戰(zhàn)略模式選擇培訓教材課件

第三篇戰(zhàn)略模式選擇

第六章企業(yè)總體戰(zhàn)略

第三篇戰(zhàn)略模式選擇1教學內容要點企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略購并戰(zhàn)略跨國經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟教學內容要點企業(yè)總體戰(zhàn)略2一、企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略

緊縮型戰(zhàn)略

一、企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略3（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調整。

（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企41.類型

1、無變化戰(zhàn)略

一是先前的戰(zhàn)略并不存在重大的經營問題；二是過去采用的戰(zhàn)略確保了企業(yè)的成功。

2、暫停戰(zhàn)略

企業(yè)在持續(xù)一個快速增長時期以后，容易出現(xiàn)效率下降、組織功能退化的狀況，戰(zhàn)略管理者在此背景下往往采用該戰(zhàn)略。3、謹慎戰(zhàn)略

企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的趨勢無法預測，而旦作出錯誤選擇又將給公司帶來重大損失，企業(yè)可能有意放慢戰(zhàn)略調整和戰(zhàn)略實施的速度，等待環(huán)境的好轉。1.類型52.采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因企業(yè)目前的經營狀況良好；企業(yè)不愿意冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風險；操作簡便，不費力；經過一段快速成長之后，為了鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會；

外部環(huán)境惡化，一時又找不到進一步發(fā)展的機會；企業(yè)高層領導剛剛上任，不愿意輕易改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，以免造成不必要的動蕩。2.采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因6（二）發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。

（二）發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略7（三）緊縮型戰(zhàn)略

緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。

（三）緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經81.類型

抽資轉向戰(zhàn)略

調整戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略

清算戰(zhàn)略

1.類型抽資轉向戰(zhàn)略92.采用緊縮型戰(zhàn)略的原因

退出前景不佳的經營領域突出主營業(yè)務進入新的業(yè)務領域改善財務狀況

2.采用緊縮型戰(zhàn)略的原因退出前景不佳的經營領域10二、發(fā)展型戰(zhàn)略

（一）采用發(fā)展型戰(zhàn)略的公司所表現(xiàn)出來的特征

1、企業(yè)發(fā)展不一定比整個經濟增長速度快，但往往它們的產品比競爭對手的市場增長更快；2、企業(yè)往往獲得了超過社會平均利潤率水平的利潤；3、企業(yè)鼓勵創(chuàng)新；4、企業(yè)傾向于采用非價格手段與競爭者相抗衡。

二、發(fā)展型戰(zhàn)略11（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型

1、集中性成長戰(zhàn)略2、多角化經營戰(zhàn)略3、一體化戰(zhàn)略4、公司合并戰(zhàn)略5、合資經營戰(zhàn)略6、國際化經營戰(zhàn)略7、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型1、集中性成長戰(zhàn)12

（三）集中性成長戰(zhàn)略?●企業(yè)在產品、業(yè)務方面保持單一，將擁有的全部資源都集中用于自己最具優(yōu)勢或企業(yè)最看好的某種產品或業(yè)務上，力求將其做大做強；?●基本不涉及新的業(yè)務、市場領域，企業(yè)的成長發(fā)展是在保持原有產品、業(yè)務項目不變的基礎上，采取擴大生產經營規(guī)模、開拓新市場、滲透老市場、開發(fā)新產品等來提高企業(yè)市場占有率，增強競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)的。

包括：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略

（三）集中性成長戰(zhàn)略?●企業(yè)在產131：市場滲透戰(zhàn)略決策依據(jù)：銷售量＝產品使用人數(shù)×每個人的使用頻數(shù)

設計策略如下：

第一：轉向非使用人第二：擴大產品使用人的使用頻數(shù)第三：增加使用量第四：增加產品新用途第五：增加產品新的特性

1：市場滲透戰(zhàn)略決策依據(jù)：銷售量＝產品使用人14

2：市場開發(fā)戰(zhàn)略

關鍵在于分析特定地區(qū)消費者的消費層次、消費類型、消費習俗、消費特點等。（1）市場開發(fā)（2）在新市場尋找潛在的用戶（3）考慮增加新的銷售渠道

案例：

康佳集團開發(fā)北京郊區(qū)農村彩電市場2：市場開發(fā)戰(zhàn)略

15

3：產品開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析消費者的產品需求層次、需求類型、需求特點等。

案例：

海爾集團開發(fā)多功能洗“衣”機

3：產品開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析消費者的產16（四）一體化成長戰(zhàn)略

企業(yè)充分利用自身在產品（業(yè)務）的生產、技術、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產品（業(yè)務）生產經營鏈條的縱橫向，不斷擴大其業(yè)務經營的深度和廣度來擴大經營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大，包括前向、后向、雙向、橫向四種具體形式。（四）一體化成長戰(zhàn)略企業(yè)充分利用自身在產品（業(yè)務）的生產、17

一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）

一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）18

一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點

?前向：提高企業(yè)生產經營活動的深度，協(xié)助原材料半成品生產商擺脫經營困難轉向更為寬松有序的市場，協(xié)助最終產品廠商節(jié)約成本、提高銷售效率、加強品牌形象的樹立和保護、提高收益水平?后向：使企業(yè)獲得價格穩(wěn)定、相對低廉的原材料供應以降低產品生產成本，幫助企業(yè)擺脫供應商的控制和影響，減少企業(yè)生產經營停頓的風險，提高服務質量和產品性能從而提高差別化程度增強其差別化競爭優(yōu)勢?橫向：企業(yè)可以迅速擴張，可以獲得規(guī)模經濟的好處，可以提高企業(yè)產品業(yè)務的覆蓋面和市場占有率，增強企業(yè)實力及抵御市場競爭力量的能力一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點?前向：提高企業(yè)生產經營活動的深度19一體化成長戰(zhàn)略的陷阱與風險

陷阱?企業(yè)深陷于某一行業(yè)之中?規(guī)模擴大如果不能增強競爭優(yōu)勢將給企業(yè)帶來負擔和麻煩?造成企業(yè)資源分散，減少核心產品或業(yè)務資源投入一體化成長戰(zhàn)略的陷阱與風險陷阱20

風險

?增加了企業(yè)運營的行業(yè)風險?有可能導致對企業(yè)競爭優(yōu)勢的不利影響?有可能降低企業(yè)生產經營的靈活性?前向：擁有和運作批發(fā)零售網(wǎng)絡會帶來許多很棘手的事情，而且不總能給企業(yè)的核心業(yè)務增加價值

風險21（五）多角化經營戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略，又稱多種經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在新產品領域和新的市場領域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務面向市場的戰(zhàn)略。（五）多角化經營戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略，又稱多種經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在22?企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產品和業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產品和業(yè)務既非同種也不存在“上下游”關系的產品和業(yè)務，分相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略和非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略兩類。?企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的原因，一是為了規(guī)避經營風險，二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間，三是為了增強企業(yè)市場實力和競爭優(yōu)勢。

?企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產品和業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產23

1.多角化戰(zhàn)略的一種分類方法（1）同心型多元化增加新的但與原業(yè)務相關的產品或服務。（2）水平型多元化（聯(lián)合型多元化）為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產品或服務（3）復合型多元化（綜合型多元化）增加新的與原業(yè)務不相關的產品或服務1.多角化戰(zhàn)略的一種分類方法（1）同心型多元化242.企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的動因

內在動機

(1)糾正企業(yè)目標差距(2)挖掘企業(yè)內部資源潛力(3)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經濟(4)轉移競爭能力(5)企業(yè)重建

2.企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的動因內在動機25

外部原因(1)產品需求趨向停滯(2)市場的集中程度(3)需求的不確定性

26三、企業(yè)購并戰(zhàn)略

企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。

三、企業(yè)購并戰(zhàn)略企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一27（一）購并戰(zhàn)略的基本類型

1.從行業(yè)角度劃分橫向合并縱向合并混合合并（一）購并戰(zhàn)略的基本類型1.從行業(yè)角度劃分282.按兼并前后主體資格劃分

公司合并（Consolidation）：A1+A2=A3公司兼并（MergerorTake-over）：A+B=C公司收購（Acquisition）：A+B=A+

2.按兼并前后主體資格劃分公司合并（Con29（二）企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動因

追求規(guī)模經濟加強市場力量克服進入行業(yè)的壁壘降低成本、風險和提高速度避免競爭增強對市場的控制能力（二）企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動因30(三)企業(yè)購并后的整合

戰(zhàn)略整合

業(yè)務整合

制度整合

人事整合

文化整合

(三)企業(yè)購并后的整合戰(zhàn)略整合31四、跨國經營戰(zhàn)略

企業(yè)國際化經營是指企業(yè)從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行綜合配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動。

四、跨國經營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經營是指企業(yè)從國內經營走向跨國經32(一)國際化經營戰(zhàn)略的類型

1.國際戰(zhàn)略

指企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。這種產品往往是在母國開發(fā)出來的具有差別化的產品。

2.多國本土化戰(zhàn)略

根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品或服務。

(一)國際化經營戰(zhàn)略的類型33

3.全球化戰(zhàn)略

向全世界的市場推銷標準化的產品或服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動。

4.跨國戰(zhàn)略

在全球激烈競爭的市場中，形成了以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，注重母公司與子公司、子公司與子公司之間相互提供技術與產品。戰(zhàn)略模式選擇培訓教材34（二）企業(yè)進入國際市場的方式第一：出口進入方式如：間接出口、直接出口等。第二：合同進入方式如、技術轉讓、合同安排等。

第三：投資進入方式跨國進行的投資，如全股子公司、分公司、合營子公司等。（二）企業(yè)進入國際市場的方式第一：出口進入方式35間接出口通過國外公司采購機構；大型貿易公司；出口管理公司直接出口國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產品的經營保留控制權，便于積累經驗等，但風險也增大；戰(zhàn)略模式選擇培訓教材36許可證貿易包括專利、專有技術、商標等的交易，屬于技術轉讓范疇，快速、方便進入國際市場；主要適用：缺乏資源或組織能力；或屬于開發(fā)中“付產品”；進行市場測試來開發(fā)市場；無力直接占領市場的情況；特許經營：如全聚德、IBM蘭色快車等戰(zhàn)略模式選擇培訓教材37合資經營是國際商務的一種重要形式，是為了互相取長補短，聯(lián)合起來實現(xiàn)單個企業(yè)難以實現(xiàn)的目標或繞過各種國際市場進入壁壘好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上。主要形式：“市場換技術”；合作生產原材料和零部件；合作科研等戰(zhàn)略模式選擇培訓教材38獨資新建控制性強，但投資風險和不可逆轉性大；購并投資大，有整合問題，但時間短，克服進入障礙戰(zhàn)略模式選擇培訓教材39（三）企業(yè)向國際化經營演變的階段

海外銷售公司獨資

高跨國投資合資經營

控技術轉讓制程直接出口度間接出口低

低風險程度高

時間

（三）企業(yè)向國際化經營演變的階段40(四)經濟機會和政治風險矩陣

(四)經濟機會和政治風險矩陣41（五）跨國經營的戰(zhàn)略實施

選擇合適的戰(zhàn)略伙伴

設計合適的組織結構

了解不同國家文化價值觀

（五）跨國經營的戰(zhàn)略實施選擇合適的戰(zhàn)略伙伴42（六）跨國經營的戰(zhàn)略控制

所有權控制

人員控制

信息控制

（六）跨國經營的戰(zhàn)略控制所有權控制43五、戰(zhàn)略聯(lián)盟

戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經營實體為了達到一定的目的，通過一定的互惠互利的方式組成的聯(lián)合體。

五、戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指兩個或兩個以上的經營實體為了達到一44（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點

現(xiàn)代企業(yè)制度的一種創(chuàng)新邊界模糊

關系松散

機動靈活

運作高效

（一）戰(zhàn)略聯(lián)盟的特點現(xiàn)代企業(yè)制度的一種創(chuàng)新45（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機

1.增強自身實力

2.擴大市場份額

3.迅速獲取新的技術

4.進入國外市場

5.降低風險

（二）戰(zhàn)略聯(lián)盟的動機1.增強自身實力46（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式

——合資——研究開發(fā)風險合作——特許經營——定牌生產——交叉持股（三）戰(zhàn)略聯(lián)盟的形式——合資47（四）建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則

第一：慎重選擇伙伴；第二：建立合理的組織關系；第三：加強溝通。（四）建立有效戰(zhàn)略聯(lián)盟的原則第一：慎重選擇伙48思考與討論

某大酒店餐飲部原先對于海鮮是自己采購、保存的，這就是買來魚蝦后放入水槽，任其“茍延殘喘”，結果死魚爛蝦甚多，等到做成菜時往往已有異味，最后弄得顧客寥寥，生意慘淡。后來，酒店改變了做法，請“魚老板”進店，將海鮮供應從魚的質量到水缸清潔進行全權委托。這樣，魚老板在外面市場上同時設攤，但將頭等貨送到酒店，酒店只用活海鮮，用一條算一條，對魚蝦死亡概不負責。結果，酒店、魚老板、顧客均滿意，生意紅火。請問該酒店采取的是什么經營戰(zhàn)略？該戰(zhàn)略成功的前提是什么？它為什么能夠使三方均感到滿意？思考與討論49

謝謝大家！謝謝大家！謝謝大家！50第三篇戰(zhàn)略模式選擇

第六章企業(yè)總體戰(zhàn)略

第三篇戰(zhàn)略模式選擇51教學內容要點企業(yè)總體戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略購并戰(zhàn)略跨國經營戰(zhàn)略戰(zhàn)略聯(lián)盟教學內容要點企業(yè)總體戰(zhàn)略52一、企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略

緊縮型戰(zhàn)略

一、企業(yè)總體戰(zhàn)略穩(wěn)定型戰(zhàn)略53（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企業(yè)基本在原有戰(zhàn)略的基礎上保持穩(wěn)定，不在戰(zhàn)略上進行大幅度的調整。

（一）穩(wěn)定型戰(zhàn)略穩(wěn)定性戰(zhàn)略也叫維持性戰(zhàn)略，是指企541.類型

1、無變化戰(zhàn)略

一是先前的戰(zhàn)略并不存在重大的經營問題；二是過去采用的戰(zhàn)略確保了企業(yè)的成功。

2、暫停戰(zhàn)略

企業(yè)在持續(xù)一個快速增長時期以后，容易出現(xiàn)效率下降、組織功能退化的狀況，戰(zhàn)略管理者在此背景下往往采用該戰(zhàn)略。3、謹慎戰(zhàn)略

企業(yè)外部環(huán)境發(fā)展的趨勢無法預測，而旦作出錯誤選擇又將給公司帶來重大損失，企業(yè)可能有意放慢戰(zhàn)略調整和戰(zhàn)略實施的速度，等待環(huán)境的好轉。1.類型552.采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因企業(yè)目前的經營狀況良好；企業(yè)不愿意冒改變現(xiàn)行戰(zhàn)略而帶來的風險；操作簡便，不費力；經過一段快速成長之后，為了鞏固取得的已有成果，并獲得喘息的機會；

外部環(huán)境惡化，一時又找不到進一步發(fā)展的機會；企業(yè)高層領導剛剛上任，不愿意輕易改變現(xiàn)行戰(zhàn)略，以免造成不必要的動蕩。2.采用穩(wěn)定型戰(zhàn)略的原因56（二）發(fā)展型戰(zhàn)略

發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略基礎水平上向更高一級的目標發(fā)展的戰(zhàn)略。

（二）發(fā)展型戰(zhàn)略發(fā)展型戰(zhàn)略是一種使企業(yè)在現(xiàn)有的戰(zhàn)略57（三）緊縮型戰(zhàn)略

緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經營領域和基礎水平收縮和撤退，且偏離戰(zhàn)略起點較大的一種經營戰(zhàn)略。

（三）緊縮型戰(zhàn)略緊縮型戰(zhàn)略是指企業(yè)從目前的戰(zhàn)略經581.類型

抽資轉向戰(zhàn)略

調整戰(zhàn)略

放棄戰(zhàn)略

清算戰(zhàn)略

1.類型抽資轉向戰(zhàn)略592.采用緊縮型戰(zhàn)略的原因

退出前景不佳的經營領域突出主營業(yè)務進入新的業(yè)務領域改善財務狀況

2.采用緊縮型戰(zhàn)略的原因退出前景不佳的經營領域60二、發(fā)展型戰(zhàn)略

（一）采用發(fā)展型戰(zhàn)略的公司所表現(xiàn)出來的特征

1、企業(yè)發(fā)展不一定比整個經濟增長速度快，但往往它們的產品比競爭對手的市場增長更快；2、企業(yè)往往獲得了超過社會平均利潤率水平的利潤；3、企業(yè)鼓勵創(chuàng)新；4、企業(yè)傾向于采用非價格手段與競爭者相抗衡。

二、發(fā)展型戰(zhàn)略61（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型

1、集中性成長戰(zhàn)略2、多角化經營戰(zhàn)略3、一體化戰(zhàn)略4、公司合并戰(zhàn)略5、合資經營戰(zhàn)略6、國際化經營戰(zhàn)略7、國際戰(zhàn)略聯(lián)盟（二）發(fā)展型戰(zhàn)略的類型1、集中性成長戰(zhàn)62

（三）集中性成長戰(zhàn)略?●企業(yè)在產品、業(yè)務方面保持單一，將擁有的全部資源都集中用于自己最具優(yōu)勢或企業(yè)最看好的某種產品或業(yè)務上，力求將其做大做強；?●基本不涉及新的業(yè)務、市場領域，企業(yè)的成長發(fā)展是在保持原有產品、業(yè)務項目不變的基礎上，采取擴大生產經營規(guī)模、開拓新市場、滲透老市場、開發(fā)新產品等來提高企業(yè)市場占有率，增強競爭優(yōu)勢而實現(xiàn)的。

包括：市場滲透戰(zhàn)略、市場開發(fā)戰(zhàn)略、產品開發(fā)戰(zhàn)略

（三）集中性成長戰(zhàn)略?●企業(yè)在產631：市場滲透戰(zhàn)略決策依據(jù)：銷售量＝產品使用人數(shù)×每個人的使用頻數(shù)

設計策略如下：

第一：轉向非使用人第二：擴大產品使用人的使用頻數(shù)第三：增加使用量第四：增加產品新用途第五：增加產品新的特性

1：市場滲透戰(zhàn)略決策依據(jù)：銷售量＝產品使用人64

2：市場開發(fā)戰(zhàn)略

關鍵在于分析特定地區(qū)消費者的消費層次、消費類型、消費習俗、消費特點等。（1）市場開發(fā)（2）在新市場尋找潛在的用戶（3）考慮增加新的銷售渠道

案例：

康佳集團開發(fā)北京郊區(qū)農村彩電市場2：市場開發(fā)戰(zhàn)略

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3：產品開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析消費者的產品需求層次、需求類型、需求特點等。

案例：

海爾集團開發(fā)多功能洗“衣”機

3：產品開發(fā)戰(zhàn)略關鍵在于分析消費者的產66（四）一體化成長戰(zhàn)略

企業(yè)充分利用自身在產品（業(yè)務）的生產、技術、市場等方面的優(yōu)勢，沿著其產品（業(yè)務）生產經營鏈條的縱橫向，不斷擴大其業(yè)務經營的深度和廣度來擴大經營規(guī)模，提高其收入和利潤水平，使企業(yè)得到發(fā)展壯大，包括前向、后向、雙向、橫向四種具體形式。（四）一體化成長戰(zhàn)略企業(yè)充分利用自身在產品（業(yè)務）的生產、67

一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）

一體化戰(zhàn)略（制造企業(yè)為例）68

一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點

?前向：提高企業(yè)生產經營活動的深度，協(xié)助原材料半成品生產商擺脫經營困難轉向更為寬松有序的市場，協(xié)助最終產品廠商節(jié)約成本、提高銷售效率、加強品牌形象的樹立和保護、提高收益水平?后向：使企業(yè)獲得價格穩(wěn)定、相對低廉的原材料供應以降低產品生產成本，幫助企業(yè)擺脫供應商的控制和影響，減少企業(yè)生產經營停頓的風險，提高服務質量和產品性能從而提高差別化程度增強其差別化競爭優(yōu)勢?橫向：企業(yè)可以迅速擴張，可以獲得規(guī)模經濟的好處，可以提高企業(yè)產品業(yè)務的覆蓋面和市場占有率，增強企業(yè)實力及抵御市場競爭力量的能力一體化成長戰(zhàn)略的優(yōu)點?前向：提高企業(yè)生產經營活動的深度69一體化成長戰(zhàn)略的陷阱與風險

陷阱?企業(yè)深陷于某一行業(yè)之中?規(guī)模擴大如果不能增強競爭優(yōu)勢將給企業(yè)帶來負擔和麻煩?造成企業(yè)資源分散，減少核心產品或業(yè)務資源投入一體化成長戰(zhàn)略的陷阱與風險陷阱70

風險

?增加了企業(yè)運營的行業(yè)風險?有可能導致對企業(yè)競爭優(yōu)勢的不利影響?有可能降低企業(yè)生產經營的靈活性?前向：擁有和運作批發(fā)零售網(wǎng)絡會帶來許多很棘手的事情，而且不總能給企業(yè)的核心業(yè)務增加價值

風險71（五）多角化經營戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略，又稱多種經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在新產品領域和新的市場領域形成的戰(zhàn)略，即企業(yè)同時生產和提供兩種或兩種以上基本經濟用途不同的產品或勞務面向市場的戰(zhàn)略。（五）多角化經營戰(zhàn)略多角化戰(zhàn)略，又稱多種經營戰(zhàn)略，是指企業(yè)在72?企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產品和業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產品和業(yè)務既非同種也不存在“上下游”關系的產品和業(yè)務，分相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略和非相關多元化發(fā)展戰(zhàn)略兩類。?企業(yè)采取多元化戰(zhàn)略的原因，一是為了規(guī)避經營風險，二是拓展企業(yè)的發(fā)展空間，三是為了增強企業(yè)市場實力和競爭優(yōu)勢。

?企業(yè)的發(fā)展擴張是在現(xiàn)有產品和業(yè)務的基礎上增加新的、與原有產73

1.多角化戰(zhàn)略的一種分類方法（1）同心型多元化增加新的但與原業(yè)務相關的產品或服務。（2）水平型多元化（聯(lián)合型多元化）為現(xiàn)有用戶增加新的不相關的產品或服務（3）復合型多元化（綜合型多元化）增加新的與原業(yè)務不相關的產品或服務1.多角化戰(zhàn)略的一種分類方法（1）同心型多元化742.企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的動因

內在動機

(1)糾正企業(yè)目標差距(2)挖掘企業(yè)內部資源潛力(3)實現(xiàn)企業(yè)規(guī)模經濟(4)轉移競爭能力(5)企業(yè)重建

2.企業(yè)采用多角化戰(zhàn)略的動因內在動機75

外部原因(1)產品需求趨向停滯(2)市場的集中程度(3)需求的不確定性

76三、企業(yè)購并戰(zhàn)略

企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一個企業(yè)全部或部分的資產或產權，從而控制、影響被并購的企業(yè)，以增強企業(yè)競爭優(yōu)勢、實現(xiàn)企業(yè)經營目標的行為。

三、企業(yè)購并戰(zhàn)略企業(yè)并購是指一個企業(yè)通過購買另一77（一）購并戰(zhàn)略的基本類型

1.從行業(yè)角度劃分橫向合并縱向合并混合合并（一）購并戰(zhàn)略的基本類型1.從行業(yè)角度劃分782.按兼并前后主體資格劃分

公司合并（Consolidation）：A1+A2=A3公司兼并（MergerorTake-over）：A+B=C公司收購（Acquisition）：A+B=A+

2.按兼并前后主體資格劃分公司合并（Con79（二）企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動因

追求規(guī)模經濟加強市場力量克服進入行業(yè)的壁壘降低成本、風險和提高速度避免競爭增強對市場的控制能力（二）企業(yè)采用購并戰(zhàn)略的動因80(三)企業(yè)購并后的整合

戰(zhàn)略整合

業(yè)務整合

制度整合

人事整合

文化整合

(三)企業(yè)購并后的整合戰(zhàn)略整合81四、跨國經營戰(zhàn)略

企業(yè)國際化經營是指企業(yè)從國內經營走向跨國經營，從國內市場進入國外市場，在國外設立多種形式的組織，對國內外的生產要素進行綜合配置，在一個或若干個經濟領域進行經營的活動。

四、跨國經營戰(zhàn)略企業(yè)國際化經營是指企業(yè)從國內經營走向跨國經82(一)國際化經營戰(zhàn)略的類型

1.國際戰(zhàn)略

指企業(yè)將其具有價值的產品與技能轉移到國外市場，以創(chuàng)造價值的戰(zhàn)略。這種產品往往是在母國開發(fā)出來的具有差別化的產品。

2.多國本土化戰(zhàn)略

根據(jù)不同國家的不同市場，提供更能滿足當?shù)厥袌鲂枰漠a品或服務。

(一)國際化經營戰(zhàn)略的類型83

3.全球化戰(zhàn)略

向全世界的市場推銷標準化的產品或服務，并在較有利的國家集中地進行生產經營活動。

4.跨國戰(zhàn)略

在全球激烈競爭的市場中，形成了以經驗為基礎的成本效益和區(qū)位效益，注重母公司與子公司、子公司與子公司之間相互提供技術與產品。戰(zhàn)略模式選擇培訓教材84（二）企業(yè)進入國際市場的方式第一：出口進入方式如：間接出口、直接出口等。第二：合同進入方式如、技術轉讓、合同安排等。

第三：投資進入方式跨國進行的投資，如全股子公司、分公司、合營子公司等。（二）企業(yè)進入國際市場的方式第一：出口進入方式85間接出口通過國外公司采購機構；大型貿易公司；出口管理公司直接出口國外分銷商，分銷代理人，直屬營銷分部；對出口產品的經營保留控制權，便于積累經驗等，但風險也增大；戰(zhàn)略模式選擇培訓教材86許可證貿易包括專利、專有技術、商標等的交易，屬于技術轉讓范疇，快速、方便進入國際市場；主要適用：缺乏資源或組織能力；或屬于開發(fā)中“付產品”；進行市場測試來開發(fā)市場；無力直接占領市場的情況；特許經營：如全聚德、IBM蘭色快車等戰(zhàn)略模式選擇培訓教材87合資經營是國際商務的一種重要形式，是為了互相取長補短，聯(lián)合起來實現(xiàn)單個企業(yè)難以實現(xiàn)的目標或繞過各種國際市場進入壁壘好處較直接、明顯，近在眼前；困難和問題較間接、隱蔽；失敗率約在50%以上。主要形式：“市場換技術”；合作生產原材料和零部件；合作科研等戰(zhàn)略模式選擇培訓教材88獨資新建控制性強，但投資風險和不可逆轉性大；購并投資大，有整合問題，但時間短，克服進入障礙戰(zhàn)略模式選擇培訓教材89（三）企業(yè)向國際化經營演變的階段

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