有效降低成本的策略與方法課件

有效降低企業(yè)成本的策略與方法

有效降低企業(yè)成本的策略與方法

授課目錄第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念第二講：降低成本的實戰(zhàn)技巧一、企業(yè)戰(zhàn)略層面降低成本的“3大策略9種技巧”二、企業(yè)經(jīng)營層面降低成本的“4大策略26技巧”三、企業(yè)管理層面降低成本的5大策略四、企業(yè)降低稅收成本的“10大”策略授課目錄第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新

第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念第一講：企業(yè)成本的組成框架和降低企業(yè)成本的新理念

一、企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本可控成本不可控成本

一、企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本可控成本不

一、企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本直接成本費用成本

一、企業(yè)成本的組成框架企業(yè)成本非稅收成本稅收成本直接成本費

一、企業(yè)成本的組成框架稅收成本稅收處罰成本稅收實體成本所得稅成本流轉(zhuǎn)稅成本

一、企業(yè)成本的組成框架稅收成本稅收處罰成本稅收實體成本所得

一、企業(yè)成本的組成框架人力成本非稅收成本銷售成本營銷成本融資成本管理成本生產(chǎn)成本采購成本產(chǎn)品設(shè)計成本產(chǎn)品質(zhì)量成本包裝成本

一、企業(yè)成本的組成框架人力成本非稅收成本銷售成本營銷成本融

二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變（一）降低成本的傳統(tǒng)戰(zhàn)略思維：1、注重企業(yè)內(nèi)部成本的削減2、降低成本純是財務(wù)部門的事3、側(cè)重絕對成本的降低而忽視相對成本的降低4、降低成本的核心是節(jié)約開支

二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變（一）降低

二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變（二）降低成本的現(xiàn)代戰(zhàn)略思維：1、降低成本是一項系統(tǒng)工程2、低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的低成本優(yōu)勢3、提升客戶價值，創(chuàng)造利潤，注重相對降低成本4、注重稅務(wù)成本的控制和降低

二、降低成本的戰(zhàn)略思維：從傳統(tǒng)思維向現(xiàn)代思維轉(zhuǎn)變（二）降低案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【案例】甲公司董事長的一輛別克家用小轎車經(jīng)常為公司業(yè)務(wù)所用，于是董事長決定將此車作價20萬元由公司將這輛車買下來，但因辦理過戶手續(xù)需繳納相關(guān)稅費1萬余元，覺得不劃算，所以未辦理車輛過戶手續(xù)。根據(jù)新會計準(zhǔn)則實質(zhì)重于形式的原則，公司財務(wù)部門以銀行轉(zhuǎn)賬付款憑條、個人收款收據(jù)以及車輛購置發(fā)票復(fù)印件等附件作依據(jù)將20萬元小車購置支出記人了“固定資產(chǎn)”賬目，并按期計提折舊。請問：甲公司的上述處理正確嗎？計提折舊能否稅前扣除？如存在稅務(wù)風(fēng)險，該如何規(guī)避？

案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【案例】案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【分析】

上述處理不管從會計還是稅務(wù)上，都是行不通的。

1、根據(jù)《會計基礎(chǔ)工作規(guī)范》合法性的要求，會計記賬所依據(jù)的原始附件必須具備起碼的形式要件，而不是僅僅看其經(jīng)濟(jì)實質(zhì)，外購二手車而未取得過戶成交發(fā)票違反了《中華入民共和國發(fā)票管理辦法》的有關(guān)規(guī)定。即便是看經(jīng)濟(jì)實質(zhì)，會計上判定所購車輛歸公司開展業(yè)務(wù)公用又有什么證據(jù)呢？

案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【分析】案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【分析】2、企業(yè)購入資產(chǎn)必須憑真實、合法憑證方能在所得稅前列支，白條列支的費用不允許在所得稅前扣除。更為重要的是，根據(jù)《財政部、國家稅務(wù)總局關(guān)于企業(yè)為個人購買房屋或其他財產(chǎn)征收個人所得稅問題的批復(fù)》（財稅[2008]83號）和《國家稅務(wù)總局關(guān)于外商投資企業(yè)和外國企一業(yè)以實物向雇員提供福利如何計征個人所得稅問題的通知》（國稅發(fā)[1995]115號）兩個文件的規(guī)定，企業(yè)出資購買住房、汽車等個人消費品；案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【分析】案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【分析】

將所有權(quán)登記為投資者個人、投資者家庭成員或企業(yè)其他人員的，對除個人獨資企業(yè)、合伙企業(yè)以外其他企業(yè)的個人投資者或其家庭成員取得的上述所得，視為企業(yè)對個人投資者的紅利分配，按照“利息、股息、紅利所得”項目計征個人所得稅，那么，甲公司購買小汽車向個人支付20萬元須代扣代繳董事長個人所得稅4萬元（200000×20％=40000），否則稅務(wù)稽查一旦發(fā)現(xiàn)，將補(bǔ)稅、加收滯納金并罰款，與辦理過戶手續(xù)需繳納1萬多元稅費相比，甲公司的上述處理無疑是不明智的。案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

【分析】案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

建議：公司可選擇以下兩個規(guī)避稅務(wù)風(fēng)險的方案。

方案一：公司與董事長簽訂車輛租用協(xié)議，公司所付租金可以在所得稅前扣除，但必須取得正式發(fā)票，董事長須到稅務(wù)局申請代開租賃業(yè)發(fā)票，繳納租賃業(yè)營業(yè)稅、城市維護(hù)建設(shè)稅、教育費附加，并按“財產(chǎn)租賃所得”繳納個人所得稅。因為是租用，車輛折舊及與該車相關(guān)的保險費、車船稅等不能在公司所得稅前列支。

案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

建議：案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

[建議]方案二：簽訂舊機(jī)動車買賣合同，辦理車輛過戶手續(xù)，一次性繳納二手車交易稅費，公司取得交易發(fā)票，該車所有權(quán)轉(zhuǎn)歸公司名下，這樣車輛折舊及其保險費規(guī)費支出等均可順利在所得稅前扣除，董事長也不用再按“利息、股息、紅利所得”承擔(dān)個人所得稅?！窘Y(jié)論】比較而言，方案一顯得繁瑣，而且并不省稅。而方案二既為董事長規(guī)避了個人所得稅納稅義務(wù)，也為公司在匯算清繳中避免納稅調(diào)整、少繳所得稅提供了可能。甲公司更宜選擇按方案二執(zhí)行。

案例分析1——私車公用的節(jié)稅技巧與風(fēng)險規(guī)避

[建議]第二講：降低成本的實戰(zhàn)技巧第二講：降低成本的實戰(zhàn)技巧一、企業(yè)戰(zhàn)略層面降低成本的“3大策略9種技巧”一、企業(yè)戰(zhàn)略層面降低成本的“3大策略9種技巧”

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

1、低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵低成本戰(zhàn)略的內(nèi)涵是，低成本戰(zhàn)略是一項系統(tǒng)工程,一個企業(yè)的成本一定是低于同行業(yè)的平均成本水平或低于同行業(yè)中的主要競爭對手的成本，而且該低成本優(yōu)勢具有持久性性而不是短時間的優(yōu)勢。低成本戰(zhàn)略的核心是建立持久的成本優(yōu)勢,而成本優(yōu)勢的戰(zhàn)略性價值正是取決于其持久性。

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

1、低成本戰(zhàn)略

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

2、澄清低成本戰(zhàn)略的幾個誤解：誤解一:以削減成本為目標(biāo)的策略就是低成本戰(zhàn)略。誤解二：用靜止的眼光看待原有的成本優(yōu)勢。誤解三：將成本優(yōu)勢等同于單純的降低生產(chǎn)成本。誤解四：僅通過某一成本驅(qū)動因素，企業(yè)就能取得長期的成本優(yōu)勢。

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

2、澄清低成本

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

3、低成本戰(zhàn)略的三種模式

（1）補(bǔ)缺戰(zhàn)略（利基戰(zhàn)略）指企業(yè)為避免在市場上與強(qiáng)大的競爭對手發(fā)生正面沖突，受其攻擊，而選定一個獲利甚微或力量薄弱的產(chǎn)品或服務(wù)領(lǐng)域，集中力量進(jìn)入并成為第一，同時建立進(jìn)入壁壘，逐漸形成穩(wěn)定、持久的優(yōu)勢地位，獲得高于同行業(yè)水平的收益。利基戰(zhàn)略的利用必須具備以下條件：一是該市場有足夠的購買力，從而可能獲利；二是該市場有增長潛力，不會短期萎縮；三是企業(yè)有滿足市場需要的技能和資源，可有效為之服務(wù)；最后是企業(yè)能夠依靠已建立的客戶信譽(yù)，保衛(wèi)自身地位，對抗競爭者的攻擊。

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

3、低成本戰(zhàn)略的

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

3、低成本戰(zhàn)略的三種模式

（2）相關(guān)多元化戰(zhàn)略是指企業(yè)同時經(jīng)營兩種以上基本經(jīng)濟(jì)用途不同，但在采購、市場、技術(shù)、管理、營銷、投資區(qū)域以及資本等方面存在相關(guān)性的產(chǎn)品或服務(wù)的一種發(fā)展戰(zhàn)略。多元化分為相關(guān)多元化和非相關(guān)多元化。非相關(guān)多元化既是一條企業(yè)快速成長之路，也是一條充滿風(fēng)險的高危發(fā)展之路；而相關(guān)多元化雖然簡單，成長速度相對較慢，但它卻是一種相對安全、成功率高的企業(yè)成長模式。

（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

3、低成本戰(zhàn)略的

案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析

格蘭仕的微波爐只是家電領(lǐng)域里的小產(chǎn)品，盈利空間不大；而且，在格蘭仕多數(shù)競爭對手的產(chǎn)品陣營中，微波爐只是其中的“戰(zhàn)斗產(chǎn)品”，即使不能暫時盈利甚至虧損，但對其整體業(yè)績構(gòu)不成威脅，其存在價值在于對以微波爐為重心的格蘭仕構(gòu)成威脅，直至拖垮格蘭仕。因此，格蘭仕必須未雨綢繆，不能把“雞蛋”（資源）都放在微波爐“一個籃子”里，而應(yīng)該尋找多個盛放“雞蛋”的“籃子”。于是，在發(fā)展微波爐的過程中，格蘭仕逐漸向市場推出了電飯煲、電風(fēng)扇、電磁爐、電熱水壺、電烤箱等其他小家電產(chǎn)品。

案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析

案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析

不過格蘭仕相關(guān)多元化的重心并不在這些小家電上。2003年，空調(diào)行業(yè)已經(jīng)開始進(jìn)入冬天；利潤日益推薄，空調(diào)行業(yè)如同“雞肋”，奧克斯、美的、科龍、TCL等國內(nèi)空調(diào)巨頭因此紛紛尋找出路，把空調(diào)資產(chǎn)轉(zhuǎn)到汽車等其他利好行業(yè)。然而，格蘭仕攜資20億，中山圈地3000畝，大舉進(jìn)軍空調(diào)行業(yè)，并對外宣稱，要將微波爐的模式有效地復(fù)制到空調(diào)行業(yè)上來，繼成功打造“世界微波爐制造中心”之后，打造第二個“世界空調(diào)制造中心”

案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析不過格蘭仕相

案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析

格蘭仕微波爐時代的許多資源在空調(diào)身上得到了充分利用：依據(jù)微波爐時代的市場和經(jīng)驗資源，格蘭仕空調(diào)項目剛開始時就零成本地將美、歐國家3條空調(diào)生產(chǎn)線移植到了自己工廠；格蘭仕微波爐海內(nèi)外的許多渠道商也成了格蘭仕空調(diào)的渠道商；格蘭仕原先龐大的微波爐、光波爐、電子研發(fā)隊伍中的許多專家把自己的富余知識資源轉(zhuǎn)移到了空調(diào)項目上，單位研發(fā)成本迅速下降，格蘭仕雄厚的品牌資產(chǎn)也逐漸惠及到空調(diào)領(lǐng)域，

案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析格蘭仕微波爐案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析

經(jīng)過一年多的籌備運(yùn)營，2005年5月22日，格蘭仕集團(tuán)正式宣布：世界最大空調(diào)制造基地一期工程全面竣工，整合了世界先進(jìn)制造、研發(fā)、配套系統(tǒng)的“空調(diào)航母”正式起航，格蘭仕第500萬臺光波空調(diào)下線。這一舉動立即引來了來自全國30多個省市的350多家媒體的爭相聚焦。案例2：格蘭仕相關(guān)多元化戰(zhàn)略案例分析經(jīng)過一年多的（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

（3）競爭與合作戰(zhàn)略競爭與合作戰(zhàn)略即企業(yè)雙方在競爭中合作，維持一種建設(shè)性、而非對抗性的博弈關(guān)系。著名銀行家和金融家勃納德·巴魯奇說過：“你并不需要熄滅別人的燈光以使自己更明亮。”商場與戰(zhàn)場有點不同的是，“天下攘攘，皆為利往”，任何企業(yè)都是為了贏利。因此，商場上沒有永遠(yuǎn)的敵人，只要利益存在一致性，與其“殺敵一萬自損八千”，還不如“一個好漢三個幫”，競爭對手之間也是可以走到同一片“屋檐”下的。因此，通過競爭與合作戰(zhàn)略模式，企業(yè)在競爭中尋找合作，與競爭對手共同實現(xiàn)雙贏，能夠提升企業(yè)的利潤，相對降低企業(yè)成本。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

（3）競爭與合作戰(zhàn)（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

4、實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略的路徑如果企業(yè)根據(jù)市場環(huán)境和自身情況，決定實施低成本戰(zhàn)略，可從以下三個路徑推進(jìn)，即：控制成本驅(qū)動因素、改造公司的價值鏈和培養(yǎng)低成本的企業(yè)文化。（一）低成本戰(zhàn)略：企業(yè)降低成本的最優(yōu)選擇

4、實現(xiàn)低成本戰(zhàn)略

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（一）案例介紹2002年，如家快捷酒店建立一家分店以來，發(fā)展到現(xiàn)在，在全國主要城市圈地駐店，發(fā)展分店169家，躋身全國經(jīng)濟(jì)型酒店第二位的原因是實行了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，其戰(zhàn)略定位為：以商旅人士為目標(biāo)顧客群體，滿足其對休息和早餐兩項核心需求，開發(fā)出自身獨特的經(jīng)營模式，在為目標(biāo)顧客創(chuàng)造價值的同時，開拓獨特的市場空間并創(chuàng)造了利潤。如家采取成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，與其戰(zhàn)略定位相匹配。如家必須在降低成本的同時為客戶創(chuàng)造價值，獲得企業(yè)價值和客戶價值的同步提升。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（一）案例介紹

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析1、如家的結(jié)構(gòu)性成本動因分析。（1）規(guī)模經(jīng)濟(jì)規(guī)模經(jīng)濟(jì)產(chǎn)生于以不同方式和更高效率進(jìn)行更大的活動能力，產(chǎn)生于隨著一項活動規(guī)模的擴(kuò)大，支持該項活動所需要的基礎(chǔ)設(shè)施或間接費用的增長低于其擴(kuò)大比例。雖然很多人都看到經(jīng)濟(jì)型酒店的巨大市場前景，但大多數(shù)經(jīng)濟(jì)型酒店還處于散兵游泳的狀態(tài),能形成規(guī)模的也只有區(qū)區(qū)幾家。如家目前已經(jīng)覆蓋70個國內(nèi)主要商務(wù)城市，擁有160多家分店的如家能夠讓顧客無論到哪座城市都能住到一樣干凈舒適的如家。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（二）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（2）學(xué)習(xí)的溢出由于學(xué)習(xí)提高效率，價值活動的成本可能隨時間的推移而下降。在如家，電視頻道鎖定為CCTV-1、音量為15，床頭放有5頁印著如家新月標(biāo)志的便箋紙。這些細(xì)節(jié)要求統(tǒng)統(tǒng)寫在16本如家“運(yùn)營文件匯編”里，如家雇員人人必看，力求做到有關(guān)規(guī)定爛熟于胸。這16本“圣經(jīng)”是從2004年下半年逐漸一點一點匯編成型的，有專門小組維護(hù)，每半年在吸取各部門意見的基礎(chǔ)上改進(jìn)一次，保證其適應(yīng)市場變化。如家致勝的秘密在于員工對這16本“圣經(jīng)”的不斷學(xué)習(xí),學(xué)習(xí)使得如家的工作流程不斷標(biāo)準(zhǔn)化，使得工作人員能以最高的效率來完成工作，以持續(xù)性的降低成本。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）學(xué)習(xí)的溢出

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（3）生產(chǎn)能力利用模式當(dāng)一項價值活動與大量固定成本相聯(lián)系時，活動的成本就會受到生產(chǎn)能力利用率的影響。在酒店行業(yè),，生產(chǎn)能力的利用率是以酒店出租率來表示的，一般來說，一家酒店的客房出租率達(dá)到50%能保本，而客房入住率越高，利潤就越高。據(jù)了解，如家近幾年來的客房入住率基本保持在90%以上，利潤率約15%?？梢?，保持較高的出租率是如家成本領(lǐng)先的又一制勝因素。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（3）生產(chǎn)能力利用模式

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

2、如家的價值鏈成本分析不同驅(qū)動因素構(gòu)成不同的價值鏈，不同的價值鏈決定了價值活動的成本地位。酒店業(yè)的價值活動一般分為：生產(chǎn)與銷售、市場營銷、采購、人力資源管理、企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施等方面。因此，控制成本驅(qū)動因素，重構(gòu)價值鏈，尋求一切低成本來源，才可能實現(xiàn)成本領(lǐng)先戰(zhàn)略。重構(gòu)價值鏈、壓縮價值鏈上單項活動的支出都為如家成本領(lǐng)先優(yōu)勢的形成創(chuàng)造了可能。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略2、如家的價值鏈成本分

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（1）物業(yè)成本相對于星級酒店自建物業(yè),租賃和改建舊物業(yè)是如家的主要方式，此舉不僅降低了初始固定成本的投入，并且節(jié)省了大量時間。對于酒店來說，物業(yè)成本在其成本中占有相當(dāng)大比重。高檔酒店一般采取自建物業(yè)形式，在黃金地段斥巨資買地建樓，從買地到投入運(yùn)營的時間周期需要2～3年。而如家采取了租賃形式,租用廠房或普通房屋，將其改造成為酒店,避免過大的固定資產(chǎn)投入。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（1）物業(yè)成本

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（2）基礎(chǔ)設(shè)施如家的客房設(shè)施非常簡單，輔助設(shè)施也盡量簡化，但卻不以降低消費者滿意度為代價。比如,房間床上用品是一般的棉制品；地上一般鋪設(shè)地板而不用地毯；窗簾也一改一般酒店所采用的落地式，按照窗戶大小訂做，絕不浪費，沒有金碧輝煌而花費不菲的酒店大堂，也沒有面積利用率極低的KTV、桑拿等康樂中心,把能利用的空間都變成客房;只提供簡單的早餐服務(wù)，如果周圍有較方便的吃飯場所，連餐廳也可以省了，不提供洗衣、停車等服務(wù)。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（2）基礎(chǔ)設(shè)施

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（3）人力資本管理層次的減少和客房員工比例的下降使得如家人力成本比一般酒店低了很多。由于舍棄了多余的服務(wù)設(shè)施和管理人員,如家比一般酒店少兩個管理層次,沒有部門經(jīng)理,也沒有領(lǐng)班,大小事基本由店長負(fù)責(zé),客房員工比例達(dá)到了1:0.3～1:0.35,就是說每100間客房只有30～35名員工,而普通高檔酒店每100間客房則要100～150名員工,比如家多出三倍都不止。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（3）人力資本案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（4）營銷成本

網(wǎng)絡(luò)營銷、客戶預(yù)訂系統(tǒng)、訂房中心、網(wǎng)站、大客戶系統(tǒng)、800電話都是如家爭奪客源的殺手锏，不僅大大降低了如家的營銷成本,同時也為顧客帶來耳目一新的感覺和切切實實地方便。如家創(chuàng)始人之一的攜程網(wǎng)絡(luò)擁有中國領(lǐng)先的酒店預(yù)訂服務(wù)中心,如家在創(chuàng)立之初依托攜程網(wǎng)絡(luò)使其迅速吸引了人們的眼球。在其后的發(fā)展過程中,如家又推出了會員卡,不考慮其帶來的訂房數(shù)量,單是如家日常房費的9.2折的嘉賓普卡的發(fā)行量就達(dá)到了20萬張,而打8.8折的嘉賓金卡的發(fā)行量則達(dá)到了90萬張,購卡收入就近2億元。案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（4）營銷成本

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略

（5）采購成本采購成本在酒店業(yè)成本中占有相當(dāng)大比重，而規(guī)模增大賦予了如家對于供應(yīng)商強(qiáng)大的談判能力。如家以直營店、特許經(jīng)營、管理合同、市場聯(lián)盟四種方式同步布點,從2002年如家在北京開出第一家店,到現(xiàn)在已經(jīng)有169家店,覆蓋城市將近70多個。這是一般星級酒店無法想象和達(dá)到的目的,這樣的規(guī)模賦予了如家和供應(yīng)商很強(qiáng)的談判能力,使如家的采購成本平均比市場價格低20%左右。

案例3：如家快捷酒店的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（5）采購成本

案例4：公司設(shè)立時的稅收成本分析——一天之差浪費一年的稅收優(yōu)惠期限

張三辦家公司，登記在6月30日，李四辦家公司，登記在7月1日。大家對這一天的差異沒有在意，大家都向稅務(wù)機(jī)關(guān)遞交了申請，要求享受新辦企業(yè)的稅收優(yōu)惠政策。當(dāng)年下半年大家都虧損，張三的公司稅務(wù)機(jī)關(guān)批復(fù)當(dāng)年已經(jīng)享受了一年的的所得稅，明年開始要交所得稅，由于當(dāng)年虧損，算免稅也沒有實際意義。

案例4：公司設(shè)立時的稅收成本分析——一天之差浪費一年的稅

案例4：公司設(shè)立時的稅收成本分析——一天之差浪費一年的稅收優(yōu)惠期限李四的公司可以選擇今年的利潤先繳納，明年再開始計算享受一年的所得稅優(yōu)惠，由于當(dāng)年虧損，選擇繳稅也沒有問題，所以李四的公司明年才算免稅一年。根據(jù)稅務(wù)規(guī)定：上半年開業(yè)的公司當(dāng)年算一年免稅，下半年開業(yè)的公司可以選擇。所以，一日之差命運(yùn)各異，要經(jīng)營成功，一定要了解稅務(wù)規(guī)定。

案例4：公司設(shè)立時的稅收成本分析——一天之差浪費一年的稅(二)對企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能的重新定位

財務(wù)總監(jiān)的工作存在一個很大的缺陷，即財務(wù)總監(jiān)的工作沒有涉及到公司內(nèi)部非財務(wù)部門的一些與公司財務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問題。其實，企業(yè)降低成本是與公司內(nèi)部各部門的職能是相聯(lián)系的，而且有些降低成本的主要源頭，只能在非財務(wù)部門的工作中完成的，如果在非財務(wù)部門的一些與財務(wù)和稅務(wù)有緊密聯(lián)系的工作沒有把握好的話，則財務(wù)部門在降低企業(yè)成本的問題上是無能為力的。

(二)對企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能的重新定位財務(wù)總監(jiān)的(二)對企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能的重新定位

應(yīng)把財務(wù)總監(jiān)的地位調(diào)整為公司的“二把手”，公司內(nèi)部的所有事項凡是與財務(wù)和稅務(wù)有關(guān)的問題，必須有財務(wù)總監(jiān)的認(rèn)可和確認(rèn)，否則不能通過，即實行財務(wù)總監(jiān)一票否決制。(二)對企業(yè)財務(wù)總監(jiān)職能的重新定位應(yīng)把財務(wù)總監(jiān)的地

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略1、降低人才成本的必要性（1）三個員工中只有一個是創(chuàng)造價值的；

（西方）美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：在三個人組成的一個團(tuán)隊里面，有一個人是創(chuàng)造價值的；有一個人是沒有創(chuàng)造價值的，是平庸的；還有一個人是創(chuàng)造負(fù)價值的。（中方）一個和尚挑水喝，兩個和尚抬水喝，三個和尚沒有水喝。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略1、降低人才成本的必要性

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略天鵝、黃狗和龍蝦拉貨車的故事：

有一次，天鵝、黃狗和龍蝦三個一起想拉動一輛裝東西的貨車向前走，三個家伙套上車索，拼命拉，車上裝的東西并不重，可車子怎么都拉不動。到底是怎么回事呢？原來是天鵝拼命向天上拉，龍蝦拼命往水里拉，只有黃狗是向前拉車的，但被他們兩個一攪和，自己也無可奈何。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略天鵝、黃狗和龍蝦拉貨車的故

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略1、降低人才成本的必要性（2）一個員工的成本是他工資的五倍

美國人力資源協(xié)會做過一個統(tǒng)計：如果一個員工的工資是月1000元，則公司承擔(dān)該員工的月總成本是5000元。因為員工進(jìn)來要培訓(xùn)，要考核，要管理成本，要辦公桌，要辦公用具，要占寫字樓空間，要進(jìn)行各種消耗，一個員工的成本根本不是他的工資收入的那部分，這個員工一旦進(jìn)入團(tuán)隊，各種成本就跟著發(fā)生，總成本是他工資的5倍。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略1、降低人才成本的必要性

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略2、建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制。（1）招聘同行的優(yōu)秀人才（2）首先在公司內(nèi)部招聘人才（3）避免“高學(xué)歷”的誤區(qū)

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略2、建立良好的人才進(jìn)退機(jī)制

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎裁員，規(guī)避裁減人員的負(fù)面影響

第一、短期增效，但卻為企業(yè)的長期發(fā)展埋下了隱患。第二、企業(yè)機(jī)密外泄，造成經(jīng)濟(jì)損失。第三、優(yōu)秀人才流失，損失難以估量。第四、留任員工自危、焦慮、意志消沉，對企業(yè)不信任，士氣低迷。第五，經(jīng)濟(jì)損失風(fēng)險。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（4）謹(jǐn)慎裁員，規(guī)避裁減人

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

裁員是縮減企業(yè)人力資源成本最明顯最有效的方法，但是它給企業(yè)帶來的破化也是巨大的。裁員即意味著部分員工不得不失去工作，非自愿性的變動將帶給他們很大的社會壓力和心理沖擊。有些員工會對自己的能力產(chǎn)生懷疑，或?qū)ζ髽I(yè)產(chǎn)生敵意甚至采取報復(fù)措施。同事的離職還給在職員工帶來心理壓力，大范圍裁員將使員工人人自危，容易使員工內(nèi)部發(fā)生敵對行為，渙散組織凝聚力，此外，裁員還會影響員工對組織的感情，破壞企業(yè)的雇主品牌和社會責(zé)任形象。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略裁員是縮減企業(yè)

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

因此，裁員應(yīng)是企業(yè)在經(jīng)濟(jì)危機(jī)時期最后才能采取的措施。企業(yè)在最后選擇裁員時，人力資源部門應(yīng)該對內(nèi)部人力資源狀況進(jìn)行分析，可以運(yùn)用波士頓矩陣模型確定必須保留的核心員工和可以裁撤的員工。人力資源部門還應(yīng)嚴(yán)格遵守相關(guān)法規(guī)和程序做好員工離職管理，解決離職員工關(guān)心的問題，避免用工糾紛引發(fā)勞動訴訟。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略因此，裁員案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析

一家擁有5000名員工的國家大型機(jī)床企業(yè)由于經(jīng)營不善而資金困難，為了渡過難關(guān)，企業(yè)無奈裁掉了1000名員工。其中吸有一少部分的人是因為業(yè)績太差而被裁掉的，多數(shù)都是基于企業(yè)的業(yè)務(wù)調(diào)整以及機(jī)構(gòu)重組、分立、撤銷而被裁掉。其中，不乏有經(jīng)驗有技術(shù)的熟練工人和技術(shù)管理人員。裁員初期，由于工資、福利等方面的支出都減少了，企業(yè)的財務(wù)狀況得到明顯改善。由于裁員增加了員的危機(jī)意識，使得企業(yè)人浮于事的現(xiàn)象有所扭轉(zhuǎn)，管理工作也變得輕松了不少。

案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析一

案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析然而，好景只持續(xù)了兩年，裁員后的負(fù)面效應(yīng)就逐漸顯現(xiàn)出來。先是一部分人對自已被裁的合法性和公平性提出質(zhì)疑，要求公司補(bǔ)償他們的損失，并且采取了一些極端的措施，迫于輿論的壓力，企業(yè)不得不再次支付被裁人員相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。而如此一來，這些賠償費用再加上對那些替代被裁人員的工作培訓(xùn)、招聘等成本，裁員節(jié)省的開支極其有限。而且裁員還大大降低了留任員工的職業(yè)安全感和忠誠度，他們的不滿情緒蔓延，土氣低迷。

案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析然而，好景只案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析

到了第三年，企業(yè)的形勢越來越好，過去銷路不暢的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品尤其受到市場追捧。董事會立即決定增加高科技機(jī)床產(chǎn)品的投資，以占領(lǐng)市場。但是，訓(xùn)練有素的生產(chǎn)技術(shù)人員尤其是高級技工嚴(yán)重缺乏。而臨時招聘難度又較大，于是就決定從被裁的人員中招回技工等人才，但是沒有幾個愿意吃回頭草。與此同時，有幾家企業(yè)很快在市場上推出了性價比較高的高技術(shù)機(jī)床產(chǎn)品，他們的技術(shù)骨干就是當(dāng)初被企業(yè)裁掉的人員。自已辛苦培養(yǎng)的員工如今成了強(qiáng)大的競爭對手，這讓企業(yè)后悔莫及。案例5：某國家大型機(jī)床企業(yè)裁員分析

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（5）杜絕“不拉馬的士兵”現(xiàn)象一位年輕有為的炮兵軍官上任伊始，到下屬部隊視察操練情況時，發(fā)現(xiàn)部隊在操練中，總有一名士兵自始至終站在大炮的炮管下面，紋絲不動。軍官不解，究其原因，得到的答案是：操練條例就是這樣要求的。軍官回去后反復(fù)查閱軍事文獻(xiàn)，終于發(fā)現(xiàn)了其中的“奧秘”，原來是炮兵部隊仍然把非機(jī)械化時代的舊規(guī)則作為炮兵的操練條例。以前，站在炮管下面的士兵的任務(wù)是負(fù)責(zé)拉馬的韁繩，以便調(diào)整在大炮發(fā)射時因后坐力產(chǎn)生的距離偏差，縮短再次瞄準(zhǔn)所需的時間。雖然現(xiàn)在大炮的自動化和機(jī)械化程度很高，但是由于沒有及時對操練條例進(jìn)行調(diào)整，因此出現(xiàn)了“不拉馬的士兵”角色。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（5）杜絕“不拉馬的士兵”

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（6）建立人才庫儲備制度

由于由于各種原因，如今的跳槽現(xiàn)象在企業(yè)中是較為常見的。個人跳槽對企業(yè)的影響是顯而易見的。在一段時間里，某人職務(wù)會出現(xiàn)空缺。企業(yè)在做好人力資源管理的同時，還應(yīng)注意人力資源的貯備工作。由于人所具備的知識、技能以及具有的創(chuàng)造力、溝通能力等是不同的，給企業(yè)創(chuàng)造的價值也會有大有小，甚至是天壤之別。人才是稀缺的，要及早貯備，這樣能挽救人員離職給企業(yè)帶來的損失。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（6）建立人才庫儲備制度案例6：沒有建立人才儲備的損失成本分析

李某在一家公司做廣播節(jié)目，由于能力比較強(qiáng)，所以原來和她一起工作的三個助手被老板辭掉了兩個。人少了以后工作量明顯加大，她的老板一再跟她承諾過一段時間就給她加薪，可一年多過去了還是沒有兌現(xiàn)。最后李某無奈辭掉了工作而這家公司因為她的離開造成節(jié)目很長一段時間處于癱瘓，找了兩個人都沒有原來的好。而且兩個人加起來的薪水還比李某的高，真的是得不償失。案例6：沒有建立人才儲備的損失成本分析

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（6）實行彈性用工的形式，“裁員瘦身”不是降低用工成本的唯一

面對全球金融危機(jī)帶來的沖擊，經(jīng)濟(jì)低迷時期的人力資源管理者往往會直接采用“裁員”、進(jìn)行成本壓縮。然而，企業(yè)的“裁員瘦身”是一把雙刃劍，也是不容易跨越的一道坎。比較起來，在受到金融風(fēng)暴的威脅時，一些知名企業(yè)的做法相對比較成熟，并不是采取簡單的裁員方法，而是采用了彈性用工的新雇傭制度幫助企業(yè)“減肥”。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（6）實行彈性用工的形式，

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

傳統(tǒng)的固定用工模式剛性大，不利于緩解用工壓力，而靈活多樣的彈性用工方式，不僅為勞動者進(jìn)入勞動力市場或留在勞動力市場內(nèi)提供了可能，而且還讓勞動者能夠分享有限的工作，有助于解決尖銳的失業(yè)問題，也讓勞動者享受到更多的閑暇時間，更好地照顧到家庭與生活。被稱為吸納勞動力“巨大海綿”的彈性用工，或許能給那些因金融危機(jī)而憂心忡忡的企業(yè)管理者一條新出路。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略傳統(tǒng)的固定用工模式剛性

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

為應(yīng)對燃油價格上漲和乘客人數(shù)減少的不利因素，馬來西亞航空公司去年底宣布推出員工彈性工作計劃。該公司在聲明中說，面對高油價，許多航空公司采取裁員的做法；馬航既希望短期內(nèi)通過減少員工控制成本，又希望保留其熟練員工。因此公司推出雙贏計劃，使員工既有機(jī)會嘗試新工作、學(xué)習(xí)新技能，也使他們能保留一份工作。聲明說，在馬來西亞工作的馬航終身雇員可以參加兼職或自愿離職兩項計劃。兼職計劃是工作時間減半，同時收入也減半。員工可選擇上午或下午工作，或每周工作2至3天。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略為應(yīng)對燃油價格上漲和乘

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

大眾（德國）公司在上世紀(jì)90年代歐洲汽車工業(yè)危機(jī)中，并沒有采用裁員降低成本，而是根據(jù)企業(yè)自身條件和要求，采用了新雇傭模式——彈性用工制：一周四天工作制是在保留工作的基礎(chǔ)上，每周工作時間由36小時消減到28.8小時，為了彌補(bǔ)月薪的減少，全年發(fā)放一次性獎金；脫產(chǎn)制度使雇員在一年中有較長的假期，并根據(jù)自身經(jīng)濟(jì)狀況進(jìn)行繼續(xù)教育學(xué)習(xí)；分類管理制度主要是逐漸增加受訓(xùn)者每日工作時間，同時逐漸減少老雇員的工作時間，換言之就是年輕雇員的工作時間逐漸增加，老雇員每日工作時間以相同數(shù)量逐漸減少。事實證明，為避免裁員而實施的彈性用工制，不僅降低了成本，而且提高了生產(chǎn)率。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略大眾（德國）公司在上世

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（7）避免因人員流失而造成的信息資源流失、客戶資源流失、技術(shù)資源流失。為避免重復(fù)培訓(xùn)造成的浪費，企業(yè)可以在平時要求員工將自己工作的流程和經(jīng)驗詳細(xì)地記錄下來，變成文字，進(jìn)行備案。不只是工作經(jīng)驗，其他重要的資源也都可以照此方法保存下來，比如客戶資源，統(tǒng)計數(shù)據(jù)等。其實，在一個企業(yè)內(nèi)，最重要的是形成的文字性東西，要建檔才能共享，才不會流失。

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（7）避免因人員流失而造成（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略（1）實行有獎有罰制度，鼓舞員工士氣（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下

案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事

《孫子兵法》中有個“三令五申”的典故，雖然已是幾千年前的事情了，但是今天讀來仍然引人深思。當(dāng)年吳王聽說孫子很有能耐，就委派他將宮中的嬪妃訓(xùn)成有素質(zhì)的娘子軍。孫子答應(yīng)了，但是一個條件就是：無論他在訓(xùn)練軍隊的過程中出現(xiàn)什么事情，吳王都不要干涉。吳王答應(yīng)了。吳王問他，如果他訓(xùn)練不好怎么辦？他說：“項上人頭，任君處置！”

案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事

訓(xùn)練開始了，起初嬪妃們只覺得好玩，視同兒戲，哪里會真的像軍人一樣聽話，仍然像平時那樣嘻嘻哈哈。第一天如此，第二天如此，第三天還是如此。孫子一再勸說，并告誡如不聽命，即要嚴(yán)懲。第四天開始訓(xùn)練的時候，嬪妃們?nèi)匀幌裰澳菢又活欐覒虼螋[，其中吳王最寵愛的兩個妃子更是不將訓(xùn)練當(dāng)成一回事兒。孫子將她倆喊了出來，她倆依然是嘻嘻哈哈的。于是，孫子一臉威嚴(yán)地當(dāng)眾宣布將這兩名嬪妃處以死刑！案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事

眾人愕然！有人立馬向國王報告，但是孫子已經(jīng)把兩名嬪妃砍頭！國王見本已成舟，加上先前答應(yīng)過孫子不干涉他訓(xùn)練軍隊，所以也就說不出什么來了。那些嬪妃們看到最受國王寵愛的兩名妃子都被孫子砍了，于是不敢再嘻嘻哈哈了。三個月后，孫子把這幫娘子軍訓(xùn)練得軍容整肅，井井有條。

基于孫子訓(xùn)練嬪妃們的故事中，可以得到重要的啟示：一個企業(yè)的管理者對下屬的管理剛有表揚(yáng)是不夠的，一定要實行有獎有罰的制度。案例7：吳王委派孫子訓(xùn)練嬪妃為娘子軍的故事（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略（2）注重榮譽(yù)的激勵機(jī)制，激發(fā)員工創(chuàng)新精神（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下案例8：用員工人名命名獎項的榮譽(yù)激勵分析

在溫州的泰昌集團(tuán)，一位名叫鄭小軍的員工一直從事機(jī)械操作方面的工作，平時總喜歡做些新嘗試，搞點小發(fā)明，結(jié)果他“悟”出來一種新切割法，在七個加工步驟中可以節(jié)省一半左右的成本。于是，公司就將其命名為“小軍切割法”。鄭小軍沒想到會用自己的名字來命名，而且還在全集團(tuán)張榜公布，很受鼓舞。

這一做法在企業(yè)內(nèi)掀起了一種創(chuàng)新高潮，各種以發(fā)明者命名的“小絕活”如雨后春筍涌現(xiàn)，比如“世袍放樣法”、“榮才鍍鋅法”等，大大提高了工作效率，節(jié)約了生產(chǎn)成本。案例8：用員工人名命名獎項的榮譽(yù)激勵分析（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略（3）依托“鯰魚效應(yīng)”降低成本。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析

日本本田公司總經(jīng)理本田先生對歐美企業(yè)進(jìn)行考察，發(fā)現(xiàn)許多企業(yè)的人員基本上由三種類型組成：一是不可缺少的干才，約占二成；二是以公司為家的勤勞人才，約占六成；三是終日東游西蕩，拖企業(yè)后腿的蠢才，占二成。而自己公司的人員中，缺乏進(jìn)取心和敬業(yè)精神的人員也許還要多些。那么如何使前兩種人增多，使其更具有敬業(yè)精神，而使第三種人減少呢？如果對第三類型的人員實行完全的淘汰，一方面會受到工會方面的壓力；另一方面，又會使企業(yè)蒙受損失。其實。這些人也能完成工作，只是與公司的要求與發(fā)展相距遠(yuǎn)一些，如果全部淘汰，這顯然行不通案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析

于是他找來了自己的得力助手、副總裁宮澤。宮澤先生認(rèn)為，企業(yè)的活力根本上取決于企業(yè)全體員工的進(jìn)取心和敬業(yè)精神，取決于全體員工的活力，特別是企業(yè)各級管理人員的活力。公司必須想辦法使各級管理人員充滿活力，即讓他們有敬業(yè)精神和進(jìn)取心。宮澤說道：“其實人也一樣，一個公司如果人員長期固定不變，就會缺乏新鮮感和活力，容易養(yǎng)成惰性，缺乏競爭力。只有外有壓力，存在競爭氣氛，員工才會有緊迫感，才能激發(fā)進(jìn)取心，企業(yè)才有活力?！边@時本田接著說：“那我們就找一些外來的‘鯰魚’加入公司的員工隊伍，制造一種緊張氣氛，發(fā)揮鯰魚效應(yīng)?！卑咐?：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析

本田先生經(jīng)過周密的計劃和努力，終于把松和公司銷售部副經(jīng)理、年僅35歲的武太郎挖了過來。武太郎接任本田公司銷售部經(jīng)理后，武太郎憑著自己豐富的市場營銷經(jīng)驗和過人的學(xué)識，以及驚人的毅力和工作熱情，受到了銷售部全體員工的好評，員工的工作熱情被極大地調(diào)動起來，活力大為增強(qiáng)。公司的銷售出現(xiàn)了轉(zhuǎn)機(jī)，月銷售額直線上升，公司在歐美及歐洲市場的知名度不斷提高。本田先生對武太郎上任以來的工作非常滿意，這不僅在于他的工作表現(xiàn)，而且銷售部作為企業(yè)的龍頭部門帶動了其它部門經(jīng)理人員的工作熱情和活力。本田深為自己有效地利用“鯰魚效應(yīng)”的作用而得意。案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析

從此，本田公司每年重點從外部“中途聘用”一些精干利索、思維敏捷的30歲左右的生力軍，有時甚至聘請常務(wù)董事一級的“大鯰魚”，這樣一來，公司上下的“沙丁魚”都有了觸電式的感覺。把憂患意識注入競爭機(jī)制之中，使組織保持恒久的活力，這是日本本田公司取得成功的關(guān)鍵。本田先生營造了一種充滿憂患意識的競爭環(huán)境，激發(fā)起每一個人的進(jìn)取心、榮譽(yù)感，調(diào)動了員工的工作熱情，使得本田公司又重新充滿了活力。本田先生的高明之處在于巧妙地運(yùn)用了“鯰魚效應(yīng)”，牽一發(fā)而動全身，在公司上下形成了百舸爭流、萬馬奔騰的局面，達(dá)到了“不待揚(yáng)鞭自奮蹄”的理想效果。案例8：日本本田公司總經(jīng)理本田先生秒用“鯰魚效應(yīng)”的分析（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略（4）實行不帶薪休假制度（5）巧簽和管理好用工合同，規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

企業(yè)怎樣規(guī)避一些不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金呢，首先要搞清楚企業(yè)或用人單位向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的情形。根據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》的有關(guān)規(guī)定，用人單位有下列情形之一的應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略企業(yè)怎樣規(guī)避一些不（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（1）勞動者依照《中華人民共和國勞動合同法》第38條規(guī)定解除勞動合同的。根據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》第38條，有下列情形之一的，勞動者可以解除勞動合同：①用人單位未按照勞動合同約定提供勞動保護(hù)和勞動條件的；②用人單位未及時足額支付勞動報酬的；③用人單位未依法為勞動者繳納社會保險費的；④用人單位因本法第26條第一款規(guī)定的情形致使勞動合同無效的；（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（1）勞動者依照《中華人民共（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（1）勞動者依照《中華人民共和國勞動合同法》第38條規(guī)定解除勞動合同的。⑤法律行政法規(guī)規(guī)定的其他情形。用人單位以暴力、威脅或者非法限制人身自由的手段強(qiáng)迫勞動的，或者用人單位違章指揮、強(qiáng)令冒險作業(yè)危及勞動者人身安全的，勞動者不需事先通知用人單位可立即解除合同。

當(dāng)出現(xiàn)上述情形時，勞動者可以解除合同并有權(quán)獲得經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（1）勞動者依照《中華人民共（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（2）用人單位依照本法第36條向勞動者提出解除勞動合同并與勞動者協(xié)商一致解除勞動合同的。此類經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償是在勞資雙方協(xié)商解除勞動關(guān)系情形下發(fā)生的，但僅在用人單位首先提出解除勞動合同的情形下，用人單位才承擔(dān)支付補(bǔ)償金的責(zé)任。勞動者與用人單位雙方協(xié)商解除勞動合同時，由用人單位向職工提出并經(jīng)雙方協(xié)商一致解除勞動合同的，用人單位應(yīng)當(dāng)向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（2）用人單位依照本法第36（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

(3)用人單位依照本法第41條第一款規(guī)定解除勞動合同的?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第41條第一款規(guī)定：“有下列情形之一，需要裁減人員20人以上或者裁減不足20人但占企業(yè)職工總數(shù)10%以上的，用人單位提前30天向工會或全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，裁減人員方案經(jīng)向勞動行政部門報告，可以裁減人員：（一）依照企業(yè)破產(chǎn)法規(guī)定進(jìn)行重整的；（二）生產(chǎn)經(jīng)營發(fā)生嚴(yán)重困難的；（三）企業(yè)轉(zhuǎn)產(chǎn)、重大技術(shù)革新或者經(jīng)營方式調(diào)整，經(jīng)變更勞動合同后，仍需要裁減人員的；（四）其他因勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行的。”（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略(3)用人單位依照本法第（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

這類經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金的發(fā)生主要是用人單位依據(jù)《勞動合同法》進(jìn)行裁員解除勞動合同時而應(yīng)當(dāng)支付的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。用人單位瀕臨破產(chǎn)進(jìn)行法定整頓期間或者生產(chǎn)經(jīng)營狀況發(fā)生嚴(yán)重困難或者其他情形出現(xiàn)，確需裁減人員的，提前30天向工會或全體職工說明情況，聽取工會或者職工的意見后，經(jīng)向勞動行政部門報告，可以裁減人員，對裁減人員，應(yīng)當(dāng)支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略這類經(jīng)（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

（4）用人單位依照本法第40條規(guī)定解除勞動合同的?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第40條規(guī)定：“有下列情形之一的，用人單位提前30天以書面形式通知勞動者本人或者額外支付勞動者一個月工資后，可以解除勞動合同：（一）勞動者患病或者非因工負(fù)傷，在規(guī)定的醫(yī)療期滿后不能從事原工作，也不能從事由用人單位另行安排的工作的；（二）勞動者不能勝任工作，經(jīng)過培訓(xùn)或者調(diào)整工作崗位，仍不能勝任工作的；（三）勞動合同訂立時所依據(jù)的客觀情況發(fā)生重大變化，致使勞動合同無法履行，經(jīng)用人單位與勞動者協(xié)商，未能就變更勞動合同內(nèi)容達(dá)成協(xié)議的?！保ㄈ┙档推髽I(yè)成本的人才戰(zhàn)略（4）用人單位依（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

（5）除用人單位維持或提高勞動合同約定條件續(xù)訂勞動合同的，勞動者不同意續(xù)訂的情形外，終止固定期限勞動合同的。（6）依照規(guī)定終止勞動合同的。此類補(bǔ)償金是《中華人民共和國勞動合同法》明確規(guī)定的新類型，依據(jù)《中華人民共和國勞動合同法》規(guī)定，在用人單位被依法宣告破產(chǎn)，用人單位解散、被吊銷營業(yè)執(zhí)照或責(zé)令關(guān)閉的情況下，用人單位應(yīng)依法支付勞動者相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略（5）除用人單位（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

基于以上法律規(guī)定，用人單位在簽定勞動合同和管理勞動合同時，一定要注意以下問題，才能夠規(guī)避不必要的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金或政府相關(guān)部門的行政處罰所造成的經(jīng)濟(jì)損失。第一、必須依照勞動合同中的約定條件提供勞動保護(hù)和勞動條件。第二、必須及時足額支付員工的勞動報酬，不能出現(xiàn)拖欠員工工資的現(xiàn)象，即使會出現(xiàn)拖欠員工工資現(xiàn)象的，也得與員工商量好爭得員工的同意和諒解，但拖欠時間不能長。第三，必須依法為勞動者繳納社會保險費，如果沒有財力給員工繳納社會保險費，必須與員工商量好由員工自己承擔(dān)社會保險費，或者在合同中約定員工自己放棄企業(yè)繳納社會保險的義務(wù)。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略基于以上法律規(guī)（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第四，企業(yè)必須創(chuàng)造安全勞動條件，保護(hù)員工的人身安全，尊敬勞動者的權(quán)利，不得強(qiáng)迫勞動者從事勞動者不愿意的工作。第五，必須與新進(jìn)入的員工簽定勞動合同。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第四，企業(yè)必須創(chuàng)造安全勞動條（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

《中華人民共和國勞動合同法》第10條規(guī)定：“建立勞動合同關(guān)系，應(yīng)當(dāng)訂立書面勞動合同。已經(jīng)建立勞動合同關(guān)系，未同時訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)自用工之日起一個月內(nèi)訂立書面勞動合同?！薄吨腥A人民共和國勞動合同法》第14條第三款規(guī)定：“用人單位自用工之日起滿一年不與勞動者訂立書面勞動合同的，視為用人單位與勞動者已訂立無固定期限勞動合同。”（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略《中華人民共（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略《中華人民共和國勞動合同法》第82條第一款規(guī)定：“用人單位自用工之日起超過一個月不滿一年未與勞動者訂立書面勞動合同的，應(yīng)當(dāng)向勞動者每月支付二倍的工資?！钡诙钜?guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定不與勞動者訂立無固定期限勞動合同的，自應(yīng)當(dāng)訂立無固定期限勞動合同之日起向勞動者支付二倍的工資?！保ㄈ┙档推髽I(yè)成本的人才戰(zhàn)略《中華人民共和國勞動合同法》（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第六，用人單位不能夠隨便違背《中華人民共和國勞動合同法》的規(guī)定解除和終止勞動合同，否則要雙倍支付給勞動者的賠償金?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第87條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定解除或終止勞動合同的，應(yīng)當(dāng)依照本法第47條規(guī)定的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償標(biāo)準(zhǔn)的2倍向勞動者支付賠償金。”第七，用人單位招用勞動者，不得扣押勞動者的居民身份證和其他證件，不得要求勞動者提供擔(dān)保或者以其他名義向勞動者收取財物，同時不得扣押勞動者檔案或其他物品。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第六，用人單位不能夠隨便違背（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

《中華人民共和國勞動合同法》第84條規(guī)定；“用人單位違反本法規(guī)定，扣押勞動者居民身份證等證件的，由勞動行政部門責(zé)令限期退還勞動者本人，并依照有關(guān)法律規(guī)定給予處罰。用人單位違反本法規(guī)定，以擔(dān)?；蛘咂渌x向勞動者收取財物的，有勞動行政部門責(zé)令限期退還勞動者本人，并以每人500元以上2000元以下的標(biāo)準(zhǔn)處以罰款；給勞動者造成損害的，應(yīng)承擔(dān)賠償責(zé)任。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略《中華人民共和國勞動合（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

第八，要在勞動合同中正確簽定試用期，不得違背《中華人民共和國勞動合同法》中所規(guī)定的法定試用期限?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第19條規(guī)定：“勞動合同期限三個月以上不滿一年的，試用期限不得超過一個月；勞動合同期限一年以上不滿三年的，試用期不得超過二個月；（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第八，要在勞動合同中正確（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

第八，要在勞動合同中正確簽定試用期，不得違背《中華人民共和國勞動合同法》中所規(guī)定的法定試用期限。三年以上固定期限和無固定期限的勞動合同，試用期不得超過六個月。”“同一用人單位與同一勞動者只能約定一次試用期。以完成一定工作任務(wù)為期限的勞動合同或者勞動合同期限不滿三個月的，不得約定試用期。試用期包含在勞動合同期限內(nèi)。勞動合同僅約定試用期的，試用期不成立，試用期限為勞動合同期限?！保ㄈ┙档推髽I(yè)成本的人才戰(zhàn)略第八，要在勞動合同中正確（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

《中華人民共和國勞動合同法》第83條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定與勞動者約定試用期限的，由勞動者行政部門責(zé)令改正；違法約定的試用期限已經(jīng)履行的，由用人單位以勞動者試用期滿月工資為標(biāo)準(zhǔn)，按已經(jīng)履行的超過法定試用期的期間向勞動者支付賠償金。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略《中華人民共和國勞動合同（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

第九，用人單位必須在勞動合同法中正確依法約定試用期限的工資，特別是不能低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)。《中華人民共和國勞動合同法》第20條規(guī)定：“勞動者在試用期限的工資不得低于本單位相同崗位最低檔工資或者勞動合同約定工資的80%，并不得低于用人單位所在地的最低工資標(biāo)準(zhǔn)?！?/p>

（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第九，用人單位必須（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

第十，用人單位在解雇勞動者時，應(yīng)該給解雇的勞動者出具解除或者終止勞動合同的書面證明?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第89條規(guī)定：“用人單位違反本法規(guī)定未向勞動者出具解除或者終止勞動合同的書面證明，由勞動行政部門責(zé)令改正；給勞動者造成損害的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任?！保ㄈ┙档推髽I(yè)成本的人才戰(zhàn)略（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

第十一，用人單位不得招用與其他用人單位還沒有解除或者終止勞動合同的勞動者?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第91條規(guī)定：“用人單位招用與其他用人單位尚未解除或者終止勞動合同的勞動者，給其他用人單位造成損失的，應(yīng)當(dāng)承擔(dān)連帶賠償責(zé)任?！保ㄈ┙档推髽I(yè)成本的人才戰(zhàn)略第十一，用人單位不得（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第十二，用人單位必須在辦理交接手續(xù)時向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金?！吨腥A人民共和國勞動合同法》第85條規(guī)定：“用人單位有下列情形之一的，由勞動行政部門責(zé)令限期支付勞動報酬、加班費或者經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償；勞動報酬低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)的，應(yīng)當(dāng)支付其差額部分；逾期不支付的，責(zé)令用人單位按應(yīng)付金額50%以上100%以下的標(biāo)準(zhǔn)向勞動者加付賠償金：（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第十二，用人單位必須在辦理交（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略第十二，用人單位必須在辦理交接手續(xù)時向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。（一）未按照勞動合同的約定或者國家規(guī)定及時足額支付勞動者勞動報酬的；（二）低于當(dāng)?shù)刈畹凸べY標(biāo)準(zhǔn)支付勞動者工資的；（三）安排加班不支付加班費的；（四）解除或終止勞動合同，未依照本法規(guī)定向勞動者支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償?shù)摹！保ㄈ┙档推髽I(yè)成本的人才戰(zhàn)略第十二，用人單位必須在辦理交案例9：簽定勞動合同用工期限的成本分析

1、案情介紹王明10月份進(jìn)入北京一家網(wǎng)絡(luò)公司，簽訂了2年的固定期限勞動合同，試用期4個月，試用期工資為800，期滿后3000。在快到轉(zhuǎn)正期的時候，王明感到工作不如意，就提出了辭職。目前他已經(jīng)和單位辦好了全部的交接手續(xù)，但是單位以他是試用期為由不出具離職證明，同時單位沒有給他結(jié)清試用期的工資，王明找到律師，咨詢他應(yīng)該怎樣維護(hù)他的權(quán)利？案例9：簽定勞動合同用工期限的成本分析1、案情介紹案例9：簽定勞動合同用工期限的成本分析

2、分析首先，用人單位與王明約定試用期的工資明顯偏低，在沒有本單位相同崗位最低檔工資的情況下，試用期工資不得低于勞動合同約定工資的80%，即2400元。其次，二年的固定期限勞動合同，試用期不得超過2個月，而本案中卻約定了4個月的試用期，王明可以向用人單位主張按照勞動合同約定的3000元標(biāo)準(zhǔn)支付剩下2個月的工資。

案例9：簽定勞動合同用工期限的成本分析2、分析案例9：簽定勞動合同用工期限的成本分析

2、分析最后，用人單位以王明處于試用期為由不開離職證明，違反了《勞動合同法》第89條的規(guī)定，如果給王明造成了損害，則應(yīng)當(dāng)承擔(dān)賠償責(zé)任。當(dāng)然王明就損害程度負(fù)有舉證責(zé)任。同時，因為王明是主動辭職，用人單位無須支付王明經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。案例9：簽定勞動合同用工期限的成本分析2、分析案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹小趙、小王和小李三個大學(xué)生同在一家網(wǎng)絡(luò)公司工作，三個人都與用人單位簽定了為期二年的內(nèi)容條款相同的勞動合同。二年期限到了，用人單位人事部門經(jīng)過考核決定如下安排：案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹第一，與小趙維持原勞動合同繼續(xù)簽定二年；第二，認(rèn)為小王的實際能力不足，與小王簽定了工資略低于原勞動合同工資的合同，小王同意繼簽；第三，與小李直接解除勞動合同，不在繼續(xù)簽定合同。關(guān)于如何向人事部門要求經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金，三名員工不知道如何是好，請你從法律的角度進(jìn)行分析。案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析1、案情介紹案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析本案中當(dāng)勞動合同期滿后，勞動合同自然終止。第一情況，用人單位與小趙在維持原勞動合同的基礎(chǔ)上續(xù)訂合同，按照法律規(guī)定無須支付小趙經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第二種情況，用人情況是降低工資，即屬于降低條件與小王續(xù)訂勞動合同，此時應(yīng)該按照工作年限支付小王經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金；第三種情況，用人單位直接終止與小李的勞動合同，應(yīng)該按照法律規(guī)定支付小李經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析因此，勞動合同期滿，意味著勞動合同法定終止，此時用人單位有三種選擇，每種選擇不同，給付員工的經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金也不相同。勞動合同期滿，只要用人單位不降低條件續(xù)訂勞動合同，就可以不支付經(jīng)濟(jì)補(bǔ)償金。

案例10：勞動合同續(xù)簽的成本分析2、法律分析（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下的員工管理戰(zhàn)略（6）重視員工的培養(yǎng)計劃企業(yè)最大的資產(chǎn)是人?！上滦抑ㄈ毡窘?jīng)營之神）（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略3、基于提高效率、創(chuàng)造利潤下（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

有人對世界上優(yōu)秀的15家公司發(fā)展歷程進(jìn)行研究，發(fā)現(xiàn)這些公司之所以不斷發(fā)展壯大長盛不衰，一個非常重要的原因是他們都非常重視對員工的培養(yǎng)計劃。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略有人對世界上優(yōu)秀的1（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

例如：可口可樂公司的一個有機(jī)化學(xué)博士，擔(dān)當(dāng)了一位負(fù)責(zé)人的行政助理，這是為培養(yǎng)這位博士而做出的專門安排。摩根保證公司和花期銀行或約翰遜兄弟公司，曾組織、有計劃地將其銀行家們或經(jīng)理們派到國外的機(jī)構(gòu)工作，以增加國際經(jīng)驗，并使他們有機(jī)會親自管理一家小公司。杜邦公司將其受過高等技術(shù)教育的人員從科研部門，調(diào)到加工部門，再到市場營銷部門、管理部門、公司人事部，然后進(jìn)入公司各級領(lǐng)導(dǎo)崗位。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略例如：可口可樂公司的一（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略

總之，這些公司把一種看來很科學(xué)的做法用于公司職員的培養(yǎng)和造就，以使他們有朝一日能具備在綜合領(lǐng)導(dǎo)崗位上進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)所需要的知識和技能。同時，這些公司所做的一些努力并只是為了通常意義的人才培養(yǎng)，它也是為了能在將來為公司經(jīng)營的遠(yuǎn)景戰(zhàn)略提供支持。（三）降低企業(yè)成本的人才戰(zhàn)略總之，這些公司把一種看（四）降低企業(yè)融資成本的戰(zhàn)略

——順序啄食理論

為降低融資成本，企業(yè)在選擇融資順序時，一般按照以下順序進(jìn)行：首先，選擇企業(yè)內(nèi)部融資——從企業(yè)內(nèi)部留存收益增加融資；其次，通過債權(quán)融資——稅前可以扣除融資利息；最后，通過股權(quán)融資——風(fēng)險最大。（四）降低企業(yè)融資成本的戰(zhàn)略

——順序啄食理論（五）要善于發(fā)揮人脈的價值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理1、人脈的重要性美國斯坦福研究中心曾發(fā)布一份調(diào)查報告，結(jié)論指出：“一個人賺的錢，12.5%來自知識,87.5%來自關(guān)系。”可見，從某種意義來說，人脈就是財脈。在好萊塢，曾經(jīng)流行一句話：“一個人能夠成功，不在于你知道什么，而是在于你認(rèn)識誰。”卡內(nèi)基培訓(xùn)大中華區(qū)負(fù)責(zé)人黑幼龍也指出：“人脈是一個人通往財富、成功的入場券?！保ㄎ澹┮朴诎l(fā)揮人脈的價值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理1、人脈（五）要善于發(fā)揮人脈的價值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理

1、人脈的重要性美國的鋼鐵大王卡內(nèi)基說過:“一個人的成功，80%靠關(guān)系，20%靠技能?！北本┐髮W(xué)教授張維迎在哈佛大學(xué)講壇上也曾經(jīng)說過：“在中國，企業(yè)要生存和發(fā)展，第一靠關(guān)系，第二還是靠關(guān)系，第三還是靠關(guān)系。”（五）要善于發(fā)揮人脈的價值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理1、人脈（五）要善于發(fā)揮人脈的價值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理

2、結(jié)論（1）身為公司經(jīng)理或老板，你懂得多少專業(yè)知識其實并不十分重要，重要的是當(dāng)問題出現(xiàn)的時候，你知道自己應(yīng)該找誰才能解決問題。（2）在現(xiàn)代社會，能否成為一個卓越的企業(yè)管理者，起決定性因素的已經(jīng)不僅僅是個人的能力和素質(zhì)，人脈的廣泛與否在更大程度上決定了其在成功的道路上能走多遠(yuǎn)。（五）要善于發(fā)揮人脈的價值以及加強(qiáng)人脈的精細(xì)化管理2、結(jié)論二、企業(yè)在經(jīng)營層面降低成本的“四大策略23技巧”二、企業(yè)在經(jīng)營層面降低成本的“四大策略23技巧”（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

根據(jù)市場營銷學(xué)原理，客戶價值是客戶從企業(yè)購買商品中所獲得的滿足和效用，即價值與所付出的所有成本的“凈利益”。如果客戶價值能夠得到提高，客戶就會增加對企業(yè)的忠誠度和滿意度，企業(yè)就會增加穩(wěn)定的老客戶。要正確理解“客戶價值”的內(nèi)涵，筆直認(rèn)為，應(yīng)正確理解好“客戶讓渡價值”、“客戶關(guān)系價值”和“客戶終生價值”三個概念。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

客戶讓渡價值是指客戶在購買和消費過程中所得到的全部利益，而客戶關(guān)系價值是指客戶為企業(yè)所帶來的總價值。前者是從客戶的立場出發(fā)考慮客戶的得與失，而后者則從企業(yè)的角度出發(fā)考慮企業(yè)的得失。傳統(tǒng)的客戶關(guān)系價值可理解為“客戶單次交易給企業(yè)帶來的收入”。進(jìn)行CRM強(qiáng)調(diào)的不應(yīng)是單次交易所產(chǎn)生的客戶價值，而是強(qiáng)調(diào)通過維持與客戶的長期關(guān)系來獲得最大的客戶生命周期價值。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

客戶的終生價值是某機(jī)構(gòu)的客戶在其一生中為了享受和使用該機(jī)構(gòu)提供的產(chǎn)品和服務(wù)而付出的給該機(jī)構(gòu)的回報總和。

客戶終生價值本質(zhì)上是企業(yè)與客戶之間的長期關(guān)系中，基于交易關(guān)系給企業(yè)帶來的凈現(xiàn)值。因此，客戶價值的研究不僅包括從客戶的角度而且包括從企業(yè)的角度出發(fā)的客戶價值的研究。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

企業(yè)要提升客戶價值，相對降低成本的話，應(yīng)著重把握以下幾點：

首先，企業(yè)應(yīng)將主要精力投放在大客戶身上。在管理學(xué)原理中，大家都知道有個“二八定律”，即所謂的“80/20法則”。它的含義是80%的價值來自20%的因子，其余20%的價值則來自80%的因子。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本企業(yè)（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

經(jīng)濟(jì)學(xué)家認(rèn)為，20%的人掌握著80%的財富；心理學(xué)家認(rèn)為，20%的人身上集中了80%的智慧；管理工作學(xué)家認(rèn)為，80%的利潤來自于是20%的項目或重要客戶。因此，劣質(zhì)客戶要堅決封殺！無限制的滿足客戶就會增加成本?。ㄒ唬┨嵘蛻魞r值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本經(jīng)（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

另外，要防止大客戶的叛離：如果大客戶的叛離是屬于可控因素，比如被競爭對手搶走了，自身提供的產(chǎn)品或服務(wù)不能滿足大客戶的需求，大客戶的投訴和問題得不到解決等，那就另當(dāng)別論了。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本另（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

如果大客戶的叛離是由于企業(yè)提供的產(chǎn)品和服務(wù)不夠好，那么，要想提高大客戶的忠誠度、降低大客戶的叛離率，就必須從大客戶利益的角度出發(fā)，充分運(yùn)用戰(zhàn)略和策略等手段來解決這個問題，具體措施如下：。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本如（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

第一，與大客戶始終保持深度溝通。

可以建立專門的大客戶管理部門。除了主動征求大客戶的意見外，還要加強(qiáng)情感上的溝通，比如定期組織企業(yè)與大客戶各個部門、各個階層之間的座談會，努力與大客戶建立相互信任的伙伴關(guān)系。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本第一（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

第二，定期進(jìn)行大客戶滿意度調(diào)查。比如建立一個大客戶免費咨詢中心，全天24小時解答大客戶在使用產(chǎn)品中出現(xiàn)的問題，并將需要解決的信息傳達(dá)給相關(guān)部門，在最短的時間內(nèi)幫助大客戶解決問題。實質(zhì)上要把成本中心變?yōu)槔麧欀行?。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本第二（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

第三，根據(jù)大客戶對產(chǎn)品的需求調(diào)整自己的產(chǎn)品策略。第四，嚴(yán)格保證產(chǎn)品質(zhì)量，交貨要及時，物流要保持順暢?！豆鹕虡I(yè)評論》的一項研究報告指出：再次光臨的客戶可帶來25%-80%的利潤，而吸引他們的主要原因是服務(wù)質(zhì)量，其次是產(chǎn)品，最后才是價格。

第五，要保證雙贏，甚至要讓大客戶得到更多的好處。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對節(jié)約開發(fā)新客戶成本。企業(yè)應(yīng)如何維護(hù)好現(xiàn)有客戶，一般應(yīng)重點抓好以下幾項工作：第一、要經(jīng)常與客戶保持聯(lián)絡(luò)。第二、要改善客戶服務(wù)。企業(yè)之間的競爭，拼的不只是產(chǎn)品質(zhì)量，更為服務(wù)質(zhì)量。

（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本其次，穩(wěn)定（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本風(fēng)馳傳媒的12條服務(wù)客戶的黃金法則：1、相信世上沒有做不到的事情；2、一定要熱愛自己的企業(yè)和事業(yè)；3、投入熱情，永不懈怠。4、要有歸零的心態(tài)，成績只屬于過去；5、設(shè)定明確的目標(biāo)；（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本風(fēng)馳傳媒的12條（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本6、微笑、傾聽、有信心；7、知識結(jié)構(gòu)決定人脈；8、成為有責(zé)任者；9、每一份額外的努力都有倍增的回報；10、讓客戶隨時隨地都能找到你；11、客戶是被要求出來的；12、建立所有的客戶檔案；（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本6、微笑、傾聽、（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本其次，穩(wěn)定現(xiàn)有客戶，相對節(jié)約開發(fā)新客戶成本。

第三、定期用電話、短信、郵件進(jìn)行維護(hù)。第四、要認(rèn)真聽取客戶的反饋意見并及時處理問題。

日本豐田汽車召回事件（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本其次，穩(wěn)定現(xiàn)（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

穩(wěn)定老客戶的理由：新客戶的成本是老客戶的5倍。許多企業(yè)的調(diào)查資料表明，吸引新客戶的成本，是保持老客戶成本的5倍以上！假如你在一個月內(nèi)流失了100個客戶，同時又獲得了100個客戶，雖然，可能在銷售額上的差距不大，但實際情況是，你花費了成倍的費用，可能要虧損。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本穩(wěn)定老客（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

再次，整合資源，與客戶構(gòu)建雙贏的合作模式。所謂整合資源，就是合理調(diào)動和利用彼此現(xiàn)有的資源，相互補(bǔ)充，相互作用，相互協(xié)調(diào)，從而達(dá)到資源優(yōu)化配置的狀態(tài)，最終實現(xiàn)雙贏。

整合資源的核心思想就是共贏，但并不是簡單的加法，而是要使現(xiàn)有的潛在的資源相互配合與協(xié)調(diào)，達(dá)到整體最優(yōu)，最終達(dá)到1加1遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2的效果。（一）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本再次

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

范蠡可謂是中國歷史上最成功的商人政客，他的成功不僅因為他是一個商業(yè)奇才，而更多地在于他非常善于整合融資。有一次，他發(fā)現(xiàn)了一個絕好的商業(yè)機(jī)會：吳越一帶需要大量馬匹。而他也知道北方馬匹既便宜又彪悍。如果能將北方的馬低成本、高效率地運(yùn)回吳越，利潤是相當(dāng)可觀的。而問題就在于，如何低成本、高效率地把北方的馬千里迢迢到吳越。不僅人馬住宿費用代價高昂，更要命的是當(dāng)時正值兵荒馬亂，沿途常有強(qiáng)盜出沒。

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功

為此，范蠡動開了腦筋。經(jīng)過打聽，他了解到北方有一個很有勢力、經(jīng)常販運(yùn)麻布到吳越的巨商姜子盾。姜子盾因常販運(yùn)麻布早已用金銀買通了沿途強(qiáng)人。于是，范蠡就準(zhǔn)備通過姜子盾來做這一筆生意。很快，范蠡在城門口貼出了一張告示，告示大意是：范蠡新組建了一個馬隊，開業(yè)酬賓，可免費幫人向吳越運(yùn)送貨物。果然，姜子盾看了告示之后主動找到范蠡，求運(yùn)麻布。范蠡滿口答應(yīng)。就這樣，范蠡與姜子盾一路同行，貨物連同馬匹都安全到過吳越，馬匹在吳越很快賣出，范蠡因此獲得了巨大的商業(yè)利益。

案例分析11：范蠡整合資源販賣馬匹的成功為(四）提升客戶價值，創(chuàng)造高利潤，相對降低成本

最后，協(xié)助客戶成功，帶動自己成功。我們必須一切從客戶出發(fā)、一切為客戶著想、一切對客戶負(fù)責(zé)、一切讓客戶滿意，即如何對待客戶和理解客戶，從客戶最需要的事情做起，從客戶最不滿意