了流程重設(shè)計以外的事–忽略了人們的價值觀–貪求眼前小改善的局部效果–限制再造的范圍–允許現(xiàn)有的企業(yè)架構(gòu)與管理心態(tài)繼續(xù)存在–想要由下而上做再造工程–想要在大家高興的狀況下成功–有人反對時，堅持被松動–中途抽出資源，暫停努力–過于重視IT技術(shù)導(dǎo)入

BPR如何切入？創(chuàng)新技巧原則?BPR創(chuàng)新技巧原則

–正常業(yè)務(wù)作業(yè)?化“復(fù)雜流程”為“簡化流程”–例外處理作業(yè)?化“灰色流程”為“規(guī)范流程”–信息共享?將信息分層加密，同層信息可以共通共享接觸點單純?業(yè)務(wù)流程間盡量實現(xiàn)單點接觸–重要部份嚴格監(jiān)控?ControlPoint(控制點)設(shè)立與PDCA落實–人力資源創(chuàng)新與組織改造–IT技術(shù)活用

什么樣的企業(yè)需要進行流程再造？什么樣的流程需要再造？再造的時機：已陷入困境的公司,別無選擇.目前沒有遇見麻煩,但管理者與預(yù)見未來可能面臨麻煩處于鼎盛時期的企業(yè)

編寫流程從哪里下手，流程編寫到什么程度，（如何避免面面俱到）？（1）對于有些工作，平時程序混亂，例外的情況非常多時，需要重新整理建立新流程。（2）過程相對復(fù)雜，且有明顯的先后順序的業(yè)務(wù)，可以用流程表達出來。兩、三個步驟就可以完成的業(yè)務(wù)，只需要用工作規(guī)范說明。流程不能覆蓋所有工作內(nèi)容，也不能覆蓋所有的部門。也就是說，不是每項業(yè)務(wù)都需要有流程。流程與組織結(jié)構(gòu)的關(guān)系——雞生蛋和蛋生雞進行流程再造的步驟如何？階段1：提出愿景得到管理者的支援和委托發(fā)現(xiàn)BPR的機會確定使用的技術(shù)理順和企業(yè)戰(zhàn)略的關(guān)系階段6：監(jiān)測測評業(yè)績指標轉(zhuǎn)入過程質(zhì)量改善階段5：重構(gòu)安裝信息技術(shù)平臺人力資源業(yè)務(wù)重組階段2：項目啟動組織BPR小組設(shè)置業(yè)績目標階段3：診斷描述現(xiàn)有過程發(fā)現(xiàn)問題階段4：重新設(shè)計提出各種設(shè)計方案設(shè)計新的過程選擇信息技術(shù)平臺開發(fā)原型系統(tǒng)設(shè)計人力資源結(jié)構(gòu)流程再造與績效考核流程再造與IT規(guī)劃流程再造與組織結(jié)構(gòu)設(shè)計流程再造考慮制度的安排流程再造與企業(yè)文化流程再造的注意事項流程再造不是為了再造而再造PROCESS原料測量結(jié)果針對產(chǎn)品所做的仍只是在做SQC針對過程的重要控制參數(shù)所做的才是SPCRealTimeResponse預(yù)防或容忍?PROCESS原料人機法環(huán)測量測量結(jié)果好不好不要等產(chǎn)品做出來後再去看它好不好而是在製造的時候就要把它製造好THEWAYWEWORK/BLENDINGOFREWORUC