世界十大經(jīng)營經(jīng)典敗局

案例1觀念盲區(qū)和管理失控導致百思公司失敗百思公司是美國較早進行多角化經(jīng)營的企業(yè)之一，對它成長歷程的研究，將對于今天我們重新認識多角化經(jīng)營有很大裨益。百思公司的成長歷程漢羅于1920年出生于明尼蘇達州附近的一個村子里。青年時期的漢羅進入明尼蘇達大學學習機電工程,隨后又進入哈佛大學攻讀工商管理碩士學位。畢業(yè)后，漢羅便順利地進入了美國容器包裝公司任總裁助理，不久就被提升為該公司的預算主管。漢羅在他的成長道路上可謂春風得意，一帆風順l1954年，不滿足于現(xiàn)狀的漢羅離開了美國容器包裝公司，跳槽到西部牛皮紙公司并任副總裁一職。主要負責設計、建造日產(chǎn)量120噸的造紙廠，還參與低成本紙漿的設計。躊躇滿志的漢羅進入公司后，如魚得水，充分展現(xiàn)自己出色的經(jīng)營才能。通過這種歷練，為漢羅今后事業(yè)的騰飛打下了堅實的基礎。1956年，年僅36歲的漢羅又當上了百思木材公司的總裁。當時，百思木材公司擁有年產(chǎn)量為1億m3的3個鋸木場，并且都位于愛德華州。在漢羅的領導下，公司發(fā)展很快。1959年，公司已經(jīng)擁有10個鋸木場，分別散布于華盛頓州、俄勒岡州和愛德華州，年產(chǎn)木材量達到了5.04億m3,成為美國三大軟木生產(chǎn)商之一。而漢羅本人也被視為業(yè)界經(jīng)營新星而受到矚目。百思木材公司迅速崛起并沒有讓漢羅感到滿足，他要讓百思公司獲得更大的增長。20世紀末60年代初，多角化經(jīng)營開始盛行，這種"不把雞蛋放在同一個籃子"的經(jīng)營戰(zhàn)略被認為是企業(yè)降低風險、增加利潤的最佳方法。很多公司都紛紛把經(jīng)營范圍擴展到別的行業(yè)。百思木材公司也不例外。除了木材產(chǎn)品之外，百思木材公司也開始嘗試木工成品、紙袋、混凝土等其他行業(yè)的運作，并且更名為百思公司。在隨后三年的時間里，百思公司成長很快，其銷售額以平均每年遞增25%的速度增長到I.26億美元，贏利也以平均每年遞增3%的速度上升到了560萬美元。此后，公司又進行了多次合并。到1970年為止，百思公司大約進行了35次合并，并且都取得了成功。通過這些合并，為百思公司經(jīng)營紙、包裝、木材等其他行業(yè)提供了極大的便利。百思公司的這種經(jīng)營思路與其他競爭者不一樣，它并不僅僅局限于一個市場，而是試圖以拓展更大范圍的市場來發(fā)展各種木材產(chǎn)品。由于這種商業(yè)運作模式，使得百思公司的銷售額也超過了它的主要競爭者，獲益達17億美元，盈余高達7600萬美元--但這只是一個開始。為了擴大經(jīng)營，百思公司又購買了迪威克王公司，后者是一個快速成長的汽車屋生產(chǎn)者。此外，像普林斯頓?克魯斯公司以及GRM公司，也都被百思公司購買了過來。雖然這些公司的業(yè)務范圍與百思公司相差很大。但漢羅對百思公司的這種多元化擴張解釋說："從外面看，我們可能像一個關系企業(yè)，但過程當然不是。今天，我們是一個理想公司，以有限的資源從事于與公司有關的事業(yè)。"百思公司經(jīng)營上的成功，對漢羅來說，不僅是值得驕傲的資本，也是推進百思公司繼續(xù)快速前行的動力。1966年以后，百思公司又開始從事都市的房屋重建和住宅開發(fā)活動，尤其是休閑土地的開發(fā)。所謂休閑土地開發(fā)，就是為迎合人們各種休閑需求而大力構筑舒適優(yōu)雅的環(huán)境，如湖泊、高爾夫球場、奧林匹克水準的游泳池、溜冰場等。漢羅預見到這種開發(fā)業(yè)的成長潛力。因為隨著人們閑暇時間的不斷增多，交通越來越便利，而人們口袋里的錢也越來越多時，更多的人就會想在家居之外尋找第二個"家"--這就是休閑業(yè)發(fā)展的有利形勢。于是，百思公司便抓住機遇，開始推出休閑土地開發(fā)項目。它首先與華德公司合作，兩方各持半股份。華德公司是洛杉磯地區(qū)的土地開發(fā)和住宅建筑公司，資產(chǎn)總值達4500萬美元。在過去的20多年里，這家公司建立了17000間住房，還有其他一些有名的工商業(yè)辦公大樓。1967年，百思公司又與舊金山的帕馬?比爾特公司合并，這也是一家開發(fā)休閑土地的公司。不久以后，一家實力雄厚、以開發(fā)湖泊為主要目標，并且擁有5個主要開發(fā)區(qū)（印第安納州附近約1700英畝，芝加哥附近1500英畝，克利福蘭附近1300英畝，首都華盛頓地區(qū)2500英畝，還有離舊金山不遠的斯埃諾?諾華德山區(qū)的3200英畝）的美國印第安納玻利斯土地公司，也歸人了百思公司的范圍。這家公司的每一個開發(fā)區(qū)內(nèi)，都有一個200500英畝的人工湖，5個開發(fā)區(qū)的土地價格每筆都在2000?20000美元之間，這一下，百思公司吞進了一大筆財富。還是這一年，百思公司又購得了位于圣安基爾斯地區(qū)甘習！竺學屠公司。汶家公司主要從事別墅和住宅的建設。就在這一年的秋天，百思公司又開始發(fā)展兩個新開發(fā)區(qū)，約彳13800萬美元，其中一個是羅斯.安格拉斯湖區(qū)，有4000英畝計劃用手發(fā)展住宅，另一個位于加利福尼亞的帕羅斯.盤林蘇拉。由于土地開發(fā)，特別是休閑土地的開發(fā)比其他項目更需要資金，例如用于支付修建馬路、排水溝，高爾夫球場等設施就需要支付一大筆費用。為此，在銷售主些土地收到現(xiàn)金之前，百思公司就面臨著大筆現(xiàn)金缺口。到1969年，隨看百思公司的快速擴張，對現(xiàn)金的需求就更加追切。于是，為了緩解了百思公司的資金緊張情況，百思公司控股了一家名叫埃勃斯科的公司，這家公司主要從事重工業(yè)設備及廠房的設計和建造，并與許多外國政府進行過進口設備的交易。此外，埃勃斯科公司在美國拉頓公司還擁有2.7億美元的巨額債權。當百思公司成為控股方后，這些都轉到了百司公司的名下。這樣，百思公司資金的問題就解決了。1968年，百思公司休閑公司土地的銷售額達到了9000萬美元，一年以后這個數(shù)字就增加到1.65億美元，利潤也快速上升。第二年，百思公司的股票每股就升到75美元?？梢姡偎脊疽蛐蓍e土地的開發(fā)經(jīng)公司帶來的效益是顯著的。此后，公司繼續(xù)進行不動產(chǎn)的擴張，取得12.6萬英畝土地從700英畝到3.1萬英畝不等。到1970年底，百思公司休閑土地投資近1億美元，占公司不動產(chǎn)凈投資總額的70%截止到1972年，百思公司共賣掉了3.6億美元的休閑土地。但是，正當百思公司信心十足地賁向那黃金般的前景時，它卻沒有料到危機即將來臨。、百思公司的難題百思公司的快速發(fā)展卻遇上了它意想不到的阻礙。一方面，越來越多的顧客對它的銷售方法提出批評；另一方面，社會對生態(tài)環(huán)境越來越強烈的關心，隨之而來的就是保護環(huán)境的各種政策措施，這對百思公司的業(yè)務產(chǎn)生了極大的阻礙。這一切都出乎百思公司的意料之外。事實上，這些問題都是“冰凍三尺非一日之寒",只是公司在經(jīng)營中忽視了。百思公司在忙于拓展土地開發(fā)的時候，為了提高經(jīng)營效率，公司讓屬下的各個分公司和銷售人員享有充分的自由，以便發(fā)揮他們的最大能力而采用充分委任的經(jīng)營策略。這種做法在一定程度上的確給公司帶來盡可能大的收益，但也存在很多弊端。如經(jīng)營人員總是千方百計搞到一塊土地，然后把它分割成一小塊一小塊，并建設成各種用途的場所，然后再千方百計地盡快以高價推銷出去，其余的事，公司就不管了。公司對消費者是否感到滿意的問題根本不關心，更不會對售后出現(xiàn)的各種問題（如購買者不合意等）予以負責。而百思公司的銷售人員也是如此，為了吸引消費者，擴大銷售業(yè)績，他們不惜采取各種措施來欺騙顧客。例如，在公司內(nèi)部建立聯(lián)絡系統(tǒng)，由自己人做雙向廣播，制造一個又一個詢問，讓消費者感到可以信賴，并覺得不可錯失良機，應趕緊買；另外，他們還在顧客面前承諾下許多超過百思公司所能提供的服務，如增辟道路、開建高速公路、增設娛樂設施等等。百思公司這種錯誤的銷售策略，雖曾使公司獲益，但同時也為公司招來了不斷的訴訟。在內(nèi)華達州有1件，在加利福尼亞州更高達19件。另外，在馬里蘭州，由于雇用無執(zhí)照的推銷員，百思公司受到處罰--3500畝的松林，停止銷售90天。為了擺平這件事，百思公司花了’6000萬美元。除此之外，由于各地的環(huán)境保護協(xié)會制造的各種輿論，還有政府通過的社會法案，加強了大眾對百思公司的抵制，致使公司其他很多計劃也遭到挫折。在夏威夷海岸、普及灣南海岸以及其他地區(qū)，百思的計劃都遭到了抵制，這些消息都一度成為報紙上的頭條新聞。惡劣的名聲，無止境的訴訟，使得百思公司一度想擺脫這個頭痛的行業(yè)。1970年，百思公司損失1億美元，在1971年則損失2億美元。不僅如此，公司的一些計劃也被迫賣給別的公司，例如紐澤西的計劃方案賣給了考凡布羅德房屋建筑商，CNA的土地建筑公司則買去了百思公司在本賽瓦特、波哥那山和芝加哥的土地，而且價錢都非常便宜。百思公司內(nèi)外交困，開始考慮修正其休閑土地開發(fā)的策略，例如，開辟更廣的戶外空間，加強地面的公共設施和地下水道工程建設。在銷售方式上，百思公司也想改變一下，采用別的可被接受的方式。但是已經(jīng)被得罪的顧客卻不斷地發(fā)起沖擊，這是因為百思公司的壞印象很難在人們心中除去。于是，百思公司呈現(xiàn)的銷售呆滯局面很難打破，公司的利潤急劇下降，1971年，百思公司利潤損失達8500萬美元，而來自土地發(fā)展計劃部分的損失就達7400萬美元。但麻煩并未終止。百思公司由吞并而獲得的資金來源并不穩(wěn)固。1968年被百思公司買進的多科瓦耶公司，由于兩位外籍高層管理人員在一個月內(nèi)相繼離職，加上生產(chǎn)計劃錯誤，導致公司損失了250萬美元。另外，由于阿根廷、巴西、智利、哥倫比亞、哥斯達黎加等國國土政策的改變或政變的發(fā)生，百思屬下的拉頓公司擁有的2.7億美元債權變成了流動債務，公司利益得不到保證。1972年，由于政治原因，拉頓公司被迫賣掉了公共設施，其售價比登記時的價格低得多。這樣，百思公司急需現(xiàn)金的狀況就更趨惡化。百思公司負債累累，不得不以出賣其分支機構的方式，獲得資金去償還負債以及不動產(chǎn)的抵押債款，力圖恢復元氣。到1973年，曾經(jīng)創(chuàng)造了37.8億美元業(yè)績的相關企業(yè)，也已經(jīng)消失了一大半，僅剩的兩個工程相關企業(yè)也被賣了出去。幸運的是，作為百思公司根本的紙漿業(yè)和紙包裝整體機構沒有受到波及。百思還擁有70萬畝的林地。1971年公司的18億美元銷售額中尚有44%是由非紙業(yè)產(chǎn)品提供的，而到1973年，公司的銷售額就全部依靠紙業(yè)經(jīng)營了。百思公司在10年輝煌之后，迎來了公司最黑暗的時期。百思公司在1974年召開的一個研討會上，漢羅已經(jīng)認識到公司前期的經(jīng)營錯誤，并試圖從更客觀和更長遠的觀點解決百思所遭遇到的問題。他在會上說：一種特殊的社會風氣的轉變，例如環(huán)境運動，它將對各個公司產(chǎn)生很大的影響，而我們卻轉變得不夠快。公司意識到應該為此做點什么。于是，在百思公司因空頭支票式的銷售導致訴訟不斷上升后，公司一反過去對業(yè)務員過度放任的態(tài)度，對業(yè)務員施加訓練。公司還制定嚴格的銷售條件，限制自己的銷售人員針對產(chǎn)品的承諾、預付款優(yōu)惠的承諾等。但是這些限制，卻導致業(yè)務員紛紛離去，尋找限制不多的公司繼續(xù)發(fā)展。一時間公司不僅失去了一批有經(jīng)驗的銷售人才，而且又很難找到一批合適的銷售人才加盟公司。于是，在這股龐大的銷售力量消失之后，百思公司的銷售額更加減少，土地發(fā)展計劃的美好前景已一去無蹤了。此時，副總裁發(fā)利在關鍵時刻挺身而出，他認真地分析了目前嚴峻的形勢，認識到土地發(fā)展這個行業(yè)不好搞，應該退出來。于是，在他的設計下，百思公司刪除了某些行業(yè)，削減了經(jīng)營范圍。這固然使公司的銷售額減少了好幾個億，但這種有計劃的分散和新的經(jīng)營方針卻挽救了公司。1973年，百思公司13億美元的銷售額中有了1.4億美元的獲利。百思的遠景在這種新的經(jīng)營路線下依舊被看好。三、案例評析從這個案例不難看出，百思公司的經(jīng)營問題主要是因為公司土地開發(fā)計劃和銷售策略沒有考慮社會和消費者的長遠利益而導致公司經(jīng)營失控。另外，公司盲目開展多角化戰(zhàn)略，對合并后的資源缺乏整合，也是導致公司管理控制失效的一個原因。1.無視環(huán)境，道德缺失百思公司經(jīng)營失敗最具典型性的就是公司忽視了社會的長遠利益，并對消費者的抱怨也不當一回事，因而沒有及時在土地開發(fā)計劃上做適當?shù)恼{整，也就沒有制定出更具彈性的銷售策略。百思公司經(jīng)營之所以失敗的原因是缺乏對企業(yè)道德的認識。通過這個案例，讓我們也認識到注重企業(yè)道德、加強企業(yè)責任對企業(yè)發(fā)展的重要意義。企業(yè)道德，概括地講，就是社會道德在企業(yè)經(jīng)營活動中的體現(xiàn)。具體說來，就是指導企業(yè)及其員工與利益相關者，包括對顧客、供應商、競爭者、政府、社區(qū)等經(jīng)營活動的各參與方經(jīng)營行為善惡的規(guī)范。企業(yè)道德不僅規(guī)范了企業(yè)員工的各種職業(yè)道德，而且也規(guī)范了企業(yè)經(jīng)營活動對社會環(huán)境的道德要求，是維護正常和諧的經(jīng)濟秩序，促進社會經(jīng)濟發(fā)展的法寶。企業(yè)道德是社會環(huán)境對企業(yè)經(jīng)營提出的新要求。隨著社會環(huán)境保護運動的廣泛興起和消費者權益保護運動的深入開展，消費者態(tài)度的變化，科學技術的發(fā)展，競爭者企業(yè)的興衰，甚或是自然環(huán)境的變化等各種因素也隨之發(fā)生變化。受此影響，許多政策、法規(guī)也開始不斷調整，重新出臺。正是這些變化對企業(yè)的各種經(jīng)營活動提出了道德與責任的要求，影響著企業(yè)經(jīng)營方式、公司經(jīng)營者制定管理戰(zhàn)略或宏觀決策的選擇。如果謀利看做企業(yè)的天性，那么，在企業(yè)謀利的過程中遵循一定的道義就構成一個企業(yè)的德性，即企業(yè)道德。因此，企業(yè)道德可以理解為企業(yè)如何追求義利統(tǒng)一之道的學問。對企業(yè)道德的重視與研究，始于20世紀70年代的美國。其形成的緣由則是政府公布的一份工作報告。1962年，應社會公眾的強烈要求，美國政府對當時美國企業(yè)不道德的行為，包括行賄受賄、壟斷價格、欺詐顧客、不平等交易等等展開調查，并公布了此次調查的調查報告。同年，美國管理學院聯(lián)合會也開展了一項關于設置企業(yè)倫理學課程必要性的調查。在這種背景下，1974年，在美國堪薩斯大學召開了第一屆企業(yè)倫理學研討會，大會討論的核心內(nèi)容便是企業(yè)道德。會后，大會的會議記錄被整理成書公開發(fā)表，書名為《倫理學、自有經(jīng)營和公共政策：企業(yè)中的道德問題論文集》。此后不久，一批有影響的企業(yè)道德類專著開始陸續(xù)面世。其實，企業(yè)經(jīng)營活動中的"義利"問題就是我國傳統(tǒng)倫理思想的基本規(guī)范之一。此外，還有"公正"、"誠信"、"和諧"等。這些思想對于我們認識企業(yè)道德，樹立正確的企業(yè)價值觀有很多裨益。（1）由"義利"關系形成重義輕利價值觀。"義利"關系是我國傳統(tǒng)倫理思想討論的核心問題。其中，最為推崇的是儒家的思想。孔子主張："富與貴，是人之所欲也，不以其道得之，不處也。"，"君子明得大義，小人只，懂財利。"荀子也認為："先義而后利者榮，先利而后義者辱。"這就是說，儒家主張重"義"而輕"利"，把"仁"、"義"看做最高的道德準則。與此相反，在百思公司"重利輕義"的價值觀引導下的企業(yè)不顧社會長遠利益的經(jīng)營行為，使得公司越來越?jīng)]有市場。在此，我們現(xiàn)在的企業(yè)也應該在吸取百思公司前車之鑒的基礎上，思索如何運用此種價值觀樹立自己正確的道德觀和價值觀。（2）由“公正"形成平等交易、公平競爭的經(jīng)營行為。儒家主張以“仁”為先，并指出要做到“仁”，就要恭（則不侮）、寬（則得眾）、信（則人任焉）、敏（則有功）、惠（則足以使人），并推己及人，要”己所不欲，勿施于人"，"己欲立而立人，己欲達而達人"（《論語?雍也》）。這充分體現(xiàn)了"公正”的思想。相比之下，墨家主張”周（全部）愛人"、”兼以易別（取消差別）”這種兼愛思想帶有更多的公平色彩。⑶由"誠信”形成的企業(yè)理念。"誠信”是我國傳統(tǒng)倫理思想的根本。由于講"義"必講"誠信"，故"誠信"是儒家的觀點。儒家認為"唯天下至誠，為能經(jīng)綸天下之大經(jīng)，立天下之大本，知天地之化育"。茍子也主張以誠為本，“夫誠者，君子之所守，而政事之本也"?？梢姡\信被視為建立社會秩序的先決條件。百思公司銷售人員欺騙顧客、缺乏誠信的做法不僅使公司失去了大批顧客，而且也使公司形象嚴重受損，惡名遠揚，以致公司回天乏術，不得不靠變賣家產(chǎn)來渡過難關。由此可以看出，企業(yè)樹立誠信的經(jīng)營理念不僅可以讓顧客滿意，而且還可以為企業(yè)樹立良好的企業(yè)形象，贏得商譽，進而贏得更多的顧客。（4）由"和諧”形成企業(yè)對社會的責任感。"和諧”的思想在道家和儒家最為突出，其主要解決的是整體與個體之間的關系問題。道家主張和諧之道，因為道的最大特性之一就是運行和諧。老子指出，道生萬物，而“萬物負陰而抱陽（即有陰有陽，陰、陽也是道產(chǎn)生的），沖氣以為和",告誡人們要"知常"："不知常,妄；妄作，兇。"在老子看來，相對于天地萬物及其支配力量的"道”而言，人類活動都是個體，個體應當服從于整體，并納入整體之中。儒家則是因"中庸"的思想而包含和諧的關系，指出"不偏之謂中，不易（不變）之謂庸。中者天下之正道，庸者天下之定理"。這里，中就是恰當、和諧的意思；庸就是規(guī)律，行為符合規(guī)律。儒家在處理整體與個體關系時的重要原則就是"克己復禮"，也是要求個體服從于整體。把這種思想運用到企業(yè)的經(jīng)營活動中，就是要求企業(yè)的經(jīng)營行為應符合商業(yè)倫理原則和規(guī)律，要處理好企業(yè)個體與社會整體間的關系，樹立社會責任感。百思公司漠視社會環(huán)境，沒能及時扛起社會責任的大旗，導致公司陷入經(jīng)營危機的事實，恰給我們上了生動的一課。既然企業(yè)謀利的天性是需要德性即企業(yè)道德來規(guī)范的。那么，這種德性在企業(yè)的經(jīng)營活動中就表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營者對社會責任的一種認同。當然，西方理論界就企業(yè)是否應履行社會責任問題上有過爭議，并針對履行企業(yè)社會責任后的可能結果進行了調查，調查結果如下：積極的結果百分比%消極的結果百分比%?企業(yè)信譽改善97.4短期獲利率下降59.7.社會制度得到強化O消費者承擔的價格提高41.4經(jīng)濟制度得到強化74.3管理績效評價標準有沖突27.2員工工作滿足感增加72.3對股東不利24.1,避免政府干預63.7生產(chǎn)率下降18.8高級管理者滿足感增加62.8長期獲利能力降低13.1,企業(yè)生存機會增多60.7政府干預增加11.0有利于吸引更好的管理人才55.5經(jīng)濟制度削弱7.9長期獲利能力增強52.9社會制度削弱3.7留住和吸引顧客38.2股資者喜歡對社會負責的公司36.6短期獲利能力增強15.2資料來源：張應杭，黃寅.企業(yè)倫理：理論與實踐.上海：上海人民出版社，2001,56頁上述調查結果表明，多數(shù)被調查者認為履行社會責任對企業(yè)能產(chǎn)生正面的結果，這說明企業(yè)對承擔社會責任的態(tài)度還是較積極的。企業(yè)的社會責任是企業(yè)為社會的全面和長遠利益而必須關心、履行的責任和義務，是企業(yè)對社會的生存和發(fā)展在道義方面的積極的參與。企業(yè)社會責任的內(nèi)容豐富，許多學者對此也有很多見解。美國佐治亞大學教授Corroll認為，企業(yè)社會責任是企業(yè)對社會應履行的義務，包括經(jīng)濟責任、法律責任、道德責任等三大方面的內(nèi)容。而在我國學術界則把企業(yè)社會責任概括為六個方面的內(nèi)容。①對消費者：價格合理，質量保證，使用方便、經(jīng)濟、安全；②對供應者：恪守信譽，履行合同；③對競爭者：公平競爭；④對政府、社區(qū)：執(zhí)行國家法律、法令，保護環(huán)境，扶持社區(qū)建設；⑤對員工：公平、安全的就業(yè)機會，教育培訓和利潤分享；⑥對全社會：資助社會公益事業(yè)，資助文化教育、體育事業(yè)。并且提出企業(yè)社會責任中的道德責任實際上包含兩層含義：一是履行經(jīng)濟責任時講道德，不能損人利己；二是除了履行經(jīng)濟責任以外，尚需為增進社會福利作出貢獻。百思公司的發(fā)展歷史充分證明，對企業(yè)道德的規(guī)范是任何一個企業(yè)發(fā)展中所不可或缺的。美國舊M公司總裁湯姆?小沃森于1962年的一次演說中曾強調過企業(yè)道德的重要性，他說："首先，我堅信，任何一個企業(yè)為了生存和獲得成功，必須擁有一套牢固的信念，作為制定政策和采取行動的綱領；其次，我堅信，決定公司成功的一個最重要因素，是忠誠地遵守這些信念；最后，我相信，一個企業(yè)如果想對付變化中的世界的挑戰(zhàn)，它就必須準備它的一切。但它的信念在整個公司的生命中都是固定不變的。"他認為，舊M公司的基本道德信念就是：尊重個人，即尊iR-k業(yè)中每一個人的尊嚴和權利；為顧客服務，即對顧客給予最好的服務；卓越的工作，即企業(yè)必須能夠在各項工作中卓越地完成其目標。在這種觀念的影響下，出臺一些新的認證體系或標準制約著企業(yè)的經(jīng)營活動，如IS09000質量管理體系認證，ISO14000環(huán)境管理體系認證，還有道德認證等。其中，最引人注目的便是道德認證。道德認證，即SA8000標準認證。它是美國非政府機構CEPAA經(jīng)濟優(yōu)先權委員會認可委員會）聯(lián)合一些跨國公司和國際組織制定的標準。這些標準把企業(yè)抽象的"道德"要求指標量化了，被譽為是企業(yè)的道德指數(shù)。盡管它是一種非強制性標準，但卻對企業(yè)的經(jīng)營活動產(chǎn)生很大影響。據(jù)調查，沃爾瑪、家樂福、雅芳等這些知名的跨國公司對全球范圍的供應商實施社會責任評估和審核，通過該項審核來選擇合作伙伴。可見，道德認證不僅對企業(yè)經(jīng)營活動起到規(guī)范的作用，同時它也正在成為國際化通行的標準，影響著企業(yè)的國際化進程。特別是我國的企業(yè)，如果要尋求國際合作，并在國際市場上有立足之地，就必須審視自己的道德責任的履行情況。如果企業(yè)對此毫無認識，便會如百思公司一樣陷入困境。由此我們可以看出，社會環(huán)境，包括政府、社區(qū)、自然環(huán)境等多個因素，是企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營活動中應處理的外部關系。這種關系十分緊密。一方面，企業(yè)的興衰直接影響著社會的興衰；另一方面，社會的穩(wěn)定繁榮又是企業(yè)生存和發(fā)展的前提。也就是說，如果一個企業(yè)在生產(chǎn)經(jīng)營中行為違反了社會利益與社會安定，那么這個企業(yè)就喪失了存在的基礎。因此，企業(yè)處理外部關系的核心就是遵循企業(yè)道德，就是要勇于對社會負責任。當然，在此之前，企業(yè)必須對企業(yè)道德有所認識，才能樹立自己的道德觀，并用它來規(guī)范自己的行為。也就是說，只有認識了道（規(guī)律、法則），內(nèi)得與心，又外施于人，化必然為當然,才能稱為"德"（道德觀，企業(yè)德性）。2.盲目擴張，缺乏整合百思公司失敗的另一個原因便是由于多角化戰(zhàn)略導致公司經(jīng)營控制失效。百思公司的多角化戰(zhàn)略存在盲目性，缺乏計劃，并且節(jié)奏也過快。這樣的快速合并使公司在介入眾多領域，獲得經(jīng)營資源的同時，卻忽略了對這些資源的整合，致使這些合并"貌合神離",存在不穩(wěn)定性。這主要表現(xiàn)在百思公司屬下分公司和銷售人員享有過分的自由，這就為公司未來經(jīng)營失控埋下禍根。另外，百思公司盲目擴展的經(jīng)營雖使其有瞬間輝煌，但這種擴展使得公司發(fā)展缺乏整體性和計劃性。最后不得不靠緊縮經(jīng)營范圍使企業(yè)渡過難關。之所以會產(chǎn)生這樣的局面，是因為百思公司在觀念上存在又一認識盲區(qū)，那就是對多角化戰(zhàn)略實施條件和實施過程缺乏分析。對于多角化經(jīng)營，國內(nèi)外理論界有不同看法。有人認為，任何生產(chǎn)多于一種產(chǎn)品或服務的企業(yè)就可稱之為"多角化經(jīng)營企業(yè)"。有人認為，多角化經(jīng)營，就是企業(yè)盡量增加產(chǎn)品大類和品種。有人認為，跨行業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營多種產(chǎn)品或業(yè)務就是多角化經(jīng)營。有的認為，一種產(chǎn)品在不同地區(qū)的市場銷售也是多角化經(jīng)營......其實，這些概括都不甚嚴密。多角化經(jīng)營，表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的屬性。因此，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略就是指企業(yè)進入完全不同的經(jīng)營領域開展經(jīng)營活動，就是多。種經(jīng)營。例如，生產(chǎn)卡車的企業(yè)同時經(jīng)營旅游業(yè)或食品業(yè)，則屬于多角化經(jīng)營，而開發(fā)生產(chǎn)轎車則不屬于多角化經(jīng)營，因為它僅屬于企業(yè)產(chǎn)品結構戰(zhàn)略的調整。作為企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略的確是企業(yè)增長的主要方式。許多大公司都因實行多角化經(jīng)營戰(zhàn)略而一舉成功，如海爾集團、統(tǒng)一集團等。但并非任何企業(yè)通過實施多角化戰(zhàn)略都能成功，如巨人集團，它與百思公司一樣都是因多角化戰(zhàn)略的盲目性導致公司萎靡不振。提起巨人集團，就不得不讓我們想起一個傳奇式的創(chuàng)業(yè)者，一個名叫史玉柱的安徽青年。1989年7月,剛剛獲得深圳大學軟件科學管理學系碩士學位的史玉柱帶著東挪西借的4000元以及他耗費9個月心血研制的M—6401桌面中文排版印刷系統(tǒng)軟件開始了自己的創(chuàng)業(yè)。8月，他用手中僅有的4000元錢在《計算機世界》里做了一18400元的廣告，題為：《M—6401,歷史性的突破》，并商定余款襠15天內(nèi)付清。在廣告刊登13天后，史玉柱便收到了三筆匯款，月15820元。一個月后，史玉柱把10萬元的銷售收入又全部投入尹廣告宣傳中。1990年1月，M—6401第一次為公司賺得了100萬元。1991年4月，史玉柱創(chuàng)辦的巨人新技術公司在珠海注冊威立。公司注冊資金200萬元，共15人。史玉柱對朋友宣稱："巨人要成為中國的舊M,東方的巨人。"8月，公司投資80萬，精心胡造的"巨人漢卡”上市。11月，"巨人漢卡"銷售量躍居全國同類產(chǎn)品之首，獲利達1000萬元。一時間，史玉柱和他的巨人公司聲名大振。1992年，一家知名媒體對北京、上海、廣州等十大城市的萬名青年進行了一次問卷調查，其中一個問題是：”寫出你最崇拜的茵年人物”。結果，第一名是比爾?蓋茨，第二名則是史玉柱。此外.從這一年

開始，史玉柱也先后被評為"中國十大改革風云人物"、"廣東省十大優(yōu)秀科技企業(yè)家"。"巨人"的影響力可見一斑。1992年9月，巨人高科技集團公司成立，注冊資本1.19億元，史玉柱持股90%,任公司總裁。集團公司下設8個分公司，是當時僅次于四通的中國第二大民營企業(yè)。年銷售M—6403漢卡2.8萬套，產(chǎn)值1.6億元，獲得純利3500萬元。至此，公司開始在全國范圍內(nèi)擴張，截止到1993年年底，巨人集團在全國各地成立了38家子公司，并且在一年的時間里，同時推出巨人傳真卡、巨人防病毒卡、巨人鉆石財務軟件、巨人加密卡、中文手寫電腦、中文筆記本電腦、巨人中文電子收款機等多種產(chǎn)品，銷售額達3億元，利稅4600萬元，成為中國最具實力的計算機企業(yè)。與此同時，巨人大廈的設計方案出臺共38層。同年，一些國際電腦企業(yè)紛紛來中國拓展業(yè)務，巨人公司受到了巨大的沖擊，巨人開始尋求新的產(chǎn)業(yè)支柱。而此時，全國正興起房地產(chǎn)熱和生物保健品熱。于是，巨人公司開始進行戰(zhàn)略轉移，將矛頭指向了這兩個領域--它完全陌生的兩個領域。擬建的巨人大廈的設計也進行了改動，樓層由38層變?yōu)?0層。投資也由2億漲為12億。"。其創(chuàng)業(yè)總目標是：1995年10億，1996"。其創(chuàng)業(yè)總目標是：1995年10億，1996跳出電腦產(chǎn)業(yè)，走產(chǎn)業(yè)多元化的擴張之路，以尋求解決矛盾的出路。產(chǎn)值目標是年50億，1997年100億。同時，巨人集團投資300萬元成立全資子公司--康元公司，從事腦黃金等保健品的開發(fā)、生產(chǎn)和銷售，并一舉成功，截至年底，產(chǎn)品銷售額高達1.9億元，居全國同類產(chǎn)品之首。1995年5月1813,巨人集團在全國發(fā)動促銷電腦、保健品、藥品的"三大戰(zhàn)役"。霎時間，巨人集團以集中轟炸的方式，一次性推出電腦、保健品、藥品三大系列的30個產(chǎn)品品種，并在全國各大報整版刊登產(chǎn)品的廣告。正如他白^一位部下所言："這位年輕的知識才俊顯然對民眾智力極度蔑視而對廣告攻勢有著過度白自信。"事后人們才知道，當時一篇被巨人廣為散發(fā)的為保健品"鯊魚軟骨”而做的宣傳文案《鯊魚不患癌》，其署名是美國加利福尼亞大學袁彬博士，而實際上卻是出自一個對保健品一無所知的外語系學生之手。此外，其他的保健品文案、病例等等，也大多由一些名牌高校的學生們杜撰而成。但不管怎樣，在這種強勢的宣傳之下，巨人產(chǎn)品不僅家喻戶曉，而且，不到半年，巨人集團的子公司就從原來的38個發(fā)展到228個。隨著巨人集團多元化經(jīng)營戰(zhàn)略的實施，這種飛速進程的弊端也暴露無遺：公司舊制度的弊端，管理缺陷不僅沒有改善，而且集團公司內(nèi)部各種違規(guī)、違紀、虛假廣告、貪污事件層出不窮。特別是屬下的全資子公司康元公司，由于公司財務管理？昆亂，集團公司也未派出財務總監(jiān)對其進行監(jiān)督，導致公司浪費嚴重，公司的資產(chǎn)流失嚴重，債臺高筑。1996年底，康元公司累計債務已達1億元，其中相當一部分是由公司內(nèi)部人員侵吞造成的。而此時，更讓史玉柱焦急的是預計投資12億元的巨人大廈，正面臨著資金短缺的問題。最后，他決定將生物工程的流動資金抽出，投人大廈的建設，而不是停工。而此時，全國保健品市場日益蕭條，巨人保健品的銷量也急劇下滑。1997年1月，巨人危機爆發(fā)，直接導火索是巨人大廈。當時，大廈動工時為了籌措資金，巨人集團在香港賣樓花拿到了6000萬港幣，在內(nèi)地賣了4000萬元，其中在內(nèi)地簽訂的樓花買賣協(xié)議規(guī)定：大廈施工三年蓋到20層，1996年底交付使用。如未能如期完工，應退還定金并給予經(jīng)濟補償。此時大廈建設嚴重拖期，于是當十多名國內(nèi)購樓人士登門討要預付款時，某些媒介對此也大肆傳播。后來，香港媒介宣稱：巨人破產(chǎn)啦！從此，一個巨人之星隕落了。巨人的成長之路和百思公司的盲目擴張，促使我們開始反思多角化戰(zhàn)略的負面影響，即它為企業(yè)帶來的損失。同時，也引發(fā)我們思考：導致企業(yè)受損的原因是什么？如何正確實施多角化戰(zhàn)略？下面簡單分析一下。首先，多角化戰(zhàn)略不是"萬能鑰匙:雖然在分散經(jīng)營風險方面具有積極的作用，但是如果對所拓展的領域缺乏研究和分析，擴張的后果只會使企業(yè)面臨更大的風險。因此，企業(yè)在實施此種戰(zhàn)略之前，必須持慎重的態(tài)度，不僅應充分考慮自身的條件，而且企業(yè)在實施多角化戰(zhàn)略之前，必須要為此積蓄條件，積累實力與經(jīng)驗。概括起來，企業(yè)實行多角化戰(zhàn)略必須考慮兩方面條件：一是外部環(huán)境的需要；一是企業(yè)內(nèi)部的實力條件。外部環(huán)境的需要包括社會需求和市場競爭態(tài)勢兩方面。由于社會生產(chǎn)力的發(fā)展，人們的消費范圍擴大，消費需求呈現(xiàn)多樣化的看嚴品阿質化的趨勢，市場競爭日益激烈，企業(yè)為了在競爭中獲得優(yōu)勢，就要眼光向外",尋求新市場，拓展市場范圍?？梢?，外部環(huán)境的需要是企業(yè)實施多角化戰(zhàn)略的驅動力。從企業(yè)內(nèi)部來看，為使企業(yè)各種資源，包括人力、物質資料、技術、資金等有形資源和品牌、商譽、研發(fā)能力等無形資源得到充分利用，提高企業(yè)的經(jīng)營效益，企業(yè)也需開展各種業(yè)務活動。企業(yè)內(nèi)部實力是實施多角化戰(zhàn)略的基礎和保障。百思公司和巨人集團一樣，所拓展的休閑業(yè)開發(fā)、房地產(chǎn)和生物工程領域都是自身并不熟悉的，雖然當時這些行業(yè)具有進一步發(fā)展的征兆，但是百思公司卻忽略了對休閑土地開發(fā)業(yè)經(jīng)營環(huán)境的深入分析，也沒有為進入該行業(yè)"量身訂制，，其專門的戰(zhàn)略，更沒有考慮新領域與自己的經(jīng)營主業(yè)在資源上的融合與重置，只是抱著"什么賺錢做什么”的態(tài)度，其經(jīng)營做法無疑為將來公司面臨的困境埋下了火種。此外，從企業(yè)內(nèi)部實力分析，百思公司和巨人集團的失誤也有相似之處，即對新業(yè)務資金準備不足，最終使企業(yè)面臨財務困難。前面說過，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略被比喻為"不要把雞蛋放在同一個籃子"的戰(zhàn)略，比喻它能分散經(jīng)營風險，增加收益。但是把雞蛋放在不同籃子里的做法，是需要花錢的。因為籃子是要錢的。也就是說，要想使新業(yè)務給企業(yè)增收，企業(yè)就需要有強大的資金做后盾。否則，因財務問題可能導致很多管理問題，如決策、計劃、控制等問題失控。百思公司和巨人集團都曾面臨公司資金使用不當，資金籌集困難的問題。百思公司最后不得不變賣家產(chǎn)，企業(yè)才得以保全。這也充分說明，百思公司缺乏對新業(yè)務的長遠規(guī)劃。在公司業(yè)務發(fā)展處于不同階段時，沒有及時的資金跟進，延誤了發(fā)展。另外，由于民營企業(yè)的信用、發(fā)展?jié)摿?、償貸能力等問題，導致銀企關系緊張。這也是民營企業(yè)融資困難的一個直接原因。巨人集團在巨人大廈面臨資金問題時，不得不用流動資金來補缺。其做法雖然很"牛"，但卻是投資的大忌，這只會讓自己陷入更加尷尬的境地。除此之外，百思公司通過快速合并，集聚了資源，企業(yè)在形式上是擴大了，但企業(yè)內(nèi)部卻仍然是原來的舊的管理體制和組織結構，信息溝通不暢，使公司面對經(jīng)營環(huán)境的變化，溝通與反饋滯后，不能及時作出反應，制定彈性的管理決策，從而延誤了資源的重新的配置，致使公司面臨困境。其次，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略在實施的過程中，還應注意以下問題。(1)多角化戰(zhàn)略一定要有堅實的基礎，那就是確保主業(yè)的優(yōu)勢。從以上的分析中，我們看到，多角化經(jīng)營戰(zhàn)略不僅進入的是新產(chǎn)業(yè)，而且對企業(yè)的技術、資金、銷售、管理等都提出了新的要求。而這些新要求恰是企業(yè)在經(jīng)營主業(yè)的過程中積聚下來的有利資源。再者，新產(chǎn)業(yè)前途未I-,盲目丟棄主業(yè)，會影響企業(yè)的長期穩(wěn)定?？梢?，主業(yè)不僅是發(fā)展新產(chǎn)業(yè)的基礎和保障，也是企業(yè)持續(xù)發(fā)展的條件。因此，企業(yè)不能"撿了芝麻，丟了西瓜"，應注意主業(yè)中的有利資源與新產(chǎn)業(yè)資源間的整合。(2)多角化戰(zhàn)略不應走"大而全、小而全”的道路，否則就會分散精力，成為企業(yè)未來發(fā)展的隱患。多角化戰(zhàn)略給企業(yè)帶來更多利益的同時，給企業(yè)造成的損失也是巨大的：一是分散了資源，難以集中有限的資源培植自身的核心能力；二是弱化了主業(yè)，甚至導致企業(yè)倒閉。因此，從百思和巨人的身上，我們可以看到無節(jié)制地、過分地拓展企業(yè)的經(jīng)營領域，勢必造成不能集中運用有限的資源、技術水平和管理資源，最終使企業(yè)既分散了精力，又浪費了資源。(3)多角化戰(zhàn)略的發(fā)展一定要注重培育自身的核心競爭力，以確保自己的競爭強勢地位。不然，一個陌生的產(chǎn)業(yè)很可能會拖垮一個已成功的產(chǎn)業(yè)。一個企業(yè)，不一定每一個業(yè)務都有卓越的能力，那些能抵御競爭、增大企業(yè)價值的能力才是企業(yè)需要培育的核心競爭力。對于百思公司和巨人公司來說，技術能力在它們經(jīng)營主業(yè)時立下了汗馬功勞，應該說這就是它們的優(yōu)勢，但由于存在盲目性和不顧大局的擴張，致使公司既失去了自己的核心能力，即技術能力，也沒有注意對新產(chǎn)業(yè)中的核心能力的培育。當然，最終的結果只有失敗。(4)多角化戰(zhàn)略所涉獵的一般是企業(yè)并不熟悉的領域，因此，在實施的過程中，要有選擇、有步驟地進行，一定要穩(wěn)中求進。過快、過早的多角化只會為企業(yè)增加財務負擔，增大企業(yè)的經(jīng)營風險。綜上所述，我們從百思公司的案例中認識到企業(yè)道德的意義以及在多角化經(jīng)營戰(zhàn)略實施中應注意的問題。從本質上講，這都是因為公司在經(jīng)營觀念上存在盲區(qū)，使得公司只重"利"而不注重社會環(huán)境變化，因而使企業(yè)道德缺失，導致公司形象嚴重受損。并且公司在重"利"時，只注重"短利"而缺乏長遠規(guī)劃，追求"長利"，使企業(yè)在實施多角化經(jīng)營戰(zhàn)略時不注重對資源的整合，導致管理失控，最終使得公司不得不再回歸主業(yè)。百思公司在管理上的問題也是現(xiàn)在很多企業(yè)正在經(jīng)歷或曾經(jīng)經(jīng)歷過的問題，我們應該吸取教訓，不要重蹈其覆轍。案例2故步自封和管理滯后的寶麗來2001年10月12日，美國寶麗來公司因無力償還巨額債務而不得不向美國法院遞交了破產(chǎn)保護申請，引起了美國企業(yè)界的廣泛關注。這家曾以一次成像技術而稱雄全球數(shù)十年，有50余年光輝歷史的杰出公司轉眼問變成了等待收購的對象，著實令人感嘆這世界變化真快。在美國消費者心目中，寶麗來(Polaroid)公司的地位并不次于可口可樂和福特汽車，曾經(jīng)是行業(yè)中的翹楚；對普通的美術教師來說，用寶麗來相機創(chuàng)作的許多經(jīng)典作品具有極大的藝術價值；科學家因為其對科學研究的貢獻而尊敬寶麗來；投資者因其大眾化的產(chǎn)品而看好寶麗來。然而，就是這樣一個令人尊崇的品牌，卻在人們的嘆息中轟然倒下，走上死亡之旅。然而，如果仔細審視一下寶麗來近年來的發(fā)展軌跡，可以看到顯赫一時的寶麗來走到破產(chǎn)這一步也是冰凍三尺，非一日之寒;其走向沒落似乎并不讓人驚奇?；仡櫼幌聦汒悂韽妮x煌到破產(chǎn)的歷史對許多企業(yè)頗有啟發(fā)。、寶麗來公司的成長美國寶麗來公司是世界最早生產(chǎn)"拍立得"照相系統(tǒng)的企業(yè)，也是生產(chǎn)"拍立得"照相器材的最大企業(yè)，膠片產(chǎn)量占世界第二位，僅次于伊士曼?柯達公司，公司總部設在美國馬薩謗塞州的坊布望蔚穢，F(xiàn)腐主要生產(chǎn)廠在坎布里苛、沃爾瑟姆、貝德福等地，此外在英國、法國、聯(lián)邦德國、荷蘭、意大利、比利時、瑞士、瑞典、加拿大、日本、澳大利亞等國均有子公司。置麗兼公司是世界即時成像nnstantimagjng)行業(yè)的領袖。公司向包括家庭、商務、技術和工業(yè)在內(nèi)的市場提供即時照相機和膠卷、傳統(tǒng)膠卷、錄像帶、電子可視通訊設備。自從20世紀30年代創(chuàng)建以來，它一直領導著影像業(yè)的革新和發(fā)展。該公司于l947年發(fā)明"拍立得"照相技術，1948年投入批量生產(chǎn)，l950年制成"拍立得"黑白照片，l959年研制成功ASA320高感光膠片和負片與正片同時顯影定影的膠片。l963年發(fā)明"拍立得"彩色照相和可在60秒內(nèi)立即顯影的彩色膠片，并在照相機上裝備電子快門，發(fā)展成可連續(xù)拍攝的插盒式“拍立得"照相機。l972年又推出寶麗來SX—70型可拍攝"拍立得"彩色膠片的單鏡頭反光照相機，該機采用了大規(guī)模集成電路和電子快門。l978年在寶麗來SX—70上裝備超聲波自動測距調焦裝置。同年還推出可換鏡頭的寶麗來600SE型"拍立得"新聞照相機。l979年推出TimeZer0快速顯影彩色膠片，顯影時間縮短到l分鐘。1981年以后開發(fā)TimeZeroSX-70和TimeZeroPront0自動調焦照相機等。在1976年以前寶麗來公司一直壟斷"拍立得"照相系統(tǒng)的生產(chǎn)，l976年柯達公司打破了這一壟斷。寶麗來公司于1937年由埃德文?蘭德(EdwinLand)博士和喬治。威爾懷特創(chuàng)立。蘭德是個發(fā)明天才，上哈佛大學一年級時就厭惡了枯燥的學生生活，輟學專攻他著迷的化學和光學方面的發(fā)明。他一生共獲得535項專利，諸如立體眼鏡、美軍U—2偵察機的偵察設備和偏光護目太陽鏡等都得益于他的發(fā)明。據(jù)說他一生中發(fā)明專N2￥僅次于托馬斯?愛迪生。威爾懷特則精于推銷和管理，有"完美的推銷商"之譽。兩人取長補短，相得益彰，隨后20年內(nèi)，他們共同將寶麗來打造成引領美國經(jīng)濟的"先鋒企業(yè)"。寶麗來最早以生產(chǎn)太陽鏡和發(fā)明其他光學技術為主，二戰(zhàn)以后才轉向照相設備。1944年夏天，蘭德夫婦帶著他們的小女兒到新墨西哥州度假。當他們把膠卷拿去沖洗的時候，小女兒抱怨說："唉，為什么要等上一個星期才能看到照片，我想馬上就看。"一句話觸發(fā)了蘭德的靈感。1947年，寶麗來公司創(chuàng)始人埃德文?蘭德博士宣布，他們在研究即時顯像的技術方面邁出了新的一步，這使得一分鐘成彳t成為可能。1947年2月21日，蘭德在美國光學協(xié)會召開的一次會議上介紹了他的即時成像技術，引起了不小的轟動。次年，他發(fā)明的"寶麗來95"即時成像相機以每臺89.5美元的價格投放波士頓市場后，立即被搶購一空。它被人們譽為自膠卷問世以來攝影業(yè)空前的革命。短短一年時間，該公司銷售收入就達到了500萬美元。寶麗來迅速成為即時成像照相機的第一品牌并遙遙領先幾十年。雖然寶麗來相機略顯笨重，但它還是贏得了外出旅游者、房地產(chǎn)商和保險評估員等消費者甚至攝影藝術家的青睞。緊接著，公司開始開拓用于大眾攝影的業(yè)務。一年后寶麗來推出了一次成像相機和專用膠卷，當時轟動了整個世界。即時成像技術成了寶麗來的搖錢樹。在那之后，寶麗來不斷在化學、光學和電子學方面進行試驗和發(fā)展，以生產(chǎn)具有高品質、更高可靠性和更為便利的攝影系統(tǒng)。寶麗來公司的另一項主要業(yè)務是為技術和工業(yè)提供產(chǎn)品，它致力于使即時顯像技術在現(xiàn)代可視的通信環(huán)境下成為日益增長的成像系統(tǒng)中的關鍵部分。為此，寶麗來公司推出了多種可進行即時顯像的產(chǎn)品，|以供專業(yè)攝影、工業(yè)、科學和醫(yī)學之用。除此之外，公司還在磁學、太陽鏡、I業(yè)偏振鏡、化l、傳統(tǒng)涂料和全息攝影的研制和生產(chǎn)方面有自己的業(yè)務。20世紀50年代到70年代，寶麗來一路順風，到l969年，銷售收入超過5億美元，成為美國紅極一時的企業(yè)。l972年，該公司推出寶麗來SX—70相機，這是世界上第一臺可直接"吐出自印相片”的照相機。生意更是如日中天。從這時起，寶麗來的名字在美融蒙嗡產(chǎn)曉。整個70年代和80年代，購買寶麗來股股票被華爾街視為最安全的投資之一，因為寶麗來似乎能永遠增長下去。當時有評論家寫道！"蘭德和他的公司再次發(fā)明了全新的照相過程新的SX--70出廠價100美元，但到了零售商手里有時能返三四倍。70年代到80年代英國，擁有一臺SX--70相機一度成為時髦的標志到1982年蘭德退休時，寶麗來的年銷售U入到了23億美元。二寶麗來公司的困境從1996年開始，寶麗來逐步走下坡路。到2000年，其銬霹收人已滑至l8-5億美元。立等可取照相館的出現(xiàn)使寶麗來業(yè)務被弋：警奄食，漣涌略百。數(shù)字相視的問世又給了它當頭一棒。正當它努力要擠進數(shù)字相機市場的大門之際，又來了個"9.11”事件，導致旅游人數(shù)下降及照相機和膠卷的需求下降，給已躺進棺材的這家公司釘上了最后一枚釘子。寶麗來終于未能等到幸運的到來。由于無法就3.33億美元的銀行債務和5.75億美元的債券進行重新安排，2001年10月12日，寶麗來公司正式向美國特拉華州威爾明頓市法院申請破產(chǎn)保護。幾個月來，該公司一直在巨額債務下苦苦掙扎。2001年第二季度，寶麗來公司營業(yè)虧損5200萬美元。l997年時仍高居在60美元之上的寶麗來股票，10月2日被紐約證交所停牌時，僅剩下可憐巴巴的28美分。據(jù)了解，在申請破產(chǎn)保護時，其債務負擔已接近lo億美元。2005年1月，寶麗來公司宣布以4.26億美元的價格由Petters集團收購。蘭德大概沒有料到，在他仙逝后僅10年，他一手創(chuàng)辦的公司竟也隨他而去。寶麗來在20世紀50年代到70年代紅極一時后的20年中，從發(fā)展戰(zhàn)略到經(jīng)營管理屢屢失誤，最后導致了全盤皆輸?shù)慕Y局。一個資金雄厚和技術一流的企業(yè)變成了不能按時還債的公司。寶麗來由盛轉衰主要是三大錯誤所致。其一，負債冒險發(fā)展走上了歧途。寶麗來破產(chǎn)的根源可上溯到20世紀80年代。寶麗來經(jīng)營策略的重大失誤早在1988年就發(fā)生了，主要表現(xiàn)在財務管理上的失誤。一個企業(yè)管理的成功首先在于資本的籌集和運用，即財務管理。根據(jù)莫迪尼亞一米勒定理，公司的資本結構即公司股本資金與債務之比，與公司價值無關。但這是在許多嚴格假設條件下得出的結論。各公司要根據(jù)自己的情況確定合理的資本結構。1998年底，利潤穩(wěn)定增長的寶麗來公司的股票被迪斯尼薩姆洛克控股公司(Shamrock)惡意收購。寶麗來為了避免被迪斯尼家族企業(yè)吞并，曾借債打了幾年的官司。面對挑戰(zhàn)，寶麗來針鋒相對地大量回購本公司股票。在手中現(xiàn)金不足的情況下，寶麗來向銀行貸款數(shù)十億美元，另外又發(fā)行了數(shù)以億計的企業(yè)債券。這場爭購戰(zhàn)保住了公司獨立，使得寶麗來股票價格上升，但公司為回購欠下了大量債務，背上了沉重的貸款和債券利息包袱。這次回購股票是一個管理決策失誤。其實，現(xiàn)代公司不必一股獨大，只要有相對控制權就行。如果管理層了解公司財務理論，學習其他公司對待惡意收購的做法，可能就會避免這個錯誤。從那時起，公司不合理的財務結構一直沒能得到改善，財務經(jīng)常處于捉襟見肘的窘?jīng)r。此外，為了實行員工持股計劃，寶麗來大量舉債也使得公司債務急劇增加。1991年寶麗來在一起專利侵權案中勝訴，從柯達公司得到了9.25億美元的賠償。這本是一次還清債務、東山再起的絕佳機會，可公司決策層則將這筆意外的收入用于開發(fā)新型膠卷和新一代相機上，新產(chǎn)品并沒有撈到更多的實惠，債務包袱卻是越來越沉。1986年，寶麗來的債務為1.713億美元，到1989年已劇增至8.308億美元，2001年債務達到了9.5億美元。其二，機構臃腫、管理不善削弱了競爭力。在管理上，寶麗來有著明顯的"大企業(yè)病"。20世紀70年代到80年代前期，寶麗來被贏利一個勁上漲沖昏了頭，不斷招兵買馬，公司員工隊伍越來越龐大，到1983年達到了l.3萬人。據(jù)統(tǒng)計，從1972年到l998年，寶麗來的銷售額從7.5億美元飛升到21億美元。但推銷員人數(shù)飛得更快，從l40人增加到800人。l998年，寶麗來的管理人員就有l(wèi)000人之多，人浮于事。更為嚴重的是，后方辦公人員與推銷人員數(shù)量的比例是2:1,公司管理費用占銷售收入比例高達37%,也就是說公司37%的營銷所得都被行政管理部門"吃"掉了，公司內(nèi)缺少人員與成本的控制。與寶麗來相比，柯達公司用于行政管理方面的費用只占營銷額的21%。管理的中心是建立一套合理的公司治理結構，強化內(nèi)部制度化管理。可惜寶麗來并沒有重視這些問題。在公司治理中，激勵機制是關鍵，但寶麗來卻采用平均主義的分配方式，銷售業(yè)績好的員工與不好的員工收入竟沒有差別。在這種不合理的制度下，"劣幣驅逐良幣”，有能力的人陸續(xù)離開公司。特別是優(yōu)秀銷售人員的不斷離去，對寶麗來打擊甚大。其三，技術戰(zhàn)略失策，沒有跟上數(shù)字時代的步伐。寶麗來過去之所以一路發(fā)展幾十年，依賴的看家本領就是技術領先。但到了變化一日千里的數(shù)字時代，寶麗來卻猶豫不決，不思進取，沒有抓住發(fā)展的契機，在產(chǎn)品和業(yè)務定位上與市場變化完全脫節(jié)，重大失誤一個接一個，使寶麗來的市場地位岌岌可危。20世紀80年代風行的"l小時沖洗照片室"給寶麗來當頭一擊。20世紀90年代初，數(shù)碼技術開始蠶食膠片影像市場的時候，寶麗來沒有及時進入家庭圖像沖印業(yè)務，卻把重點轉向市場狹窄的醫(yī)療成像技術，投入了大量人力物力。然而，讓寶麗來大失所望的是，在這一技術尚未成熟之前，柯達公司從3M公司收購了類似的技術，加以改進后迅速占領了市場，寶麗來被擠了出來。90年代后期"數(shù)碼革命"來臨之際，寶麗來更是受到了極大沖擊。當時，隨著電腦、互聯(lián)網(wǎng)的普及，數(shù)碼相機越來越受歡迎。寶麗來卻一直死守著它的即時成像相機，20年來不曾改頭換面，甚至連包裝都沒有變化。與數(shù)碼相機相比，一次成像的相機顯然已落伍。在數(shù)碼相機研發(fā)、推向市場的過程中，寶麗來出奇遲鈍，讓競爭對手搶了先機。2000年，雖然寶麗來相機賣出了創(chuàng)記錄的1310萬臺，但全世界的數(shù)字相機也售出了1110萬臺。最關鍵的是，數(shù)字相機是未來趨勢，不僅具有"即拍即得"的功能，而且接人電腦還有更多的用途，一次成像的相機顯然有點"落伍"。這一案例并沒有警醒寶麗來，它未能找到新的利7閏增長點。一位業(yè)內(nèi)技術專家指出："即時成像產(chǎn)品的市場極為有限，并且，寶麗來缺乏從打印這些圖片中分一杯羹的任何手段。"與此同時，柯達和富士這樣的競爭對手卻從銷售毛利高的附屬品(包括墨盒和打印紙在內(nèi))中大有斬獲。寶麗來現(xiàn)任首席執(zhí)行官加里?迪加米洛2001年曾想打個翻身仗，力主降低成本，精簡人員，扭虧為盈。他們瞄準打印市場，推出了0N丫X技術，可打印手持電子裝置和移動電話下載的多色數(shù)碼影像，并且還推出了"OPAL。"的彩色打印平臺。0NYX技術可在1秒鐘內(nèi)打印出寬4英寸、高6英寸、質量可與照片相媲美的圖’像，而數(shù)碼圖像打印則需用40秒到60秒。沒有人懷疑這些技術的先進性和市場前景，但對寶麗來公司來說，已經(jīng)太晚了。一是寶麗來"重病在身"，舉步維艱；二是運氣不佳，遇上美國經(jīng)濟疲軟不振，"9.11事件”又是突如其來的"悶棍"，美國實力強勁的企業(yè)都受損不輕，搖晃中的寶麗來自然只有倒下的份了。美國業(yè)內(nèi)分析人士指出，如果蘭德先生還在世的話，怎么也不能接受寶麗來今天的這種現(xiàn)實。如此慘痛的教訓是世界上萬千企業(yè)難能可貴的教材。三、案例評析作為美國曾經(jīng)的符號，憑借創(chuàng)新?lián)屧跁r代前面的寶麗來后來卻落伍了。正是："成功源于創(chuàng)新，失敗源于不創(chuàng)新。"寶麗來是不新則亡的最佳例證。其衰敗的根本原因在于缺乏管理創(chuàng)新和技術創(chuàng)新，特別是觀念創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新和組織創(chuàng)新，管理的整體效能低下，不適應已經(jīng)變化了的外部環(huán)境，最終只能被時代所拋棄。"創(chuàng)新"(innovation)這一概念是由美籍奧地利經(jīng)濟專家約瑟夫?阿羅斯?熊彼特在其1912年出版的《經(jīng)濟發(fā)展理論》一書中(JosephAliosSchumpeter,1833--1950)首先提出的。當時"創(chuàng)新理論"主要是指”建立一種新的生產(chǎn)函數(shù)"，也就是說，把一種從來沒有過的關于生產(chǎn)要素和生產(chǎn)條件的新組合引入生產(chǎn)體系。所謂"經(jīng)濟發(fā)展”就是指整個資本主義社會不斷地實現(xiàn)這種“新組合”，引進新產(chǎn)品、引用新技術和新的生產(chǎn)方法，開辟新的市場、控制原材料的新供應來源以及實現(xiàn)企業(yè)的新組織。著名的管理學家彼得?德魯克認為：創(chuàng)新的含義是有系統(tǒng)地拋棄昨天，有系統(tǒng)地尋求創(chuàng)新機會，在市場的薄弱之處尋找機會.在新知識的萌芽期尋找機會，在市場的需求和短缺中尋找機會。任何使現(xiàn)有資源的財富創(chuàng)造潛力發(fā)生改變的行為，都可以稱之為創(chuàng)新。創(chuàng)新是賦予資源以新的創(chuàng)造財富能力的行為。其目的是獲取潛在的利潤或收益。這個目的只能而且必須通過市場，由創(chuàng)新的產(chǎn)品或服務在市場上通過商業(yè)化運作得以實現(xiàn)。市場的推動，即追求潛在利潤或收益的動機，是創(chuàng)新的基本動力。從系統(tǒng)論的角度看，創(chuàng)新實質上就是要建立一個創(chuàng)造性的"生產(chǎn)要素集成系統(tǒng)”，追求最佳”系統(tǒng)組合效應”所帶來的經(jīng)濟效益。德魯克在他的1985年出版的《創(chuàng)新與企業(yè)家精神》一書中指出：新企業(yè)通常不做管理，而老企業(yè)則通常不搞創(chuàng)新，因此，創(chuàng)新和管理常常被割裂開來。德魯克認為二者是可以結合的。在他另一部著作《21世紀的管理挑戰(zhàn)》中，德魯克提出：”管理和創(chuàng)新是一體兩面，這是很明顯的道理。不懂得管理的企業(yè)家，不能存活很久；不懂得創(chuàng)新的管理者，也不會存活很久。，，管理創(chuàng)新是創(chuàng)新活動的綜合體現(xiàn)。管理創(chuàng)新是企業(yè)在引入新的企業(yè)制度、管理體制、管理模式、經(jīng)營管理觀念、管理方法與管理手段等方面而進行的創(chuàng)新活動的總稱，即企業(yè)根據(jù)生產(chǎn)經(jīng)營的內(nèi)外環(huán)境的變化，結合企業(yè)的生產(chǎn)力發(fā)展水平，及時調整和優(yōu)化企業(yè)的經(jīng)營觀念、組織結構形式、管理方式方法、管理手段的過程；是以管理者為主體從管理基本職能出發(fā)，適應社會和經(jīng)濟的發(fā)展，對管理工作所做的改革、變化、重組，使管理工作處于動態(tài)協(xié)調之中的活動總稱。管理創(chuàng)新對創(chuàng)新者來說是改變資源的產(chǎn)出效率，對顧客來說則是改變消費者從資源中獲得的價值和滿足。企業(yè)管理創(chuàng)新，即企業(yè)在發(fā)展的不同階段，為主動適應外部環(huán)境的變化，通過變革組織結構、明確管理職能、完善運行機制、提高管理技巧等一系列措施，對企業(yè)的生產(chǎn)要素在質和量上進行新的組合，賦予各種資源以創(chuàng)造財富的新能力，從而提高管理的整體效能，激發(fā)生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)中的潛在動能，最終推動企業(yè)向深層次發(fā)展的思維和行為。企業(yè)管理創(chuàng)新是企業(yè)發(fā)展的一個深層次問題，是企業(yè)發(fā)展的靈魂。企業(yè)管理創(chuàng)新的主要內(nèi)容，包括創(chuàng)建企業(yè)特有的文化，從而增強企業(yè)的凝聚力；創(chuàng)建別于競爭對手的經(jīng)營思路和經(jīng)營策略，謀求企業(yè)長遠的競爭優(yōu)勢和良好的市場占有率；創(chuàng)造新的管理方式和方法，提高企業(yè)資源的配置效率；創(chuàng)立新的、別具一格的管理模式；創(chuàng)建新的領導方式，提高領導水平和決策的可靠性和正確性。我們從三個方面分析寶麗來公司的失敗，即：觀念創(chuàng)新--管理創(chuàng)新的靈魂；產(chǎn)品創(chuàng)新管理創(chuàng)新的根本；組織創(chuàng)新---管理創(chuàng)新的具體實現(xiàn)。1.觀念創(chuàng)新--管理創(chuàng)新的靈魂人類社會的每一次重大變革，總是以思想的進步和觀念的更新為先導。在全球性撲面而來的知識經(jīng)濟時代，企業(yè)要生存和發(fā)展必須首先實現(xiàn)企業(yè)觀念的創(chuàng)新。這對企業(yè)的發(fā)展非常關鍵。企業(yè)其他一系列創(chuàng)新,如管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等，都必然以觀念創(chuàng)新為先導。否則，觀念落后、思維僵化、抱殘守缺，企業(yè)的任何創(chuàng)新也就無從談起。我們來研究一下寶麗來公司破產(chǎn)過程中存在的問題。(1)無視惡兆。與同為舊經(jīng)濟時代巨無霸的施樂一樣，寶麗來一度飛黃騰達，曾是引人注目的"頂尖50家"股價增長企業(yè)中的一員，躋身于最熱門的50支成長股(NiftyFifty)之列，但在歷經(jīng)數(shù)年后卻黯然失色。人們可能會說，時間淘汰了寶麗來公司，機會和這家公司擦肩而過。情況并非完全如此。想一想另一家一度似乎注定要失敗白公司：英特爾。1985年，來自日本公司的競爭使得英特爾的記憶芯片變成了廉價的商品，觀察者們幾乎都認為英特爾公司將要垮掉。然而英特爾公司決定完全退出記憶芯片生產(chǎn)領域，專門生產(chǎn)微處理器。當英特爾創(chuàng)辦人安迪?葛魯夫(AndyGrove)與戈登?摩爾(GordonMoore)坐下來給自己出難題的時候，關鍵性的決定產(chǎn)生了。"如果我們被踢出董事會，董事會引入了一個新的首席執(zhí)行官，"葛魯夫問摩爾，"你認為他會怎樣做？"答案便是從生產(chǎn)記憶芯片的行業(yè)退出來，做該做的事。他們后來說，從這一起點出發(fā)，剩下的便只是操作細節(jié)了。與之相反，寶麗來在應對周圍世界的變化時則反應遲鈍。寶麗來的高層主管重復地將糟糕的業(yè)績歸咎于短期因素--貨幣波動、拉丁美洲出現(xiàn)的問題--而不是真正的原因：糟糕的商業(yè)模式。事實上，在面對失敗時，管理人員通常會歸咎外部因素，例如經(jīng)營環(huán)境、競爭、監(jiān)管法規(guī)、顧客需求改變等。然而，美國佐治亞州亞特蘭大市埃默里大學(EmoryUniversity)戈伊蘇埃塔(Goizueta)商學院營銷學教授杰格迪什?朗i■斯(JagdishSheth)卻認為，成功與否不取決于那些外部因素，而取決于公司所采取的應對措施。正是因為無視惡兆，安于現(xiàn)狀，不思進取，對外界環(huán)境的變化反應麻木，使得寶麗來錯失了許多發(fā)展的良機，遠遠地落在了對手的后面。(2)畏懼老板甚于競爭者。許多時候，員工顧忌的不是外來競爭的威脅，而是公司內(nèi)部因素，如主管的想法和做法，因此不敢說真話。公司內(nèi)部缺少思想上的創(chuàng)新，缺少反對的聲音。一個企業(yè)若出現(xiàn)這種情況，無疑將使企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展駛入盲從絕路。寶麗來員工中盛行一句話：快照說了算。意即不圍繞寶麗來即時成像這一核心業(yè)務的其他技術都得不到公司的支持。正是這樣的局面使得員工喪失了創(chuàng)新和大膽直言的勇氣。實際上，直到現(xiàn)在，寶麗來仍是即時成像的同義詞。也正因為如此，寶麗來錯過了發(fā)展數(shù)碼相機的大好時機。在企業(yè)的發(fā)展進程中，企業(yè)必須營造創(chuàng)新的氛圍，鼓勵嘗試創(chuàng)新，引進新思維，傳播新觀念，對外部環(huán)境的變化做出迅速的調整。首先是改變管理層的觀念，特別是企業(yè)領導人的觀念，鼓勵提高管理層的靈活性和思維的全面性。要實現(xiàn)這一點，通常需要開展培訓項目。第二，公司重組和調整能夠提供機會，重新煥發(fā)活力，使公司有機會考察自身的運作情況，并以新的視角審視領導層的責任，這有利于鼓勵創(chuàng)新思維。第三，要挖掘員工的創(chuàng)新意識，鼓勵員工大膽提出自己的意見和想法，對其正確的意見給予支持和米納。企業(yè)的發(fā)展要求思想不斷解放、觀念不斷更新。實現(xiàn)企業(yè)觀念的創(chuàng)新，是企業(yè)生存、發(fā)展的重要前提和根本保證。觀念創(chuàng)新是人們適應客觀世界的發(fā)展和變化，并科學準確地把握客觀世界變化的規(guī)律和發(fā)展趨勢，以正確的方式構建新的思維、新的理念、新的思想，以形成對變化了的客觀世界新的正確的認識，并將這種新的認識貫徹于企業(yè)管理過程之中。觀念創(chuàng)新的客觀基礎是客觀世界的發(fā)展和變化，其著眼點是預見客觀世界發(fā)展變化的未來趨勢，其落腳點是觀念與客觀世界變化的吻合，其目的是適應客觀世界的發(fā)展和變化。、首先，觀念創(chuàng)新與否決定企業(yè)的存亡。.在知識經(jīng)濟社會中，支柱產(chǎn)業(yè)之間的競爭是一種高技術的競爭，其過程本身就是一種創(chuàng)新，不能創(chuàng)新就不能促進企業(yè)的發(fā)展。.知識經(jīng)濟社會是信息化、網(wǎng)絡化的社會，時間在知識經(jīng)濟社會中具有特殊的意義，最初的強者往往是最大的受益者，把創(chuàng)新做到了別人的前頭，便占有了時間上的優(yōu)勢。.知識經(jīng)濟要求技術、產(chǎn)品、市場、管理等方面的創(chuàng)新，但這些創(chuàng)新必須以觀念創(chuàng)新為先導。在知識經(jīng)濟社會中，企業(yè)之間的競爭變?yōu)楫a(chǎn)品技術含量之間的競爭，要求技術與管理上的創(chuàng)新。為了能盡快適應知識經(jīng)濟發(fā)展的要求，必須樹立一種"不創(chuàng)新，就死亡"的觀念，這樣才能時刻提醒人們努力創(chuàng)新發(fā)展。其次，觀念創(chuàng)新的艱難性。?企業(yè)的管理思想是企業(yè)管理者思想的體現(xiàn)。企業(yè)能否拋棄以前的思想而重新建立一種新思想，取決于企業(yè)管理者思想更新的程度。這需要經(jīng)營管理者將以前的思想加以修正并接納很多新的思想，這等于給管理者來了一次“洗腦;也等于給企業(yè)來了一次"洗腦"。?觀念的創(chuàng)新需要突破已有的利益格局。觀念創(chuàng)新的一個明顯特點就是把矛頭直接指向現(xiàn)存的利益格局。改變已有的利益關系，必然會損害某些人的利益，而這些人必然會對創(chuàng)新產(chǎn)生抵觸情緒或者將抵觸情緒付諸行動，給創(chuàng)新造成極大的障礙。所以觀念創(chuàng)新就是不滿足于現(xiàn)狀，并試圖改變已有的利益格局，打破舊的平衡，建立更高層次的新的平衡。?觀念創(chuàng)新要有充分的準備。它是一個充分積累、學習的過程。觀念創(chuàng)新的基礎在于學習，既包括對前人、別人的思想和經(jīng)驗的學習，也包括主體本身在實踐中的思考和學習。?觀念創(chuàng)新面臨巨大的風險。觀念的創(chuàng)新往往是摒棄了原來社會環(huán)境下的思想，而創(chuàng)造一種前所未有的觀念，可以說是一種"反叛"的觀念。新生的觀念在原來的環(huán)境下生存、發(fā)展、完善，直至成熟并變?yōu)樾袆?，這一過程中可能會遭到各個方面的排斥和打擊。同時，當創(chuàng)新者首次提出創(chuàng)新觀念時，往往沒有什么證據(jù)能夠證明他的觀念的正確性和合理性。新觀念可能會被指責為一種"異端邪說"。因此，創(chuàng)新觀念所面臨的風險是很大的，有時要付出極大的代價。隨著21世紀的到來，世界經(jīng)濟日趨全球化、信息化、網(wǎng)絡化，使企業(yè)的生存和競爭環(huán)境發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)的經(jīng)營觀念必須適應世界經(jīng)濟的發(fā)展變化，構建新的觀念、新的思維、新的思想，以形成新的正確認識，并將這種新認識貫徹于企業(yè)管理過程中。.產(chǎn)品創(chuàng)新--管理創(chuàng)新的根本寶麗來的創(chuàng)始人是一名出色的光學專家，是美國著名的發(fā)明家，公司的主要高級管理層也大都是技術專家出身。在華爾街的分析家眼里，這家公司一直是一個科學實驗室，和市場之間總是有一段距離。這距離既反映在公司內(nèi)部管理上，也反映在產(chǎn)品定位和整體發(fā)展方向上。產(chǎn)業(yè)和業(yè)務定位上與市場變化完全脫節(jié)。這是寶麗來最后垮臺的直接原因。任何一個公司都難免犯錯誤，但一定要避免重大的失誤，這種失誤往往發(fā)生在產(chǎn)品開發(fā)上的。一個企業(yè)要保持長期成功，一定要根據(jù)市場需求不斷開發(fā)新產(chǎn)品或對原有產(chǎn)品進行創(chuàng)新，要做到這一點，就必須緊盯著市場需求的變化。但寶麗來并不關注市場，它醉心于研究，但不看這種研究是否是市場所需要的。讓寶麗來真正"翻船"的正是它引以為自豪的技術。批評人士指出，照相技術日新月異，寶麗來并沒有跟上技術創(chuàng)新的步伐。寶麗來的核心產(chǎn)品是即時成像相機。一種好的產(chǎn)品不一定永遠是成功的產(chǎn)品。要保持這種產(chǎn)品在市場上的優(yōu)勢，必須不斷對這種產(chǎn)品進行改進，這也是一種創(chuàng)新。可惜寶麗來的這種產(chǎn)品居然幾十年不變，甚至連包裝都沒有變化，產(chǎn)品的陳舊簡直不可思議。寶麗來的這種不思進取，使其失去了一個又一個大好的市場機遇，逐漸遠離了激烈競爭的市場環(huán)境。寶麗來的對手對市場反應靈敏，而寶麗來盡管有占優(yōu)勢的技術人員，但沒有敏銳的市場眼光，技術優(yōu)勢轉化不成市場優(yōu)勢，企業(yè)何以發(fā)展呢？寶麗來終于止住了拼爭的步伐，踉踉蹌蹌地摔倒在地。幾乎所有新技術革命都會無情地將舊技術碾得粉身碎骨。一家由發(fā)明家創(chuàng)建