某公司整體顧問(wèn)項(xiàng)目建議書(shū)

BusinessConsulting整體顧問(wèn)項(xiàng)目建議書(shū)－管理變革

目錄一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款二、項(xiàng)目背景三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議四、項(xiàng)目目標(biāo)和范圍五、安達(dá)信企業(yè)變革的整體框架六、項(xiàng)目實(shí)施計(jì)劃七、項(xiàng)目組織八、時(shí)間安排與費(fèi)用九、主要假設(shè)十、達(dá)實(shí)與安達(dá)信成功合作的關(guān)鍵因素附錄、主要工作步驟一、知識(shí)產(chǎn)權(quán)條款本項(xiàng)目建議書(shū)宜嚴(yán)格保密。它被提交給深圳達(dá)實(shí)智能股份有限公司（以下稱“達(dá)實(shí)”）是基于達(dá)實(shí)完全理解它不能向任何非達(dá)實(shí)或其關(guān)聯(lián)公司現(xiàn)任職員展示、閱讀或傳遞。本項(xiàng)目建議書(shū)由安達(dá)信提出，在達(dá)實(shí)和安達(dá)信之間簽署正式協(xié)議以前，它將由安達(dá)信所有。因此，它的內(nèi)容不能由達(dá)實(shí)向任何第三方透露。如果達(dá)實(shí)決定不簽署正式協(xié)議或者選擇另外專業(yè)服務(wù)公司，安達(dá)信要求返還本項(xiàng)目建議書(shū)以及沒(méi)有做過(guò)復(fù)印件的保證。二、項(xiàng)目背景達(dá)實(shí)是一家高速發(fā)展的高科技股份制企業(yè)，以研究開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)、銷售基于互聯(lián)網(wǎng)的現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)為主，業(yè)務(wù)范圍涉及電站、石化、智能樓宇、地鐵自動(dòng)化、糧倉(cāng)自動(dòng)化等，是深圳市政府重點(diǎn)推薦的擬上創(chuàng)業(yè)板企業(yè)。為配合公司發(fā)展，達(dá)實(shí)曾進(jìn)行過(guò)多次部門(mén)結(jié)構(gòu)調(diào)整，由于未能對(duì)公司戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、市場(chǎng)策劃、人力資源、信息系統(tǒng)等多項(xiàng)問(wèn)題進(jìn)行綜合考慮，調(diào)整一直沒(méi)有取得預(yù)期效果。在新世紀(jì)來(lái)臨之際，達(dá)實(shí)決心在深深的危機(jī)感中徹底再造，為此特聘請(qǐng)國(guó)際知名的咨詢公司共同為達(dá)實(shí)新的騰飛定制并實(shí)施藍(lán)圖。為了使本次的項(xiàng)目建議書(shū)更好地切合達(dá)實(shí)公司需求，安達(dá)信公司項(xiàng)目調(diào)研小組于12月8日與達(dá)實(shí)公司管理層進(jìn)行了訪談，對(duì)公司的現(xiàn)狀和需求有了進(jìn)一步的了解?，F(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議達(dá)實(shí)的發(fā)展戰(zhàn)略流于字面，缺乏市場(chǎng)信息作為依據(jù)。－在達(dá)實(shí)的顧問(wèn)邀約書(shū)中，公司的經(jīng)營(yíng)定位為：“公司目前的定位是現(xiàn)場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)控制系統(tǒng)供應(yīng)商，未來(lái)三年內(nèi)，公司將鞏固已有細(xì)分市場(chǎng)地位，通過(guò)研發(fā)、收購(gòu)等方式，占領(lǐng)其他細(xì)分市場(chǎng)、成為自動(dòng)化行業(yè)整體系統(tǒng)解決方案供應(yīng)商“。企業(yè)發(fā)展方向不明。－公司領(lǐng)導(dǎo)層以及各事業(yè)部門(mén)對(duì)未來(lái)發(fā)展沒(méi)有明確方向，目前定位于自動(dòng)化系統(tǒng)集成服務(wù)商，向主流自控信息產(chǎn)品供應(yīng)商轉(zhuǎn)變存在一定困難，在不同的發(fā)展方向之間難以取舍。欠缺具體戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃，且沒(méi)有對(duì)所需的資源作出評(píng)估及安排。管理層與員工可能無(wú)法將戰(zhàn)略演繹成為可執(zhí)行的具體行為，導(dǎo)致目標(biāo)最終未能達(dá)成。目標(biāo)的制定未必與市場(chǎng)狀況吻合，令所制定的目標(biāo)的可達(dá)性存疑。領(lǐng)導(dǎo)層可能無(wú)法檢討每階段的目標(biāo)完成進(jìn)度，因而不能作出適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略性決策。一些相對(duì)營(yíng)運(yùn)效益低的業(yè)務(wù)，會(huì)消耗公司資產(chǎn)，對(duì)公司整體發(fā)展有所阻礙。了解自身能力并仔細(xì)分析達(dá)實(shí)公司旗下各主要業(yè)務(wù)的優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)和前景，制定企業(yè)戰(zhàn)略，確定公司核心業(yè)務(wù)，剝離其中非核心、非戰(zhàn)略性或效益存疑的業(yè)務(wù)。仔細(xì)審視行業(yè)發(fā)展的方向，并對(duì)市場(chǎng)與競(jìng)爭(zhēng)者的信息作系統(tǒng)化的了解。重新訂立公司的愿景，細(xì)化目標(biāo)、相應(yīng)的戰(zhàn)略以及關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)，確保各者之間緊密聯(lián)系。制定分段目標(biāo)及持續(xù)性的戰(zhàn)略實(shí)施進(jìn)度評(píng)估機(jī)制，以確保公司朝著目標(biāo)進(jìn)發(fā)。制定具操作性的戰(zhàn)略實(shí)施計(jì)劃及作出相應(yīng)的資源評(píng)估和分配。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

高高低對(duì)公司戰(zhàn)略的重要性業(yè)務(wù)績(jī)效集成代理產(chǎn)品業(yè)務(wù)績(jī)效考慮因素－利潤(rùn)率－投資回報(bào)率－等等對(duì)公司的戰(zhàn)略重要性考慮因素－公司愿景與目標(biāo)－核心能力－對(duì)公司成長(zhǎng)的價(jià)值－等等達(dá)實(shí)適宜走產(chǎn)品化的道路，其戰(zhàn)略考慮應(yīng)包括：－研發(fā)的投入－品牌的建立－競(jìng)爭(zhēng)地位－產(chǎn)品目標(biāo)市場(chǎng)的訂立，如行業(yè)吸引力、需求成長(zhǎng)率等三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略

－分析框架

業(yè)務(wù)組合評(píng)估模式競(jìng)爭(zhēng)地位高低中高吸引力維持或建立競(jìng)爭(zhēng)地位低吸引力收割或撤資中等吸引力維持或重組行業(yè)吸引力高中低行業(yè)吸引力評(píng)估指標(biāo)行業(yè)增長(zhǎng)率平均投資收益率*與業(yè)務(wù)組合的配合程度長(zhǎng)期增長(zhǎng)能力行業(yè)集中程度*客戶影響力供應(yīng)商影響力替代產(chǎn)品的威脅政策法規(guī)限制權(quán)數(shù)25%15%15%15%10%5%5%5%5%*投資收益率指息稅前利潤(rùn)除以凈資產(chǎn)*行業(yè)集中程度以行業(yè)前5大企業(yè)的總市場(chǎng)份額小于35%為低，介于35%至60％為中，60％以上為高*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所在行業(yè)的吸引力。高=1.0中=0.5低=0.0競(jìng)爭(zhēng)地位評(píng)估指標(biāo)市場(chǎng)份額投資收益率品牌知曉度價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力員工素質(zhì)專利數(shù)權(quán)數(shù)25%25%15%15%15%5%*每個(gè)評(píng)估指標(biāo)均按高、中、低分別打分（可考慮與行業(yè)平均水平或主要競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手相比較）。隨后，將每個(gè)評(píng)估指標(biāo)的分?jǐn)?shù)分別乘以其對(duì)應(yīng)的權(quán)數(shù)，以得出所從事業(yè)務(wù)的競(jìng)爭(zhēng)地位。高=1.0中=0.5低=0.0現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司沒(méi)有明確主要業(yè)務(wù)流程并缺乏相關(guān)文檔。-在達(dá)實(shí)提供的“工作指引文件一覽表”中，缺乏一些重要流程，諸如銷售、預(yù)算、項(xiàng)目管理等。-已有流程文檔缺乏控制目標(biāo)、主要控制點(diǎn)、流程說(shuō)明等部分，無(wú)法構(gòu)成完整的業(yè)務(wù)流程操作手冊(cè)。銷售、采購(gòu)與生產(chǎn)等環(huán)節(jié)未能好好協(xié)調(diào)，從而造成對(duì)客戶的承諾未能實(shí)現(xiàn)。-例如，銷售人員向客戶承諾兩個(gè)月交貨，但某些零部件的采購(gòu)時(shí)間已經(jīng)需要超過(guò)兩個(gè)月，根本無(wú)法按時(shí)履行合同，造成了客戶的不滿。流程不明確、缺乏相關(guān)文檔容易使相關(guān)人員在實(shí)際操作中沒(méi)有可靠根據(jù)，僅憑經(jīng)驗(yàn)行事。如相關(guān)人員離職，其后續(xù)人員很難在短時(shí)間內(nèi)完全勝任該崗位。部分客戶會(huì)對(duì)達(dá)實(shí)失去信心，并影響客戶滿意度。應(yīng)盡可能詳細(xì)地建立相關(guān)業(yè)務(wù)流程體系，并找出需要改善的瓶頸問(wèn)題。加強(qiáng)對(duì)公司各項(xiàng)業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)、關(guān)鍵控制點(diǎn)以及文檔流轉(zhuǎn)等的管理。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)務(wù)流程

現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議考核表只定量而沒(méi)有定性的內(nèi)容，對(duì)評(píng)估員工各方面技能缺乏一定標(biāo)準(zhǔn)，并欠缺關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)。-員工績(jī)效考核表中沒(méi)有設(shè)置主管評(píng)語(yǔ)部分，考核后的面談也沒(méi)有全面進(jìn)行。－員工的評(píng)估體系沒(méi)有根據(jù)部門(mén)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)、戰(zhàn)略目標(biāo)、關(guān)鍵業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)和流程來(lái)制定。并沒(méi)有人力資源的整體規(guī)劃及員工職業(yè)生涯的發(fā)展計(jì)劃。－公司人力資源管理功能原先歸屬于總裁辦公室，缺乏富有經(jīng)驗(yàn)的人力資源主管來(lái)制定與公司戰(zhàn)略目標(biāo)一致的人力資源管理的長(zhǎng)期整體規(guī)劃。業(yè)務(wù)部以傭金為主要激勵(lì)機(jī)制，業(yè)務(wù)人員以拿到項(xiàng)目為目標(biāo)。簡(jiǎn)單而流于形式的考評(píng)重點(diǎn)不明確，容易造成評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)不一致，致使員工滿意程度降低，流動(dòng)性大。令員工沒(méi)有明確方向，不知道工作重點(diǎn)在哪里。業(yè)務(wù)人員業(yè)績(jī)只與拿到項(xiàng)目掛鉤，在項(xiàng)目合同簽訂時(shí)往往沒(méi)有站在工程部門(mén)立場(chǎng)上，造成日后部門(mén)間的扯皮和互相抱怨。訂立合理并與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)一致的績(jī)效考評(píng)體系，除業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估指標(biāo)外，還有完備的獎(jiǎng)懲機(jī)制，各崗位評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到總結(jié)與激勵(lì)的作用，使員工將個(gè)人職業(yè)發(fā)展目標(biāo)與公司整體戰(zhàn)略目標(biāo)統(tǒng)一起來(lái)。建議修改業(yè)務(wù)部門(mén)激勵(lì)機(jī)制。

三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估/人力資源

現(xiàn)狀主要潛在風(fēng)險(xiǎn)和影響建議公司內(nèi)部進(jìn)行了多次組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，但沒(méi)有相應(yīng)的溝通計(jì)劃，組織架構(gòu)改變后的權(quán)責(zé)機(jī)制等配套措施，用以支持有效的組織變革。－2000年3月，部分組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行調(diào)整，部分工程技術(shù)人員進(jìn)入糧倉(cāng)、電站兩事業(yè)部，其他繼續(xù)留在工程中心。－2000年6月，再次進(jìn)行組織結(jié)構(gòu)調(diào)整，所有工程人員進(jìn)入各事業(yè)部。－2000年10月，公司進(jìn)行股份制改造，準(zhǔn)備重新規(guī)劃組織結(jié)構(gòu)，計(jì)劃在2001年1月實(shí)施。各部門(mén)內(nèi)部按專業(yè)設(shè)置小部門(mén)，例如，糧倉(cāng)事業(yè)部下屬有商務(wù)部、糧情部、熏蒸部、電控部和開(kāi)發(fā)部。商務(wù)部與其他部門(mén)技術(shù)人員溝通不夠，造成工作中的矛盾。公司頻繁的組織架構(gòu)調(diào)整未能作謹(jǐn)慎詳細(xì)的可行性研究，也沒(méi)能與員工很好溝通，容易使員工無(wú)所適從。部門(mén)間和部門(mén)內(nèi)的溝通障礙均會(huì)造成公司整體運(yùn)作效率的低下，并削弱其市場(chǎng)反應(yīng)能力。完善一明確的公司架構(gòu)，并對(duì)資產(chǎn)營(yíng)運(yùn)成效作出分析。明晰各部門(mén)權(quán)責(zé)分工，并將之清晰地下達(dá)至有關(guān)管理人員。制定業(yè)務(wù)操作政策及監(jiān)控執(zhí)行的機(jī)制。根據(jù)公司戰(zhàn)略、流程以及未來(lái)發(fā)展方向重新考慮各事業(yè)部組織架構(gòu)。三、對(duì)達(dá)實(shí)的初步了解及建議－組織架構(gòu)

綜合我們對(duì)對(duì)達(dá)實(shí)的初初步理解，，達(dá)實(shí)可以以考慮以下下三方面，，進(jìn)行整體體強(qiáng)化與完完善，以配配合達(dá)實(shí)進(jìn)進(jìn)一步的發(fā)發(fā)展大計(jì)：：訂立達(dá)實(shí)的的愿景、細(xì)細(xì)化目標(biāo)及及將戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施方案具具體化具操作性的的行動(dòng)計(jì)劃劃可調(diào)整/檢檢討戰(zhàn)略的的體系與業(yè)績(jī)考核核指標(biāo)掛鉤鉤完善公司的的內(nèi)部管理理、防風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)體系、業(yè)業(yè)績(jī)考核指指標(biāo)及獎(jiǎng)懲懲制度。完善一個(gè)明明確的公司司架構(gòu)，并并清晰其權(quán)權(quán)責(zé)分工。。三、對(duì)達(dá)實(shí)實(shí)的初步了了解及建議議達(dá)實(shí)智能股股份有限公公司希望通通過(guò)管理咨咨詢達(dá)到以以下目標(biāo)：：1. 明晰晰企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略愿景景2. 優(yōu)化化業(yè)務(wù)流程程3. 強(qiáng)化化績(jī)效考核核和激勵(lì)機(jī)機(jī)制4.優(yōu)化組組織架構(gòu)四、項(xiàng)目目目標(biāo)和范圍圍整個(gè)項(xiàng)目的的范圍僅限限于達(dá)實(shí)，，不包括其其下屬分公公司和合資資公司。業(yè)務(wù)流程重重組的范圍圍將包括*：四、項(xiàng)目目目標(biāo)和范圍圍1.財(cái)務(wù)務(wù)管理現(xiàn)金管理費(fèi)用報(bào)銷管管理固定資產(chǎn)管管理會(huì)計(jì)與管理理報(bào)表標(biāo)準(zhǔn)成本的的確定標(biāo)準(zhǔn)成本的的更新成本差異的的計(jì)算分析析2.預(yù)算算管理**預(yù)算的編制制預(yù)算的調(diào)整整預(yù)算的分析析與控制4.生產(chǎn)產(chǎn)管理生產(chǎn)計(jì)劃管管理產(chǎn)品設(shè)計(jì)、、流程與安安裝管理產(chǎn)品品質(zhì)管管理/檢驗(yàn)驗(yàn)和試驗(yàn)5.研發(fā)發(fā)產(chǎn)品開(kāi)發(fā)技術(shù)開(kāi)發(fā)3.采購(gòu)購(gòu)管理**庫(kù)存管理采購(gòu)計(jì)劃管管理采購(gòu)執(zhí)行管管理采購(gòu)訂單的的處理流程程6.銷售售管理銷售計(jì)劃管管理與售后后服務(wù)管理理各事業(yè)部銷銷售管理－糧倉(cāng)自動(dòng)動(dòng)化事業(yè)部部**－熱電站自自動(dòng)化事業(yè)業(yè)部**－樓宇自動(dòng)動(dòng)化事業(yè)部部－油氣儲(chǔ)運(yùn)運(yùn)自動(dòng)化事事業(yè)部－其他7.人力力資源管理理**人員招聘管管理員工培訓(xùn)管管理人事檔案及及考核管理理*上述內(nèi)容將將是流程完完善的重點(diǎn)點(diǎn),在項(xiàng)目目過(guò)程中可可能會(huì)根據(jù)據(jù)實(shí)際情況況進(jìn)行適當(dāng)當(dāng)?shù)脑鰷p變變動(dòng)注明**的的部分將由由安達(dá)信公公司進(jìn)行流流程重組實(shí)實(shí)施，其余余部分將由由安達(dá)信公公司提供指指導(dǎo)，由達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小小組人員完完成限于時(shí)間和和人力方面面的因素，，績(jī)效管理理部分將只只包括部門(mén)門(mén)以上級(jí)別別的人員有關(guān)管理信信息系統(tǒng)軟軟件、硬件件的選擇和和實(shí)施，由由于受業(yè)務(wù)務(wù)需求和軟軟件性能的的影響較大大，建議不不納入本階階段項(xiàng)目范范圍之內(nèi)四、項(xiàng)目目目標(biāo)和范圍圍五、安達(dá)信信企業(yè)變革革的整體框框架企業(yè)未來(lái)的的轉(zhuǎn)型策略略必須在確確認(rèn)自身經(jīng)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略目目標(biāo)的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，對(duì)組組織架構(gòu)、、業(yè)務(wù)流程程以及業(yè)績(jī)績(jī)?cè)u(píng)估三個(gè)個(gè)元素進(jìn)行行整合，并并取得信息息技術(shù)的充充分配合與與支持，才才能全面提提升管理水水平。經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略信息技技術(shù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)評(píng)估業(yè)務(wù)流流程組織架架構(gòu)環(huán)環(huán)市場(chǎng)境境業(yè)行4.建立績(jī)效考考評(píng)評(píng)體系3.重組業(yè)務(wù)流程及組織結(jié)構(gòu)2.制定企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略1.診斷性分析項(xiàng)目管理轉(zhuǎn)變促成六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－診斷性分析析階段目標(biāo)1. 分析析達(dá)實(shí)現(xiàn)行行發(fā)展戰(zhàn)略略、業(yè)務(wù)流流程、績(jī)效效考評(píng)方法法以及目前前信息技術(shù)術(shù)的運(yùn)用情情況，明確確項(xiàng)目工作作的起點(diǎn)2. 了解解員工對(duì)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變的接受受程度，明明確員工心心態(tài)轉(zhuǎn)變的的起點(diǎn)和差差距，預(yù)估估在轉(zhuǎn)變過(guò)過(guò)程中可能能遇到的困困難，并設(shè)設(shè)計(jì)相應(yīng)的的工作方法法使實(shí)施工工作能夠順順利進(jìn)行3. 明確確公司管理理中下一步步需要優(yōu)化化的主要方方向，指導(dǎo)導(dǎo)以后各階階段的工作作4. 擬定定及細(xì)化下下一步的行行動(dòng)計(jì)劃，，使項(xiàng)目工工作在項(xiàng)目目管理的監(jiān)監(jiān)控之下，，按時(shí)、按按質(zhì)、按需需完成六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－診斷性分析析交付成果1. 全面面的診斷性性分析報(bào)告告，包括達(dá)達(dá)實(shí)在以下下方面主要要面臨的挑挑戰(zhàn)及其原原因：公司整體方方向與戰(zhàn)略略流程設(shè)計(jì)的的完整性及及合理性績(jī)效評(píng)估體體系組織架構(gòu)信息技術(shù)的的規(guī)劃2. 員工工轉(zhuǎn)變情況況調(diào)查報(bào)告告羅列有利于于達(dá)實(shí)企業(yè)業(yè)維新的主主要因素指出影響達(dá)達(dá)實(shí)企業(yè)維維新過(guò)程的的主要障礙礙克服障礙的的建議3. 下一一步的工作作計(jì)劃，包包括時(shí)間和和人員的具具體安排六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－制定企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略階段目標(biāo)1. 根據(jù)據(jù)企業(yè)發(fā)展展戰(zhàn)略確定定未來(lái)管理理模式2. 根據(jù)據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略略，確定今今后三至五五年的具體體目標(biāo)3. 明確確發(fā)展戰(zhàn)略略的具體行行動(dòng)計(jì)劃4.建立發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的量度度及控制執(zhí)執(zhí)行進(jìn)度機(jī)機(jī)制5.建立戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施后績(jī)效效考評(píng)反饋饋、總結(jié)及及戰(zhàn)略調(diào)整整方法六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－制定企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略交付成果1.優(yōu)化后企業(yè)業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略與行動(dòng)計(jì)計(jì)劃企業(yè)全景分分析公司愿景、、使命及價(jià)價(jià)值觀公司戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展方向3至5年的的戰(zhàn)略藍(lán)圖圖實(shí)施行動(dòng)計(jì)計(jì)劃，包括括實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略略所須具備備的能力、、資源及戰(zhàn)戰(zhàn)略合作伙伙伴方面（（如適用））的要求2. 戰(zhàn)略略研討會(huì)3. 戰(zhàn)略略監(jiān)控評(píng)估估與更新程程序六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－重組業(yè)務(wù)流流程及組織織結(jié)構(gòu)階段目標(biāo)1. 明確確優(yōu)化后的的業(yè)務(wù)流程程和組織架架構(gòu)2. 明確確部門(mén)、員員工崗位職職責(zé)3. 向達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小小組傳授組組織架構(gòu)和和業(yè)務(wù)流程程優(yōu)化的原原理和方法法，以及部部門(mén)、員工工崗位職責(zé)責(zé)確定的依依據(jù)和方法法六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－重組業(yè)務(wù)流流程及組織織結(jié)構(gòu)交付成果1.業(yè)業(yè)務(wù)流程操操作手冊(cè)（（由安達(dá)信信指導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)公司項(xiàng)目目小組），，其內(nèi)容主主要包括：：流程范圍控制目標(biāo)涉及部門(mén)主要控制點(diǎn)點(diǎn)特定政策流程說(shuō)明主要業(yè)務(wù)流流程圖2. 業(yè)務(wù)務(wù)所需的流流轉(zhuǎn)文檔，，如各類的的申請(qǐng)表格格（由安達(dá)達(dá)信指導(dǎo)達(dá)達(dá)實(shí)公司項(xiàng)項(xiàng)目小組））3. 實(shí)施施方案六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－重組業(yè)務(wù)流流程及組織織結(jié)構(gòu)交付成果4. 實(shí)施施溝通計(jì)劃劃與轉(zhuǎn)變促促成行動(dòng)計(jì)計(jì)劃5. 實(shí)施施培訓(xùn)與輔輔導(dǎo)6.公司司組織架構(gòu)構(gòu)框架7.部門(mén)門(mén)職責(zé)描述述8. 管理理信息系統(tǒng)統(tǒng)戰(zhàn)略規(guī)劃劃9. 未來(lái)來(lái)管理信息息系統(tǒng)的總總體框架六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－建立績(jī)效考考評(píng)體系階段目標(biāo)1. 根據(jù)據(jù)企業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)戰(zhàn)略及業(yè)業(yè)務(wù)流程，，優(yōu)化績(jī)效效考評(píng)體系系2. 通過(guò)過(guò)實(shí)施績(jī)效效考評(píng)體系系，推動(dòng)企企業(yè)戰(zhàn)略的的實(shí)施3. 通過(guò)過(guò)績(jī)效考評(píng)評(píng)體系，對(duì)對(duì)部門(mén)進(jìn)行行客觀公正正的評(píng)價(jià)，，引導(dǎo)部門(mén)門(mén)實(shí)現(xiàn)最佳佳表現(xiàn)六、項(xiàng)目目實(shí)施計(jì)劃劃

－建立績(jī)效考考評(píng)體系交付成果1. 公司司及部門(mén)績(jī)績(jī)效管理體體系，具體體包括：績(jī)效評(píng)估指指標(biāo)體系績(jī)效考核操操作手冊(cè)及及相關(guān)表格格（由安達(dá)達(dá)信指導(dǎo)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目小小組完成））2. 實(shí)施施方案，具具體包括：：實(shí)施的具體體步驟同實(shí)施過(guò)程程中具體步步驟相配合合的公司內(nèi)內(nèi)部溝通方方案3. 實(shí)施施培訓(xùn)與輔輔導(dǎo)項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委委員會(huì)達(dá)實(shí)高層領(lǐng)導(dǎo)安達(dá)信公司司施能自項(xiàng)目總監(jiān)安達(dá)信公司司林國(guó)宏宏項(xiàng)目經(jīng)理達(dá)實(shí)項(xiàng)目經(jīng)理安達(dá)信公司王大威/楊良得流程/架構(gòu)/業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組七、項(xiàng)目組組織項(xiàng)目執(zhí)行小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組技術(shù)小組安達(dá)信項(xiàng)目小組達(dá)實(shí)項(xiàng)目小組八、時(shí)間安安排與費(fèi)用用項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)委委員會(huì)會(huì)議議安達(dá)信公司司參與遞減減達(dá)實(shí)參與遞遞增階段及工作作內(nèi)容1234項(xiàng)目目準(zhǔn)準(zhǔn)備備1.診診斷斷性性分分析析2.制制定定企企業(yè)業(yè)發(fā)發(fā)展展戰(zhàn)戰(zhàn)略略3.重重組組業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程及及組組織織結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)4.建建立立績(jī)績(jī)效效考考評(píng)評(píng)體體系系安達(dá)達(dá)信信參參與與程程度度達(dá)實(shí)實(shí)參參與與程程度度時(shí)間間（（月月））八、、時(shí)時(shí)間間安安排排與與費(fèi)費(fèi)用用預(yù)計(jì)計(jì)本本次次項(xiàng)項(xiàng)目目相相應(yīng)應(yīng)的的咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)用用共共計(jì)計(jì)40萬(wàn)美美元元。。項(xiàng)目目啟啟動(dòng)動(dòng)咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)60,000美美元元診斷斷性性分分析析咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)60,000美美元元企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略明明晰晰咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)80,000美美元元組織織架架構(gòu)構(gòu)與與業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)流流程程重重組組咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)110,000美美元元績(jī)效效評(píng)評(píng)估估體體系系建建立立咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)50,000美美元元項(xiàng)目目結(jié)結(jié)束束咨咨詢?cè)冑M(fèi)費(fèi)40,000美美元元我們們收收取取的的咨咨詢?cè)兎?wù)務(wù)費(fèi)費(fèi)按按照照專專業(yè)業(yè)咨咨詢?cè)內(nèi)巳藛T員所所花花費(fèi)費(fèi)的的有有效效工工作作時(shí)時(shí)間間及及相相關(guān)關(guān)人人員員的的經(jīng)經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)級(jí)級(jí)別別計(jì)計(jì)算算另外外將將加加收收代代墊墊雜雜項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用用，，代代墊墊雜雜項(xiàng)項(xiàng)費(fèi)費(fèi)用用通通常常包包括括：：實(shí)實(shí)際際發(fā)發(fā)生生的的通通訊訊費(fèi)費(fèi)、、差差旅旅費(fèi)費(fèi)、、營(yíng)營(yíng)業(yè)業(yè)稅稅、、復(fù)復(fù)印印費(fèi)費(fèi)、、加加班班津津貼貼等等。。九、、主主要要假假設(shè)設(shè)此次次建議議書(shū)中關(guān)于于人人員員、、時(shí)間間和費(fèi)用用的估計(jì)計(jì)都都是基于于以下下的假設(shè)設(shè)：達(dá)實(shí)實(shí)將將提提供供足足以以明明晰晰企企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略及及擬擬定定內(nèi)內(nèi)部部管管理理方方案案的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)與與資資料料，，且且安安達(dá)達(dá)信信將將無(wú)無(wú)需需對(duì)對(duì)達(dá)達(dá)實(shí)實(shí)提提供供的的數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)與與資資料料作作獨(dú)獨(dú)立立核核實(shí)實(shí)達(dá)實(shí)實(shí)將將指指派派項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組，，專專職職參參與與本本次次項(xiàng)項(xiàng)目目達(dá)實(shí)實(shí)的的高高層層管管理理人人員員能能積積極極參參與與項(xiàng)項(xiàng)目目，，為為項(xiàng)項(xiàng)目目提提供供支支持持和和資資源源上上的的保保障障，，并并能能及及時(shí)時(shí)解解決決項(xiàng)項(xiàng)目目過(guò)過(guò)程程中中產(chǎn)產(chǎn)生生的的問(wèn)問(wèn)題題和和確確認(rèn)認(rèn)項(xiàng)項(xiàng)目目的的交交付付成成果果達(dá)實(shí)實(shí)的的項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理和和項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組成成員員能能及及時(shí)時(shí)對(duì)對(duì)項(xiàng)項(xiàng)目目中中的的事事宜宜作作出出決決定定達(dá)實(shí)實(shí)將將會(huì)會(huì)為為項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組就就相相關(guān)關(guān)的的文文檔檔以以及及編編寫(xiě)寫(xiě)提提交交成成果果時(shí)時(shí)提提供供文文案案工工作作的的幫幫助助項(xiàng)目遞遞交成成果均均為中中文十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素成功合合作安達(dá)信技能向達(dá)實(shí)的轉(zhuǎn)移達(dá)實(shí)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)層層的全力力支持持開(kāi)放的的工作作氛圍圍和及時(shí)討討論、、及時(shí)時(shí)解決問(wèn)題題的工工作方方法可操作作的整整體解決方方案十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素－－全面的的解決決方案案.客戶關(guān)系管理集成供應(yīng)鏈企業(yè)資源計(jì)劃實(shí)施成本管理轉(zhuǎn)變促成績(jī)效管理業(yè)務(wù)流程重整組織架構(gòu)重組企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃整合性的解決方案未來(lái)狀況目前狀況設(shè)計(jì)實(shí)現(xiàn)探討領(lǐng)導(dǎo)能力個(gè)人和團(tuán)隊(duì)能力改進(jìn)的流程溝通與交流績(jī)效管理企業(yè)文化實(shí)現(xiàn)-進(jìn)進(jìn)行行所期期望的的轉(zhuǎn)變變，評(píng)評(píng)估估結(jié)果果并確確定轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變計(jì)計(jì)劃的的調(diào)整整設(shè)計(jì)-制制定定轉(zhuǎn)變變計(jì)劃劃來(lái)縮縮短差差距。。確定定在轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變過(guò)過(guò)程中中的主主要任任務(wù)和和活動(dòng)動(dòng)。決決定所所需的的架構(gòu)構(gòu)和管管理機(jī)機(jī)制導(dǎo)入-設(shè)設(shè)計(jì)和和推行行明確確的、、符合合企業(yè)業(yè)愿景景的成成果結(jié)束-理理解解轉(zhuǎn)變變對(duì)個(gè)個(gè)人造造成的的影響響，總總結(jié)過(guò)過(guò)去的的經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，為為潛在在的損損失作作好準(zhǔn)準(zhǔn)備探索-克克服服恐懼懼和抗抗拒心心理，，嘗試試轉(zhuǎn)變變并確確認(rèn)新新的角角色開(kāi)始-建建立立新的的價(jià)值值觀，，態(tài)度度和識(shí)識(shí)別標(biāo)標(biāo)志，，并了了解轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變實(shí)實(shí)施所所帶來(lái)來(lái)的切切實(shí)益益處織組轉(zhuǎn)變?nèi)藗€(gè)轉(zhuǎn)變結(jié)束入導(dǎo)開(kāi)始十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素－－獨(dú)特的的轉(zhuǎn)變變促成成方法法十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素－－綜合的的項(xiàng)目目管理理方法法安達(dá)信信公司司在管管理咨咨詢和和信息息系統(tǒng)統(tǒng)實(shí)施施的實(shí)實(shí)踐中中，形形成了了完整整的項(xiàng)項(xiàng)目管管理方方法和和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn),將將被運(yùn)運(yùn)用于于項(xiàng)目目的每每一個(gè)個(gè)過(guò)程程。主主要包包括：：工作計(jì)計(jì)劃管管理工作計(jì)計(jì)劃控控制提交文文檔的的審核核和批批準(zhǔn)問(wèn)題的的書(shū)面面記錄錄定期和和不定定期會(huì)會(huì)議安達(dá)信信公司司咨詢?cè)冑M(fèi)的的收取取將按按項(xiàng)目目階段段性成成果的的遞交交來(lái)執(zhí)執(zhí)行，，而不不只是是根據(jù)據(jù)咨詢?cè)兎?wù)務(wù)天數(shù)數(shù)來(lái)收收取。。項(xiàng)目目各步步驟成成果須須經(jīng)安安達(dá)信信公司司質(zhì)量量總監(jiān)監(jiān)審閱閱和貴貴公司司的確確認(rèn)，，以保保證安安達(dá)信信公司司的服服務(wù)質(zhì)質(zhì)量，，有利利于項(xiàng)項(xiàng)目的的成功功。十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素－－階段性性成果果確認(rèn)認(rèn)安達(dá)信信公司司將通通過(guò)循循序漸漸進(jìn)的的方式式幫助助達(dá)實(shí)實(shí)的項(xiàng)項(xiàng)目小小組成成員及及其他他員工工學(xué)會(huì)會(huì)參與與并推推動(dòng)整整個(gè)項(xiàng)項(xiàng)目的的成功功。安達(dá)信信公司司在項(xiàng)項(xiàng)目中中的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)和和參與與作用用將隨隨著達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)項(xiàng)目小小組在在同我我們合合作過(guò)過(guò)程中中的逐逐步成成長(zhǎng)和和經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的不不斷積積累而而逐漸漸減少少。十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素－－循序漸漸進(jìn)安達(dá)信信公司司的參參與程程度項(xiàng)目過(guò)過(guò)程達(dá)實(shí)的的參與與程度度由安達(dá)達(dá)信公公司的的咨詢?cè)內(nèi)藛T員和達(dá)達(dá)實(shí)的的骨干干人員員共同同組成成一個(gè)個(gè)項(xiàng)目目執(zhí)行行小組組。通通過(guò)項(xiàng)項(xiàng)目執(zhí)執(zhí)行小小組的的方式式將咨咨詢?nèi)巳藛T的的項(xiàng)目目實(shí)施施經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和知知識(shí)傳傳授給給達(dá)實(shí)實(shí)的項(xiàng)項(xiàng)目小小組成成員。。十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素－－聯(lián)合團(tuán)團(tuán)隊(duì)達(dá)實(shí)需需要一一支強(qiáng)強(qiáng)而有有力的的實(shí)施施支持持隊(duì)伍伍，因因此安安達(dá)信信公司司將派派出如如下的的實(shí)施施隊(duì)伍伍：具有多多年企企業(yè)經(jīng)經(jīng)營(yíng)管管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的專家家；具有財(cái)財(cái)務(wù)、、采購(gòu)購(gòu)、庫(kù)庫(kù)管、、銷售售、人人力資資源等等業(yè)務(wù)務(wù)流程程經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的專專家熟悉企企業(yè)整整體組組織架架構(gòu)建建立，，并有有豐富富轉(zhuǎn)變變管理理經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和實(shí)實(shí)踐經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的資深深顧問(wèn)問(wèn)；熟悉企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部控控制體體系并并有豐豐富的的企業(yè)業(yè)流程程改進(jìn)進(jìn)實(shí)踐踐經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)的資資深顧顧問(wèn)；；熟悉管管理信信息系系統(tǒng)并并有豐豐富實(shí)實(shí)施經(jīng)經(jīng)驗(yàn)的的專家家。。十、達(dá)達(dá)實(shí)與與安達(dá)達(dá)信成成功合合作的的關(guān)鍵鍵因素素－－最佳實(shí)實(shí)施隊(duì)隊(duì)伍附錄－主要要工作作步驟驟診斷性性分析析1.設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)訪談?wù)剢?wèn)卷卷、向向管理理層及及主要要業(yè)務(wù)務(wù)骨干干了解解公司司現(xiàn)行行的：：主要發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略以以及發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略的的制定定方法法主要業(yè)業(yè)務(wù)流流程、、內(nèi)部部控制制點(diǎn)、、管理理報(bào)告告、財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告及及其風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理方方法績(jī)效考考評(píng)方方法信息技技術(shù)的的集成成化運(yùn)運(yùn)用情情況及及計(jì)算算機(jī)使使用普普及情情況（（了解解短期期信息息系統(tǒng)統(tǒng)行動(dòng)動(dòng)事項(xiàng)項(xiàng)、了了解現(xiàn)現(xiàn)有信信息系系統(tǒng)的的策略略、理理解并并文檔檔化公公司現(xiàn)現(xiàn)有技技術(shù)的的基礎(chǔ)礎(chǔ)結(jié)構(gòu)構(gòu)和體體系結(jié)結(jié)構(gòu)、、評(píng)估估現(xiàn)有有信息息系統(tǒng)統(tǒng)投資資水平平和將將來(lái)預(yù)預(yù)算、、概述述信息息技術(shù)術(shù)改進(jìn)進(jìn)的潛潛在價(jià)價(jià)值和和利益益）了解公公司的的組織織架構(gòu)構(gòu)與人人事制制度2.對(duì)上述述了解解的情情況，，進(jìn)行行診斷斷性分分析，，識(shí)別別有待待進(jìn)一一步改改善的的主要要方面面及其其必要要性，，并就就指導(dǎo)導(dǎo)以后后階段段工作作的總總體方方向取取得公公司管管理層層的認(rèn)認(rèn)同3.對(duì)對(duì)員員工進(jìn)進(jìn)行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變情情況的的調(diào)查查，了了解員員工對(duì)對(duì)公司司內(nèi)部部工作作氛圍圍及團(tuán)團(tuán)隊(duì)精精神、、公司司內(nèi)溝溝通有有效性性、員員工培培訓(xùn)、、個(gè)人人職業(yè)業(yè)發(fā)展展、員員工主主人翁翁感、、對(duì)公公司不不斷完完善機(jī)機(jī)制有有效性性和保保障、、實(shí)施施企業(yè)業(yè)管理理信息息系統(tǒng)統(tǒng)的心心理預(yù)預(yù)期、、實(shí)施施前準(zhǔn)準(zhǔn)備情情況、、公司司實(shí)施施溝通通保障障等方方面的的心態(tài)態(tài)和感感受。。明確確這些些將對(duì)對(duì)項(xiàng)目目實(shí)施施產(chǎn)生生重要要影響響的保保障因因素的的目前前狀況況并指指導(dǎo)工工作計(jì)計(jì)劃中中員工工轉(zhuǎn)變變促成成方面面采取取的力力度和和方式式4.在在對(duì)對(duì)公司司全面面了解解的基基礎(chǔ)上上，對(duì)對(duì)項(xiàng)目目未來(lái)來(lái)的工工作方方法、、策略略、工工作量量、工工作時(shí)時(shí)間和和人員員等方方面進(jìn)進(jìn)行具具體的的安排排附錄－主要要工作作步驟驟制定企企業(yè)發(fā)發(fā)展戰(zhàn)戰(zhàn)略1.確確定定戰(zhàn)略略規(guī)劃劃的初初步框框架,并并指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目目小組組及相相關(guān)部部門(mén)提提供企企業(yè)內(nèi)內(nèi)部分分析所所需的的數(shù)據(jù)據(jù)與資資料,并收收集相相關(guān)的的市場(chǎng)場(chǎng)信息息，以以進(jìn)行行戰(zhàn)略略制訂訂過(guò)程程中進(jìn)進(jìn)行內(nèi)內(nèi)外部部分析析、行行業(yè)、、市場(chǎng)場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)分析析、競(jìng)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)優(yōu)劣勢(shì)勢(shì)、機(jī)機(jī)遇、、挑戰(zhàn)戰(zhàn)、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)分分析等等所需需要的的關(guān)鍵鍵數(shù)據(jù)據(jù)及資資料2.細(xì)細(xì)閱閱相關(guān)關(guān)資料料，根根據(jù)數(shù)數(shù)據(jù)及及資料料提供供的信信息，，對(duì)公公司現(xiàn)現(xiàn)時(shí)的的發(fā)展展戰(zhàn)略略進(jìn)行行審閱閱并與與管理理層面面談初初步的的意見(jiàn)見(jiàn)3.擬擬定定公司司愿景景、目目標(biāo)及及戰(zhàn)略略藍(lán)圖圖初稿稿，協(xié)協(xié)助其其將戰(zhàn)戰(zhàn)略定定位、、企業(yè)業(yè)理想想及使使命及及規(guī)劃劃戰(zhàn)略略的構(gòu)構(gòu)想明明晰化化，并并提出出需要要明確確及深深化的的地方方，及及指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目目小組組補(bǔ)充充缺漏漏和和和不足足4.舉舉行行戰(zhàn)略略研討討會(huì)，，協(xié)助助管理理層考考慮及及補(bǔ)充充戰(zhàn)略略藍(lán)圖圖初稿稿的不不足，，并作作出適適當(dāng)?shù)牡恼{(diào)整整，指指導(dǎo)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)項(xiàng)目小小組將將其定定稿5.根根據(jù)據(jù)戰(zhàn)略略藍(lán)圖圖所確確定的的愿景景和目目標(biāo)、、診斷斷性分分析階階段所所了解解的現(xiàn)現(xiàn)狀，，識(shí)別別其中中的差差距，，確定定差距距存在在的主主要方方面，，縮小小差距距所必必須的的內(nèi)外外部資資源，，為獲獲取資資源所所需要要采取取的對(duì)對(duì)內(nèi)和和對(duì)外外措施施、執(zhí)執(zhí)行部部門(mén)、、所需需時(shí)間間等。。制訂訂三至至五年年的總總體行行動(dòng)計(jì)計(jì)劃6.指指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目目小組組在各各部門(mén)門(mén)的配配合下下確定定行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃中各各項(xiàng)工工作的的量度度及控控制執(zhí)執(zhí)行進(jìn)進(jìn)度機(jī)機(jī)制，，建立立戰(zhàn)略略實(shí)施施后各各部門(mén)門(mén)戰(zhàn)略略指標(biāo)標(biāo)完成成情況況的績(jī)績(jī)效考考評(píng)反反饋、、總結(jié)結(jié)及戰(zhàn)戰(zhàn)略調(diào)調(diào)整方方法附錄－主要要工作作步驟驟重組業(yè)業(yè)務(wù)流流程和和組織織結(jié)構(gòu)構(gòu)1.根根據(jù)據(jù)上階階段中中戰(zhàn)略略藍(lán)圖圖所確確定的的愿景景和目目標(biāo)、、診斷斷性分分析階階段確確定的的有待待進(jìn)一一步改改善的的主要要方面面、潛潛在的的風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)和初初步建建議，，及公公司管管理層層的認(rèn)認(rèn)同的的工作作總體體方向向，考考慮未未來(lái)管管理信信息系系統(tǒng)的的運(yùn)用用，借借鑒其其他項(xiàng)項(xiàng)目的的項(xiàng)目目經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)，對(duì)對(duì)未來(lái)來(lái)業(yè)務(wù)務(wù)流程程進(jìn)行行全面面設(shè)計(jì)計(jì)，主主要包包括物物流/采購(gòu)購(gòu)、銷銷售/售后后服務(wù)務(wù)，人人力資資源和和財(cái)務(wù)務(wù)預(yù)算算2.在在設(shè)設(shè)計(jì)過(guò)過(guò)程中中不斷斷與達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)項(xiàng)目小小組保保持良良好溝溝通，，傳授授其流流程設(shè)設(shè)計(jì)技技巧和和方法法。培培訓(xùn)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)項(xiàng)目小小組成成員繪繪制專專業(yè)的的業(yè)務(wù)務(wù)流程程圖，，由其其負(fù)責(zé)責(zé)完成成所有有最終終電子子流程程圖文文件、、業(yè)務(wù)務(wù)流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)單據(jù)據(jù)、管管理報(bào)報(bào)表的的編制制和修修改。。通過(guò)過(guò)具體體的工工作讓讓每個(gè)個(gè)小組組成員員加強(qiáng)強(qiáng)對(duì)公公司各各項(xiàng)業(yè)業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)、、順序序、關(guān)關(guān)鍵控控制點(diǎn)點(diǎn)、執(zhí)執(zhí)行部部門(mén)、、前后后勾稽稽關(guān)系系、文文檔的的流轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)、風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)管管理、、與下下一階階段績(jī)績(jī)效考考評(píng)體體系的的關(guān)系系等等等細(xì)節(jié)節(jié)的了了解和和熟悉悉程度度，使使其理理解流流程優(yōu)優(yōu)化的的主旨旨3.在在流流程全全面整整理的的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，，根據(jù)據(jù)流程程功能能的執(zhí)執(zhí)行方方特點(diǎn)點(diǎn)以及及與其其他功功能執(zhí)執(zhí)行方方的聯(lián)聯(lián)系和和制約約關(guān)系系，考考慮圍圍繞戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)的的實(shí)現(xiàn)現(xiàn)，設(shè)設(shè)計(jì)組組織架架構(gòu)調(diào)調(diào)整方方案框框架，，與管管理層層討論論并確確認(rèn)4.根根據(jù)確確認(rèn)后后的組組織架架構(gòu)框框架，，完善善現(xiàn)有有的業(yè)業(yè)務(wù)流流程，，與管管理層層討論論并確確認(rèn)5.指指導(dǎo)導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目目小組組根據(jù)據(jù)業(yè)務(wù)務(wù)流程程中的的業(yè)務(wù)務(wù)功能能、組組織架架構(gòu)的的部門(mén)門(mén)設(shè)置置，識(shí)識(shí)別部部門(mén)的的主要要功能能、部部門(mén)工工作量量、主主要崗崗位劃劃分、、分析析崗位位的主主要職職能，，推理理相應(yīng)應(yīng)的技技能要要求及及人員員資質(zhì)質(zhì)要求求。審審核初初稿，，提供供修改改意見(jiàn)見(jiàn)6.對(duì)對(duì)未未來(lái)流流程中中與管管理信信息系系統(tǒng)的的實(shí)施施不相相矛盾盾的部部分可可以在在本階階段進(jìn)進(jìn)行實(shí)實(shí)施，，例如如關(guān)鍵鍵文檔檔的使使用等等。（（由于于實(shí)施施過(guò)程程是一一個(gè)持持續(xù)的的過(guò)程程，而而且與與員工工轉(zhuǎn)變變?nèi)诤虾弦惑w體，故故在時(shí)時(shí)間上上將與與以后后階段段并行行。））在實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程中中將根根據(jù)第第一階階段診診斷性性分析析中所所了解解及確確定的的員工工轉(zhuǎn)變變促成成策略略，編編制具具體轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變溝溝通計(jì)計(jì)劃與與轉(zhuǎn)變變促成成行動(dòng)動(dòng)計(jì)劃劃，配配合流流程實(shí)實(shí)施7.指指導(dǎo)達(dá)實(shí)實(shí)項(xiàng)目小小組建立立實(shí)施監(jiān)監(jiān)控和獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制制，并定定期跟蹤蹤反饋附錄－主要工工作步驟驟建立績(jī)效效考評(píng)體體系1.根根據(jù)公司司總體戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)和流流程制定定公司及及部門(mén)的的關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)2.確確定績(jī)效效指標(biāo)的的組別，，并指明明各組別別的整合合性3.確確定關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)計(jì)算方法法，數(shù)據(jù)據(jù)來(lái)源，，考核頻頻度，以以及權(quán)重重，并制制定平衡衡計(jì)分卡卡4.根根據(jù)部門(mén)門(mén)的關(guān)鍵績(jī)效效指標(biāo)、、戰(zhàn)略目標(biāo)標(biāo)、關(guān)鍵鍵業(yè)務(wù)環(huán)環(huán)節(jié)和流流程制定定個(gè)人的的評(píng)估體體系5.研研究并建建議績(jī)效效管理與與激勵(lì)機(jī)機(jī)制的勾勾稽關(guān)系系6.討討論確定定績(jī)效指指標(biāo)的短短，中，，長(zhǎng)期目目標(biāo)值7.制訂實(shí)施施方案并并指導(dǎo)達(dá)達(dá)實(shí)項(xiàng)目目小組進(jìn)進(jìn)行實(shí)施施跟蹤反反饋和指指標(biāo)體系系的調(diào)整整（由于于實(shí)施過(guò)過(guò)程是一一個(gè)持續(xù)續(xù)過(guò)程，，而且與與員工轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?nèi)诤虾弦惑w，，故在時(shí)時(shí)間上將將與以后后階段并并行）。。在實(shí)施施過(guò)程中中將根據(jù)據(jù)第一階階段診斷斷性分析析中所了了解及確確定的員員工轉(zhuǎn)變變促成策策略，編編制具體體轉(zhuǎn)變溝溝通計(jì)劃劃與轉(zhuǎn)變變促成行行動(dòng)計(jì)劃劃，配合合考評(píng)體體系實(shí)施施9、靜夜四無(wú)鄰鄰，荒居舊業(yè)業(yè)貧。。2022/12/242022/12/24Saturday,December24,202210、雨中中黃葉葉樹(shù)，，燈下下白頭頭人。。。2022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202210:05:46PM11、以我我獨(dú)沈沈久，，愧君君相見(jiàn)見(jiàn)頻。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Dec-2224-Dec-2212、故人人江海海別，，幾度度隔山山川。。。2022/12/242022/12/242022/12/24Saturday,December24,202213、乍見(jiàn)翻疑疑夢(mèng)，相悲悲各問(wèn)年。。。2022/12/242022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202214、他鄉(xiāng)生白白發(fā)，舊國(guó)國(guó)見(jiàn)青山。。。24十二二月20222022/12/242022/12/242022/12/2415、比不了得得就不比，，得不到的的就不要。。。。十二月222022/12/242022/12/242022/12/2412/24/202216、行動(dòng)出出成果，，工作出出財(cái)富。。。2022/12/242022/12/2424December202217、做前，，能夠環(huán)環(huán)視四周周；做時(shí)時(shí)，你只只能或者者最好沿沿著以