戰(zhàn)略管理第一章(二)課件

第一章戰(zhàn)略管理概論第三節(jié)

戰(zhàn)略管理理論的演進

第四節(jié)

戰(zhàn)略管理的應(yīng)用歷程

第五節(jié)

不同情況下的戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略管理概論第三節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進

第四節(jié)第三節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一．戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（一）早期初始研究（二）傳統(tǒng)一般理論研究（三）現(xiàn)代競爭理論研究（四）當(dāng)代動態(tài)理論研究二．戰(zhàn)略研究的10個學(xué)派——明茨伯格相關(guān)鏈接：了解安索夫：獲取戰(zhàn)略管理的金鑰匙（作者：陳榮平，/s/blog_48acd1810100037m.html）第三節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一．戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階本期推薦作者：（英）布盧姆斯伯里出版公司編著，宋利芳譯出版社：中信出版社出版時間：2005-11-1當(dāng)當(dāng)價：￥30.80

本期推薦作者：（英）布盧姆斯伯里出版公司編著，宋利芳約翰·阿代爾——注重行動的領(lǐng)導(dǎo)、伊戈爾·安索夫——公司戰(zhàn)略之父、克里斯·阿吉里斯——管理者中的學(xué)究、梅霍迪思·貝爾賓——團隊締造者、沃倫·本尼斯——領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)袖、肯尼斯·布蘭查德——一分鐘經(jīng)理、戴爾·卡耐基——怎樣贏得朋友和影響他人、艾爾弗雷德·錢德勒——開創(chuàng)作為一種管理手段的企業(yè)史、史蒂芬·柯維——高效能人士的七個習(xí)慣、菲利普·克勞士比——零缺陷之父、愛德華茲·戴明——全面質(zhì)量管理、彼得·德魯克——戰(zhàn)后管理之父、亨利·法約爾——管理過程學(xué)派創(chuàng)始人、瑪麗·帕克·芙麗特——管理預(yù)言家、亨利·勞倫斯·甘特——甘特圖的發(fā)明者、戈沙爾和巴特利特——跨邊界管理、弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷思——動作研究先驅(qū)、丹尼爾·戈爾曼——《情緒智力》

……約翰·阿代爾——注重行動的領(lǐng)導(dǎo)、伊戈爾·安索夫——公司戰(zhàn)略之一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（一）早期初始研究20世紀(jì)60年代初期以前，可追溯到1916年法約爾的管理研究，他把企業(yè)活動分為6種（哪6種？），其中，計劃是管理的首要職能?，F(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出現(xiàn)在美國經(jīng)濟學(xué)家巴納德的代表作《經(jīng)理的職能》一書中（1938年），巴納德運用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)諸因素以及它們之間的相互影響進行了分析，首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。

1962年，美國經(jīng)營史學(xué)家錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》，提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說

。盡管他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進行具體分析，但卻為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路、奠定了基礎(chǔ)。

一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（一）早期初始研究一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（二）傳統(tǒng)一般理論研究時間：20世紀(jì)60年代中期—70年代末；代表人物：安索夫等；代表理論：1.戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派2.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（二）傳統(tǒng)一般理論研究1、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派

1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現(xiàn)三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews

安東尼（Anthony，1965）在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計劃和控制進一步細(xì)化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應(yīng)于組織的高、中、低三個層次。安東尼認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動——這一重要認(rèn)識在安索夫（Ansoff,1965）和安德魯斯（Andrews,1970）的著作中得到進一步強化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過程細(xì)化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼—安索夫—安德魯斯范式。安索夫強調(diào)協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，要求戰(zhàn)略同組織與環(huán)境相匹配，發(fā)展了戰(zhàn)略管理理論。1、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派1960年代，三安范式（Ant（1）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環(huán)境的商機。

三安范式的理論依據(jù)：資源配置不僅是社會的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟組織的任務(wù)。經(jīng)濟組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）基本工具：安德魯斯的SWOT分析波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）、SPACE矩陣、GE矩陣商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略（1）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力

以安索夫為代表的三安范式徹底改變了傳統(tǒng)的以簡單的預(yù)算平推作為計劃，而是提出了一系列的理論、技術(shù)和模式使之可以被企業(yè)實際操作。安索夫的思想也成為后來邁克爾波特、戈沙爾（3P）、彼得斯和沃特曼（“只管自己的事”）、哈默爾和普拉哈拉德（核心能力）的啟發(fā)。安索夫等規(guī)劃學(xué)派遭到批評，認(rèn)為其觀點建立在以下錯誤的依據(jù)之上：1，事件是可以預(yù)測的；2，戰(zhàn)略思想可以和運作管理相脫離；3，硬件數(shù)據(jù)、分析和新技術(shù)可以形成戰(zhàn)略（“分析麻痹癥”）（2）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派評價致命弱點：以安索夫為代表的三安范式徹底改變了傳統(tǒng)的以簡單的預(yù)算平明茨伯格（H.Mintzberg）指出：戰(zhàn)略規(guī)劃思想強調(diào)的是企業(yè)作為一個游戲規(guī)則接受者（Ruletaker）在產(chǎn)業(yè)中去競爭，而很少強調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。明茨伯格（H.Mintzberg）指出：2、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經(jīng)濟環(huán)境大幅變化（1973年石油危機）打破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來可預(yù)測為前提的，

1970年代以來的動蕩環(huán)境動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運而生，這一學(xué)派強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。（1）代表人物及主要思想

A.奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（LogicIncrementalism）奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰(zhàn)略。2、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經(jīng)濟環(huán)B.自然選擇與適應(yīng)進化論

林德布羅姆的“摸著石頭過河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：應(yīng)急戰(zhàn)略（EmergentStrategy）明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)?？傊芾聿淮_定性成了企業(yè)的核心能力。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點：“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”（StructurefollowsStrategy），錢德勒認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。

本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴（PathDependency）”B.自然選擇與適應(yīng)進化論林德布羅姆的“摸著石頭過河”（M路徑依賴又譯為路徑依賴性，它的特定含義是指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。路徑依賴問題首先由保羅·大衛(wèi)在1985年提出，爾后W·馬蘭·阿瑟在此基礎(chǔ)上進一步發(fā)展，形成了技術(shù)演進中的路徑依賴的系統(tǒng)思想，后來，道格拉斯·諾斯將前人有關(guān)這方面的思想拓展到社會制度變遷領(lǐng)域，從而建立起制度變遷中的路徑依賴?yán)碚摗Ｂ窂揭蕾囉肿g為路徑依賴性，它的特定含義是指人類社會中的技術(shù)演臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（2007年）

問：創(chuàng)業(yè)過程應(yīng)該有很多困難，你覺得你為什么會成功？

答：幾年前我應(yīng)邀到哈佛演講，就有人這么問。我的答案非常簡單，第一，我沒錢；第二，我不懂技術(shù)；第三，我從來不做計劃，這是我們活過來的原因。先談沒錢，一般人總會認(rèn)為，經(jīng)營一家公司，資本愈雄厚愈好，但我認(rèn)為，很多失敗的公司就是因為太有錢，所以才更容易犯錯。我創(chuàng)中國黃頁時，只有借來的兩萬元，所以花每一分錢都必須非常小心，小器沒什么不好，公司的錢就是要很小器，一點一點地去花才對。

再來是不懂技術(shù)?？赡苡行┤藭u我是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，但我認(rèn)為，外行當(dāng)然可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，關(guān)鍵是在于尊不尊重專業(yè)。我向來不干涉技術(shù)部門用什么技術(shù)，我只關(guān)心東西做出來好不好用、簡不簡單。

由于我不懂技術(shù)，我只要求他們做的東西一定要簡單，我們是做中小企業(yè)的生意，客戶可能比我更不懂計算機，如果我不會用，那80%的人都不會用，如此一來就沒有生意了，我不干涉技術(shù)，但我要求一定要是客戶導(dǎo)向的思考。臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（2007年）答：至于不做計劃，這可能讓人不感到不可思議。但從我1995年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我只寫過一份商業(yè)計劃書，剛好還是寫給中國臺灣的一家投資者作風(fēng)險評估用的，但最后我們因為網(wǎng)絡(luò)泡沫沒有來臺灣投資。我認(rèn)為，計劃寫得再漂亮，遇到環(huán)境變動便失去意義，有沒有實時應(yīng)變的能力才是重點。計劃寫得再好、再仔細(xì)，商場情勢卻未必如你所想。問：可是這么大一間公司，不可能完全不做計劃吧？在香港掛牌上市是在計劃之中嗎？

答：我本人是不做計劃的，但公司里面還是有些人必須要做一點計劃，比如說CFO(首席財務(wù)官)，他就會做很多財務(wù)的規(guī)劃。至于上市，老實說，我們有想過上市，但從沒具體規(guī)劃是在什么時候。臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（C.學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織

吉爾斯（WilliamGiles）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學(xué)習(xí)的過程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發(fā)展了這種理論，提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略?！皩W(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)市場）。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，而要進行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，并進行系統(tǒng)思考才行?！皩W(xué)習(xí)型組織”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。C.學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織吉爾斯（Willi（2）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具

適應(yīng)學(xué)派的重點放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。A.SMFA法

S（Scanning）審視：早期訊號、預(yù)警

M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢

F（Forecasting）預(yù)測：預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果

A（Assessing）評估：環(huán)境變化對企業(yè)的影響

SMFA法強調(diào)動態(tài)分析，不斷修正。環(huán)境的機遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。（2）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具適應(yīng)學(xué)派的重點放B.戰(zhàn)略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環(huán)境事件策略組合：①影響大，緊迫性強——深入分析并制訂戰(zhàn)略；②影響大，緊迫性弱——監(jiān)控、分析、應(yīng)變；③影響小，緊迫性強——監(jiān)控；④影響小，緊迫性弱——監(jiān)控與分析；C.腳本分析（ScenarioAnalysis）確定腳本：對環(huán)境變化做出評估制定腳本戰(zhàn)略：應(yīng)對腳本制定應(yīng)對措施估計腳本發(fā)生可能性：估計事件發(fā)生的概率悔過分析（RegretAnalysis）：試錯B.戰(zhàn)略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環(huán)（3）適應(yīng)學(xué)派的局限A.由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對環(huán)境的分析，而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派則彌補了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可測的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學(xué)派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的重要人物。所以我們無法認(rèn)為環(huán)境適應(yīng)學(xué)派是一個“新的范式”。B.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩，這種戰(zhàn)略思想把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是：設(shè)計一種生存在某種環(huán)境的動物。這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個悖論，即奧斯伯恩定律

(Osborn)起作用：高度特化和最完善適應(yīng)的動、植物類型必將歸于消滅。（3）適應(yīng)學(xué)派的局限A.由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對環(huán)境的分析，C.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派的思想有道理，但卻無法操作。

適應(yīng)學(xué)派只強調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對待環(huán)境，而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競爭優(yōu)勢，如何與同行競爭，針對不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對策等都沒有予以回答。而此時已進入1980年代：企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一定程度的適應(yīng)，企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利影響巨大，同時哈佛大學(xué)市場營銷研究所開發(fā)了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰(zhàn)略的研究有了一個提高的機遇。C.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派的思想（三）現(xiàn)代競爭理論時間：20世紀(jì)80年代—90年代；代表人物：邁克爾·波特等；代表理論：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派；（三）現(xiàn)代競爭理論時間：20世紀(jì)80年代—90年代；

背景：

1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標(biāo)志是：——市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量?！笃髽I(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭?！a(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進入障礙加大。——成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)?；谝陨弦蛩兀瑧?zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。

產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。背景：1.S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具（1）理論假設(shè)產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的代表人物均為哈佛大學(xué)商學(xué)院教授。梅森（E.S.Mason）：1938年在哈佛成立了一個產(chǎn)業(yè)組織研究組。貝恩：梅森的研究生。波特（M.Porter）他們的核心思想：企業(yè)戰(zhàn)略必須與其環(huán)境相聯(lián)系，而行業(yè)則是企業(yè)經(jīng)營的最直接環(huán)境，每個行業(yè)的結(jié)構(gòu)又決定了企業(yè)競爭的范圍，從而決定了企業(yè)的潛在的利潤水平。企業(yè)戰(zhàn)略的核心是獲得競爭優(yōu)勢，而決定競爭優(yōu)勢的因素有兩個：一是行業(yè)的盈利能力，二是企業(yè)在行業(yè)中的地位。產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派第一次把企業(yè)擠出了戰(zhàn)略分析的中心第一次把產(chǎn)業(yè)分析放到了戰(zhàn)略分析的中心因此，產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派是一種新的戰(zhàn)略范式！1.S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具（1）理（2）S-C-P分析框架

梅森的弟子貝恩在其老師的著作《大企業(yè)的生產(chǎn)與價格政策》一書指導(dǎo)下，于1959年出版了《產(chǎn)業(yè)組織》，第一次提出S（結(jié)構(gòu)）-P（績效）分析工具，而后謝勒（F.M.Scherev）1970年出版了《產(chǎn)業(yè)市場結(jié)構(gòu)與績效》，確定了S-C-P框架。他們的重點是：大多數(shù)市場是不完全競爭的，市場結(jié)構(gòu)決定了廠商的行為，而這些行為又決定了企業(yè)的業(yè)績。哈佛學(xué)派的上述觀點遭到奉行經(jīng)濟自由主義的芝加哥學(xué)派的猛烈抨擊，芝加哥學(xué)派認(rèn)為市場集中度高是組織經(jīng)營績效高的結(jié)果而不是原因。兩種學(xué)派都注重哪些因素決定了市場組織間的效率差異。（2）S-C-P分析框架梅森的弟子貝恩在其（3）PIMS（ProfitImpactofMarketStrategies

）PIMS分析又稱戰(zhàn)略與績效分析，也叫PIMS數(shù)據(jù)庫分析方法，其含義為市場戰(zhàn)略對利潤的影響。是哈佛大學(xué)市場營銷研究所的研究成果。這種方法列出37個戰(zhàn)略要素：市場份額、營銷開支、產(chǎn)品質(zhì)量、R&D開支、投資密度等等。他們認(rèn)為：企業(yè)的業(yè)績差異的原因80%以上可由上述因素來解釋。

PIMS的戰(zhàn)略分析框架：市場結(jié)構(gòu)→戰(zhàn)略+策略→績效+競爭地位這跟S-C-P分析框架有驚人的相似之處。

也有些學(xué)者把PIMS歸到戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派。（3）PIMS（ProfitImpactofMar2.波特的競爭戰(zhàn)略思想

邁克爾·波特于1980年、1985年、1990年分別出版了《競爭戰(zhàn)略》、《競爭優(yōu)勢》、《國家競爭優(yōu)勢》、三部巨著，奠定了他在戰(zhàn)略管理中的大師地位。波特競爭戰(zhàn)略理論要點：①創(chuàng)立了行業(yè)結(jié)構(gòu)分析的五要素分析②總結(jié)了三種企業(yè)一般競爭戰(zhàn)略，后又歸納四種戰(zhàn)略③提出“腳踏兩只船戰(zhàn)略必然導(dǎo)致低利潤”④針對后人的理論中缺乏對企業(yè)內(nèi)部因素的考慮，在《競爭優(yōu)勢》一書提出了“價值鏈分析”。⑤波特分析了進入壁壘和移動壁壘的構(gòu)筑方法。⑥波特提出戰(zhàn)略行動方向2.波特的競爭戰(zhàn)略思想邁克爾·波特于19（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限1.芝加哥學(xué)派的質(zhì)疑行業(yè)集中度與利潤率、價格是否呈正相關(guān)？貝恩認(rèn)為：正相關(guān)。但芝加哥學(xué)派的重要人物布里曾（Y.Brozew）則否定了這一斷言，從而從根本上動搖了產(chǎn)業(yè)組織范式的基礎(chǔ)。2.批量顧客化（massCustomization）對“戰(zhàn)略選擇不能“腳踏兩只船”的質(zhì)疑。批量顧客化方式通過零存貨降低了成本，同時通過個性化，差異化的生產(chǎn)滿足了顧客的需求。3.1990年對美國西南航的研究發(fā)現(xiàn)同行業(yè)不同企業(yè)間的業(yè)績差異遠(yuǎn)大于行業(yè)間的差異，使產(chǎn)業(yè)組織范式的著重于對行業(yè)的選擇而輕視對企業(yè)內(nèi)部因素分析的重點陷入窘境。（三）產(chǎn)業(yè)組織范式的局限1.芝加哥學(xué)派的質(zhì)疑邁克爾·波特(MichaelE.Porter)是當(dāng)今世界上少數(shù)最具影響力的管理學(xué)家之一，同時也是當(dāng)今全球第一戰(zhàn)略權(quán)威，是商業(yè)管理界公認(rèn)的“競爭戰(zhàn)略之父”，在2005年世界管理思想家50強排行榜上位居第一。邁克爾·波特在世界管理思想界被譽為“活著的傳奇”。邁克爾·波特(MichaelE.Porter)是當(dāng)今世界上1947年出生于密歇根州的大學(xué)城--安娜堡，父親是位軍官。畢業(yè)于普林斯頓大學(xué)，學(xué)的是機械和航空工程，隨后轉(zhuǎn)向商業(yè)，獲哈佛大學(xué)的MBA及經(jīng)濟學(xué)博士學(xué)位。32歲即獲哈佛商學(xué)院終身教授之職，擁有瑞典、荷蘭、法國等國大學(xué)的8個名譽博士學(xué)位。在學(xué)術(shù)界和商業(yè)界獲獎無數(shù)，先后獲得過“大衛(wèi)·威爾茲經(jīng)濟學(xué)獎”、“亞當(dāng)·斯密獎”、“市場戰(zhàn)略獎”、五次獲得“麥肯錫獎”等眾多獎項。他甚至還獲得通常授予戰(zhàn)斗英雄或異常杰出運動員的公民勛章作為國際商學(xué)領(lǐng)域最備受推崇的大師，至今已出版了18種著作及70多篇文章。其中最具影響力的有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場力量》(1976)、《競爭戰(zhàn)略》(1980)、《競爭優(yōu)勢》(1985)、《國家競爭力》(1990)等。1947年出生于密歇根州的大學(xué)城--安娜堡，父親是位軍官。（四）當(dāng)代動態(tài)理論研究時間：20世紀(jì)90年代至今；代表人物：普拉哈拉德和哈默爾；代表理論：資源基礎(chǔ)論與核心競爭力理論；（四）當(dāng)代動態(tài)理論研究時間：20世紀(jì)90年代至今；1.背景（1）經(jīng)濟理論的新發(fā)展，如契約理論、激勵理論、不對稱信息理論、戰(zhàn)略聯(lián)盟理論使得管理學(xué)家可從企業(yè)內(nèi)部尋找企業(yè)業(yè)績的理論解釋。（2）80年代日本企業(yè)的成功使人們感到內(nèi)因在競爭中具有重要作用。另外，1980年代以后，許多企業(yè)感到無法在眾多領(lǐng)域里成為世界級競爭者，紛紛清理非核心業(yè)務(wù)，出現(xiàn)“歸核化”（Refocusing）趨勢。（3）進入1990年代以后，經(jīng)濟全球化，世界經(jīng)濟一體化使國家邊界模糊化；信息化浪潮又使行業(yè)界限模糊化；創(chuàng)新成為新經(jīng)濟競爭的主要手段。這一切都促使戰(zhàn)略學(xué)者尋找新的戰(zhàn)略范式以不變應(yīng)萬變。1.背景1984年沃納菲爾特（B·Wernerfelt）在美國的《戰(zhàn)略管理雜志》上發(fā)表《企業(yè)資源基礎(chǔ)論》一文，提出了企業(yè)內(nèi)部資源對企業(yè)獲利和維持競爭優(yōu)勢具有重要意義，對企業(yè)創(chuàng)造市場優(yōu)勢具有決定性的作用。企業(yè)內(nèi)部的組織能力、資源和知識的積累是解釋企業(yè)獲得超額利潤、保持競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵。沃納菲爾特以及后來的羅梅爾特、里普曼、巴尼（Barney）、溫特、庫爾（Cool）以及柯利斯等的研究共同促進了戰(zhàn)略管理理論的新流派——企業(yè)資源基礎(chǔ)論的形成。1984年沃納菲爾特（B·Wernerfelt）在美國的《2.資源基礎(chǔ)論的基本假設(shè)

資源基礎(chǔ)論（Resource-BasedView）的基本假設(shè)：①企業(yè)具有不同的有形與無形的資源，這些資源可能轉(zhuǎn)變?yōu)楠毺氐哪芰?；②資源在企業(yè)間是不可流動的且難以復(fù)制的，這些獨特的資源與能力是企業(yè)獲得持久競爭優(yōu)勢的源泉；③當(dāng)一個企業(yè)具有獨特、不易復(fù)制，難以替代的資源時，它就能比其他企業(yè)更具有競爭優(yōu)勢。④RBV將企業(yè)看成是一系列獨特資源的組合而不是同質(zhì)的“黑箱”。資源基礎(chǔ)論在資源異質(zhì)性和非完全流動性的基礎(chǔ)上，分析了企業(yè)持久競爭優(yōu)勢的來源。2.資源基礎(chǔ)論的基本假設(shè)資源基礎(chǔ)論（Re

核心競爭力理論也基本如此，但它更強調(diào)：戰(zhàn)略管理的主要任務(wù)是培植企業(yè)對自身擁有的戰(zhàn)略資源的獨特的運用能力——核心競爭力。戰(zhàn)略管理第一章(二)

3.核心競爭力理論

20世紀(jì)90年代與沃特菲爾特和巴尼等的“資源基礎(chǔ)論”（Resource-basedViewoftheFirm）相呼應(yīng)的是普拉哈拉德和哈默的“核心能力論”（TheCoreCompetenceoftheCorporation）。1990年，普拉哈拉德和哈默在《哈佛商業(yè)評論》上發(fā)表了“企業(yè)核心能力”這篇具有里程碑意義的文章。他們認(rèn)為，核心競爭力是企業(yè)可持續(xù)競爭優(yōu)勢與新事業(yè)發(fā)展的源泉。以核心競爭力為代表的企業(yè)競爭理論強調(diào)企業(yè)競爭力分析的注意力應(yīng)集中到企業(yè)自身上來。根據(jù)普拉哈拉德和哈默爾的定義，核心能力是組織中的積累性學(xué)識，特別是關(guān)于如何協(xié)調(diào)不同生產(chǎn)技能和有機結(jié)合多種技術(shù)流的知識。核心競爭力是多因素的混合體，它是技術(shù)、治理機制（governancemechanism）和集體學(xué)習(xí)（collectivelearning）的結(jié)合。

3.核心競爭力理論20世紀(jì)90年代哈默和普拉哈拉德（Hamel&Prahalad,1990）探討核心專長的一種方法是使用比喻的方法，將企業(yè)看作一棵果樹，企業(yè)的最終產(chǎn)品是果實，最終服務(wù)是葉子，結(jié)合產(chǎn)品和服務(wù)的戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位（SUB）是樹枝，核心產(chǎn)品是樹干，它支撐了戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位和最終產(chǎn)品。而支持核心產(chǎn)品的核心專長，就是樹根。與核心產(chǎn)品不同的是，核心專長不是獨立可售的服務(wù)或商品。核心專長可能是高品質(zhì)的制造、與供應(yīng)商良好的關(guān)系、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、創(chuàng)新的氛圍、快速的產(chǎn)品開發(fā)周期、高素質(zhì)的員工、營銷文化和過硬的服務(wù)信譽。問題的關(guān)鍵是不能僅僅考慮企業(yè)看得到的最終產(chǎn)品，而是要關(guān)注無形的資產(chǎn)和核心專長。原因很簡單，超出平均水平的利潤只能由不易模仿的資產(chǎn)和技能所貢獻。哈默和普拉哈拉德（Hamel&Prahalad,19904.資源基礎(chǔ)論的局限

（1）人們無法正確評估企業(yè)眾多資源中，哪種或哪個組合對企業(yè)的成功起決定作用；（2）不可操作性：缺乏分析工具，只提供了一個視角；（3）忽視對外部環(huán)境的分析，畢竟外部環(huán)境是影響企業(yè)競力的一個重要因素；（4）忽略了如何創(chuàng)造新的資源；

上述分析的戰(zhàn)略三范式（或是四范式）哪一種更符合實際？謹(jǐn)請管理學(xué)者們思考。4.資源基礎(chǔ)論的局限（1）人們無法正確評估企業(yè)眾多資耗子問貓：“請問我該從哪走？”群貓回答：“這要看您想到哪里去。”。。。耗子說：“恩，我已經(jīng)想好了往哪走，接下來我該怎么走？屬規(guī)劃學(xué)派的貓甲：“你應(yīng)先訂好計劃再走。”屬適應(yīng)學(xué)派的貓乙：“你可摸索著走吧，有錯就換一條路?！睂佼a(chǎn)業(yè)組織學(xué)派的貓丙：“你為什么要去那？是否換一個目的地?！睂儋Y源基礎(chǔ)學(xué)派的貓丁：“你應(yīng)先培養(yǎng)走路的能力，然后再去?！焙淖訂栘垼骸罢垎栁以搹哪淖撸俊苯Y(jié)束語

戰(zhàn)略規(guī)劃思想占主流時，戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來；環(huán)境適應(yīng)學(xué)派占主流時，戰(zhàn)略就是討論企業(yè)如何適應(yīng)環(huán)境；產(chǎn)業(yè)組織論占主流時，戰(zhàn)略就是討論如何定位于有吸引力的行業(yè)并通過成本領(lǐng)先和差異化來贏得競爭優(yōu)勢。資源基礎(chǔ)論流行時，戰(zhàn)略就變成挖掘和培養(yǎng)公司有價值的、無法仿制的、又難以替代的資源了。戰(zhàn)略的范式還在演進，因為新的理論與經(jīng)濟環(huán)境還在不斷涌現(xiàn)和變化，企業(yè)盈利模式的實踐還在不斷的進行，總有一天，一個新的戰(zhàn)略范式又將展現(xiàn)在我們面前。管理教育家不可能去實踐每個戰(zhàn)略范式，但至少要清楚掌握它的來龍去脈及發(fā)展趨勢。結(jié)束語戰(zhàn)略規(guī)劃思想占主流時，戰(zhàn)略就是規(guī)劃未來；二．戰(zhàn)略管理的10個流派——明茨伯格“女士們、先生們，快過來看戰(zhàn)略管理這只大象”我們以一個人們耳熟能詳?shù)脑⒀浴睹と嗣蟆纷鳛殚_頭。我們對戰(zhàn)略形成的認(rèn)識就如同盲人摸象，因為從未有人具備這種完整地審視大象的眼光，每個人都僅僅認(rèn)識到戰(zhàn)略形成的某一部分，對其余認(rèn)識不到的部分則一無所知。當(dāng)然，我們不能把局部加以簡單的拼湊來得到完整的大象，一只完整的大象遠(yuǎn)非簡單的局部相加。但我們?yōu)榱苏J(rèn)識整體，必須先理解局部。

二．戰(zhàn)略管理的10個流派——明茨伯格設(shè)計學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個概念作用的過程起源人物：菲利浦·塞茲尼克、錢德勒、安德魯斯戰(zhàn)略形成應(yīng)該是一個有意識的、深思熟慮的思維過程。必須有充分的理由才能采取行動，有效的戰(zhàn)略產(chǎn)生于受嚴(yán)密控制的人類思維過程。例如，安德魯斯在另外一本書中認(rèn)為，只有在管理人員盡可能深思熟慮制定戰(zhàn)略時，他才能真正了解自己在做什么。在這個意義上可以說，戰(zhàn)略制定是一個通過后天學(xué)習(xí)獲得、而不是與生俱來的技巧，也不是什么直覺技巧，它必須通過真實的學(xué)習(xí)才能獲得。支持者：教師、愛好權(quán)力的人；設(shè)計學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個概念作用的過程

計劃學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程起源人物：安索夫戰(zhàn)略產(chǎn)生于一個受控的、正式的過程，該過程被分解成清晰的步驟，每個步驟都采用核查清單進行詳細(xì)的描述，并由分析技術(shù)來支撐。就像我們已經(jīng)看到的那樣，注重戰(zhàn)略的分解和正式化意味著像日程安排、制定計劃和編制預(yù)算這些最有用的行動受到了關(guān)注。而有關(guān)戰(zhàn)略刨造的實實在在的活動實際上并沒有得到重視。因此，戰(zhàn)略規(guī)劃通常歸結(jié)于行為控制的數(shù)字游戲，而這些數(shù)字游戲與戰(zhàn)略幾乎根本沒有關(guān)系。支持者：職業(yè)經(jīng)理、MBA、財務(wù)顧問、咨詢顧問、審計官員；計劃學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個正式的過程定位學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程起源人物：邁克爾·波特在奎因看來：“有效的戰(zhàn)略是圍繞少數(shù)幾個關(guān)鍵概念和觀點而形成的，而這些關(guān)鍵的概念和觀點不僅給企業(yè)帶來了凝聚力、平衡力和重點，”此外還提供了“與高智商對手進行對峙的能力，這樣就迫使對手?jǐn)U大其承諾范圍；然后我們集中力量朝一個明確的方向進攻，占領(lǐng)一個預(yù)先選好的細(xì)分市場；最后在這個市場中建立自己的控制點，以此為基礎(chǔ)重新組織，進行擴張，以求在更大的領(lǐng)域內(nèi)占領(lǐng)主導(dǎo)地位”。支持者：和計劃學(xué)派類似，尤其是分析人員、咨詢機構(gòu)和軍事學(xué)者；定位學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個分析的過程企業(yè)家學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個預(yù)測的過程起源人物：熊彼特、彼得·德魯克這一學(xué)派最核心的概念就是遠(yuǎn)見，它產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)人的頭腦之中，是戰(zhàn)略的思想表現(xiàn)。遠(yuǎn)見既是一種靈感，又是一種對戰(zhàn)略任務(wù)的感覺，是一種指導(dǎo)思想。其實，遠(yuǎn)見常常表現(xiàn)為一種想像，而不是一份詳細(xì)闡述的計劃（用文字和數(shù)字表現(xiàn)的計劃）。這就使戰(zhàn)略非常靈活，所以領(lǐng)導(dǎo)人在制定戰(zhàn)略時就能充分運用其經(jīng)驗。這說明，企業(yè)家戰(zhàn)略既是深思熟慮的，又是隨機應(yīng)變的：在總體思路和對方向的判斷上深思熟慮，在具體細(xì)節(jié)上可以隨機應(yīng)變，可以在戰(zhàn)略的執(zhí)行過程中靈活地進行變更。支持者：商業(yè)類出版社、雜志社、個人主義者、小企業(yè)主；企業(yè)家學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個預(yù)測的過程認(rèn)識學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個心理過程起源人物：西蒙；卡爾·韋克喜歡講述這樣一個故事：一隊在阿爾卑斯山演習(xí)的匈牙利士兵在暴風(fēng)雪兩天后還沒有回來。第三天，士兵們回來了，他們解釋道：是的，我們認(rèn)為迷路了，只能等死。但當(dāng)我們中的一個人在VI袋里發(fā)現(xiàn)了一張地圖，我們一下子平靜了許多。我們搭起了帳篷，熬過了暴風(fēng)雪。運用地圖，我們找到了感覺。現(xiàn)在我們出來了。派遣部隊的上尉拿過倍受關(guān)注的地圖看了看，驚奇地發(fā)現(xiàn)它不是阿爾卑斯山地圖，而是比利牛斯山的地圖。故事的寓意是很明顯的，當(dāng)我們迷路時，地圖會幫助我們。換句話說，錯誤的心理反應(yīng)比根本沒有反應(yīng)好得多。至少，他會給你勇氣，從而激勵你采取行動。支持者：信息系統(tǒng)學(xué)者、哲學(xué)純粹主義者、有心理學(xué)嗜好的人；認(rèn)識學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個心理過程學(xué)習(xí)學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個應(yīng)急的過程起源人物：林德布盧姆、塞耶特和馬奇、彼得·圣吉、野中郁次郎和竹內(nèi)弘高戰(zhàn)略就像花園中的種子一樣產(chǎn)生，形成過程可能長了些。有時，讓模式自己出現(xiàn)會比給組織加一些人為的模式更重要。這種戰(zhàn)略可以在任何人們可以而且愿意學(xué)習(xí)的地方生根。有時，一個遇到特殊良機的個人或單位會創(chuàng)造出自己的模式。一旦開創(chuàng)了這種先例，這種行為便不可避免地發(fā)生。而在另外一些時候，通過各種人為的調(diào)整，一些行動逐漸形成一個戰(zhàn)略主題。組織不能總是計劃出戰(zhàn)略應(yīng)該出現(xiàn)在那里，更別提制定戰(zhàn)略計劃本身了。支持者：心理學(xué)和教育學(xué)，以及模糊數(shù)學(xué)；學(xué)習(xí)學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個應(yīng)急的過程權(quán)力學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商過程起源人物：普費弗、薩蘭西克運用手腕與對手溝通，通過協(xié)商達成互利協(xié)議比公開作對更為明智。將威脅和承諾結(jié)合起來已獲得優(yōu)勢，是一種互為補充的外交手段。因此，這里講的戰(zhàn)略，與其說是謀求地位，倒不如說是施展計謀，這種戰(zhàn)略是在初期已建立穩(wěn)定秩序的情況下所采用的。戰(zhàn)略有各種佯攻和陰謀詭計所組成。通常具有愚弄競爭對手的意圖。支持者：喜歡權(quán)力、政治、智謀的人；權(quán)力學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個協(xié)商過程文化學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程起源人物：萊恩曼、諾曼以及哥德堡大學(xué)的學(xué)者；組織文化是“組織的精神世界”。組織文化好像人體的有機組織一樣，組織文化的骨骼連接著組織過程的肌肉。從某種意義上說，文化代表著組織的生命力，代表著機體的靈魂。支持者：傾向于社會、精神和集體的人；文化學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個集體思維的過程環(huán)境學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個反應(yīng)的過程起源人物：漢南、弗里曼；代表人物奎因提出邏輯改良主義?？蛘J(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰(zhàn)略。支持者：人口生態(tài)學(xué)家、一些組織理論家；環(huán)境學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個反應(yīng)的過程結(jié)構(gòu)學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個轉(zhuǎn)變的過程起源人物：錢德勒、米勒、明茨伯格、米爾斯和斯諾結(jié)構(gòu)往往被學(xué)術(shù)派人物所研究和描述（因為這是一個概念問題），而轉(zhuǎn)變則往往被經(jīng)理們所運用，（特別是）被顧問們所描述（因為這是很復(fù)雜的商務(wù)）。在我們狩獵旅行的比喻中，一邊是去追蹤，另一邊是去設(shè)陷阱。但都是在繼續(xù)尋找那個大象。再返回我們另一個比喻，好比是馬和車，馬（過程）必須不斷地把馬車（狀態(tài)）從一個地方拉到另一個地方。支持者：一般的歸納者和綜合者、變革人士；結(jié)構(gòu)學(xué)派——把戰(zhàn)略形成看作一個轉(zhuǎn)變的過程“女士們、先生們。堅持下去，你們馬上就會看到完整的大象”

每個人都感知了大象的一部分，每個人都做出了自己有限的分析判斷，但仍不能把這些“尖硬的”、“又長又軟的”、“粗大柱子”與其他可想像的部分加在一起而拼湊得到完整的大象。不建立全面綜合的觀點，就會迷失在個體研究之中。這種觀點是另一種程式的知識領(lǐng)域，不能用與局部探索相同的方法來得到，也不能以對各個獨立觀察的簡單疊加而得出?！芭總儭⑾壬鷤?。堅持下去，你們馬上就會看到完整的大象”相關(guān)鏈接：

了解安索夫：獲取戰(zhàn)略管理的金鑰匙安索夫無愧于公司戰(zhàn)略之父的稱號。雖說以今天的眼光來看，安索夫方法過于強調(diào)結(jié)構(gòu)的完美和確定性，然而，畢竟是他在歷史上第一次提出了適用的語言和程序，使現(xiàn)代工業(yè)企業(yè)可以籍此明確地界定公司戰(zhàn)略的深層問題：如何成長？如何尋求合作？如何借用外力等等。

——加里·哈默爾（倫敦商學(xué)院教授）相關(guān)鏈接：

了解安索夫：獲取戰(zhàn)略管理的金鑰匙安索夫無愧于公司作者：陳榮平，/s/blog_48acd1810100037m.html）作者：陳榮平，安索夫在企業(yè)戰(zhàn)略方面的最突出貢獻在于他的開創(chuàng)性研究和積極推動，包括在早期戰(zhàn)略思想基礎(chǔ)上提出公司戰(zhàn)略的概念和程序，在此基礎(chǔ)上以公司戰(zhàn)略為目標(biāo)設(shè)計出系統(tǒng)的戰(zhàn)略管理模式。安索夫的早期研究對于拓寬企業(yè)戰(zhàn)略管理的研究視野，豐富戰(zhàn)略管理的方法等等都是功不可沒的。在安索夫時期，大批研究者，包括安索夫的追隨者，都致力于企業(yè)戰(zhàn)略管理研究，各種專著、刊物如雨后春筍般出現(xiàn)。在安索夫等人的積極推動下，20世紀(jì)70年代初，美國最大的500家公司中85%的企業(yè)建立了戰(zhàn)略計劃部門。到20世紀(jì)70年代末，美國從事戰(zhàn)略管理咨詢的收入高達3億多美元。這個時期，企業(yè)不僅僅重視計劃制定，而且注重計劃制定、實施和控制整個過程的管理。這一切標(biāo)志著戰(zhàn)略管理成為獨立的企業(yè)管理學(xué)科登上歷史舞臺，而所有這一切都與安索夫的努力是分不開的。安索夫在企業(yè)戰(zhàn)略方面的最突出貢獻在于他的開創(chuàng)性研究和積極推動80年代，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論由“熱”變得“冷”下來。許多企業(yè)管理研究的學(xué)者,主要還是安安靜靜地躲在象牙塔內(nèi)做研究的。只是自湯姆·彼得斯（TomPeters）、哈默、錢皮等人四處開辦演講會、提供企業(yè)咨詢以來，企業(yè)管理研究的學(xué)者大張旗鼓地宣揚自己的主張才開始成為平常的事情。安索夫當(dāng)時放下理論研究，四處奔走,還是頗為人矚目的。為了使企業(yè)界相信，他的主張并非純粹是書生之見,而是可行的和有效的,安索夫集合了他的弟子向企業(yè)界全力推動他的戰(zhàn)略范式。為了得到企業(yè)界的普遍接受,他不惜放下教授的架子，四處奔走，與弟子們向各大企業(yè)推介其戰(zhàn)略成功的范式。經(jīng)過十多年的辛勤推動，超過500多家的企業(yè)使用他的戰(zhàn)略成功范式，而且都證明是成功和有效的。這500多家企業(yè)差不多是遍布全球，包括美國、日本、印度尼西亞、阿爾及利亞、澳洲等。如此一來，安索夫的戰(zhàn)略大師地位不僅在美國而且在全球都為之大震。80年代，企業(yè)戰(zhàn)略管理理論由“熱”變得“冷”下來。進入20世紀(jì)90年代，曾經(jīng)一度受到冷落的戰(zhàn)略管理開始重振雄風(fēng)了。整個企業(yè)競爭規(guī)則和競爭方式開始發(fā)生前所未有的大調(diào)整。針對巨變環(huán)境的動態(tài)戰(zhàn)略模式開始躍居時代的主題。其實，這點正是安索夫一直在反復(fù)強調(diào)的，必須根據(jù)環(huán)境動蕩的程度保持企業(yè)戰(zhàn)略的可調(diào)整性，這個觀點早在1988年出版的《新公司戰(zhàn)略》中，就已經(jīng)作為安索夫柔性戰(zhàn)略理論提出并進行系統(tǒng)的闡述。1998年，荷蘭戰(zhàn)略研究學(xué)者HenkW.Volberda（亨克·傅博達）在安索夫基礎(chǔ)上，從建立柔性組織的角度發(fā)展了安索夫的戰(zhàn)略理論。進入20世紀(jì)90年代，曾經(jīng)一度受到冷落的戰(zhàn)略管理開始重振雄風(fēng)第四節(jié)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用歷程一．安索夫戰(zhàn)略在中國二．中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理

第四節(jié)戰(zhàn)略管理的應(yīng)用歷程一．安索夫戰(zhàn)略在中國一．安索夫戰(zhàn)略在中國

安索夫戰(zhàn)略與中國多少有些緣分錯位的問題，直到安索夫逝世之日都沒有一本中國大陸的安索夫著作中文翻譯版本出版。盡管這樣。不等于說中國大陸的企業(yè)管理研究者、實務(wù)者對安索夫一無所知，沒有受到過他的戰(zhàn)略思想和理論的影響。相反，從戰(zhàn)略管理理論傳入中國之日起，安索夫就一直在影響著中國企業(yè)管理的研究者和實務(wù)者。隨著人們在眼花繚亂的戰(zhàn)略管理新流派中逐漸醒悟，追根溯源把握戰(zhàn)略管理的精髓將是大勢所趨，再度探詢安索夫也勢在必行。一．安索夫戰(zhàn)略在中國安索夫戰(zhàn)略與中國多少有些緣安索夫戰(zhàn)略與中國的緣分錯位有其深刻的歷史背景。20世紀(jì)80年代，當(dāng)中國改革開放如火如荼地進行、迫切需要企業(yè)戰(zhàn)略的時候，世界性的戰(zhàn)略管理進入其發(fā)展的低潮。這是導(dǎo)致安索夫這位戰(zhàn)略管理的鼻祖式人物遭到雪藏的重要原因。從20世紀(jì)70年代開始，國際上的戰(zhàn)略分析開始注重財務(wù)方法，致使企業(yè)戰(zhàn)略走入了“盲區(qū)”，戰(zhàn)略管理的聲譽日衰。到了80年代，由于日本等后發(fā)現(xiàn)代化國家成本管理獲得成功并有力沖擊著歐美市場，以美國為中心的西方管理理論異?；钴S，先后涌現(xiàn)了“決策學(xué)派”、“經(jīng)驗學(xué)派”、“社會學(xué)派”、“系統(tǒng)學(xué)派”、“經(jīng)理角色學(xué)派”等諸多學(xué)派。尤其是以美國為代表的管理界掀起了“管理軟化”的熱潮，企業(yè)界紛紛重視起企業(yè)文化、管理文化等軟性因素的作用，而把戰(zhàn)略、制度、組織等硬性因素的重要性拋在一邊。先后誕生了W·大衛(wèi)的《Z理論》、L·帕斯卡與A·阿索斯的《日本的管理藝術(shù)》、T·彼得斯與L-小沃特曼的《追求卓越》、T·迪爾與A·肯尼迪的《企業(yè)文化》等著作，這種狀況進一步加劇了對企業(yè)戰(zhàn)略的冷落，戰(zhàn)略管理的鼻祖安索夫自然也陪同進入“冷宮”。安索夫戰(zhàn)略與中國的緣分錯位有其深刻的歷史背景。20世紀(jì)80年在中國企業(yè)發(fā)展如日中天，迫切需要管理理論和思想指導(dǎo)的時候，饑不擇食的中國企業(yè)管理研究者和實務(wù)者在“管理軟化”潮流沖擊下，忽略了中國企業(yè)管理與美國企業(yè)管理所存在的歷史性差距現(xiàn)實，對“管理軟化”產(chǎn)生了錯誤判斷，出現(xiàn)盲目跟風(fēng)現(xiàn)象，高喊“文化管理，廢除管理制度”。這給中國企業(yè)管理帶來極大的危害，教訓(xùn)是慘痛的!一直到今天，還有不少人（特別是一些半路出家，根本沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)過工商管理、也沒有企業(yè)管理實踐經(jīng)驗的人）為了標(biāo)新立異，根本不顧管理學(xué)的研究規(guī)范，到處鼓噪這個管理那個管理，把系統(tǒng)嚴(yán)肅的管理學(xué)當(dāng)作可以任由擺布的面團，改個名字或者套上一些英文縮寫就聲稱一種新的管理學(xué)理論誕生，簡直是胡鬧!在中國企業(yè)發(fā)展如日中天，迫切需要管理理論和思想指導(dǎo)的時候，饑有人說，一個國家的落后不是某方面落后，而是一個結(jié)構(gòu)性的落后。一位戰(zhàn)略管理的鼻祖在中國默默無聞不僅僅是戰(zhàn)略管理的落后問題，它有力地折射了中國管理學(xué)的結(jié)構(gòu)性落后。有人說，一個國家的落后不是某方面落后，而是一個結(jié)構(gòu)性的落后。在當(dāng)今的信息社會里，理論傳播正在以驚人的速度飛快發(fā)展。現(xiàn)在，美國出版的財經(jīng)類圖書幾乎可以在同樣的時間在中國出版中文版。與這種現(xiàn)象形成鮮明反差的是，安索夫——這位戰(zhàn)略管理的鼻祖，竟然在至死之日（2002年7月14日）都沒有看到中國大陸的中文翻譯版本。僅有的兩本安索夫著作中文譯本，一本是臺灣企業(yè)家許是詳翻譯的《公司戰(zhàn)略》（1981），一本是安索夫與合作者安東尼奧合著的《變革國家中公司發(fā)展戰(zhàn)略》（2004），始終沒有見到中國大陸的中文翻譯本出版，這對于一個處于經(jīng)濟起飛階段的世界級市場大國來說，不能不說是一個遺憾！這僅僅是安索夫的遺憾嗎？不！是中國管理學(xué)的遺憾。平心而論，我們現(xiàn)在的許多企業(yè)都迫切需要戰(zhàn)略，也有許多企業(yè)在絞盡腦汁制定自己的發(fā)展戰(zhàn)略，謀求在競爭環(huán)境中獲勝。但是，許多企業(yè)談戰(zhàn)略色變：有些認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略高深莫測，根本無法制定；有些企業(yè)不惜斥巨額資金請來洋咨詢，但是終因水土不服而失敗。相反，像安索夫這位戰(zhàn)略管理的首創(chuàng)者，他對公司戰(zhàn)略、戰(zhàn)略管理所研究出的核心概念、框架體系、方法程序，始終未能為國人所親眼目睹和躬身應(yīng)用，不知道這位戰(zhàn)略管理的鼻祖有何想法？在當(dāng)今的信息社會里，理論傳播正在以驚人的速度飛快發(fā)展。現(xiàn)在，

從戰(zhàn)略管理理論傳入中國之日起，安索夫的名字就伴隨著公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理一起走到中國，走到中國企業(yè)管理研究者和實務(wù)者心里。中國大陸的研究者和實務(wù)者未必都讀過安索夫的《公司戰(zhàn)略》和《戰(zhàn)略管理》，但是對安索夫戰(zhàn)略的四個要素：產(chǎn)品市場范圍、成長向量、戰(zhàn)略協(xié)同、競爭優(yōu)勢等等，肯定不會覺得陌生。更有甚者，許多作者天天在運用安索夫的概念竟然不知道安索夫何許人也。讀者不妨可以留意一下，不少教師、咨詢師和企業(yè)家，他們可能天天都在講“戰(zhàn)略協(xié)同”，要2+2=5，但是他們不一定就知道這是安索夫的首創(chuàng)。我們作為普羅大眾應(yīng)該有這份淳樸的情懷，緬懷這位對公司戰(zhàn)略和戰(zhàn)略管理做出開創(chuàng)性貢獻的大師。懷抱著沉甸甸的MBA戰(zhàn)略管理教材的時候，應(yīng)該記得那里的許多概念、工具、程序和方法，其實都可以找到安索夫影子的；聆聽那些世界級的戰(zhàn)略管理咨詢師鼓噪的時候，盡管他們號稱自己在咨詢過程中積累了多少現(xiàn)成的分析工具和定位方法，其實也可以找出他們與安索夫這位祖師爺?shù)臏Y緣關(guān)系的；至于中國本土的一些戰(zhàn)略管理研究專家就更不用說了，他們所謂的“研究專著”不客氣地講，只是安索夫著作的讀書筆記而已。從戰(zhàn)略管理理論傳入中國之日起，安索夫的名字就伴隨著公

除了要緬懷這位戰(zhàn)略管理的鼻祖之外，我們還要科學(xué)地理解和運用安索夫的戰(zhàn)略思想，學(xué)習(xí)他的研究方法。尤其是后者，遵循規(guī)范的管理學(xué)研究方法，推進中國管理學(xué)規(guī)范化迫在眉睫。管理學(xué)規(guī)范化的內(nèi)容很多，如下兩點必不可少：理論研究一定要“鉆象牙塔”，清晰界定自己的研究成果與他人的區(qū)別，對學(xué)科建設(shè)有所貢獻；應(yīng)用研究一定要“做下里巴人”，明確界定自己研究出來的程序、工具，明確界定它的應(yīng)用對象、范圍和考評的方法，達到工具應(yīng)用的目的。

除了要緬懷這位戰(zhàn)略管理的鼻祖之外，我們還要科學(xué)二．中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理

盡管我國企業(yè)多年來在生產(chǎn)管理、質(zhì)量管理、勞動管理、資產(chǎn)管理等方面取得了一定成績，但大多數(shù)企業(yè)仍普遍存在諸如缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃、缺少可行性分析、缺乏理財意識、短期化行為嚴(yán)重等傾向，所有這些都是企業(yè)缺乏戰(zhàn)略管理意識的表現(xiàn)?，F(xiàn)實中我國許多企業(yè)沒有制定戰(zhàn)略規(guī)劃，沒有較系統(tǒng)的行業(yè)預(yù)測及發(fā)展前景、發(fā)展方向分析，這種現(xiàn)象使得我國企業(yè)的持續(xù)發(fā)展速度沒有保障，發(fā)展目標(biāo)也不明確。二．中國企業(yè)的戰(zhàn)略管理盡管我國企業(yè)多年來在生產(chǎn)管理、

我國正處于經(jīng)濟快速變革的快車道，市場環(huán)境變化很快，企業(yè)發(fā)展也很快。因此，在現(xiàn)實中有許多企業(yè)感覺到戰(zhàn)略管理跟不上企業(yè)或環(huán)境的發(fā)展變化，于是出現(xiàn)了戰(zhàn)略無用論的觀點。據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查，許多企業(yè)管理者對開展戰(zhàn)略管理的成效有不同的意見，比如對“您覺得戰(zhàn)略管理很有用嗎？”一問，肯定的回答不到50％，有34％的被訪者認(rèn)為已經(jīng)實施的戰(zhàn)略管理效果一般，6％的認(rèn)為效果不好或極差。調(diào)查結(jié)果也反映出目前企業(yè)對于戰(zhàn)略管理的認(rèn)識有極大差異。這種情況對于企業(yè)推進戰(zhàn)略管理很不利。我國正處于經(jīng)濟快速變革的快車道，市場環(huán)境變化很快，

剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，應(yīng)該說，現(xiàn)實中出現(xiàn)了戰(zhàn)略管理跟不上變化的根本原因不外乎有二：一是企業(yè)在戰(zhàn)略管理的應(yīng)用上做得不夠好，只是簡單應(yīng)用戰(zhàn)略管理的基本概念來套企業(yè)的發(fā)展，沒有對環(huán)境或企業(yè)變化有足夠的前瞻性，或者是應(yīng)用戰(zhàn)略管理出現(xiàn)失誤，特別是用靜態(tài)的觀點來制定戰(zhàn)略。顯然，我們不能由于應(yīng)用環(huán)節(jié)的問題來質(zhì)疑管理工具或方法的不足。二是企業(yè)本身的柔性不夠，無法應(yīng)對環(huán)境變化和企業(yè)自身的發(fā)展。應(yīng)該說戰(zhàn)略管理的應(yīng)用不只是觀念的問題，而且需要企業(yè)進行許多項變革，如果企業(yè)柔性不夠，無法適應(yīng)變革的話，這本身就說明戰(zhàn)略管理應(yīng)用有足夠的空間。剖析目前企業(yè)開展戰(zhàn)略管理中存在的問題，應(yīng)該說，現(xiàn)

我國企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用的另一大現(xiàn)象就是戰(zhàn)略管理的應(yīng)用內(nèi)容還不很完整。例如，大中型國有控股公司更多的想上市融資或者是爭取政府支持，或者是股份改制，而中小國有控股公司則面臨著出路何在的戰(zhàn)略問題；大中型民營企業(yè)則面臨著創(chuàng)業(yè)成功之后如何規(guī)范化、職業(yè)化管理，當(dāng)然也有融資問題；中小型民營企業(yè)則追求生存和快速發(fā)展，追求短平快等等不一而足?？赡艽嬖谶@樣的情況：一是許多企業(yè)實際當(dāng)中自覺或不自覺地應(yīng)用了戰(zhàn)略管理，但并不知道或者知之甚少，二是有些企業(yè)自以為應(yīng)用了戰(zhàn)略管理，卻似是而非。我國企業(yè)戰(zhàn)略管理應(yīng)用的另一大現(xiàn)象就是戰(zhàn)略管理的應(yīng)用內(nèi)

從1999年起，我國大中型企業(yè)開始推行戰(zhàn)略管理，后來制定“十五”計劃又把研究戰(zhàn)略理和戰(zhàn)略規(guī)劃推進了一步。我國企業(yè)開始重視戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理工作。一些有遠(yuǎn)見的大企業(yè)紛紛成立企業(yè)研究機構(gòu)，配備相應(yīng)的研究力量，增加了這方面的投入。據(jù)中國發(fā)展戰(zhàn)略學(xué)研究會戰(zhàn)略管理咨詢中心調(diào)查分析，國內(nèi)許多大中型企業(yè)都成立了戰(zhàn)略研究部，制訂了發(fā)展戰(zhàn)略。相比較來說，沿海地區(qū)的企業(yè)比內(nèi)地的企業(yè)、競爭激烈的企業(yè)比競爭緩和的企業(yè)、技術(shù)依賴性高的企業(yè)比自然資源依賴性高的企業(yè)、上市公司比非上市公司更重視開展戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理。中國電信、聯(lián)想、海爾、寶鋼、兗礦、萬向、春蘭、勝利油田等企業(yè)還成立了研究院。也有不少企業(yè)聘請國外著名的咨詢公司幫助企業(yè)制定發(fā)展戰(zhàn)略。從1999年起，我國大中型企業(yè)開始推行戰(zhàn)略管理，后來

但從總體上看，我國企業(yè)在戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理工作方面尚處于起步階段，與國外企業(yè)相比還存在較大的差距。許多企業(yè)重“硬件”輕“軟件”，重戰(zhàn)術(shù)輕戰(zhàn)略，重眼前輕長遠(yuǎn)，重規(guī)劃輕實施，對戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理工作缺乏足夠的重視。即使已經(jīng)開展這方面工作的企業(yè)，也大都程度不同地存在某些問題，這種狀況嚴(yán)重制約著企業(yè)經(jīng)營管理水平的提高和長遠(yuǎn)發(fā)展。因此，加強戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理工作，是新形勢對我國企業(yè)的迫切要求。但從總體上看，我國企業(yè)在戰(zhàn)略研究和戰(zhàn)略管理工作方第一章戰(zhàn)略管理概論第三節(jié)

戰(zhàn)略管理理論的演進

第四節(jié)

戰(zhàn)略管理的應(yīng)用歷程

第五節(jié)

不同情況下的戰(zhàn)略管理第一章戰(zhàn)略管理概論第三節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進

第四節(jié)第三節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一．戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（一）早期初始研究（二）傳統(tǒng)一般理論研究（三）現(xiàn)代競爭理論研究（四）當(dāng)代動態(tài)理論研究二．戰(zhàn)略研究的10個學(xué)派——明茨伯格相關(guān)鏈接：了解安索夫：獲取戰(zhàn)略管理的金鑰匙（作者：陳榮平，/s/blog_48acd1810100037m.html）第三節(jié)戰(zhàn)略管理理論的演進一．戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階本期推薦作者：（英）布盧姆斯伯里出版公司編著，宋利芳譯出版社：中信出版社出版時間：2005-11-1當(dāng)當(dāng)價：￥30.80

本期推薦作者：（英）布盧姆斯伯里出版公司編著，宋利芳約翰·阿代爾——注重行動的領(lǐng)導(dǎo)、伊戈爾·安索夫——公司戰(zhàn)略之父、克里斯·阿吉里斯——管理者中的學(xué)究、梅霍迪思·貝爾賓——團隊締造者、沃倫·本尼斯——領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的領(lǐng)袖、肯尼斯·布蘭查德——一分鐘經(jīng)理、戴爾·卡耐基——怎樣贏得朋友和影響他人、艾爾弗雷德·錢德勒——開創(chuàng)作為一種管理手段的企業(yè)史、史蒂芬·柯維——高效能人士的七個習(xí)慣、菲利普·克勞士比——零缺陷之父、愛德華茲·戴明——全面質(zhì)量管理、彼得·德魯克——戰(zhàn)后管理之父、亨利·法約爾——管理過程學(xué)派創(chuàng)始人、瑪麗·帕克·芙麗特——管理預(yù)言家、亨利·勞倫斯·甘特——甘特圖的發(fā)明者、戈沙爾和巴特利特——跨邊界管理、弗蘭克和莉蓮·吉爾布雷思——動作研究先驅(qū)、丹尼爾·戈爾曼——《情緒智力》

……約翰·阿代爾——注重行動的領(lǐng)導(dǎo)、伊戈爾·安索夫——公司戰(zhàn)略之一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（一）早期初始研究20世紀(jì)60年代初期以前，可追溯到1916年法約爾的管理研究，他把企業(yè)活動分為6種（哪6種？），其中，計劃是管理的首要職能。現(xiàn)代意義上的戰(zhàn)略管理思想，最早出現(xiàn)在美國經(jīng)濟學(xué)家巴納德的代表作《經(jīng)理的職能》一書中（1938年），巴納德運用戰(zhàn)略的思想對企業(yè)諸因素以及它們之間的相互影響進行了分析，首開企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略研究之先河。

1962年，美國經(jīng)營史學(xué)家錢德勒發(fā)表了《戰(zhàn)略與結(jié)構(gòu)：工業(yè)企業(yè)史的考證》，提出“結(jié)構(gòu)跟隨戰(zhàn)略”假說

。盡管他沒有對企業(yè)戰(zhàn)略本身進行具體分析，但卻為企業(yè)戰(zhàn)略管理研究開辟了道路、奠定了基礎(chǔ)。

一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（一）早期初始研究一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（二）傳統(tǒng)一般理論研究時間：20世紀(jì)60年代中期—70年代末；代表人物：安索夫等；代表理論：1.戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派2.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義一．企業(yè)戰(zhàn)略管理研究的四個發(fā)展階段（二）傳統(tǒng)一般理論研究1、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派

1960年代，三安范式（Anthony-Ansoff-AndrewsParadigm）出現(xiàn)三安：R.N.AnthonyH.I.AnsoffK.R.Andrews

安東尼（Anthony，1965）在法約爾管理職能劃分的基礎(chǔ)上，將計劃和控制進一步細(xì)化為戰(zhàn)略規(guī)劃、管理控制和操作控制，并分別對應(yīng)于組織的高、中、低三個層次。安東尼認(rèn)為，戰(zhàn)略規(guī)劃是組織高層管理的一項獨特而重要的活動——這一重要認(rèn)識在安索夫（Ansoff,1965）和安德魯斯（Andrews,1970）的著作中得到進一步強化，并在有關(guān)的概念發(fā)展和過程細(xì)化方面得到深化，從而形成所謂的安東尼—安索夫—安德魯斯范式。安索夫強調(diào)協(xié)同效應(yīng)和競爭優(yōu)勢，要求戰(zhàn)略同組織與環(huán)境相匹配，發(fā)展了戰(zhàn)略管理理論。1、戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派1960年代，三安范式（Ant（1）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力（capability）與其競爭環(huán)境的商機。

三安范式的理論依據(jù)：資源配置不僅是社會的任務(wù)，也是企業(yè)等經(jīng)濟組織的任務(wù)。經(jīng)濟組織的戰(zhàn)略任務(wù)就是資源的配置過程，也就是資源與機遇的匹配過程（match）基本工具：安德魯斯的SWOT分析波士頓矩陣（BostonConsultingGroupMatrix）、SPACE矩陣、GE矩陣商業(yè)機會公司資源戰(zhàn)略（1）三安范式：戰(zhàn)略乃是如何匹配（match）公司能力

以安索夫為代表的三安范式徹底改變了傳統(tǒng)的以簡單的預(yù)算平推作為計劃，而是提出了一系列的理論、技術(shù)和模式使之可以被企業(yè)實際操作。安索夫的思想也成為后來邁克爾波特、戈沙爾（3P）、彼得斯和沃特曼（“只管自己的事”）、哈默爾和普拉哈拉德（核心能力）的啟發(fā)。安索夫等規(guī)劃學(xué)派遭到批評，認(rèn)為其觀點建立在以下錯誤的依據(jù)之上：1，事件是可以預(yù)測的；2，戰(zhàn)略思想可以和運作管理相脫離；3，硬件數(shù)據(jù)、分析和新技術(shù)可以形成戰(zhàn)略（“分析麻痹癥”）（2）戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派評價致命弱點：以安索夫為代表的三安范式徹底改變了傳統(tǒng)的以簡單的預(yù)算平明茨伯格（H.Mintzberg）指出：戰(zhàn)略規(guī)劃思想強調(diào)的是企業(yè)作為一個游戲規(guī)則接受者（Ruletaker）在產(chǎn)業(yè)中去競爭，而很少強調(diào)如何刻意去培養(yǎng)企業(yè)某種能力來贏得競爭優(yōu)勢。戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派也不注重企業(yè)的長期競爭優(yōu)勢的培養(yǎng)，對企業(yè)如何通過創(chuàng)新打破游戲規(guī)則來獲得優(yōu)勢沒有提出有效的建議。明茨伯格（H.Mintzberg）指出：2、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經(jīng)濟環(huán)境大幅變化（1973年石油危機）打破了三安范式的基石：環(huán)境可預(yù)測性。產(chǎn)生：三安范式（戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派）是以未來可預(yù)測為前提的，

1970年代以來的動蕩環(huán)境動搖了企業(yè)組織對戰(zhàn)略規(guī)劃的信仰。而以環(huán)境不確定為基礎(chǔ)的“環(huán)境適應(yīng)學(xué)派”應(yīng)運而生，這一學(xué)派強調(diào)“戰(zhàn)略的動態(tài)變化”，即最合適的戰(zhàn)略制定與決策過程依賴于環(huán)境波動的程度。（1）代表人物及主要思想

A.奎因（J.B.Quinn）：提出邏輯改良主義（LogicIncrementalism）奎因認(rèn)為：決策者知道自己的局限性及未來環(huán)境變化的不可測性，所以他會自覺地去嘗試獲取環(huán)境的相關(guān)信息，他還會讓最初的承諾保持為初步的、框架式的以接受未來的修正。這種漸進改良有助于消除局限性，有助于形成共識，從而實施其戰(zhàn)略。2、環(huán)境適應(yīng)學(xué)派與邏輯改良主義背景：1970年代，世界經(jīng)濟環(huán)B.自然選擇與適應(yīng)進化論

林德布羅姆的“摸著石頭過河”（MuddlingThrough）沃特斯（J.Waters）：應(yīng)急戰(zhàn)略（EmergentStrategy）明茨伯格等都認(rèn)為戰(zhàn)略是意外的產(chǎn)物，是企業(yè)應(yīng)對環(huán)境變化所采取應(yīng)急對策的總結(jié)。總之，管理不確定性成了企業(yè)的核心能力。伊丹敬之認(rèn)為戰(zhàn)略成功的本質(zhì)在于戰(zhàn)略的適應(yīng)性。錢德勒（A.D.Chandler）的著名觀點：“組織結(jié)構(gòu)隨戰(zhàn)略而改變”（StructurefollowsStrategy），錢德勒認(rèn)為企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)當(dāng)適應(yīng)環(huán)境，即滿足市場需要，而組織結(jié)構(gòu)則應(yīng)適應(yīng)企業(yè)戰(zhàn)略的改變。

本質(zhì)上，環(huán)境適應(yīng)理論是一種進化觀，它的核心是“路徑依賴（PathDependency）”B.自然選擇與適應(yīng)進化論林德布羅姆的“摸著石頭過河”（M路徑依賴又譯為路徑依賴性，它的特定含義是指人類社會中的技術(shù)演進或制度變遷均有類似于物理學(xué)中的慣性，即一旦進入某一路徑（無論是“好”還是“壞”）就可能對這種路徑產(chǎn)生依賴。路徑依賴問題首先由保羅·大衛(wèi)在1985年提出，爾后W·馬蘭·阿瑟在此基礎(chǔ)上進一步發(fā)展，形成了技術(shù)演進中的路徑依賴的系統(tǒng)思想，后來，道格拉斯·諾斯將前人有關(guān)這方面的思想拓展到社會制度變遷領(lǐng)域，從而建立起制度變遷中的路徑依賴?yán)碚摗Ｂ窂揭蕾囉肿g為路徑依賴性，它的特定含義是指人類社會中的技術(shù)演臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（2007年）

問：創(chuàng)業(yè)過程應(yīng)該有很多困難，你覺得你為什么會成功？

答：幾年前我應(yīng)邀到哈佛演講，就有人這么問。我的答案非常簡單，第一，我沒錢；第二，我不懂技術(shù)；第三，我從來不做計劃，這是我們活過來的原因。先談沒錢，一般人總會認(rèn)為，經(jīng)營一家公司，資本愈雄厚愈好，但我認(rèn)為，很多失敗的公司就是因為太有錢，所以才更容易犯錯。我創(chuàng)中國黃頁時，只有借來的兩萬元，所以花每一分錢都必須非常小心，小器沒什么不好，公司的錢就是要很小器，一點一點地去花才對。

再來是不懂技術(shù)?？赡苡行┤藭u我是外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，但我認(rèn)為，外行當(dāng)然可以領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行，關(guān)鍵是在于尊不尊重專業(yè)。我向來不干涉技術(shù)部門用什么技術(shù)，我只關(guān)心東西做出來好不好用、簡不簡單。

由于我不懂技術(shù)，我只要求他們做的東西一定要簡單，我們是做中小企業(yè)的生意，客戶可能比我更不懂計算機，如果我不會用，那80%的人都不會用，如此一來就沒有生意了，我不干涉技術(shù)，但我要求一定要是客戶導(dǎo)向的思考。臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（2007年）答：至于不做計劃，這可能讓人不感到不可思議。但從我1995年創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在，我只寫過一份商業(yè)計劃書，剛好還是寫給中國臺灣的一家投資者作風(fēng)險評估用的，但最后我們因為網(wǎng)絡(luò)泡沫沒有來臺灣投資。我認(rèn)為，計劃寫得再漂亮，遇到環(huán)境變動便失去意義，有沒有實時應(yīng)變的能力才是重點。計劃寫得再好、再仔細(xì)，商場情勢卻未必如你所想。問：可是這么大一間公司，不可能完全不做計劃吧？在香港掛牌上市是在計劃之中嗎？

答：我本人是不做計劃的，但公司里面還是有些人必須要做一點計劃，比如說CFO(首席財務(wù)官)，他就會做很多財務(wù)的規(guī)劃。至于上市，老實說，我們有想過上市，但從沒具體規(guī)劃是在什么時候。臺灣CNET摘錄了馬云演講以及在記者會上受訪的

相關(guān)談話（C.學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織

吉爾斯（WilliamGiles）通過研究殼牌公司，提出了“戰(zhàn)略規(guī)劃是一個學(xué)習(xí)的過程（PlanningasLearning）”。圣吉（P.Senge）則在1990年代進一步發(fā)展了這種理論，提出“學(xué)習(xí)型組織”戰(zhàn)略。“學(xué)習(xí)型組織”的前提是：外界環(huán)境在不斷變化，組織要通過不斷學(xué)習(xí)來更新知識以趕上時代發(fā)展的步伐（即適應(yīng)市場）。當(dāng)然，這種學(xué)習(xí)不能只為適應(yīng)與生存而學(xué)習(xí)，而要進行創(chuàng)造性的學(xué)習(xí)，并進行系統(tǒng)思考才行?！皩W(xué)習(xí)型組織”發(fā)展它的員工，使員工熱衷于并有能力適應(yīng)環(huán)境變化與變革自身；這種理論還強調(diào)組織內(nèi)應(yīng)有“共同愿景”，公開溝通，使組織利益高于個人和部門利益。C.學(xué)習(xí)模型與學(xué)習(xí)型組織吉爾斯（Willi（2）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具

適應(yīng)學(xué)派的重點放在對不確定性環(huán)境的分析上，它最具代表的思想是“試錯性”。A.SMFA法

S（Scanning）審視：早期訊號、預(yù)警

M（Monitoring）監(jiān)控：觀察趨勢

F（Forecasting）預(yù)測：預(yù)測可能發(fā)生的結(jié)果

A（Assessing）評估：環(huán)境變化對企業(yè)的影響

SMFA法強調(diào)動態(tài)分析，不斷修正。環(huán)境的機遇代表可能，環(huán)境的威脅是潛在的約束。（2）環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的分析工具適應(yīng)學(xué)派的重點放B.戰(zhàn)略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環(huán)境事件策略組合：①影響大，緊迫性強——深入分析并制訂戰(zhàn)略；②影響大，緊迫性弱——監(jiān)控、分析、應(yīng)變；③影響小，緊迫性強——監(jiān)控；④影響小，緊迫性弱——監(jiān)控與分析；C.腳本分析（ScenarioAnalysis）確定腳本：對環(huán)境變化做出評估制定腳本戰(zhàn)略：應(yīng)對腳本制定應(yīng)對措施估計腳本發(fā)生可能性：估計事件發(fā)生的概率悔過分析（RegretAnalysis）：試錯B.戰(zhàn)略不確定性評估矩陣兩維：重要性和緊迫性——用以評價環(huán)（3）適應(yīng)學(xué)派的局限A.由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對環(huán)境的分析，而環(huán)境適應(yīng)學(xué)派則彌補了規(guī)劃學(xué)派關(guān)于環(huán)境是可測的缺陷，所以戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派把環(huán)境適應(yīng)思想納入了自身的體系。如規(guī)劃學(xué)派三安范式之一的安索夫（Ansoff）同時也是環(huán)境適應(yīng)學(xué)派的重要人物。所以我們無法認(rèn)為環(huán)境適應(yīng)學(xué)派是一個“新的范式”。B.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派帶有濃厚的生態(tài)類比色彩，這種戰(zhàn)略思想把企業(yè)的戰(zhàn)略看成是：設(shè)計一種生存在某種環(huán)境的動物。這種生態(tài)類比思想產(chǎn)生一個悖論，即奧斯伯恩定律

(Osborn)起作用：高度特化和最完善適應(yīng)的動、植物類型必將歸于消滅。（3）適應(yīng)學(xué)派的局限A.由于戰(zhàn)略規(guī)劃學(xué)派注重對環(huán)境的分析，C.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派的思想有道理，但卻無法操作。

適應(yīng)學(xué)派只強調(diào)要求組織采用適應(yīng)性的態(tài)度對待環(huán)境，而對企業(yè)究竟要如何選擇行業(yè)，如何積累和形成持久競爭優(yōu)勢，如何與同行競爭，針對不同的環(huán)境應(yīng)采取何種對策等都沒有予以回答。而此時已進入1980年代：企業(yè)對多變的環(huán)境已有了一定程度的適應(yīng)，企業(yè)家們越來越發(fā)現(xiàn)市場結(jié)構(gòu)對企業(yè)盈利影響巨大，同時哈佛大學(xué)市場營銷研究所開發(fā)了分析工具PIMS（ProfitimpactofmarketingStrategy）及SCP分析框架（Structure-Conduct-Performance），使得戰(zhàn)略的研究有了一個提高的機遇。C.環(huán)境適應(yīng)學(xué)派缺少有效的分析工具，人們覺得適應(yīng)學(xué)派的思想（三）現(xiàn)代競爭理論時間：20世紀(jì)80年代—90年代；代表人物：邁克爾·波特等；代表理論：產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派；（三）現(xiàn)代競爭理論時間：20世紀(jì)80年代—90年代；

背景：

1970年代末期及至1980年代初期，世界經(jīng)濟形態(tài)發(fā)生了非常大的變化，其標(biāo)志是：——市場結(jié)構(gòu)越來越集中，產(chǎn)業(yè)組織的力量超越政治、經(jīng)濟環(huán)境的力量。——大企業(yè)在行業(yè)內(nèi)形成壟斷，自由競爭轉(zhuǎn)向壟斷競爭?！a(chǎn)業(yè)資本密集、技術(shù)密集導(dǎo)致行業(yè)進入障礙加大。——成功的企業(yè)大多來自有吸引力的行業(yè)。基于以上因素，戰(zhàn)略學(xué)家紛紛從適應(yīng)環(huán)境的戰(zhàn)略分析框架中跳出來，轉(zhuǎn)向?qū)ふ矣形Φ漠a(chǎn)業(yè)，從成本和產(chǎn)品差異化上來尋找競爭優(yōu)勢，出現(xiàn)了SCP、PIMS及波特的競爭戰(zhàn)略理論為代表的戰(zhàn)略新范式。

產(chǎn)業(yè)組織學(xué)派范式是一個跳躍，與三安范式并無邏輯上的聯(lián)系。背景：1.S-C-P與PIMS為新范式提供了可靠工具（