戰(zhàn)略管理(工商培訓)課件

戰(zhàn)略管理周海煒副教授河海大學國際工商學院聯(lián)系方式H），3787575（O）/p>

zhw@zhouhaiwei@1戰(zhàn)略管理周海煒副教授聯(lián)系方式：025-戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？2戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？2案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型ThehistoryofAT&TisinlargemeasurethehistoryofthetelephoneintheUnitedStates.AT&T:一個取得壟斷地位的電信公司AT&T可以追溯到1875年AlexanderGrahamBell所發(fā)明的電話19世紀AT&T就成為BellSystem的母公司,并且成為美國電話業(yè)的壟斷公司,公司所提供的電信服務(wù)在世界上也是一流的。1984年AT&T與美國司法部達成協(xié)議，分解為8個公司。1984年到1996年之間，AT&T對長途電話業(yè)務(wù)和電信設(shè)備業(yè)務(wù)進行了整合。目前AT&T幾乎提供從數(shù)據(jù)\語音\視頻等所有業(yè)務(wù),涉及有線\無線\數(shù)據(jù)三個網(wǎng)絡(luò)3案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型Thehistory案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1984年1月1日，美國政府勒令美國電報電話公司（AT&T）分解成七個區(qū)域性經(jīng)營公司.AT&T只保留長途電訊公司、西方電器（一個生產(chǎn)電話設(shè)備的工廠）和貝爾實驗室(世界著名的研究實驗室）。從1984年到1993年中期，該公司削減了約140,000個職位。在計算機行業(yè)的競爭中，其長途電訊公司服務(wù)的市場占有率從1984年的90.1%下降到1992年的62.2%。1984年AT&T被分解但是，AT&T自分解以來所有的經(jīng)歷并不都是消極的，其積極的一面是它逐漸發(fā)展成為一個全球性公司。1993年初以來，AT&T銷售收入的20%以上來自于國際市場，估計到2000年將達到50%。鮑勃·愛倫（AT&T公司的總裁）在講述公司的國際銷售目標時指出：50%這個數(shù)字并不神奇，更重要的是把公司發(fā)展成為一個全球性公司。全球性公司將擁有的機會和面臨的挑戰(zhàn)有：國外的發(fā)展機會、全球性競爭對手和深入細致的開發(fā)研究費用等等。AT&T逐漸發(fā)展為一個全球公司4案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1984年1月1日，美國把人們緊密地聯(lián)系在一起，加強彼此間的溝通，無論何時何地為他們提供所需要的任何信息。AT&T建立新的戰(zhàn)略意圖和戰(zhàn)略使命在愛倫的領(lǐng)導下，AT&T公司采取了一系列的行動向全球性公司這個目標邁進。如：①建立了新的公司結(jié)構(gòu)，鼓勵和其它獨立運營公司的合作；②花更多的時間致力于形成一系列公司價值觀念（如尊重個人和幫助顧客）；③雇傭組織以外的經(jīng)理以結(jié)束傳統(tǒng)的偏狹性；④和工會建立新的關(guān)系；⑤利用公司重要的技術(shù)或有吸引力的市場地位到其它公司投資。愛倫的全球化戰(zhàn)略“AT&T品牌可以成為世界范圍的通訊事業(yè)，就象可口公司的軟料一樣”

AT&T的目標案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型5把人們緊密地聯(lián)系在一起，加強彼此間的溝通，無論何時何地為他們案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1995年AT&T將公司重組為三個公司,即一個系統(tǒng)及設(shè)備公司(LucentTechnologies),一個計算機公司(NCR),一個通信服務(wù)公司(仍被稱為AT&T)面對技術(shù)與市場變革進行重組新的AT&T1996年后又開始從一個長途通信公司轉(zhuǎn)為一個完整的聲音與數(shù)據(jù)通訊公司,同時公司成為進入INTERNET服務(wù),而其他一些業(yè)務(wù)則進行戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移1997年C.MichaelArmstrong成為新的主席和CEO,很快建立了新的戰(zhàn)略使命,在1998年的年度報告中,指出:“我們正在將AT&T從一個長途通信公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€任何舉例的公司,從一個處理語業(yè)務(wù)的電話公司轉(zhuǎn)變?yōu)楸究梢允鼓阌萌魏斡欣绞酵畔⒙?lián)系在一起的公司,包括語音、數(shù)據(jù)和視頻，從一個國內(nèi)業(yè)務(wù)為主的公司轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€全球公司。“新的戰(zhàn)略使命6案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型1995年AT&T將公司1、降低AT&的成本,而擴張資本運作,使AT&T在變化多端的市場上可以抓住機會.2.收購地方電話公司,合并兩個大的有線通信服務(wù)公司,成為美國最大的有線通信服務(wù)公司,收購全球數(shù)據(jù)網(wǎng)絡(luò)服務(wù)公司.3.AT&T與BritishTelecom建立合資企業(yè),為全球客戶提供通信服務(wù).4.AT&T擁有快速發(fā)展的網(wǎng)絡(luò):寬帶\無線\數(shù)據(jù),四個獨立業(yè)務(wù):優(yōu)先、無線、商務(wù)、普通消費者.Armstrong的戰(zhàn)略措施案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型71、降低AT&的成本,而擴張資本運作,使AT&T在變化多端的案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型AT&T案例的啟示1.當公司的外部環(huán)境變得復(fù)雜或發(fā)生重大轉(zhuǎn)變時,公司必須通過戰(zhàn)略加以應(yīng)對2.公司的戰(zhàn)略必須決定發(fā)展的基本方向3.公司的戰(zhàn)略必須有一致的戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標4.公司的戰(zhàn)略必須有內(nèi)在管理變革的保障5.公司展露不僅涉及思想理念,而且涉及管理過程與政策措施8案例：ＡＴ＆Ｔ——被拆解后的戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型AT&T案例的啟示1.當戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？9戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？9現(xiàn)代工商企業(yè)認識戰(zhàn)略管理首先需要認識企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)：由一組支薪的中高層經(jīng)理人員所管理的多單位企業(yè)即可適當?shù)胤Q為現(xiàn)代工商企業(yè)。何謂企業(yè)必須先了解它的目的，企業(yè)的目的是創(chuàng)造顧客，因此，它的基本功能只能有兩個，即營銷與創(chuàng)新企業(yè)變革中國企業(yè)的改革方向是建立現(xiàn)代企業(yè)制度（產(chǎn)權(quán)明晰，政企分開，權(quán)責明確，管理科學）10現(xiàn)代工商企業(yè)認識戰(zhàn)略管理首先需要認識企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)：由一組中國的企業(yè)及其管理的復(fù)雜性中國企業(yè)改革的復(fù)雜性市場體制傳統(tǒng)管理文化國家治理科學管理文化西方企業(yè)管理競爭技術(shù)與創(chuàng)新治理結(jié)構(gòu)人際關(guān)系社會保障同樣是戰(zhàn)略管理，中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理與西方企業(yè)非常不同11中國的企業(yè)及其管理的復(fù)雜性中國企業(yè)改革的復(fù)雜性市場體制傳統(tǒng)管企業(yè)發(fā)展的新趨勢及其管理變革第一，信息技術(shù)變革和企業(yè)的知識管理需要關(guān)注兩個方面的企業(yè)管理新思想，這些新的思想均蘊涵者新的戰(zhàn)略思想第二，服務(wù)企業(yè)的服務(wù)管理知識和服務(wù)這兩個要素正在使企業(yè)變得與以往非常不一樣。12企業(yè)發(fā)展的新趨勢及其管理變革第一，信息技術(shù)變革和企業(yè)的知識管

案例：英國石油公司的虛擬團隊項目的經(jīng)驗1994年，英國石油公司開展了一個稱為虛擬團隊（Virtual團隊work）的項目。過去，英國石油公司的鉆井船如果出現(xiàn)故障，需要專家乘坐直升飛機到現(xiàn)場解決問題，費用平均達到150,000美元/每天。這個項目的目標是通過先進的技術(shù)，建立一個跨越地理和組織邊界的虛擬團隊，使英國石油公司的員工可以通過遠程電視系統(tǒng)相互協(xié)同工作。鉆井船的工程師在一臺小型攝像機面前檢修有故障的設(shè)備，這臺攝像機通過衛(wèi)星通訊系統(tǒng)與英國石油公司的虛擬團隊的基地相連。他們與千里之外的專家取得聯(lián)系，通過實時的電視系統(tǒng)，這些專家與船上的工程師共同診斷設(shè)備故障。案例:英國石油公司的虛擬團隊項目13

案例：英國石油公司的虛擬團隊項目的經(jīng)驗案例:英國石油公司的從傳統(tǒng)企業(yè)到知識型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本是以大公司體制為模板建立的針對企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略決策與制定的管理過程傳統(tǒng)企業(yè)知識型企業(yè)生產(chǎn)管理產(chǎn)品市場知識管理知識市場14從傳統(tǒng)企業(yè)到知識型企業(yè)戰(zhàn)略管理基本是以大公司體制為模板建立的知識型企業(yè)建立知識型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是基于知識而非職能部門，因此職能部門在知識經(jīng)濟組織中已不再是組織的主體。雖然其仍可能存在，但數(shù)目、規(guī)模和成員人數(shù)將顯著下降，工作可能只是一些例行事務(wù)，如資料的收集、向顧客發(fā)送信息、網(wǎng)絡(luò)的維護及組織內(nèi)部設(shè)備的更新及負責加工、生產(chǎn)產(chǎn)品，它們更多只是需要有一些有生產(chǎn)能力的熟練的工人。組織主要成員是知識工作者，他們是各領(lǐng)域的專家或知識工人，基于所在領(lǐng)域它們劃歸于不同的團隊，這些團隊形成組織的主體結(jié)構(gòu)，并作為一種資源和能力存在。在組織中，創(chuàng)立共同的文化和價值觀及相應(yīng)的組織條例將為知識工作者提供統(tǒng)一的認識。知識工作者們將定期培訓、相互間交流及從外部獲取知識，以保證知識的不斷更新增長，使企業(yè)保持競爭優(yōu)勢。

15知識型企業(yè)建立知識型企業(yè)，其組織結(jié)構(gòu)應(yīng)是基于知識而非職能部1、建立企業(yè)的全球化管理意識。

2、建立企業(yè)智力資本發(fā)展計劃。

3、

企業(yè)的網(wǎng)絡(luò)化組織方式。

4、建立企業(yè)間網(wǎng)絡(luò)生態(tài)環(huán)境。

5、

系統(tǒng)創(chuàng)新管理。

6、基于知識的人才激勵模式。

（1）組織成員擁有一個共同的愿景

（2）組織由多個創(chuàng)造性個體組成。

（3）善于不斷學習。

（4）扁平式結(jié)構(gòu)和網(wǎng)絡(luò)化結(jié)構(gòu)

（5）員工自主管理（6）組織的邊界將被重新界定（7）領(lǐng)導者的新角色

學習型組織具有如下的特征：知識型組織的特點知識型組織的特點161、建立企業(yè)的全球化管理意識。（1）組織成員擁有一個共同的企業(yè)知識的涵義包括四個基本方面：一是指企業(yè)中經(jīng)營性知識，在企業(yè)戰(zhàn)略管理的資源基礎(chǔ)理論與能力理論中，這種知識資源構(gòu)成競爭力的重要部分。二是指企業(yè)中與個人、組織、文化密切相關(guān)的管理知識，在企業(yè)經(jīng)營中起協(xié)調(diào)、激勵、促進、控制等作用。三是指企業(yè)像人一樣可以類比為一個生命體，能擁有知識和具有學習能力。四是指企業(yè)可以通過成員的組織狀態(tài)共享知識。因此，概括地說企業(yè)知識是為企業(yè)這個組織所擁有、共享、學習和創(chuàng)新的關(guān)于企業(yè)經(jīng)營技術(shù)與方法、組織與文化等管理方面的知識。

知識管理有兩層含義，第一，知識管理是對知識的管理，由此產(chǎn)生了不同的管理方法和過程；第二，知識管理是經(jīng)營管理創(chuàng)新，是一種新的管理思想，由此需要進行管理變革。

企業(yè)知識的涵義和知識管理17企業(yè)知識的涵義包括四個基本方面：知識管理有兩層含義，第一，知達文波特曾經(jīng)對23家公司的31個知識管理項目開展研究，他認為公司中的知識管理需求與應(yīng)用可分為四類，可以構(gòu)成一個公司的基本知識系統(tǒng)。（1）知識庫（KnowledgeRepository）建設(shè)及應(yīng)用知識庫建設(shè)可以從信息數(shù)據(jù)庫開始。將企業(yè)相關(guān)的各類文檔、筆記、報告、演示稿、文章等進行結(jié)構(gòu)化處理后存入知識庫，使之易于提取。存入知識庫的信息又可分為來自外部的競爭對手信息、研究報告和產(chǎn)品資料等內(nèi)部信息以及涉及公司機密的非正式討論記錄等。（2）知識通道（KnowledgeAccess）建設(shè)及應(yīng)用知識通道是一種共享機制。當某人需要知識時，能找到擁有此項知識的人，并將知識傳遞給需要它的人，它屬于知識共享的范疇。（3）知識環(huán)境（KnowledgeEnvironment）培育這里主要指知識管理的軟環(huán)境，包括企業(yè)基本制度和企業(yè)文化環(huán)境。（4）知識資產(chǎn)（KnowledgeAsset）管理目前企業(yè)有一套成熟的財務(wù)上的資產(chǎn)評估體系，但對知識如何評估卻眾說紛紜，企業(yè)需要將企業(yè)知識視為一種資產(chǎn)進行管理。企業(yè)的知識系統(tǒng)18達文波特曾經(jīng)對23家公司的31個知識管理項目開展研究，他認為西門子將公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)、設(shè)施業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、方案業(yè)務(wù)、咨詢業(yè)務(wù)視為業(yè)務(wù)提升過程，通過知識管理實現(xiàn)傳統(tǒng)業(yè)務(wù)的變革。西門子公司通過一系列知識管理實踐，希望在產(chǎn)品上市時間、戰(zhàn)略應(yīng)變能力、成本、客戶關(guān)系等各個方面獲得改善。(1)縮短產(chǎn)品上市時間——通過加速知識流和知識整合；(2)擴大對市場的觀察視野，以及早獲得戰(zhàn)略機遇或危機的信號——通過感知和獲取遍布全球的知識和信息，并對之實現(xiàn)有效共享和管理；(3)降低協(xié)作成本——通過實施實踐社區(qū)，以之來管理企業(yè)核心能力并加速知識創(chuàng)新；(4)改善客戶忠誠度——通過建立面向客戶的虛擬社區(qū)來實現(xiàn)；(5)加速各種創(chuàng)新實踐在組織中的傳播——通過組織知識座談、知識咖啡館等方式來實現(xiàn)。案例：西門子公司的知識管理19西門子將公司的產(chǎn)品業(yè)務(wù)、系統(tǒng)業(yè)務(wù)、設(shè)施業(yè)務(wù)、服務(wù)業(yè)務(wù)、方案知識社區(qū)：試圖跨組織邊界達到“最佳實踐網(wǎng)絡(luò)”，使企業(yè)中各個領(lǐng)域的知識能夠通過社區(qū)交流得到共享，使員工可以對業(yè)務(wù)的相關(guān)主題進行經(jīng)驗交流，充分利用已有的成功經(jīng)驗。知識集市：如果說知識社區(qū)建立了人和人、人和組織以及組織和組織之間的聯(lián)系，知識集市則提供了有關(guān)知識管理的基礎(chǔ)設(shè)施，它通過提供知識地圖、以及企業(yè)Intranet來進行最佳實踐傳輸，保證所有員工能夠訪問最佳實踐資源。知識環(huán)境：知識環(huán)境主要是“軟”環(huán)境方面對企業(yè)知識管理提供支持，即需要在企業(yè)戰(zhàn)略及價值觀等方面來推進知識管理在企業(yè)的實施，在組織中形成知識交流的氣氛和知識共享的文化，使員工能夠有效進行“從業(yè)務(wù)中學”、“分布學習”以及“虛擬團隊學習”。知識管理關(guān)鍵過程：建設(shè)知識社區(qū)、知識集市以及知識環(huán)境的最終目的就是為了有效實現(xiàn)對企業(yè)知識過程的管理，使企業(yè)知識共享、知識應(yīng)用、知識創(chuàng)新的水平上一個新臺階。案例：西門子公司的知識管理20知識社區(qū)：試圖跨組織邊界達到“最佳實踐網(wǎng)絡(luò)”，使企業(yè)中各個領(lǐng)知識管理的發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源，不僅是因為企業(yè)內(nèi)的知識尤其是一些隱性知識難以被競爭對手所模仿，而且還在于當前的知識存量所形成的知識結(jié)構(gòu)決定了企業(yè)有不同的發(fā)現(xiàn)未來機會、配置資源的方法，企業(yè)現(xiàn)有的知識決定了企業(yè)內(nèi)各種資源效能發(fā)揮程度也是不同的。企業(yè)是一個知識的集合體，企業(yè)的知識存量決定了企業(yè)配置資源和創(chuàng)新的能力，從而最終在企業(yè)產(chǎn)品及市場力量中體現(xiàn)出競爭優(yōu)勢。因此，知識，也只有知識，才是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根源。

知識管理是實現(xiàn)公司核心競爭力的管理

21知識管理的發(fā)展對企業(yè)戰(zhàn)略意味著什么？知識是企業(yè)競爭優(yōu)勢的根案例：服務(wù)產(chǎn)品的管理長期以來人們將服務(wù)視為一種特殊的產(chǎn)品來加以管理，往往使用一般產(chǎn)品管理的方法。但是當服務(wù)在市場中越來越重要時，我們不得不研究服務(wù)管理本身的特點，而不是簡單沿用傳統(tǒng)產(chǎn)品管理的方法。案例1：服務(wù)流程創(chuàng)新：聯(lián)邦快遞公司的中心——輻射傳遞網(wǎng)絡(luò)聯(lián)邦快遞公司保證隔夜將包裹和信件空運送抵目的地的服務(wù)系統(tǒng)創(chuàng)新案例2：100元壽司店的準時便捷服務(wù)運營案例3：為通新勤人員洗衣的服務(wù)系統(tǒng)設(shè)計22案例：服務(wù)產(chǎn)品的管理長期以來人們將服務(wù)視為一種特殊的產(chǎn)品來加什么是服務(wù)管理服務(wù)：服務(wù)是具有或多或少無形性特征的一項活動或一系列活動，它通常但并非一定是發(fā)生在顧客和服務(wù)雇員和物質(zhì)資源或商品和服務(wù)供應(yīng)商系統(tǒng)之間的交互活動，它為顧客提出的問題提供解決方案。服務(wù)通常在生產(chǎn)的同時進行消費，并且以某種形式提供附加價值（如便利性、娛樂性、時效性、舒適或健康），它特別強調(diào)與顧客相關(guān)的無形性。服務(wù)包分析與服務(wù)設(shè)計、服務(wù)質(zhì)量評價與管理、服務(wù)戰(zhàn)略服務(wù)開發(fā)、服務(wù)流程設(shè)計、服務(wù)支持設(shè)施設(shè)計、服務(wù)設(shè)施定位、服務(wù)接觸23什么是服務(wù)管理服務(wù)：服務(wù)是具有或多或少無形性特征的一項活動或服務(wù)管理從認識服務(wù)包開始服務(wù)包是指在某種環(huán)境下提供的一系列產(chǎn)品和服務(wù)的組合，該組合有以下四個特征：1、支持性設(shè)施：提供服務(wù)前必須到位的物質(zhì)資源，如：飛機、醫(yī)院2、輔助物品：顧客購買和消費的物質(zhì)產(chǎn)品，或是顧客自備的物品。如：替換的汽車零部件、法律文件、醫(yī)療設(shè)備3、顯性服務(wù)：那些可以用感官覺察到的和構(gòu)成服務(wù)的基本或本質(zhì)特性的利益。如：修車后的汽車可以平穩(wěn)行駛4、隱性服務(wù)：顧客能模糊感到服務(wù)帶來的精神上的收獲，或服務(wù)的非本質(zhì)特性。如：貸款辦公室的私密性，名校的身份地位。24服務(wù)管理從認識服務(wù)包開始服務(wù)包是指在某種環(huán)境下提供的一系列產(chǎn)服務(wù)質(zhì)量管理的特殊性過去的經(jīng)驗個人需要口碑預(yù)期服務(wù)感知服務(wù)感知服務(wù)質(zhì)量：1.超出期望ES＜PS(質(zhì)量驚喜)2.滿足期望ES≈PS(滿意的質(zhì)量)3.低于期望ES＞PS(不可接受的質(zhì)量)服務(wù)質(zhì)量要素：可靠性響應(yīng)性保證性移情性有形性25服務(wù)質(zhì)量管理的特殊性過去的經(jīng)驗個人需要口碑預(yù)期服務(wù)感知服務(wù)感服務(wù)流程設(shè)計：服務(wù)藍圖InitiallyScreeningVerifyIncomedataVerifypayerDeclineNotifycustomerCreditcheckCreditbureauEmployerBankaccts.DatabaserecordsBranchrecordsAccountingAcceptPrintpaymentbookIssuecheckReceivedpaymentConfirmDelinquentFinalpaymentCloseaccount$0$PaybookLoanapplicationBranchOfficerLineofvisibilityDeny1dayConfirm2days3daysFFFFFWW26服務(wù)流程設(shè)計：服務(wù)藍圖InitiallyVerifyVer服務(wù)組織與顧客接觸的員工顧客效率與自主權(quán)效率與滿意度感知控制對服務(wù)接觸進行有效管理：1。服務(wù)組織支配的服務(wù)接觸2。員工支配的服務(wù)接觸3。顧客支配的服務(wù)接觸服務(wù)接觸的管理27服務(wù)組織與顧客接觸顧客效率與自主權(quán)效率與滿意度感知控制對服務(wù)服務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理1。服務(wù)管理強調(diào)服務(wù)與一般產(chǎn)品的差異，因此，服務(wù)企業(yè)的戰(zhàn)略需要有自己的特點2。服務(wù)管理以科學管理為基礎(chǔ)，與一般的戰(zhàn)略管理可以銜接3。服務(wù)管理是企業(yè)面對競爭的管理，是企業(yè)的基礎(chǔ)管理，戰(zhàn)略管理需要建立在服務(wù)管理之上28服務(wù)管理與企業(yè)戰(zhàn)略管理1。服務(wù)管理強調(diào)服務(wù)與一般產(chǎn)品的差異，工商知識(BusinessKnowledge)人力資源管理研究與開發(fā)生產(chǎn)管理財務(wù)管理質(zhì)量管理會計組織設(shè)計市場營銷信息管理與知識管理Business戰(zhàn)略管理涉及經(jīng)營知識與管理知識管理知識(ManagementKnowledge)管理的核心是人行為科學組織行為學社會學政治學企業(yè)文化企業(yè)倫理Management企業(yè)29工商知識(BusinessKnowledge)Busine戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物工廠制度現(xiàn)代工商企業(yè)大公司體制跨國公司企業(yè)變革19世紀20世紀初20世紀20-30年代20世紀50年代20世紀90年代后大量需求的市場多樣化的市場全球化的市場變化的技術(shù)與市場提高效率追求效果適應(yīng)變革30戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物工現(xiàn)大跨企19世紀20世紀初20世紀戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物十九世紀至二十世紀的美國現(xiàn)代工商企業(yè)現(xiàn)代工商企業(yè)以接管了協(xié)調(diào)流經(jīng)現(xiàn)有生產(chǎn)和分配過程的產(chǎn)品流量的功能，以及為未來的生產(chǎn)和分配分派資金和人員的功能。大規(guī)模生產(chǎn)方式：美國企業(yè)的技術(shù)特征科學化的管理使現(xiàn)代企業(yè)得以形成并在20世紀初導致了企業(yè)的持續(xù)成長，一些大規(guī)模的企業(yè)開始出現(xiàn)，如福特、通用汽車、杜邦等。新型的企業(yè)制度和管理結(jié)構(gòu)與方式使企業(yè)成長的經(jīng)濟動力充分發(fā)揮了作用多樣化發(fā)展的大型企業(yè)企業(yè)的由規(guī)模經(jīng)濟向范圍經(jīng)濟轉(zhuǎn)型大型跨國公司：當前世界市場的主要競爭力量企業(yè)變革：各種經(jīng)營和管理方式的企業(yè)紛紛出現(xiàn)31戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)物十九世紀至二十世紀的美國現(xiàn)代工商企業(yè)過去的假設(shè)現(xiàn)實的狀況1．存在唯一正確的方法組織一個企業(yè)管理可以針對不同狀況，無論簡單結(jié)構(gòu)、功能結(jié)構(gòu)或多部門結(jié)構(gòu)，任何時候都不是唯一正確的。2．管理原則只適合于企業(yè)的組織大量非盈利組織使管理學不再只指企業(yè)管理了。3．存在唯一正確的方法組織人不同的人需要用不同的方法管理，對知識工作者需要樂隊指揮方式而不是命令方式。4．技術(shù)、市場和最終用途是確定的且基本不重疊技術(shù)作用的邊界已消失，一個企業(yè)感受到的壓力可以來自任何地方。5．管理的范圍只適宜用于一個組織的資產(chǎn)和雇員將外部環(huán)境的各種力量考慮進來。6．管理的工作是經(jīng)營企業(yè)而不是關(guān)注企業(yè)外面發(fā)生什么管理必須關(guān)注外部績效、管理的成果由外部決定7．國界限制了企業(yè)和管理的系統(tǒng)跨國企業(yè)出現(xiàn)使跨文化管理成為現(xiàn)實七個傳統(tǒng)管理假設(shè)及其現(xiàn)實狀況32過去的假設(shè)現(xiàn)實的狀況1．存在唯一正確的方法組織一個企業(yè)管理可戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長調(diào)整成熟擴張企業(yè)成長的不同階段戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型追求效率追求效果33戰(zhàn)略管理是企業(yè)發(fā)展產(chǎn)物創(chuàng)業(yè)成長調(diào)整成熟擴張企業(yè)成長的不同階段案例：科龍公司的歷程1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開始上電冰箱項目1985年，推行全面質(zhì)量管理1994年，通過IS09001認證1996年，在家電王國日本投資11億日元，成立日本科龍公司(研究所)，同年科龍H股在香港上市，籌資25億元1998年，科龍與華寶強強聯(lián)合，成為國內(nèi)空調(diào)老大同年，世界經(jīng)濟論壇授予科龍“全球最佳增長公司”獎

1997年，通過IS014001環(huán)保認證1998年11月50日，王國端接任科龍集團董事長兼總裁2000年高層改組1999年，家電行業(yè)的價格大戰(zhàn)硝煙滾滾1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開始上電冰箱項目6月科龍宣布組織轉(zhuǎn)型，要實現(xiàn)多元化2000年3月科龍制定了向電子商務(wù)進軍的計劃

2000年6月28日，王國端宣布引退徐鐵峰繼任，稱：“新科龍從今天開始出現(xiàn)了”2000年出現(xiàn)6.78億元的虧損2001年1月10日，科龍舉行新企業(yè)形象識別系統(tǒng)2000年9月6日，科龍宣布啟動“世紀品牌工程”，2000年8月，科龍將投資1．2億元建立新營銷網(wǎng)絡(luò)2001年10月科龍被格林柯爾收購，開始新的歷程34案例：科龍公司的歷程1983年，科龍(原珠江電冰箱廠)開始上戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？35戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？35企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)管理體制企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境競爭優(yōu)勢

戰(zhàn)略：具有較廣泛的涵義，泛指重大的、帶全局性的、規(guī)律性的或決定全局的謀劃。企業(yè)戰(zhàn)略：企業(yè)為謀求長期生存和發(fā)展，在外部環(huán)境和內(nèi)部條件分析研究的基礎(chǔ)，以正確的指導思想，對企業(yè)使命、目標、經(jīng)營方向、重大經(jīng)營方針、策略和實施步驟作長期、系統(tǒng)、全局的謀劃。36企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略企業(yè)經(jīng)營業(yè)務(wù)管理體制企例:企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟狀況國際市場主要客戶主要競爭者替代業(yè)務(wù)行業(yè)管理人財物資源運輸能力區(qū)位優(yōu)勢成本主營業(yè)務(wù)及份額多樣化業(yè)務(wù)業(yè)務(wù)經(jīng)營特征所有權(quán)公司治理結(jié)構(gòu)公司管理結(jié)構(gòu)分析本公司戰(zhàn)略需要涉及的因素37例:企業(yè)戰(zhàn)略涉及企業(yè)內(nèi)外的各種因素企業(yè)戰(zhàn)略宏觀經(jīng)濟狀況人財物一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾個部分(1)企業(yè)外部環(huán)境與內(nèi)部條件的分析。(2)企業(yè)的使命和戰(zhàn)略目標。(3)企業(yè)經(jīng)營方向，經(jīng)營方針和策略。(4)戰(zhàn)略實施步驟和階段。安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個問題：·企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場范圍；·企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢移動的方向；·企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢；·企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力之和。

企業(yè)戰(zhàn)略的主要內(nèi)容38一個完整的企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)包括以下幾個部分安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：對于企業(yè)戰(zhàn)略的正規(guī)研究往往認為應(yīng)該告訴企業(yè)他們的戰(zhàn)略應(yīng)該如何構(gòu)成，這里采用安索夫的說法。安索夫認為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)解決以下幾個問題：·企業(yè)屬于什么行業(yè)和領(lǐng)域，企業(yè)產(chǎn)品和市場范圍；·企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢移動的方向；·企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢；

·企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力之和。39企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素：對于企業(yè)戰(zhàn)略的正規(guī)研究現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營原產(chǎn)品新產(chǎn)品原市場新市場新產(chǎn)品開發(fā)市場開拓多樣化經(jīng)營考慮企業(yè)業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略發(fā)展方向，可以從產(chǎn)品（服務(wù)）和市場兩個角度來分析。這兩個角度也是企業(yè)在戰(zhàn)略管理中考慮其他業(yè)務(wù)問題的的關(guān)鍵點。企業(yè)成長方向的分析40現(xiàn)有業(yè)務(wù)經(jīng)營原產(chǎn)品新產(chǎn)品原市場新市場新產(chǎn)品開發(fā)市場開拓多樣化例:企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、行業(yè)和領(lǐng)域：運輸、油運企業(yè)產(chǎn)品和市場范圍；運輸服務(wù)、油運服務(wù)、長江及沿海國際航運2、企業(yè)的成長方向：企業(yè)從現(xiàn)有產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢向未來產(chǎn)品和市場相結(jié)合的態(tài)勢移動的方向；現(xiàn)有的業(yè)務(wù)：油運現(xiàn)有的市場：從客戶分析、從區(qū)域航線分析3、企業(yè)如何獲得競爭優(yōu)勢；企業(yè)競爭對手、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)、資源與能力、獨特性

4、企業(yè)如何將各經(jīng)營單位聯(lián)合起來產(chǎn)生大于各經(jīng)營單位各自努力之和。有無多樣化業(yè)務(wù)？41例:企業(yè)戰(zhàn)略的構(gòu)成要素1、行業(yè)和領(lǐng)域：運輸、油運41企業(yè)總體戰(zhàn)略：考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)。企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：考慮企業(yè)一旦選定了某種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)后，確定應(yīng)該如何在這一領(lǐng)域里進行竟爭或運行。企業(yè)的總體戰(zhàn)略和經(jīng)營戰(zhàn)略42企業(yè)總體戰(zhàn)略：考慮的是企業(yè)應(yīng)該選擇進入哪種類型的經(jīng)營業(yè)務(wù)。企戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？43戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？43環(huán)境──戰(zhàn)略──組織：思考企業(yè)戰(zhàn)略的最基本模式戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略管理的基本思考構(gòu)架44環(huán)境──戰(zhàn)略──組織：思考企業(yè)戰(zhàn)略的最基本模式戰(zhàn)略環(huán)境結(jié)構(gòu)戰(zhàn)戰(zhàn)略管理的作用 （1）

戰(zhàn)略管理可以使管理層不斷檢查與評估目前的戰(zhàn)略合理性。

（2）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)對內(nèi)外環(huán)境的就化保持高度警惕性。 （3）

戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)時刻關(guān)注未來。（4）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)努力尋求機會和開拓潛在的領(lǐng)域。

（5）戰(zhàn)略管理可以使企業(yè)合理配置有限資源獲得竟爭優(yōu)勢。

(6)戰(zhàn)略可以使企業(yè)改進決策，優(yōu)化組織結(jié)構(gòu)。 (7)戰(zhàn)略可以通過參與增強凝聚力。45戰(zhàn)略管理的作用 （1）

戰(zhàn)略管理可以使管理層不斷檢查與評估戰(zhàn)略管理過程:動態(tài)的戰(zhàn)略管理模型：盡管表述和歸納有別，但大致的過程是一致的。戰(zhàn)略分析──戰(zhàn)略選擇──戰(zhàn)略實施──戰(zhàn)略控制。戰(zhàn)略規(guī)劃──戰(zhàn)略實施──戰(zhàn)略控制──戰(zhàn)略修正。

戰(zhàn)略管理(strategicmanagement)：簡單地說就是制訂企業(yè)戰(zhàn)略并予以實施的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理過程46戰(zhàn)略管理過程:戰(zhàn)略管理(strategicmanage企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)解決的兩個問題：①不同的戰(zhàn)略模式與結(jié)構(gòu)的適應(yīng)簡單結(jié)構(gòu)——功能結(jié)構(gòu)——多部門結(jié)構(gòu)——組織的網(wǎng)絡(luò)化②企業(yè)內(nèi)部的組織構(gòu)成和戰(zhàn)略利益的控制和激勵問題由于管理權(quán)和所有權(quán)的分離，由于經(jīng)理層和股東的存在，如何協(xié)調(diào)各自的利益，保證企業(yè)戰(zhàn)略利益的實現(xiàn)，成為現(xiàn)代公司結(jié)構(gòu)控制的重要內(nèi)容。戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)的關(guān)系是戰(zhàn)略管理的一個中心議題。戰(zhàn)略——結(jié)構(gòu)誰先誰后？

錢德勒——結(jié)構(gòu)追隨戰(zhàn)略

安索夫——戰(zhàn)略追隨結(jié)構(gòu)47企業(yè)戰(zhàn)略管理與企業(yè)組織結(jié)構(gòu)企業(yè)戰(zhàn)略管理在組織結(jié)構(gòu)方面應(yīng)解決的

飛機發(fā)動機集團

動力系統(tǒng)集團

塑料集團工業(yè)系統(tǒng)集團金融服務(wù)集團家用電器集團全國廣播公司資訊服務(wù)集團照明工程集團醫(yī)療設(shè)備系統(tǒng)集團運輸系統(tǒng)集團戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃而建立的相對獨立的組織機構(gòu)，它一般由一名負責的副總經(jīng)理及其下屬部門經(jīng)理所組成。一個戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須有一致的業(yè)務(wù)、相同的競爭對手、獨特的市場重點以及擁有獨立的經(jīng)營職能（設(shè)計、制造、會計、經(jīng)銷等）。（1）戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須具有面向市場的整體權(quán)力，必須能致力于其需要和目的相同的顧客群所組成的細分市場。（2）戰(zhàn)略經(jīng)營單位必須擁有包括采購、設(shè)計、制造、市場開發(fā)與銷售、服務(wù)在內(nèi)的重要經(jīng)營功能。但也可以和其它部門共享某些功能。（3）必須有能力從整體上緊緊盯住自己的競爭對手。案例：GE公司的戰(zhàn)略變革48飛機發(fā)動機集團戰(zhàn)略經(jīng)營單位是企業(yè)內(nèi)部依據(jù)戰(zhàn)略經(jīng)營規(guī)劃而建

1981年，韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展狀況還很不錯的情況下，對公司的業(yè)務(wù)范圍、規(guī)模、管理體制、機設(shè)置等各方面進行了大刀闊斧的變革，提出了GE企業(yè)"不是全球第一第二，就改革、出售或關(guān)閉"的口號，重新確立了公司的發(fā)展戰(zhàn)略。從此"數(shù)一數(shù)二"戰(zhàn)略就成為GE業(yè)務(wù)發(fā)展的指導方針。

GE不再堅持“數(shù)一數(shù)二”戰(zhàn)略

雖然韋爾奇悄悄地改變了戰(zhàn)略，但并沒有完全放棄"數(shù)一數(shù)二"。他的意圖是使GE在那些開始時較小的業(yè)務(wù)領(lǐng)域思想更開放些，膽子更大些。如果GE堅持'數(shù)一數(shù)二'的經(jīng)營策略，是否將放棄許多很好的商業(yè)機會?為什么戰(zhàn)略變了？案例：GE公司的戰(zhàn)略變革491981年，韋爾奇接管GE后，在公司發(fā)展狀況還很不錯的情況戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？企業(yè)企業(yè)戰(zhàn)略戰(zhàn)略管理企業(yè)戰(zhàn)略思想第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？50戰(zhàn)略管理第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？50戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略學習高瞻遠矚應(yīng)付的戰(zhàn)略核心能力幾種常見的企業(yè)戰(zhàn)略思想幾種主要的戰(zhàn)略思想51戰(zhàn)略計劃戰(zhàn)略模式戰(zhàn)略定位戰(zhàn)略學習高瞻遠矚應(yīng)付的戰(zhàn)略核心能力幾當公司根據(jù)一般的、行業(yè)的和競爭環(huán)境的特征制定并實施戰(zhàn)略時，可以獲得高額利潤。2行業(yè)分析是獲得企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。3通過企業(yè)在行業(yè)中的定位使企業(yè)戰(zhàn)略具有獨特性。4企業(yè)內(nèi)部能力必須是外部環(huán)境所需要的。

（1）每個組織是獨特資源和能力的結(jié)合體，它們是戰(zhàn)略的基礎(chǔ)，也是利潤的重要來源。（2）公司具有不同資源，開發(fā)了獨特的能力。因此，在特定行業(yè)中競爭的所有公司不一定擁有相同的戰(zhàn)略、相關(guān)的資源和能力。（3）資源基礎(chǔ)模型還假設(shè)：資源不能在公司間自由流動。資源的差異（其它公司無法得到或復(fù)制）和公司利用這些資源的獨特方式是公司形成競爭優(yōu)勢的基礎(chǔ)。行業(yè)定位核心能力只有偏執(zhí)狂才能生存的時代當前兩種主流的戰(zhàn)略思想52當公司根據(jù)一般的、行業(yè)的和競爭環(huán)境的特征制定并實施戰(zhàn)略時，可兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位能力53兩種不同的戰(zhàn)略管理思路定位能力53這一定義的重點在于把能力視為企業(yè)用以識別和形成自我特殊技能的功能集合體。

1）核心能力是組織中匯集起來的、特別是怎樣整合各種產(chǎn)品訣竅和技術(shù)的能力。

2）核心能力與技術(shù)相關(guān)，同樣也與工作的組織、價值的塑造相關(guān)。

3）核心能力是工作中跨組織邊界的傳播、協(xié)同與深度的認同。

4）核心能力不會因使用而衰退，相反，能力越是應(yīng)用與分享便越能增強，但能力需要培養(yǎng)和保護，如果不使用知識便會衰退。

核心能力是組織中的積累性知識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同的知識和有機結(jié)合多種技術(shù)的學識。核心能力佳能的核心能力摩托羅拉大學54這一定義的重點在于把能力視為企業(yè)用以識別和形成自我特殊技能的本田汽車的啟示：汽車工業(yè)的奇跡：本田公司日本的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？波特： 日本企業(yè)沒有戰(zhàn)略？！

日本企業(yè)的質(zhì)量與成本管理

日本公司成功的奧秘 企業(yè)文化與經(jīng)營哲學： 松下幸之?。浩髽I(yè)經(jīng)營哲學 集體主義和東方的執(zhí)著精神

向美國企業(yè)學什么？向日本企業(yè)學什么？日本企業(yè)的戰(zhàn)略55本田汽車的啟示：日本的企業(yè)戰(zhàn)略是什么？波特： 第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？宏觀環(huán)境分析行業(yè)環(huán)境分析內(nèi)部條件分析第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理56第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理56企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)所處的生存和發(fā)展環(huán)境，有宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境和微觀環(huán)境，這些環(huán)境因素與企業(yè)自身存在一種互動與轉(zhuǎn)換的關(guān)系?，F(xiàn)代企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的復(fù)雜和多變是企業(yè)戰(zhàn)略的基礎(chǔ)。

外部環(huán)境對于企業(yè)而言，多是不可控的。現(xiàn)化企業(yè)要求與外部環(huán)境相融合，在外部中尋找機會，避開危脅，因此外部環(huán)境分析是重要的。

企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點：①戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。

②戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機遇和危脅，而這機遇和危險是未來的。

③戰(zhàn)略環(huán)境時刻處于動態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境57企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境：企業(yè)所處的生存和發(fā)展環(huán)境，有宏觀環(huán)境、中觀環(huán)境環(huán)境審視（environmentalscanning）,外部分析（externalaudit）企業(yè)外部環(huán)境分析的重點是識別和評價超出某一公司控制能力的外部發(fā)展趨勢與事件，如國外競爭、社會問題、信息技術(shù)和計算機革命等。外部分析可以揭示企業(yè)面對的機會和威脅，從而可以使管理者利用和減輕外部的影響。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析58環(huán)境審視（environmentalscanning）,外①戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。

②戰(zhàn)略環(huán)境要素構(gòu)成企業(yè)經(jīng)營的基礎(chǔ)，而基礎(chǔ)的變化則提供了機遇和危脅，而這機遇和危險是未來的。

③戰(zhàn)略環(huán)境時刻處于動態(tài)的而不是靜止的。企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境的特點企業(yè)宏觀環(huán)境分析59①戰(zhàn)略環(huán)境的影響一般是全局性的，要抓住影響全局的環(huán)境因素。

（1）政治制度、體制。（2）政府的穩(wěn)定性。（3）特殊的經(jīng)濟政策。（4）反托拉斯法。（5）稅法。（6）環(huán)境保立法。（7）勞工就業(yè)法。（8）外貿(mào)立法。政治法律環(huán)境（1）GDP（2）利率（3）通貨膨脹率（4）貿(mào)易赤字或盈余（5）個人儲蓄率和企業(yè)儲蓄率（6）行業(yè)結(jié)構(gòu)（7）市場需求（8）經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)濟環(huán)境（1）產(chǎn)品創(chuàng)新（2）工藝創(chuàng)新。（3）研究和開發(fā)支出（4）專利保護。（5）新型通訊技術(shù)。（6）科研重點。（7）新產(chǎn)品開發(fā)及商業(yè)化。技術(shù)環(huán)境（1）核心價值觀。（2）生活方式。（3）文化及亞文化。（4）職業(yè)偏好。（5）社會組織。（6）教育。社會文化環(huán)境（1）人口規(guī)模（2）年齡結(jié)構(gòu)（3）人口分布（4）種族結(jié)構(gòu)（5）收入分布人口企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容60（1）政治制度、體制。政治法律環(huán)境（1）GDP經(jīng)濟環(huán)

（1）國際國內(nèi)政治局勢（2）有關(guān)部門法律政策（3）特殊的行業(yè)管理政策。（4）反托拉斯法。（5）外貿(mào)（6）環(huán)境立法。政治法律環(huán)境（1）GDP（2）利率（3）通貨膨脹率（4）國際貿(mào)易（5）國際石油市場（6）行業(yè)結(jié)構(gòu)（7）市場需求（8）經(jīng)濟基礎(chǔ)設(shè)施經(jīng)濟環(huán)境（1）運輸技術(shù)（2）運輸設(shè)施。（3）服務(wù)體系開發(fā)（4）信息技術(shù)。

技術(shù)環(huán)境（1）核心價值觀。（2）生活方式。（3）文化及亞文化。（4）職業(yè)偏好。（5）社會組織。（6）教育。社會文化環(huán)境人口例：企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要內(nèi)容61（1）國際國內(nèi)政治局勢政治法律環(huán)境（1）GDP經(jīng)濟環(huán)定量預(yù)測的主要方法：（1）計量經(jīng)濟學模型（2）回歸分析（3）趨勢外推法定性預(yù)測的主要方法：（1）銷售人員估計（2）管理人員評價（3）預(yù)測調(diào)查和市場研究（4）總體概要預(yù)測（5）德爾菲預(yù)測法環(huán)境掃描觀察：通過觀察，企業(yè)能識別了同般環(huán)境中潛在變化的早期信號和那些已經(jīng)發(fā)生的各種變化。在觀察階段，分析者的任務(wù)是處理那些模棱兩可不完整和互不關(guān)聯(lián)的信息。監(jiān)控：任務(wù)是觀察環(huán)境的改變是否會導致某種新的重要趨勢，這時的關(guān)鍵在于是否個有從事件中發(fā)現(xiàn)背后會合義的能力，并且需要監(jiān)控這種趨勢。預(yù)測：觀察和監(jiān)控關(guān)注的是一般環(huán)境中某一時刻正在發(fā)生的情況，而預(yù)測則是通過對觀察和監(jiān)控所發(fā)現(xiàn)的環(huán)境變化和趨勢的分析，預(yù)期變化的方向和速度，并制定切實可行的方案。評價：將以上三個過程獲得的資料，確定對戰(zhàn)略有關(guān)鍵作用的要素，分析變化趨勢，確立重要性，從而獲得戰(zhàn)略優(yōu)勢的信息，并據(jù)此這樣措施和時機。企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要技術(shù)62定量預(yù)測的主要方法：環(huán)境掃描企業(yè)宏觀環(huán)境分析的主要技術(shù)62行業(yè)的經(jīng)濟特征分析1）市場規(guī)模2）競爭范圍3）市場增長率及該行業(yè)處于生命周期4）競爭者數(shù)量及其相對規(guī)模5）顧客的數(shù)量及其相對規(guī)模6）縱向一體化發(fā)展7）進入與退出該行業(yè)的難易程度8）技術(shù)變化行業(yè)特性分析行業(yè)：指其產(chǎn)品具有主要的共同特征，并售予同樣顧客的一大批企業(yè)或企業(yè)群體。63行業(yè)的經(jīng)濟特征分析1）市場規(guī)模行業(yè)特性分析行業(yè)：指其產(chǎn)品具有3.行業(yè)變化的驅(qū)動因素：

（1）產(chǎn)業(yè)增長長期變化的影響因素：A.人口因素

B.需要趨勢

C.替代品相對地位的變化D.互補產(chǎn)品相對地位的變化

E.顧客群的滲透

F.產(chǎn)品變革2）所服務(wù)細分客戶群的變化3）買主的學習。4）不確定性的減少。買主隨著時間的推移變得越來越老練，購買成交越來越依賴充分的信息。5）專業(yè)知識的擴散。6）經(jīng)驗積累。7）產(chǎn)業(yè)規(guī)模的擴大或縮小。8）投入成本及匯率的變化。9）產(chǎn)品創(chuàng)新、營銷創(chuàng)新、過程創(chuàng)新。10）相鄰產(chǎn)業(yè)的結(jié)構(gòu)變化。11）政府政策變化。12）主要企業(yè)的進入和退出。行業(yè)演變分析：

引入行業(yè)演變的驅(qū)動因素分析。2.

分析的一般步驟：確定有關(guān)驅(qū)動因素——評價每一個驅(qū)動因素對企業(yè)的影響——制定相應(yīng)的戰(zhàn)略措施行業(yè)演變分析643.行業(yè)變化的驅(qū)動因素：

行業(yè)演變分析：

引入行業(yè)行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)壁壘65行業(yè)結(jié)構(gòu)分析行業(yè)壁壘65規(guī)模經(jīng)濟

在既定的時間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量增加，則單位產(chǎn)品制造成本下降。這種效益即規(guī)模經(jīng)濟的效益，效益的來源是單位固定成本。產(chǎn)品的差異性

資金需求

進入一個新的行業(yè)參與競爭需要公司投入相當?shù)馁Y金，除實物設(shè)備外，存貨、營銷活動及其它重要的企業(yè)職能都需要資金。轉(zhuǎn)換成本

轉(zhuǎn)換成本指顧客在從不同的供應(yīng)商處購買商品或勞務(wù)時所花費的一次性成本，購買新的輔助設(shè)備和再培訓雇員的成本，甚至結(jié)束一種關(guān)系的心理成本，都可能轉(zhuǎn)移到一個新供應(yīng)商身上。銷售渠道的進入

隨著時間的推移，行業(yè)參與者通常都會逐步建立起特定的產(chǎn)品分銷渠道。一旦建立，公司就會培養(yǎng)它們同渠道中經(jīng)銷商的關(guān)系。這種關(guān)系的培養(yǎng)成為批發(fā)商的轉(zhuǎn)換成本。不依賴于規(guī)模的成本劣勢

在上述情況下，現(xiàn)有公司擁有新進入者無可比擬的成本優(yōu)勢，例如，專利產(chǎn)品技術(shù)、獲得原材料的有利途徑、有利的廠址位置、政府的補助，都可能造成這種成本優(yōu)勢。政府的政策

通過合格證和特許，政府可控制公司進入某一行業(yè)。預(yù)期的報復(fù)

新進入者的威脅66規(guī)模經(jīng)濟在既定的時間內(nèi)，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品數(shù)量增加，則單大量的或?qū)嵙ο喈數(shù)母偁帉κ?/p>

在有許多參與者參與的行業(yè)中，傾向于以激烈的競爭為特征。由于有許多的參與者，很少有公司相信他們能夠采取行動而不引起別人的反應(yīng)。通常，其它公司都會關(guān)注這些行動并有選擇地作出反應(yīng)。頻繁的行動和反應(yīng)模式必將導致激烈的競爭。

緩慢的行業(yè)成長

高額的固定成本和儲藏成本

缺乏差異性或轉(zhuǎn)換成本生產(chǎn)力過量

對手的多樣化

戰(zhàn)略利益重要

當公司在一個對于大多數(shù)公司都相當重要的特定行業(yè)中獲得成功時，競爭會變得更加激烈。高退出障礙同業(yè)競爭強度分析67大量的或?qū)嵙ο喈數(shù)母偁帉κ滞瑯I(yè)競爭強度分析67戰(zhàn)略集團是指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著同樣或類似的戰(zhàn)略的公司群體。這些戰(zhàn)略領(lǐng)域包括技術(shù)領(lǐng)先的程度、產(chǎn)品質(zhì)量的程度、定價策略、銷售渠道的選擇和對顧客服務(wù)的程度和類型。這樣，特定戰(zhàn)略集團中的成員都具有公司戰(zhàn)略的基本特征。盡管集團內(nèi)公司的戰(zhàn)略是類似的，但它們又有別于其它戰(zhàn)略集團內(nèi)公司實施的戰(zhàn)略。戰(zhàn)略集團這個概念有以下幾層含意：首先，公司主要的競爭對手是該戰(zhàn)略集團內(nèi)的其它成員。由于公司在集團內(nèi)銷售類似的產(chǎn)品給同樣的顧客，因此它們之間的競爭相當激烈。競爭越激烈，對每個公司的利潤率的威脅也就越大。其次，五種競爭力量的強度隨戰(zhàn)略集團的不同而有別。例如，作為買方，大型的、建立已久的賓館比那些小型的、地方化的飯館擁有更強大的力量。結(jié)果是，各種戰(zhàn)略集團的公司采取不同的定價策略。第三，戰(zhàn)略集團間在運用戰(zhàn)略和著重強調(diào)的領(lǐng)域方面越接近，集團間展開激烈競爭的可能性越大。戰(zhàn)略集團68戰(zhàn)略集團是指在行業(yè)中同樣的戰(zhàn)略領(lǐng)域、遵循著同樣或類似的戰(zhàn)略的戰(zhàn)略集團分析69戰(zhàn)略集團分析69移動壁壘：產(chǎn)業(yè)內(nèi)從一個戰(zhàn)略集團向另一個戰(zhàn)略集團進行戰(zhàn)略變動的壁壘，或阻止公司從一種戰(zhàn)略地位向另一種戰(zhàn)略地位運動的因素。

移動壁壘解釋了為什么產(chǎn)業(yè)中的一些公司可以獲得高利潤，一些公司為什么成功的戰(zhàn)略不能被其他企業(yè)迅速模仿等等。移動壁壘70移動壁壘：產(chǎn)業(yè)內(nèi)從一個戰(zhàn)略集團向另一個戰(zhàn)略集團進行戰(zhàn)略變動的競爭情報分析是企業(yè)的一項重要工作競爭對手分析在企業(yè)微觀環(huán)境中，對直接接觸的竟爭對手是最重視的，竟爭對手分析，因而也成為焦點，在企業(yè)制定、實施戰(zhàn)略時，竟爭對手的影響是相當大，竟爭對手分析，的重點集中在與公司直接竟爭的每一個公司。71競爭情報分析是競爭對手分析在企業(yè)微觀環(huán)境中，對直接接觸的竟爭什么力量驅(qū)使著競爭對手(通過未來目標來體現(xiàn))競爭對手正在做什么？它能夠做什么？(通過其現(xiàn)行戰(zhàn)略來揭示)

競爭對手對自己和行業(yè)的評價是什么？(通過其設(shè)想來體現(xiàn))

競爭對手的潛力是什么？(通過其潛力來體現(xiàn))競爭對手分析的主要問題72什么力量驅(qū)使著競爭對手(通過未來目標來體現(xiàn))競爭對手分析的財務(wù)資源

．公司的借款能力

．公司內(nèi)部資金的再生能力物質(zhì)資源

．公司工廠的位置，設(shè)備的精良程度

．原材料的獲得途徑人力資源

．公司的經(jīng)理人員和工人的培訓、經(jīng)歷、判斷力、智力、洞察力、適應(yīng)性、承擔的義務(wù)和忠誠

組織資源

．公司正式的匯報結(jié)構(gòu)及其正式的計劃、控制、協(xié)

調(diào)機制技術(shù)資源

．技術(shù)的貯存，如專利、商標、版權(quán)和商業(yè)秘密等

．成功運用它們所需要的知識創(chuàng)新

．技術(shù)工人

．研究設(shè)備信譽

．對顧客的信譽

．品牌

．對產(chǎn)品質(zhì)量、耐久性、可靠性的認識

．對供應(yīng)商的信譽

．有效率和效力的相互支持的互惠互利合作關(guān)系有形資源無形資源企業(yè)內(nèi)部的資源分析73財務(wù)資源

．公司的借款能力物質(zhì)資源

．公司工案例吉利公司的競爭優(yōu)勢：制造刀片的“異常復(fù)雜的裝備”，案例麥肯錫的企業(yè)文化：1）把客戶的興趣放在增加公司的收益之上；

2）對客戶的業(yè)務(wù)保密；

3）真誠且不要害怕對客戶的觀點提出挑戰(zhàn)；

4）只實施那些他（她）認為是客戶最感興趣并且是Mckinsey能做得很好的工作。從資源、能力到核心競爭力74案例吉利公司的競爭優(yōu)勢：案例麥肯錫的企業(yè)文化：從資源、能力到職能領(lǐng)域能力示例公司哲學公司是潛力而不是產(chǎn)品的集合體NEC管理有效的戰(zhàn)略聯(lián)盟Corning,Toshiba

有效的組織結(jié)構(gòu)PepsiCo

聯(lián)系供應(yīng)商和顧客的有效驅(qū)動力NCR管理信息系統(tǒng)數(shù)據(jù)處理技術(shù)BoncOne,AmericanAirline市場營銷名牌產(chǎn)品的有效促銷Gillette,McKinseyConsulting人力資源有效和廣泛的培訓計劃Motorola研究和開發(fā)迅速的產(chǎn)品革新Intel,Honda

知識的廣泛運用3M

纖維技術(shù)的廣泛運用Dupont

基本的研究能力Sony,AT&T制造時新產(chǎn)品的迅速制造Benetton

小型電動車的高效生產(chǎn)Black&Decker

零部件和產(chǎn)品的小型化Sony

高技術(shù)發(fā)動機的引進Mazda配貨送貨系統(tǒng)的的有效運用Wal–Mart

產(chǎn)品的有效送配TheLimited公司能力舉例75職能領(lǐng)域能力示例公司哲學公司是潛力而不是價值鏈我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相互關(guān)聯(lián)的經(jīng)濟活動?；蛘叻Q之為“增值活動”，其總和構(gòu)成企業(yè)的價值鏈，每一經(jīng)營活動就是這一價值鏈上的一個環(huán)節(jié)?；緝r值活動：即一般意義上的生產(chǎn)經(jīng)營環(huán)節(jié)，如材料供應(yīng)、產(chǎn)品開發(fā)、生產(chǎn)運行、成品儲運、市場營銷、售后服務(wù)等?；緝r值活動又可分為上游環(huán)節(jié)和下游環(huán)節(jié)。輔助性增值活動包括組織建設(shè)、人力資源、技術(shù)開發(fā)、采購管理等。案例耐克：不生產(chǎn)鞋子的運動鞋公司企業(yè)內(nèi)部的價值鏈分析76價值鏈我們可以把企業(yè)創(chuàng)造價值的過程分解為一系列互不相同但又相價值鏈分析：基本活動77價值鏈分析：基本活動77價值鏈分析：輔助活動78價值鏈分析：輔助活動78企業(yè)價值鏈分析舉例79企業(yè)價值鏈分析舉例79企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略意義通過價值鏈活動的最優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來配合競爭戰(zhàn)略,如低成本、差異化等尋找戰(zhàn)略環(huán)節(jié)加以壟斷選擇核心環(huán)節(jié)和外包環(huán)節(jié)企業(yè)外部的價值鏈聯(lián)系供應(yīng)商的價值鏈競爭對手的價值鏈客戶的價值鏈本企業(yè)的價值鏈80企業(yè)價值鏈的戰(zhàn)略意義通過價值鏈活動的最優(yōu)化選擇與協(xié)調(diào)來配合競理論背景SWOT分析是60年代戰(zhàn)略管理設(shè)計學派（DesignSchool)提出的分析方法，他們的基本模式是將戰(zhàn)略構(gòu)造區(qū)分為制定和實施兩個部分，在制定過程中要用SWOT分析方法，全面分析組織的優(yōu)勢與劣勢、機會與威脅的相互制約因素。這個學派形成了一句至今仍有相當影響的佳句：企業(yè)戰(zhàn)略是使組織自身的條件與所處環(huán)境的機會相適應(yīng)。

他們要求企業(yè)戰(zhàn)略要通過一種模式，將企業(yè)目標、方針政策、經(jīng)營活動和不確定的環(huán)境結(jié)合起來，使企業(yè)形成自己的特殊戰(zhàn)略屬性和競爭優(yōu)勢。企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)外部環(huán)境的機會（O）與威脅（T），內(nèi)部條件的優(yōu)勢（S）與劣勢（W）同時列在一張十字型圖表中加以對照，可一目了然，又可從內(nèi)外環(huán)境條件的相互聯(lián)系中作出更深入的分析評價。SWOT分析法是一種最常用的企業(yè)內(nèi)外環(huán)境戰(zhàn)略因素綜合分析的方法。81理論背景企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析SWOT分析是將企業(yè)外部環(huán)優(yōu)勢（S）劣勢（W）·在資源管理上受到當?shù)鼐用竦闹С帧す蛦T有良好的素質(zhì)和能力·有完善的資源管理方式與能力體系·與當?shù)丨h(huán)境保護者有良好關(guān)系·國際知名度·能源消耗低·航運體系的位置優(yōu)勢·自我控制良好·基礎(chǔ)設(shè)施陳舊·高的固定成本·債務(wù)·南北向航運體系的不足·對能源銷售的障礙機會（O）威脅（T）·國際市場的資源開發(fā)·航運樞紐·獨立的航運經(jīng)營體系·為客戶可以提供多種能源·國際市場O&M服務(wù)·聯(lián)邦政府削減開支·競爭導至降價·客戶減少·原料價格上升·加強環(huán)境管理導致更多開支企業(yè)內(nèi)外環(huán)境的SWOT分析：TVA案例82優(yōu)勢（S）劣勢（W）·在資源管理上受到當?shù)鼐用竦闹С值谝徊糠郑菏裁词瞧髽I(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？第二部分：如何進行戰(zhàn)略分析？第三部分：如何制定企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略使命與戰(zhàn)略目標經(jīng)營戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略：多樣化、國際化、兼并重組第四部分：如何實施企業(yè)戰(zhàn)略？戰(zhàn)略管理83第一部分：什么是企業(yè)戰(zhàn)略與戰(zhàn)略管理？戰(zhàn)略管理83戰(zhàn)略使命是指企業(yè)存在的理由和目的，是公司對特定目標和在產(chǎn)品、市場方面動作范圍的描述，它要說明公司應(yīng)該從事什么業(yè)務(wù)，顧客是誰，準備為顧客提供什么樣的產(chǎn)品和服務(wù)等內(nèi)容。彼得．德魯克《管理：任務(wù)、責任和實踐》：工商企業(yè)需要深入思考和說明企業(yè)的理論，它要求明確地說明企業(yè)的宗旨和企業(yè)的使命，它要提出這樣的問題：“我們的企業(yè)是什么以及它應(yīng)該是什么？”企業(yè)不了解自己是什么，代表什么/自己的基本概念、價值觀、政策和信念，它就不能合理地改變自己。戰(zhàn)略目標戰(zhàn)略目標是公司在遵循自己的戰(zhàn)略使命時所要達到的長期的特定地位，是公司活動在一定時期所要得到的結(jié)果。戰(zhàn)略意圖、戰(zhàn)略使命和戰(zhàn)略目標84戰(zhàn)略使命是指企業(yè)存在的理由和目的，是公司對特定目標和在產(chǎn)品、戰(zhàn)略使命描述AT&T：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。艾克森公司：提供能源而不是出售石油和天然氣。

露華濃公司：出售希望而不是生產(chǎn)化妝品。戰(zhàn)略使命分析關(guān)于“企業(yè)是什么”的分析（1）產(chǎn)品或服務(wù)（2）市場（3）技術(shù)（4）自我認知企業(yè)將會是什么”的分析（1）市場發(fā)展趨勢及市場潛力（2）經(jīng)濟發(fā)展和競爭對市場的推動（3）沒有滿足的需求關(guān)于“企業(yè)應(yīng)該是什么”的分析（1）企業(yè)有什么新機會，可以引起企業(yè)性質(zhì)的變化（2）要決定不做那些事情如何制定戰(zhàn)略使命85戰(zhàn)略使命描述AT&T：提供信息溝通工具和服務(wù)而不是生產(chǎn)電話。經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略涉及的是在一個特定的產(chǎn)品市場中獲得竟爭優(yōu)勢，包括該企業(yè)在它所從事的某一個經(jīng)營領(lǐng)域中如何竟爭，扮演什么樣的角色，如何有效地分配資源。經(jīng)營戰(zhàn)略的行動基石：從客戶出發(fā)，分析客戶的三個問題──誰、什么和怎樣(whowhathow)。(1)Who：公司為誰服務(wù)。企業(yè)在竟爭激烈的環(huán)境中必須時刻問服務(wù)的對象是誰。 一旦這個問題被模糊了，經(jīng)營戰(zhàn)略就會發(fā)生偏差。(2)What：滿足客戶什么需求。(3)How：怎樣滿足客戶需求。公司應(yīng)該用他們的核心竟爭力去滿足客戶的需求。制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略86經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略涉及的是在一個特定的產(chǎn)品市場中獲得竟爭優(yōu)勢，成本領(lǐng)導型成本領(lǐng)導型：以最低的竟爭價格為客戶提供其可接受的產(chǎn)品。（1）實施成本領(lǐng)導型戰(zhàn)略的公司，出售無特色的標準化產(chǎn)品給行業(yè)內(nèi)最典型的客戶。（2）一般需要不斷降低成本。差別化戰(zhàn)略差別化戰(zhàn)略：公司產(chǎn)品以獨特性滿足客戶特定的需求，從而取得額外收益。差別化的重要源泉是形象的排它性。(1)一個執(zhí)行差別化戰(zhàn)略的公司盡管不能忽略成本，但它不是主要的，其重點是不斷投資和開發(fā)客戶所欣賞的差別化產(chǎn)品。(2)能夠產(chǎn)生差別化的產(chǎn)品特色幾乎沒有窮盡。高質(zhì)量、特色、顧客對服務(wù)的反應(yīng)、不斷革新和技術(shù)領(lǐng)先、威望和地位、品味、工程設(shè)計和工藝都是差別化方式的來源。中心戰(zhàn)略中心戰(zhàn)略：利用其核心竟爭力服務(wù)于一個行業(yè)部分顧客，公司即使沒有全行業(yè)的竟爭優(yōu)勢，也可以在目標市場中獲得竟爭優(yōu)勢。中心戰(zhàn)略的核心是在行業(yè)小范圍細分市場提供更有效的服務(wù)。超值服務(wù)——諾德斯特龍的成功法寶制定企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略87成本領(lǐng)導型成本領(lǐng)導型：以最低的竟爭價格為客戶提供其可接受的產(chǎn)公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)整體大于各經(jīng)營單位之和，需要解決兩個關(guān)鍵性問題；公司選擇什么業(yè)務(wù)以及如何對它們進行組合。因此，公司戰(zhàn)略的主要內(nèi)容是要求公司管理者執(zhí)行多樣化經(jīng)營戰(zhàn)略。波特認為公司總部有四種公司戰(zhàn)略

投資組合戰(zhàn)略

（1）尋找有潛力的公司并以合適的價格收購；

（2）通過內(nèi)部資本市場的效率提高降低被收購公司的成本；

（3）通過對下屬經(jīng)營單位的業(yè)績考核，項目評估，分配企業(yè)資源；

（4）為下屬單位建立目標考核體系，在公司內(nèi)部創(chuàng)立一個有活力的競爭的環(huán)境。

重構(gòu)戰(zhàn)略

公司總部通過業(yè)務(wù)單位的不斷調(diào)整與重構(gòu)，獲取最大利潤。

核心能力轉(zhuǎn)移戰(zhàn)略

公司總部可以將核心能力在下屬業(yè)務(wù)單位之間轉(zhuǎn)移，以增加下屬經(jīng)營單位的價值，建立競爭優(yōu)勢。

資源共享戰(zhàn)略

（1）公司的強烈認同感；

（2）公司任務(wù)中有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的明確規(guī)定；

（3）有關(guān)業(yè)務(wù)單位間協(xié)作的激勵機制；

（4）業(yè)務(wù)單位共同組織的協(xié)作組織。規(guī)模經(jīng)濟和范圍經(jīng)濟制定企業(yè)的公司戰(zhàn)略88公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略的目標是實現(xiàn)整體大于各經(jīng)營單位之和，需要解決波特的競爭優(yōu)勢分析框架89波特的競爭優(yōu)勢分析框架89基于核心能力的競爭優(yōu)勢普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀

90基于核心能力的競爭優(yōu)勢普拉哈拉德和哈梅爾的核心能力戰(zhàn)略觀9案例：通用汽車——走向多部門結(jié)構(gòu)案例：GM如何建立多部門結(jié)構(gòu)改革的三項關(guān)鍵措施1、建立一個中央決策委員會負責企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略方向和財務(wù)投資決策；2、建立一個管理雇員評估委員會負責對各個部門的高層經(jīng)理任命進行評估；3、將業(yè)務(wù)的經(jīng)營決策交給各個業(yè)務(wù)部門進行，公司對業(yè)務(wù)發(fā)展方向負責。91案例：通用汽車——走向多部門結(jié)構(gòu)案例：GM如何建立多部門結(jié)構(gòu)合作竟爭──戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司間為追求彼此的利益而靠資源、潛力和核心竟爭力結(jié)合起來的伙伴關(guān)系。戰(zhàn)略聯(lián)盟可以作為獲得竟爭優(yōu)勢的方法，也是作為控制竟爭的方式，此是為了獲得竟爭均勢。戰(zhàn)略聯(lián)盟建立的原因(1)

獲取進入新市場的機會(2)

進入新的行業(yè)(3)

引進新產(chǎn)品(4)

克服貿(mào)易壁壘(5)

獲得互補資源(6)

分但風險(7)分擔研究、開發(fā)費用微觀競爭：競爭互動產(chǎn)業(yè)競爭：五種力量和戰(zhàn)略集團集團間競爭應(yīng)對企業(yè)的競爭動態(tài)92合作竟爭──戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟戰(zhàn)略聯(lián)盟是指公司間為追求彼此的案例：索尼公司和小公司的結(jié)盟索尼和Panavision公司一起開發(fā)高精度攝像機的鏡頭。和CompressionLabs公司一起生產(chǎn)成功的商業(yè)化的video-conferencing設(shè)備，并和Alphatronics公司共同開發(fā)計算機可寫光盤存儲系統(tǒng)。聯(lián)想集團互補式的戰(zhàn)略聯(lián)盟1988年聯(lián)想集團開始實施海外擴張時，雖然有技術(shù)和國內(nèi)市場做后盾，但是缺乏對國際市場的了解和在國外經(jīng)營的經(jīng)驗，就像一個身強力壯的瞎子。因此，聯(lián)想制訂了一項戰(zhàn)略，叫做瞎子背瘸子。他們選定了一個香港的計算機公司作為合作伙伴。這個公司熟悉國際市場競爭規(guī)律，但缺乏技術(shù)和資金，就像一個心明眼亮的瘸子。聯(lián)想通過取長補短，用戰(zhàn)略聯(lián)盟充分改善了自己的競爭實力。三種戰(zhàn)略聯(lián)盟：服務(wù)聯(lián)盟、機會聯(lián)盟和利益相關(guān)者聯(lián)盟。

案例：建立戰(zhàn)略聯(lián)盟93案例：索尼公司和小公司的結(jié)盟索尼和Panavision公司一多樣化的起源企業(yè)多樣化概述1.杜邦公司：從全系列產(chǎn)品到多樣化

2.通用汽車：事業(yè)部結(jié)構(gòu)1950年，美國《幸?！冯s志的前500強企業(yè)中，只有38.1%的公司其年收入的25%來自于多樣化經(jīng)營活動，到1974年，這一比例上升到63%。在1950年，這500家企業(yè)的60%以上是單一或主導經(jīng)營公司，而到了1974年，只剩下37%。從1970年后期，主要是80年代中期以來，許多公司重新放棄與核心業(yè)務(wù)無關(guān)的經(jīng)營。結(jié)果，到1989年，這500家企業(yè)中單一或主導經(jīng)營公司所占份額上升到53%。許多多樣化公司轉(zhuǎn)向了專業(yè)化，94多樣化的起源企業(yè)多樣化概述1.杜邦公司：從全系列產(chǎn)品到多樣化多樣化經(jīng)營發(fā)展的理由

①具有獨有的通用管理技能，有能力開展多種業(yè)務(wù)，增強戰(zhàn)略竟爭力。②具有多余的資源、能力和核心竟爭力。③通過多點竟爭打擊對手。④通過多個業(yè)務(wù)高效配置，減少風險。⑤管理者的動機。⑥外在的政策如反托拉斯和稅制。

多樣化的戰(zhàn)略利益分析1協(xié)同效應(yīng)2分散風險3強市場力量4形成內(nèi)部資本和人力資源市場5有利于企業(yè)的繼續(xù)成長：經(jīng)營的成熟與衰退6成本

制定企業(yè)多樣化戰(zhàn)略的理由多樣化發(fā)展的經(jīng)濟學原因:規(guī)模經(jīng)濟與范圍經(jīng)濟95多樣化經(jīng)營發(fā)展的理由①具有獨有的通用管理技能，有能力開展多樣化發(fā)展最大的困難多樣化業(yè)務(wù)的組織管理能力尋求多樣化發(fā)展的替代方式戰(zhàn)略聯(lián)盟、特許經(jīng)營多樣化的難題和替代方式96多樣化發(fā)展最大的困難多樣化業(yè)務(wù)的組織管理能力尋求多樣化發(fā)展的相關(guān)多樣化經(jīng)營選擇相關(guān)多樣化經(jīng)營公司是想拓寬規(guī)模經(jīng)營范圍。指公司在不需要增加額外成本的條件下，把在一個部門已發(fā)展起來的生產(chǎn)力和競爭力投入到其它產(chǎn)業(yè)部門，為公司帶來新的收益。公司通過這種經(jīng)濟規(guī)模創(chuàng)造價值有兩種基本的運行方法：（1）共享經(jīng)濟活動：（2）轉(zhuǎn)移核心競爭力。不相關(guān)多樣化經(jīng)營不相關(guān)多樣化：從事與現(xiàn)有事業(yè)領(lǐng)域沒有明顯關(guān)系的產(chǎn)品，市場中尋求成長機會，所需的技術(shù)、經(jīng)營方法、銷售渠道必須重新取得。不相關(guān)多樣化經(jīng)營需要許多財務(wù)政策來配合根據(jù)多樣化水平以及它們業(yè)務(wù)間的聯(lián)系分類。相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化97相關(guān)多樣化經(jīng)營選擇相關(guān)多樣化經(jīng)營公司是想拓寬規(guī)模經(jīng)營范圍。相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的劃分標準低層次多樣化

單一業(yè)務(wù)

95%以上收入來自于單一業(yè)務(wù)主導業(yè)務(wù)

70-95%的收入來自于單一業(yè)務(wù)

中高層次多樣化 相關(guān)制約型

混合型

來自于主導業(yè)務(wù)的收入低于70%，所有業(yè)務(wù)分享產(chǎn)品、技術(shù)、銷售渠道來自于主導業(yè)務(wù)的收入低于70%，業(yè)務(wù)間的聯(lián)系有限過高層次多樣化

不相關(guān)多樣化來自于主導業(yè)務(wù)的收入低于70%，業(yè)務(wù)間沒有聯(lián)系98相關(guān)多元化與不相關(guān)多元化的劃分標準低層次多樣化單一業(yè)務(wù)

菲利普·莫里斯公司進入米勒釀酒公司如菲利普·莫里斯公司利用其營銷技能開發(fā)核心競爭力。由于基于無形資產(chǎn)的優(yōu)勢不可見，也不易被競爭對手掌握或模仿，所以把原單位的一些無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓給另一單位，既降低了費用，也增強了整個公司的戰(zhàn)略競爭力。菲利普·莫里斯兼并米勒公司的一個關(guān)鍵原因就是他們認為通過將核心競爭力轉(zhuǎn)讓給米勒，就能讓它獲得競爭優(yōu)勢。

作為一個煙草公司，菲利普·莫里斯開發(fā)了獨特的營銷專業(yè)技能。當它購買米勒時，啤酒業(yè)經(jīng)營效率很好。然而，似乎沒有一家公司具有可產(chǎn)生持續(xù)競爭優(yōu)勢的營銷競爭力。菲利普·莫里斯的市場優(yōu)勢轉(zhuǎn)讓給米勒釀酒公司后，提高了釀酒業(yè)的營銷經(jīng)驗。這些經(jīng)驗，尤其是廣告方面的經(jīng)驗，成了競爭優(yōu)勢的來源，從而保證了米勒釀酒公司在一段時間內(nèi)獲得了高于平均利潤的收益。相關(guān)多元化案例:菲利普·莫里斯公司99菲利普·莫里斯公司進入米勒釀酒公司相關(guān)多元化案例:菲利普·莫美林公司核心競爭力的成功轉(zhuǎn)讓美林是一個全面服務(wù)的公司，除經(jīng)紀業(yè)外還參與金融競爭。1993年，美林公司有5000億美元的托管資產(chǎn)，占美國總資產(chǎn)的2.5%。它是最大的經(jīng)紀公司，有12000個經(jīng)紀人和620萬顧客。它也是第二大的共同資金信托公司。證券市場1/5的新股票和證券是它引進的。美林公司追求的服務(wù)多樣化不是緊密型的。它以多樣化操作聯(lián)系其核心經(jīng)紀業(yè)務(wù)。雖然提供家庭抵押獲利較多，但是它并不發(fā)展汽車及船只抵押業(yè)務(wù)。而且，他們還鼓勵顧客用經(jīng)紀賬戶向美林借款。它的主要保險業(yè)務(wù)是養(yǎng)老金保險。美林可以在貸款業(yè)務(wù)方面更加深入，而且顧客也比較滿意。它的服務(wù)不僅局限于經(jīng)紀業(yè)務(wù)，通過圍繞這個業(yè)務(wù)的其它活動得到收益。美林計劃近十年用收費服務(wù)取代固定費用，這樣他們在任何市場都將有利可圖。美林是較少的多樣化服務(wù)公司取得成功的一例。它通過運用以知識為基礎(chǔ)的核心競爭力，從事幾種類型的金融服務(wù)，從而一直保持著戰(zhàn)略競爭力。因為服務(wù)性產(chǎn)業(yè)的主要競爭優(yōu)勢來自其銷售人員，所以兼并是有風險的(因為銷售人員會換公司，而把關(guān)鍵客戶帶走)。美林公司通過讓銷售人員覺得自己是金融奠基人而不僅僅是證券經(jīng)紀人，以留住人員。他的金融服務(wù)給銷售人員創(chuàng)造了為顧客創(chuàng)造價值的更好機會，結(jié)果也提高了自己的報酬。核心競爭力轉(zhuǎn)移案例:美林公司100美林公司核心競爭力的成功轉(zhuǎn)讓核心競爭力轉(zhuǎn)移案例:美林公司10不相關(guān)多元化不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略可以通過兩種形式來創(chuàng)造價值第一種形式的財務(wù)策略包括內(nèi)部資金的高效配置。這個類型還盡力減少公司經(jīng)營單位間的風險。例如，它可通過開發(fā)具有不同風險的經(jīng)營組合，從而減少整個公司的風險。多樣化公司可以形成內(nèi)部資金市場在大型多樣化公司，組織部門將資金分配到整個公司的不同產(chǎn)業(yè)部門。這種內(nèi)部資金調(diào)劑與外部資金市場調(diào)劑相比，可能會產(chǎn)生潛在的收入。第二種形式的財務(wù)策略是購買別的公司，重組它們的資產(chǎn)。這種方法允許公司在外部市場買、賣產(chǎn)業(yè)而達到提高總價值的目的。101不相關(guān)多元化不相關(guān)多樣化戰(zhàn)略可以通過兩種形式來創(chuàng)造價值第一種多樣化公司的戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略決策制定者就會面臨三個主題。（1）首先，必須分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力。（2）其次，假定這些業(yè)務(wù)是有吸引力的，必須估計每個業(yè)務(wù)單位的末來潛力。（3）最后，如果這些答案不能令人滿意，高層管理者必須決定哪些業(yè)務(wù)應(yīng)該放棄，哪些應(yīng)該加以開發(fā)企業(yè)的多元化戰(zhàn)略分析102多樣化公司的戰(zhàn)略分析公司戰(zhàn)略決策制定者就會面臨三個主題。企問題

產(chǎn)品落在問題象限，有著高的增長率、低的市場占有率。這些快速增長的產(chǎn)品需要大量的現(xiàn)金流入，以便和市場增長率同步。然而在這一相限的產(chǎn)品由于增加市場份額需要提供大量的現(xiàn)金，而它也許并不能成為市場領(lǐng)先者，因而前景如何是不確定的。明星明星產(chǎn)品具有高增長率和相當高的相對市場占有率。雖然為擴大生產(chǎn)設(shè)備需要大量的現(xiàn)金投資，但是他們有著強有力的市場地位從而具有穩(wěn)定增長的未來前景。然而這些產(chǎn)品常常需要大量資金，超過他們自己的創(chuàng)收能力范圍，常常要向公司總部申請大量的現(xiàn)金。金牛

金牛產(chǎn)品的收入在用于再投資和增長后，還有充足的盈余。這些產(chǎn)品有著相當高的市場份額，并且處于行業(yè)領(lǐng)先者的位置。它們通常是成熟的、銷售量很大和信譽好的產(chǎn)品，因而盈得大量的利潤。因為行業(yè)增長率較低，產(chǎn)品比較成熟，所以用于保持市場地位的現(xiàn)金并不需要很多。結(jié)果，這些產(chǎn)品帶來了大量的現(xiàn)金，可在別處進行配置。瘦狗

在瘦狗象限的產(chǎn)品是那些在低增長的行業(yè)做市場領(lǐng)先者的追隨者，因而它們被認為發(fā)展前景暗淡。因為它們無法開發(fā)防御市場領(lǐng)先者的戰(zhàn)略，因而必然的結(jié)果是由于前景暗淡，而被剝奪。BCG矩陣戰(zhàn)略分析103問題產(chǎn)品落在問題象限，有著高的增長率、低的市場占有率。這BCG矩陣的作用：（1）分析現(xiàn)有業(yè)務(wù)群的吸引力（2）估計每個業(yè)務(wù)單位的未來潛力（3）決定業(yè)務(wù)的取舍

BCG矩陣的缺陷（1）該矩陣所指出的是資源分配的現(xiàn)金流向，而沒有揭示了公司核心竟爭力相適應(yīng)的行業(yè)是什么，因而會造成度或不足的投資。（2）沒有考慮戰(zhàn)略的內(nèi)在要求──企業(yè)的核心竟爭力的培養(yǎng)。BCG的作用與缺陷104BCG矩陣的作用：BCG的作用與缺陷104高低市場增長20%相對市場份額1.0低高電能表明星業(yè)務(wù)問題業(yè)務(wù)配電自動化低壓電器金牛業(yè)務(wù)瘦狗業(yè)務(wù)BCG分析案例:某電器集團105高低市場增長20%相對市場份額1.0低高電能表明星業(yè)務(wù)問題業(yè)BCG分析案例:某電器集團電能表作為明星業(yè)務(wù),且處于業(yè)內(nèi)領(lǐng)導者地位,應(yīng)確保其向“現(xiàn)金牛”業(yè)務(wù)轉(zhuǎn)化,建議采取加強和防衛(wèi)的戰(zhàn)略防止新公司進入,通過設(shè)立高進入壁壘使新公司進入難度加大同時使現(xiàn)有競爭者擴大市場分額的難度加大保持公司所擁有的一切競爭優(yōu)勢,獲得收益提高技術(shù)水