業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)課件

27十二月2022業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)27十二月2022業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)1內(nèi)容流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點(diǎn)的過程和結(jié)果結(jié)語：本地網(wǎng)流程重組“擴(kuò)大試點(diǎn)”的進(jìn)程，及實(shí)施初步成功的幾點(diǎn)體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)內(nèi)容流程重組的一般概念業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)2業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國際電信案例)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組的概念3什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再4業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對(duì)單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單地計(jì)算機(jī)化精兵簡政的單一行動(dòng)良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR5怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計(jì)劃和啟動(dòng)調(diào)研與診斷重新設(shè)計(jì)方案實(shí)施后期工作概念準(zhǔn)備組織準(zhǔn)備標(biāo)桿研究內(nèi)外部調(diào)研專家會(huì)診設(shè)計(jì)備選方案方案評(píng)估方案審批試點(diǎn)調(diào)整推廣配套改革周期性評(píng)估持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計(jì)劃和啟動(dòng)調(diào)研與診斷重新6綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)7在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持

戰(zhàn)略信息

系統(tǒng)

業(yè)績

評(píng)估

業(yè)務(wù)

流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行8如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功

--BPR實(shí)施成功的關(guān)鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向BPR實(shí)施成功改革與發(fā)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功

--9明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與(要點(diǎn)1~4)縝密的實(shí)施策略(要點(diǎn)5~10)有效的項(xiàng)目組織及管理(要點(diǎn)11~15)主動(dòng)的變革管理(要點(diǎn)16~20)成功的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與(要點(diǎn)1~4)成10明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑作為一個(gè)系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓投入最優(yōu)秀人員要點(diǎn)1：要點(diǎn)2：要點(diǎn)3：精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的“所有者”，他們能夠準(zhǔn)確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。這樣可以保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想所有相關(guān)部門參與要點(diǎn)4：業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑11縝密的實(shí)施策略考慮使用“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”方法要點(diǎn)5：業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門/領(lǐng)域要點(diǎn)6：應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門/領(lǐng)域作為第一波的實(shí)施部門避免采用過分理想化的方案要點(diǎn)7：過分理想化方案其實(shí)施難度往往超過一般的想象。要敢于挑戰(zhàn)專家提出的需求和特點(diǎn)要求，因?yàn)樵S多問題往往可以通過其它方式解決慎重評(píng)價(jià)實(shí)施方法要點(diǎn)8：業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施之前應(yīng)慎重評(píng)價(jià)實(shí)施方法，并詳細(xì)計(jì)劃實(shí)施的進(jìn)程縝密籌劃實(shí)施進(jìn)程要點(diǎn)9：業(yè)務(wù)流程重組的實(shí)施會(huì)隨時(shí)間的推進(jìn)在不同部門漸次展開。應(yīng)安排合理的實(shí)施進(jìn)程以實(shí)現(xiàn)實(shí)施效果的最優(yōu)化，并確保員工在本部門實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組時(shí)已具備了必要的知識(shí)和技能集中精力，力求早期顯現(xiàn)成果要點(diǎn)10：業(yè)務(wù)流程重組早期顯現(xiàn)成果有利于增強(qiáng)組織內(nèi)部對(duì)項(xiàng)目的信心，消除阻力，同時(shí)獲得進(jìn)一步實(shí)施所需的支持。抓住重點(diǎn)，解決突出問題為切入口，不要面面俱到，分散精力業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)縝密的實(shí)施策略考慮使用“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”方法要點(diǎn)5：業(yè)務(wù)流12有效的項(xiàng)目組織及管理實(shí)施配套的組織變革要點(diǎn)11：變革管理是業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目管理的核心要素。實(shí)施BPR會(huì)改變組織中人們思考和行動(dòng)的方式，因此應(yīng)當(dāng)作配套的組織變革與其它企業(yè)/部門緊密協(xié)作要點(diǎn)12：企業(yè)中往往同時(shí)存在多個(gè)項(xiàng)目，此外，實(shí)施業(yè)務(wù)流程重組項(xiàng)目往往需要外部力量的參與。因此，項(xiàng)目之間、企業(yè)內(nèi)外協(xié)調(diào)、合作至關(guān)重要。密切跟蹤項(xiàng)目進(jìn)展要點(diǎn)13：拖期是項(xiàng)目實(shí)施過程中常見的問題。仔細(xì)制定計(jì)劃、而后嚴(yán)格按計(jì)劃執(zhí)行是保證項(xiàng)目如期完成的關(guān)鍵注意基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的準(zhǔn)備要點(diǎn)14：基礎(chǔ)數(shù)據(jù)的重要性和困難往往被估計(jì)不足，事實(shí)上，這極大的影響業(yè)務(wù)流程重組的進(jìn)展，因此及早進(jìn)行這方面的準(zhǔn)備鼓勵(lì)員工廣泛參與要點(diǎn)15：員工是業(yè)務(wù)流程的最終執(zhí)行者，員工的參與有助于及早適應(yīng)和改進(jìn)系統(tǒng)。實(shí)踐表明，1/3以上員工不同程度的參與才有可能達(dá)到最佳效果業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)有效的項(xiàng)目組織及管理實(shí)施配套的組織變革要點(diǎn)11：變革管理是業(yè)13主動(dòng)的變革管理尋找合適的高層支持者要點(diǎn)16：項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)人可以扮演“項(xiàng)目大使”的角色，這有助于項(xiàng)目獲取資源、減少阻力、并保證在外部機(jī)構(gòu)離開后項(xiàng)目仍能推進(jìn)。項(xiàng)目的成敗應(yīng)與其個(gè)人目標(biāo)直接掛鉤營造緊迫感要點(diǎn)17：在組織內(nèi)部營造緊迫感是實(shí)施組織變革的重要技巧之一，它有助于提高員工的關(guān)注和參與程度充分激勵(lì)項(xiàng)目成員要點(diǎn)18：要使參與項(xiàng)目變得富有吸引力，使項(xiàng)目成員相信參加項(xiàng)目可以為公司創(chuàng)造更大價(jià)值，而不是冒更大的個(gè)人風(fēng)險(xiǎn)。項(xiàng)目組不應(yīng)該是安置“問題員工”地方。與利益相關(guān)者持續(xù)溝通要點(diǎn)19：變革意味著不確定、風(fēng)險(xiǎn)、不安和恐懼。任何利益相關(guān)者都可能形成對(duì)項(xiàng)目的支持或阻力，持續(xù)的溝通是消除不安和阻力的最佳手段之一保持冷靜要點(diǎn)20：項(xiàng)目成員在項(xiàng)目實(shí)施過程中通常會(huì)經(jīng)歷一個(gè)典型的“興奮—沮喪—興奮”的“S型”過程。正確管理項(xiàng)目成員的期望值有助于減小這種情緒的波動(dòng)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)主動(dòng)的變革管理尋找合適的高層支持者要點(diǎn)16：項(xiàng)目最高負(fù)責(zé)人可14BPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向模式所需要的變革

BPR與組織的主要目標(biāo)分離不會(huì)走就想跑計(jì)較名稱以IT為先導(dǎo),而不是作為BPR的固化手段期望過高對(duì)新流程不做試點(diǎn)就肓目推廣不著重于關(guān)鍵要解決的問題,為BPR而BPR業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)BPR的陷阱低估轉(zhuǎn)向流程導(dǎo)向BPR與組織的不會(huì)走就想跑計(jì)較15電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（1/3）1990年，該貝爾公司是壟斷經(jīng)營企業(yè)對(duì)于客戶要求,從來都是按自己的時(shí)間表作出反應(yīng),也不考慮提供服務(wù)的質(zhì)量如何該公司的主要業(yè)務(wù)之一是提供接入服務(wù),即將貝爾公司的客戶(居民或企業(yè))與他們所選擇的長途電話公司連接起來。這項(xiàng)業(yè)務(wù)占其總收入的20%和總利潤的50%一般情況下，處理接入服務(wù)定單并按入網(wǎng)絡(luò)要花15天時(shí)間，如果客戶要求連接高速數(shù)據(jù)或圖象通信，則需要30天，由于是壟斷經(jīng)營企業(yè)，它用不著關(guān)心流程會(huì)花多少時(shí)間突然之間，競爭來臨，新進(jìn)入者在大城市里鋪設(shè)了光纖電纜。沒過多久，它就失去了一些最有利可圖的大客戶業(yè)務(wù)流程重組前的狀況：業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（1/3）1990年，該貝16電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（2/3）由專案小組為顧客服務(wù)專案專員代替專案小組實(shí)現(xiàn)客戶自我服務(wù)總經(jīng)理帶隊(duì)，上門拜訪AT&T、SPRINT和MCI三家主要的長途電話公司，了解他們近期和長遠(yuǎn)的要求成立二個(gè)不同類型的再造小組，一個(gè)提出新的想法，另一個(gè)通過實(shí)踐來檢驗(yàn)這些想法并進(jìn)行修正將舊流程中地點(diǎn)分散、管理獨(dú)立、分屬于各個(gè)部門的多種功能統(tǒng)一于共同的監(jiān)督之下。流程設(shè)計(jì)小組專心于如何減少周期、降低費(fèi)用的同時(shí)，提高服務(wù)質(zhì)量幾個(gè)月后，將服務(wù)周期降為幾天，甚至幾小時(shí)，僅一個(gè)地方就為公司節(jié)省100萬美元用新技術(shù)武裝起來的專案專員來代替專案小組，即由一個(gè)人完成現(xiàn)在不同專業(yè)的一組人所做的事情信息技術(shù)使專案人員一接到顧客電話就利用計(jì)算機(jī)終端進(jìn)行所需的一切聯(lián)系，從而為顧客提供服務(wù)使公司對(duì)顧客服務(wù)的要求作出反應(yīng)的方式有實(shí)質(zhì)性的變化，也就是說公司可以先為顧客服務(wù)，然后再去做開帳單之類的事情認(rèn)為最后一輪公司的再造應(yīng)該是顧客的自我服務(wù)，即顧客直接進(jìn)入公司的系統(tǒng)，獲得所需的服務(wù)對(duì)客戶而言，接入服務(wù)與平時(shí)打電話差不多而公司將不再需要手工操作，并達(dá)到零周期的目標(biāo)。公司成本將從8800萬美元降至600萬美元，更重要的是公司將鞏固老客戶，并不斷吸引新客戶改革分3步走業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（2/3）由專案小組為顧17電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（3/3）業(yè)務(wù)流程重組后的狀況：再造后，對(duì)于大容量的線路安裝，公司以前需要15天以上，現(xiàn)在可以保證3天內(nèi)裝好，這樣的速度目前在本行業(yè)是最高的，公司預(yù)期在今后一年之內(nèi)，在一些選定的地點(diǎn)，將能在幾分鐘內(nèi)為顧客提供這項(xiàng)服務(wù)再造前后，公司的管理體系截然不同。以前管理層次多，對(duì)員工的監(jiān)督十分嚴(yán)格；再造后，公司向跨部門的、實(shí)行自我管理的工作小組發(fā)展，這些小組有內(nèi)在的動(dòng)力去滿足客戶的要求，并不斷地縮短周期、降低成本、提高質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)電信行業(yè)的BPR案例：美國RBOC（3/3）業(yè)務(wù)流程重組后18內(nèi)容流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點(diǎn)的過程和結(jié)果結(jié)語：本地網(wǎng)流程重組“擴(kuò)大試點(diǎn)”的進(jìn)程，及實(shí)施初步成功的幾點(diǎn)體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)內(nèi)容流程重組的一般概念業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)19去年10月中國電信啟動(dòng)了流程重組(BPR)項(xiàng)目,根本目的在于解決面臨的幾個(gè)關(guān)鍵問題市場反應(yīng)慢，對(duì)競爭反應(yīng)不敏感部門之間牽制扯皮多，流程沒有整體性缺乏有效的考核與合理的指標(biāo)體系，且績效與激勵(lì)不掛鉤管理體制不夠清楚，如本地網(wǎng)定位不明確統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)信息透明度與一致性差主要問題流程重組的目的項(xiàng)目主要成果通過流程重組提高中國電信的核心競爭力樹立以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標(biāo)的觀念同時(shí)結(jié)合并促進(jìn)5項(xiàng)集中管理和5項(xiàng)機(jī)制創(chuàng)新的推行

對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)與管理流程的診斷、重組及再造本地網(wǎng)管理體制與定位本地網(wǎng)的組織架構(gòu)，包括與集團(tuán)、省的接口，以支持流程重組本地網(wǎng)考核指標(biāo)體系及激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制IT要求的概述業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)去年10月中國電信啟動(dòng)了流程重組(BPR)項(xiàng)目,根本目的在于20第一階段:調(diào)研診斷主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實(shí)施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第5階段試點(diǎn)實(shí)施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間訪談集團(tuán)、省及本地網(wǎng)的領(lǐng)導(dǎo)及本地網(wǎng)相關(guān)部門的經(jīng)理及相關(guān)人員，共80次235人對(duì)蘇州、昆明兩地13省公司、集團(tuán)的干部做了業(yè)績理念調(diào)查在蘇州、昆明召開了6個(gè)消費(fèi)者座談會(huì)在蘇州、昆明召開了4個(gè)中、小企業(yè)座談會(huì)在蘇州、昆明兩地做了8個(gè)大客戶深訪分析6個(gè)模塊中的子流程，整合后共63個(gè)總結(jié)對(duì)照了國際及內(nèi)部最佳做法了解子流程中的主要障礙，初步收集相應(yīng)的指標(biāo)對(duì)子流程的重要性和可行性做了初步評(píng)估開始利用網(wǎng)絡(luò)投資ABC管理方法收集分析數(shù)據(jù)初步了解本地網(wǎng)組織架構(gòu)及定位的問題并提出可供考慮的幾種方案2月1日7月1日業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)第一階段:調(diào)研診斷主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特21通過“標(biāo)、本、藥”的分析在公司內(nèi)部形成改革的共識(shí)I.發(fā)現(xiàn)的主要問題表象（標(biāo)）市場響應(yīng)速度，對(duì)競爭反應(yīng)不敏感，大客戶有業(yè)務(wù)流失部門之間牽制扯皮多，流程不暢做好做壞做多做少差別不大，人才流失現(xiàn)象存在。。。。。。1.市場競爭意識(shí)與客戶服務(wù)觀念落后于客戶與競爭的要求II.問題可能的癥結(jié)（本）2.組織架構(gòu)不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，缺乏清晰的業(yè)績責(zé)任中心III.治理改善的主要方法（藥）建立以客戶群為導(dǎo)向的利潤中心，明確組織職責(zé)針對(duì)關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程進(jìn)行流程重組，如大客戶服務(wù)流程等。。。。。。業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)通過“標(biāo)、本、藥”的分析在公司內(nèi)部形成改革的共識(shí)I.發(fā)現(xiàn)的22中國電信開始全面治標(biāo)與治本相結(jié)合，計(jì)劃并開始一系列的變革公司業(yè)績短期目標(biāo)：啟動(dòng)變革找到突破口，實(shí)行影響大且見效快的舉措中期目標(biāo)：做好基礎(chǔ)工作，推動(dòng)體制的根本轉(zhuǎn)變長期目標(biāo)：能夠體現(xiàn)中國電信業(yè)實(shí)力的，真正具有國際綜合競爭力的大型企業(yè)集團(tuán)1-12個(gè)月內(nèi)1－2年內(nèi)3－5年內(nèi)時(shí)間首次上市，建立有效的公司管控模式落實(shí)集團(tuán)整體組織架構(gòu)與管理體制的完善全面推進(jìn)業(yè)務(wù)及管理流程重組，如：戰(zhàn)略性投資流程全面預(yù)算管理，全面成本核算全面推行績效管理管理信息系統(tǒng)的建立吸引高素質(zhì)的具備關(guān)鍵技能的人才完成整體上市及體制的根本轉(zhuǎn)變主要營運(yùn)指標(biāo)到達(dá)國際先進(jìn)水平新業(yè)務(wù)的拓寬國際業(yè)務(wù)的拓寬進(jìn)入可持續(xù)發(fā)展的軌道明確集團(tuán)組織架構(gòu)模式與管理體制明確本地網(wǎng)定位，架構(gòu)模式及崗位職責(zé)重組部分關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程,如:大客戶管理重組部分關(guān)鍵管理流程，如：滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程設(shè)置業(yè)績指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制提出對(duì)IT信息系統(tǒng)的整體要求初步已完成階段性項(xiàng)目項(xiàng)目進(jìn)行中業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)中國電信開始全面治標(biāo)與治本相結(jié)合，計(jì)劃并開始一系列的變革公司23在BPR項(xiàng)目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強(qiáng)的關(guān)鍵舉措進(jìn)行突破 * 本項(xiàng)目范圍以外，但可能也較迫切，與本地網(wǎng)流程再造有互動(dòng)的影響 ** 基于近期內(nèi)不調(diào)整集團(tuán)架構(gòu)與管控模式的假設(shè)初步所有舉措1.外部體制2.組織架構(gòu)3.業(yè)務(wù)流程4.管理流程5.信息系統(tǒng)6.人員技能及觀念針對(duì)各業(yè)務(wù)子流程的改進(jìn)、重組舉措針對(duì)計(jì)劃財(cái)務(wù)、人力資源業(yè)績管理流程的改進(jìn)舉措針對(duì)組織架構(gòu)的舉措IT要求小一般大很大5.26.5/6.6改善考核激勵(lì)機(jī)制6.4改善職工培訓(xùn)和職業(yè)發(fā)展加強(qiáng)新產(chǎn)品開發(fā)42.31C大客戶管理3.1網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化1.6集中計(jì)費(fèi)全面完善組織架構(gòu)與管控模式*其它舉措**可行性集中采購針對(duì)癥結(jié)本項(xiàng)目解決的程度5.1實(shí)行預(yù)算管理5.5成本費(fèi)用核算優(yōu)化滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資6.1明確本地網(wǎng)架構(gòu)及崗位效果（改進(jìn)潛力）業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)在BPR項(xiàng)目工作中我們圍繞短期影響大，可操作性強(qiáng)的關(guān)鍵舉措進(jìn)24明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)的關(guān)鍵崗位職責(zé)兩地的工作重點(diǎn)類似蘇州網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程

大客戶獲取與保留

滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理

業(yè)績考核激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算管理采購及供應(yīng)管理昆明滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程

大客戶獲取與保留

網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程

明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)及關(guān)鍵崗位職責(zé)

業(yè)績考核激勵(lì)機(jī)制計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理

網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程

大客戶獲取與保留

滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理

業(yè)績考核激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算管理采購及供應(yīng)管理網(wǎng)絡(luò)資源優(yōu)化流程

大客戶獲取與保留

滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益跟蹤流程計(jì)費(fèi)及賬務(wù)管理

業(yè)績考核激勵(lì)機(jī)制

預(yù)算管理采購及供應(yīng)管理8初步業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)明確本地網(wǎng)組織架構(gòu)的關(guān)鍵崗位職責(zé)兩地的工作25第二階段:優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實(shí)施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第五階段試點(diǎn)實(shí)施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間2月1日7月1日業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)第二階段:優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特26優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--業(yè)務(wù)及管理流程重組概述大客戶獲取與保留針對(duì)主要問題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理主要建議項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r及成效(第二階段)市場反應(yīng)慢，對(duì)競爭反應(yīng)不敏感，有業(yè)務(wù)流失前后端脫節(jié)，流程不閉環(huán)對(duì)大客戶進(jìn)行細(xì)分，深入了解需求，并按行業(yè)進(jìn)行專業(yè)化管理設(shè)計(jì)客戶發(fā)展計(jì)劃，主動(dòng)地提供整體解決方案針對(duì)聯(lián)系前后端的主要流程（電路開通和故障排除）設(shè)計(jì)閉環(huán)流程已設(shè)計(jì)大客戶管理手冊(cè)1.0版，并在蘇州、昆明本地網(wǎng)各選蘇州紫興紙業(yè)與云南省工商銀行進(jìn)行試點(diǎn)潛在收入增長3-7%已設(shè)計(jì)本地網(wǎng)及跨省電路開通流程（后端），并在蘇州選擇富士康作為試點(diǎn)指出了新流程的技術(shù)可行性網(wǎng)絡(luò)資源利用率低，但在需要用時(shí)調(diào)不動(dòng)設(shè)計(jì)資源管理和調(diào)度的總體流程（“流程之流程”），明確各流程、部門接口引進(jìn)SLA機(jī)制，利用經(jīng)濟(jì)杠桿，調(diào)動(dòng)市場部門對(duì)市場預(yù)測及引導(dǎo)客戶需求的積極性，同時(shí)明確后端（網(wǎng)絡(luò)中心）的職責(zé)及權(quán)力已設(shè)計(jì)了網(wǎng)絡(luò)資源管理和調(diào)度總體流程（參見大客戶后端試點(diǎn)）已設(shè)計(jì)了SLA機(jī)制網(wǎng)絡(luò)投資回報(bào)率低，未能以市場為導(dǎo)向引入市場為驅(qū)動(dòng)的滾動(dòng)性投資管理方法（ABC方法）已設(shè)計(jì)滾動(dòng)性投資流程手冊(cè)1.0版，并在蘇州、昆明就實(shí)際項(xiàng)目個(gè)案進(jìn)行方法測試短期潛在節(jié)省本地網(wǎng)滾動(dòng)性投資10-20%計(jì)費(fèi)數(shù)據(jù)與客戶資料分散，難以共享與財(cái)務(wù)及業(yè)務(wù)的接口不理想（蘇州）計(jì)費(fèi)功能集中化，并增加數(shù)據(jù)預(yù)處理〔其他建議主要通過IT及組織架構(gòu)調(diào)整來實(shí)現(xiàn)－參見后二頁〕已設(shè)計(jì)集中計(jì)費(fèi)流程業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--業(yè)務(wù)及管理流程重組概述大客戶獲27優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--支持BPR的本地網(wǎng)組織架構(gòu)及考核、激勵(lì)機(jī)制概述大客戶獲取與保留針對(duì)主要問題網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理主要建議項(xiàng)目進(jìn)展?fàn)顩r(第二階段)大客戶界面多（多頭對(duì)外）對(duì)客戶缺乏深入的了解合并原大客戶部及多媒體局的大客戶界面，同時(shí)明確本地網(wǎng)與上級(jí)部門的大客戶及責(zé)任劃分大客戶部下以行業(yè)為主要組織方式以加強(qiáng)行業(yè)的專業(yè)化管理（結(jié)合區(qū)域管理）已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配的責(zé)任及指標(biāo)（如響應(yīng)時(shí)間及資源利用率）無法合理地落實(shí)將原運(yùn)維職能及計(jì)劃建設(shè)職能（項(xiàng)目投資）合并，成立網(wǎng)絡(luò)公司（網(wǎng)絡(luò)中心）；理清資源調(diào)度和利用率的責(zé)任及指標(biāo)落實(shí)已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中網(wǎng)絡(luò)投資回報(bào)率的責(zé)任無法有效地落實(shí)將滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資項(xiàng)目的決策權(quán)放至建議新設(shè)立的網(wǎng)絡(luò)中心原計(jì)劃部門將作重支持戰(zhàn)略性投資及針對(duì)滾動(dòng)性投資的總盤、比例控制、以及實(shí)施監(jiān)控已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中計(jì)費(fèi)不集中（蘇州）整合原計(jì)費(fèi)中心與帳務(wù)室，增加數(shù)據(jù)預(yù)處理，取消大客戶部獨(dú)立的計(jì)費(fèi)功能已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中所有流程組織架構(gòu)不扁平，管人管事分開，責(zé)權(quán)利不一致，市場反應(yīng)慢本地網(wǎng)對(duì)縣局營銷管理及建設(shè)維護(hù)缺乏力度現(xiàn)考核指標(biāo)不能支持新的業(yè)務(wù)及管理流程、本地網(wǎng)架構(gòu)及運(yùn)維進(jìn)一步推進(jìn)縣市一體化；業(yè)務(wù)及維護(hù)部門直接向分公司匯報(bào)；縣局保留一定的監(jiān)管責(zé)任引入一套適合BPR要求的指標(biāo)體系，適用于準(zhǔn)利潤中心的定位及前后端式的架構(gòu)已反映在新設(shè)計(jì)的組織架構(gòu)中已設(shè)計(jì)一套新指標(biāo)體系及激勵(lì)機(jī)制支持的流程業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--支持BPR的本地網(wǎng)組織架構(gòu)及考28優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR對(duì)本地網(wǎng)IT系統(tǒng)的要求本地網(wǎng)組織架構(gòu)業(yè)績考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制針對(duì)主要問題主要建議(第二階段方向性建議)客戶數(shù)據(jù)庫的建立減少開通時(shí)間和錯(cuò)誤在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖組織工作流，有效跟蹤工單進(jìn)度網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫建立支持SLA的基本成本核算盡快建立網(wǎng)絡(luò)資源數(shù)據(jù)庫開發(fā)成本核算模塊ABC分類所需的數(shù)據(jù)支持投資規(guī)劃和計(jì)劃的數(shù)據(jù)庫根據(jù)數(shù)據(jù)型，標(biāo)準(zhǔn)化數(shù)據(jù)格式，分階段自動(dòng)化數(shù)據(jù)獲取建立簡單報(bào)表作投資計(jì)劃用途，創(chuàng)建中央投資規(guī)劃數(shù)據(jù)庫，集中上載報(bào)表用作跟進(jìn)分析客戶檔案數(shù)據(jù)庫倉庫與財(cái)務(wù)的硬聯(lián)接在現(xiàn)有信息結(jié)構(gòu)建立整合的客戶信息示圖建立自動(dòng)計(jì)費(fèi)記錄上載程序，停止手工輸入數(shù)據(jù)預(yù)算及考核所需的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)（包括成本，收入結(jié)算）在HR系統(tǒng)開發(fā)業(yè)績考核模塊，開發(fā)KPI查詢系統(tǒng)建立HR跟財(cái)務(wù)接口大客戶獲取與保留網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理支持的流程支持呼叫中心及調(diào)度中心的IT系統(tǒng)財(cái)務(wù)的IT系統(tǒng)開發(fā)調(diào)度中心IT平臺(tái)，連線呼叫中心開發(fā)成本核算及財(cái)務(wù)管理功能，可能要跟財(cái)務(wù)系統(tǒng)分開業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR對(duì)本地網(wǎng)IT系統(tǒng)的要求本29優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--流程接口的總圖與本地網(wǎng)內(nèi)部其它部門及流程接口與上級(jí)業(yè)務(wù)部門接口組織結(jié)構(gòu)業(yè)績考核與激勵(lì)機(jī)制*IT的支持大客戶流程網(wǎng)絡(luò)資源流程滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資與上級(jí)管理及支持部門接口910111213141512345678計(jì)費(fèi)流程1本地網(wǎng)內(nèi)部接口與上級(jí)部門接口*含KPI體系的財(cái)務(wù)支持AEIMBFJNCGKODHLP業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--流程接口的總圖與本地網(wǎng)內(nèi)部其它30優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)、省公司提出了一系列的接口要求大客戶獲取與保留主要接口要求網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資及效益評(píng)價(jià)認(rèn)可本地網(wǎng)的大客戶劃分方法及客戶界面職責(zé)解決跨本地網(wǎng)大客戶的界面職責(zé)及協(xié)調(diào)辦法跨省電路開通流程的推行，包括整體啟動(dòng)推廣，操作監(jiān)督，考核機(jī)制，核算機(jī)制，以及與數(shù)字出租流程及數(shù)據(jù)97的融合跨本地網(wǎng)資源調(diào)配系統(tǒng)及其支撐體系認(rèn)可在試點(diǎn)本地網(wǎng)實(shí)行新的滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資流程確定總盤子，解決與省公司現(xiàn)有投資計(jì)劃及全面預(yù)算體系的接口問題認(rèn)可滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資的定義，劃分及權(quán)責(zé)定位及考核方法確定計(jì)費(fèi)集中過程的步驟與時(shí)間，即計(jì)費(fèi)集中入市或集中入省明確省公司相關(guān)部門與本地網(wǎng)計(jì)費(fèi)中心的職責(zé)界限認(rèn)可建議的新本地網(wǎng)架構(gòu)，包括：數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)進(jìn)入前后端架構(gòu)，重新定義計(jì)劃的概念，其他職能部門的設(shè)置及與上級(jí)部門的短期接口及長期方案，縣局的調(diào)整建議調(diào)整干部聘任機(jī)制，特別是副總層次的聘任機(jī)制在集團(tuán)公司宏觀控制總數(shù)的情況下并給予一定的人員進(jìn)出比例，逐步實(shí)行用人自主根據(jù)本地網(wǎng)定位，在試點(diǎn)本地網(wǎng)實(shí)施新指標(biāo)體系（KPI)，上級(jí)部門調(diào)整相關(guān)聯(lián)的KPI集團(tuán)公司給針對(duì)試點(diǎn)本地網(wǎng)與效益考核掛鉤的工資總額政策本地網(wǎng)總經(jīng)理實(shí)行年薪制集團(tuán)公司監(jiān)督本地網(wǎng)薪酬分配的合理性盡快實(shí)現(xiàn)全網(wǎng)成本核算及全面預(yù)算管理盡快確定集團(tuán)及省公司IT戰(zhàn)略，架構(gòu)，標(biāo)準(zhǔn)及組織結(jié)構(gòu)對(duì)關(guān)鍵緊迫的IT需求如數(shù)字業(yè)務(wù)開通，制定集中式管理并對(duì)重要技術(shù)問題進(jìn)行決策對(duì)試點(diǎn)本地網(wǎng)流程改組的實(shí)施給與足夠的支持與保障本地網(wǎng)組織架構(gòu)及定位業(yè)績考核體系與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制對(duì)IT系統(tǒng)的要求緊迫性試點(diǎn)實(shí)施前解決試點(diǎn)中解決試點(diǎn)后逐步解決128912133456710111415計(jì)費(fèi)和財(cái)務(wù)管理實(shí)施的保障1819161720業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)優(yōu)化改進(jìn)主要工作內(nèi)容及結(jié)果--BPR項(xiàng)目對(duì)集團(tuán)、省公司提出了31第三階段:實(shí)施規(guī)劃主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)在試點(diǎn)本地網(wǎng)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程的計(jì)劃重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實(shí)施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第五階段試點(diǎn)實(shí)施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間2月1日7月1日業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)第三階段:實(shí)施規(guī)劃主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特32在第三階段，我們對(duì)流程進(jìn)行了細(xì)化調(diào)整并設(shè)計(jì)了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃+設(shè)計(jì)詳細(xì)可操作的實(shí)施計(jì)劃共收集80條書面修改意見，并對(duì)每條意見進(jìn)行了判斷（同意/不同意/有待決策），其中22條在1.0版已說明21條作了進(jìn)一步調(diào)整細(xì)化30條應(yīng)在實(shí)施中進(jìn)行細(xì)化調(diào)整和決策7條屬項(xiàng)目范圍以外實(shí)施組織保障及實(shí)施中應(yīng)遵循的基本原則兩地實(shí)施總體方案及里程碑實(shí)施效果及檢驗(yàn)方法詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃與日程安排實(shí)施可能的困難風(fēng)險(xiǎn)及可能的應(yīng)對(duì)措施實(shí)施的影響及相應(yīng)的政策ABCDEF業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)在第三階段，我們對(duì)流程進(jìn)行了細(xì)化調(diào)整并設(shè)計(jì)了詳細(xì)的實(shí)施計(jì)劃+33今年初的集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)議確定了實(shí)施的組織保障，我們同時(shí)建議進(jìn)一步明確了流程實(shí)施責(zé)任人總體領(lǐng)導(dǎo)直接上級(jí)指導(dǎo)第一責(zé)任人集團(tuán)本地網(wǎng)流程重組領(lǐng)導(dǎo)小組省公司及集團(tuán)專業(yè)部門指導(dǎo)集團(tuán)公司企業(yè)策劃部試點(diǎn)本地網(wǎng)總經(jīng)理大客戶服務(wù)流程*網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資組織架構(gòu)指標(biāo)體系IT流程本地網(wǎng)實(shí)施責(zé)任人省公司指導(dǎo)牽頭人集團(tuán)指導(dǎo)牽頭人蘇州昆明江蘇云南陳國忠張一琛姜弘民彭忠林朱正武，郭勇葛文驊馬俊文孫維文司維佳張燕妮，葉薇金羿馬俊文趙艷梅郭素偉劉建輝，吳偉李利徐沖楊經(jīng)麗龐鐵，王力郭根虎徐沖張叢生楊經(jīng)麗毛社軍，劉健金羿徐沖李偉龐鐵，王力初步總體組織協(xié)調(diào)韓臻聰韓臻聰A * 含計(jì)費(fèi)及帳務(wù)流程業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)今年初的集團(tuán)總經(jīng)理辦公會(huì)議確定了實(shí)施的組織保障，我們同時(shí)建議34并提出了試點(diǎn)實(shí)施中應(yīng)遵循的一些基本原則實(shí)施中應(yīng)切實(shí)落實(shí)本項(xiàng)目提出的，由領(lǐng)導(dǎo)小組批準(zhǔn)的各項(xiàng)方案。如遇到需對(duì)內(nèi)容進(jìn)行實(shí)質(zhì)性調(diào)整情況，應(yīng)由第一責(zé)任人提出詳細(xì)說明，報(bào)相關(guān)省、集團(tuán)指導(dǎo)牽頭人核實(shí)認(rèn)同后由領(lǐng)導(dǎo)小組審議批準(zhǔn)試點(diǎn)實(shí)施起點(diǎn)定在2月1日，階段性節(jié)點(diǎn)為6月30日，為期5個(gè)月時(shí)間從7月1日起，集團(tuán)公司將按同意的標(biāo)準(zhǔn)和驗(yàn)收方法進(jìn)行驗(yàn)收，檢驗(yàn)試點(diǎn)實(shí)施的初步結(jié)果，并要求本地網(wǎng)提交試點(diǎn)實(shí)施的階段性總結(jié)報(bào)告在試點(diǎn)實(shí)施期內(nèi)：組織架構(gòu)首先按“人隨事走”的原則調(diào)整，從而保證生產(chǎn)運(yùn)作的連貫性試點(diǎn)期內(nèi)，基本保持人員總數(shù)的零增長在4月30日前各崗位明確用人標(biāo)準(zhǔn)，并先在內(nèi)部進(jìn)行調(diào)整IT在現(xiàn)有基礎(chǔ)上進(jìn)行功能調(diào)整，并提出應(yīng)用需求，原則上本地網(wǎng)不自己重建在整個(gè)實(shí)施過程中要鑒別人員、工資、收入與成本結(jié)構(gòu)的變化，保證重組過程中全年發(fā)展任務(wù)的完成，做到改革生產(chǎn)兩不誤，異常情況要隨時(shí)報(bào)告上級(jí)公司業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)并提出了試點(diǎn)實(shí)施中應(yīng)遵循的一些基本原則實(shí)施中應(yīng)切實(shí)落實(shí)本35蘇州BPR項(xiàng)目總體實(shí)施進(jìn)程及里程碑流程實(shí)施示意主要里程碑第一階段前端架構(gòu)一次調(diào)整大客戶服務(wù)前端流程試行第二階段后端架構(gòu)一次調(diào)整業(yè)績考核機(jī)制試行SLA簽訂及試行大客戶服務(wù)后端流程試行前端架構(gòu)到位第三階段職能部門調(diào)整到位后端架構(gòu)到位滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行大客戶及SLA流程IT固化第四階段縣局結(jié)構(gòu)開始調(diào)整市區(qū)編制調(diào)整主要流程IT固化實(shí)施效果檢驗(yàn)–6/306月30日縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資流程試行職能部門編制調(diào)整職能部門調(diào)整到位后端架構(gòu)一次調(diào)整后端編制調(diào)整（市區(qū)）大客戶服務(wù)前端流程試行大客戶服務(wù)后端流程試行*前端架構(gòu)一次調(diào)整前端編制初步調(diào)整（市區(qū)）第一階段第二階段第三階段第四階段2月1日2月28日3月31日4月30日業(yè)績考核機(jī)制試行(過渡期)12月30日推廣結(jié)構(gòu)調(diào)整流程在本地網(wǎng)全面推廣前端架構(gòu)調(diào)整到位SLA簽訂及試行B后端架構(gòu)調(diào)整到位業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)蘇州BPR項(xiàng)目總體實(shí)施進(jìn)程及里程碑流程實(shí)施示意主要里程碑36蘇州及昆明的實(shí)施進(jìn)程都是根據(jù)本地情況所確定的蘇州鑒于現(xiàn)有組織架構(gòu)已接近前后端模式、需要的調(diào)整不大，蘇州實(shí)施方案以流程的分步實(shí)施為主線，結(jié)合組織架構(gòu)的分步調(diào)整相對(duì)較穩(wěn)健風(fēng)險(xiǎn)較容易控制每個(gè)流程緊跟每項(xiàng)組織架構(gòu)調(diào)整，能避免“換湯不換藥”的現(xiàn)象出現(xiàn)后到位的人員有不安定感，可能影響日常工作后實(shí)施的流程缺少磨合、調(diào)整的時(shí)間空間昆明鑒于現(xiàn)有組織架構(gòu)與目標(biāo)架構(gòu)差別較大，而且主要領(lǐng)導(dǎo)在實(shí)施前發(fā)生了變動(dòng)，所以采取組織架構(gòu)調(diào)整先行，較快地到位，然后再全面推行流程實(shí)施組織架構(gòu)較快地到位有利于排除后顧之憂并可以集中精力處理關(guān)鍵難題－架構(gòu)調(diào)整流程可以根據(jù)輕重緩急逐步在架構(gòu)完成后加以推進(jìn)管理人員可能的進(jìn)一步調(diào)整是變數(shù)，需要云南省公司與昆明市本地網(wǎng)投入更大精力以化解風(fēng)險(xiǎn)，確保成功組織架構(gòu)的大調(diào)整，造成新老流程需要磨合，可能會(huì)短期內(nèi)影響正常生產(chǎn)，搞得不好有可能造成“換湯不換藥”特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)挑戰(zhàn)兩種實(shí)施方案是結(jié)合了兩個(gè)本地網(wǎng)絡(luò)實(shí)際情況而提出：開始的第一步是不同的，體現(xiàn)了不同的實(shí)施風(fēng)格，根據(jù)輕重緩急確定流程實(shí)施的先后順序的做法是一致的綜合起來降低了整體的風(fēng)險(xiǎn)，也給本地網(wǎng)發(fā)揮創(chuàng)造性留出一定余地各地在具體實(shí)施上風(fēng)格有所不同對(duì)今后全國推廣提供了更豐富的經(jīng)驗(yàn)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)蘇州及昆明的實(shí)施進(jìn)程都是根據(jù)本地情況所確定的蘇州昆明兩種實(shí)施37從7月1日起，集團(tuán)應(yīng)組織對(duì)試點(diǎn)本地網(wǎng)進(jìn)行階段性成果的驗(yàn)收－總體效果與解決的問題概述問題的癥結(jié)（本）1.外部體制障礙嚴(yán)重（如不對(duì)稱管制、工資總額限制，歷史包袱重等）2.國企組織架構(gòu)的通病–不扁平且缺乏責(zé)、權(quán)、利統(tǒng)一，清晰的業(yè)績責(zé)任中心3.業(yè)務(wù)流程沒有整體性，常不閉環(huán)，不適應(yīng)市場要求4.管理流程不健全，管理機(jī)制尤其是目標(biāo)設(shè)置及考核分配機(jī)制落后5.管理信息系統(tǒng)分散孤立6.整體人員素質(zhì)水平雖然不低，但是缺乏市場營銷等關(guān)鍵技能，中層的觀念尤其是效益觀念也要改變項(xiàng)目建議的主要舉措組織架構(gòu)指標(biāo)體系大客戶服務(wù)網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資計(jì)費(fèi)與帳務(wù)IT項(xiàng)目預(yù)計(jì)的階段性成果建立了責(zé)權(quán)較為清晰的扁平的組織架構(gòu)人員結(jié)構(gòu)開始優(yōu)化BPR預(yù)期對(duì)癥結(jié)的解決程度建立了一套指標(biāo)體系－包含2002年蘇州、昆明的考核指標(biāo)及獎(jiǎng)勵(lì)分配原則和辦法加強(qiáng)前端大客戶售前營銷實(shí)行一個(gè)窗口對(duì)外以昆明卷煙廠、工商銀行、蘇州制造業(yè)的客戶為例把流程走通走通了跨省專線電路調(diào)度流程，縮短開通時(shí)間SLA協(xié)議試行完成制定了2002年固定資產(chǎn)投資計(jì)劃，并在中期給予調(diào)整昆明、蘇州ABC分區(qū)完成并試行滾動(dòng)性投資流程達(dá)到預(yù)期的節(jié)省投資的目標(biāo)提升了計(jì)費(fèi)的準(zhǔn)確性，縮短了響應(yīng)時(shí)間明確了本地網(wǎng)的IT系統(tǒng)發(fā)展需求C業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)從7月1日起，集團(tuán)應(yīng)組織對(duì)試點(diǎn)本地網(wǎng)進(jìn)行階段性成果的驗(yàn)收－總38具體的至6/30本地網(wǎng)大客戶服務(wù)流程實(shí)施效果和檢驗(yàn)方法關(guān)鍵考核問題是否具備足夠的行業(yè)知識(shí)？大客戶經(jīng)理是否和大客戶花了適當(dāng)?shù)臅r(shí)間？是否有能力提供符合客戶需求的解決方案？在試點(diǎn)大客戶中，銷售額是否有所提高？試點(diǎn)大客戶的收入增長對(duì)大客戶總收入的增長是否有一定的影響？在試點(diǎn)大客戶中，高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入是否提高？大客戶的市場響應(yīng)時(shí)間是否縮短，包括專線開通時(shí)間，故障排除時(shí)間與方案響應(yīng)時(shí)間？大客戶是否有不斷發(fā)展？內(nèi)部摩擦是否減少？相應(yīng)指標(biāo)大客戶對(duì)以下評(píng)語的認(rèn)同度：客戶經(jīng)理懂專業(yè)，了解我的公司的行業(yè)需求中國電信能夠很快地提出合適的解決方案客戶經(jīng)理和客戶接觸的時(shí)間適當(dāng)試點(diǎn)大客戶（如昆明卷煙廠）的銷售額比去年同期的增長額試點(diǎn)大客戶收入占大客戶總收入的比例由高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）所帶來的收入及占總收入的比例平均專線開通時(shí)間，故障排除時(shí)間，方案響應(yīng)時(shí)間客戶滿意度新發(fā)展（或新試點(diǎn)）的大客戶數(shù)量及其各自的客戶發(fā)展計(jì)劃內(nèi)部各部門反饋意見衡量方法大客戶滿意度調(diào)查問卷隨機(jī)訪談個(gè)別大客戶（不預(yù)先通知本地網(wǎng)）財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)試點(diǎn)大客戶中高端產(chǎn)品（如整體解決方案與增值業(yè)務(wù)）的收入比例，與去年同期比較（估計(jì)至6月30日變化會(huì)很有限，但仍值得監(jiān)控）集團(tuán)客戶部與網(wǎng)絡(luò)中心測量統(tǒng)計(jì)，與去年同期比較大客戶滿意度調(diào)查問卷隨機(jī)“秘密購物”法調(diào)研（不預(yù)先通知本地網(wǎng)）要求本地網(wǎng)屆時(shí)提供其新發(fā)展的大客戶及每一個(gè)大客戶的客戶發(fā)展計(jì)劃問卷調(diào)查舉例業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)具體的至6/30本地網(wǎng)大客戶服務(wù)流程實(shí)施效果和檢驗(yàn)方法關(guān)鍵考39第四及第五階段:實(shí)施階段主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀況，特別是業(yè)務(wù)流程和管理流程，并了解目前IT系統(tǒng)和組織架構(gòu)，尋找差距內(nèi)部調(diào)查、專家訪談、討論會(huì)外部客戶訪談、座談會(huì)細(xì)分中國電信主要客戶群現(xiàn)有業(yè)務(wù)流程和管理流程的業(yè)績改善目標(biāo)團(tuán)隊(duì)分析為推廣實(shí)施進(jìn)行的培訓(xùn)在試點(diǎn)本地網(wǎng)進(jìn)一步推廣關(guān)鍵業(yè)務(wù)及管理流程的計(jì)劃重新設(shè)計(jì)操作性強(qiáng)的業(yè)務(wù)和管理流程并設(shè)計(jì)相應(yīng)的組織結(jié)構(gòu)框架團(tuán)隊(duì)討論分析頭腦風(fēng)暴會(huì)專家訪談試點(diǎn)業(yè)務(wù)流程和管理流程手冊(cè)(1.0版)部分試點(diǎn)和修正的業(yè)務(wù)管理流程手冊(cè)對(duì)IT系統(tǒng)的需求本地網(wǎng)組織結(jié)構(gòu)高層組織結(jié)構(gòu)框架方案制訂切實(shí)可行的業(yè)務(wù)和管理流程實(shí)施計(jì)劃目的工作方法最終結(jié)果第1階段調(diào)研診斷第2階段優(yōu)化改進(jìn)第3階段實(shí)施規(guī)劃第4階段內(nèi)部達(dá)成共識(shí)第五階段試點(diǎn)實(shí)施5周5周2周1個(gè)月5個(gè)月時(shí)間2月1日7月1日兩地按實(shí)施計(jì)劃推進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)第四及第五階段:實(shí)施階段主要工作內(nèi)容及結(jié)果了解中國電信目前狀40根據(jù)總體實(shí)施計(jì)劃，第一次小結(jié)會(huì)完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地網(wǎng)組織架構(gòu)調(diào)整業(yè)績考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制調(diào)整大客戶管理流程推廣網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程推廣滾動(dòng)性投資流程推廣計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理流程推廣里程碑KPI體系到位KPI體系運(yùn)行前端流程、后端流程及SLA推廣2002年組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備推行資源調(diào)度、調(diào)配流程SLA實(shí)施推廣至其他產(chǎn)品SLA實(shí)施推廣至深圳、上海SLA推廣至其他省市加強(qiáng)客戶信用度管理實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi)成立計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心實(shí)施集中計(jì)費(fèi)前端流程試行SLA試點(diǎn)簽訂實(shí)施實(shí)施項(xiàng)目試點(diǎn)下半年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施試點(diǎn)結(jié)果評(píng)估流程手冊(cè)更新滾動(dòng)性投資項(xiàng)目實(shí)施流程全面推廣KPI體系調(diào)整推廣2003年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位組織架構(gòu)實(shí)施準(zhǔn)備后端架構(gòu)調(diào)整到位前端架構(gòu)調(diào)整到位職能部門調(diào)整到位KPI體系公布KPI實(shí)施準(zhǔn)備后端流程試行修改、固化SLA流程建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫第一階段前端架構(gòu)調(diào)整到位第二階段后端架構(gòu)調(diào)整到位第三階段職能部門調(diào)整到位第四階段縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備2月19日實(shí)施前端組織架構(gòu)調(diào)整，目前已全部到位，前端KPI已分解。3月12日實(shí)施后端組織架構(gòu)調(diào)整，已基本到位。SLA的各項(xiàng)準(zhǔn)備工作全面展開。蘇州舉例業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)根據(jù)總體實(shí)施計(jì)劃，第一次小結(jié)會(huì)完成的工作1月2月3月4月5月41成立本地網(wǎng)流程重組項(xiàng)目實(shí)施工作機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)了對(duì)實(shí)施工作的組織領(lǐng)導(dǎo)實(shí)施領(lǐng)導(dǎo)小組項(xiàng)目工作組各流程實(shí)施小組組長：李利成員：陳國忠葛文驊祁鳴金羿張世熟潘振元潘如榮郭根虎毛衛(wèi)仁周軍沈躍明邢碧葦陳樂鳴潘玉川陸良軍沈忱尹毅鈕維浩顧乃珩

組長：潘如榮成員：劉志銘

姚岳楊子寅高韶明陳勝宇王昕周忠民薛平（一）

大客戶（計(jì)費(fèi)）流程實(shí)施小組組長：陳國忠成員：……..（二）

投資優(yōu)化流程實(shí)施小組組長：金羿成員：……..（三）

網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程實(shí)施小組組長：葛文驊成員：……..項(xiàng)目小組成員繼續(xù)全面參與并主導(dǎo)流程實(shí)施的各項(xiàng)工作（四）

業(yè)績考核和薪酬機(jī)制實(shí)施小組組長：郭根虎成員：……（五）

IT實(shí)施小組組長：金羿成員：……（六）

組織架構(gòu)實(shí)施小組組長：李利成員：……蘇州業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)成立本地網(wǎng)流程重組項(xiàng)目實(shí)施工作機(jī)構(gòu)，加強(qiáng)了對(duì)實(shí)施工作的組織領(lǐng)42分層次開展培訓(xùn)，廣泛宣傳BPR理念，實(shí)施技能轉(zhuǎn)移時(shí)間培訓(xùn)內(nèi)容參加人員參加人次2月21日大客戶管理流程、SLA、業(yè)績考核體系營銷部門管理人員312月27日SLA、業(yè)績考核體系集團(tuán)客戶部全體員工1502月28日大客戶管理流程集團(tuán)客戶部全體員工1502月23日各主要業(yè)務(wù)流程常熟局全體班組長以上管理人員672月25日網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、投資優(yōu)化流程、業(yè)績考核體系運(yùn)維部、建設(shè)部全體管理人員543月7日大客戶管理流程、SLA、業(yè)績考核體系營銷中心全體員工144共開展了6場次流程培訓(xùn)，受訓(xùn)人數(shù)596人次。蘇州業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)分層次開展培訓(xùn)，廣泛宣傳BPR理念，實(shí)施技能轉(zhuǎn)移時(shí)間培訓(xùn)內(nèi)容43根據(jù)總體實(shí)施計(jì)劃，第二次小結(jié)會(huì)完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地網(wǎng)組織架構(gòu)業(yè)績考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制大客戶管理流程

網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程滾動(dòng)性投資流程計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理流程里程碑KPI體系到位KPI體系運(yùn)行前端流程、后端流程及SLA推廣2002年組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備推行資源調(diào)度、調(diào)配流程SLA實(shí)施推廣至其他產(chǎn)品SLA實(shí)施推廣至深圳、上海SLA推廣至其他省市加強(qiáng)客戶信用度管理實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi)成立計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心實(shí)施集中計(jì)費(fèi)前端流程試行SLA試點(diǎn)簽訂實(shí)施實(shí)施項(xiàng)目試點(diǎn)下半年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施試點(diǎn)結(jié)果評(píng)估流程手冊(cè)更新滾動(dòng)性投資項(xiàng)目實(shí)施流程全面推廣KPI體系調(diào)整推廣2003年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位組織架構(gòu)實(shí)施準(zhǔn)備后端架構(gòu)調(diào)整到位前端架構(gòu)調(diào)整到位職能部門調(diào)整到位KPI體系公布KPI實(shí)施準(zhǔn)備后端流程試行修改、固化SLA流程建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫第一階段前端架構(gòu)調(diào)整到位第二階段后端架構(gòu)調(diào)整到位第三階段職能部門調(diào)整到位第四階段縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備組織架構(gòu)已調(diào)整到位KPI分解到部門前后端各部門負(fù)責(zé)人業(yè)績合同已簽訂前后端SLA已簽訂員工培訓(xùn)已告一段落各流程實(shí)施工作全面展開蘇州業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)根據(jù)總體實(shí)施計(jì)劃，第二次小結(jié)會(huì)完成的工作1月2月3月4月5月44制定了分階段實(shí)施工作目標(biāo)，明確了每15天的工作內(nèi)容、責(zé)任人及完成時(shí)限，確保項(xiàng)目有序推進(jìn)工作項(xiàng)目工作內(nèi)容及要求責(zé)任人（部門）完成時(shí)限序號(hào)相關(guān)流程1

組織架構(gòu)1.1.機(jī)構(gòu)調(diào)整1.2.崗位設(shè)定及職責(zé)描述1.1.1.在常熟局試點(diǎn)的基礎(chǔ)上，其他各縣（市）局的組織架構(gòu)調(diào)整到位1.1.2.市分公司綜合管理部門調(diào)整到位1.2.1.明確新設(shè)立部門的崗位設(shè)置，明確部門及各崗位職責(zé)，理順相互間工作關(guān)系，建立新的工作機(jī)制1.2.2.50個(gè)管理、技術(shù)崗位的落實(shí)及制定職位說明書（按BPR模板）1.2.3.制定其他職位說明書（按BPR模板）1.2.4.制訂、修訂其它業(yè)務(wù)、管理流程，按照BPR模板及新的組織架構(gòu)，重新修訂各項(xiàng)業(yè)務(wù)、管理流程李利、人力資源部總監(jiān)、BPR項(xiàng)目組及各縣局李利、人力資源部總監(jiān)及BPR項(xiàng)目組人力資源部總監(jiān)、各部門負(fù)責(zé)人（含縣局長）及BPR項(xiàng)目組各部門負(fù)責(zé)人（含縣局長）及BPR項(xiàng)目組各部門負(fù)責(zé)人（含縣局長）前后端及各相關(guān)部門負(fù)責(zé)人（含縣局長）4月30日前4月30日前5月15日前5月15日前5月15日前5月31日前蘇州本地網(wǎng)流程重組項(xiàng)目分階段實(shí)施工作目標(biāo)（4月15日至6月30日）1/2蘇州舉例業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)制定了分階段實(shí)施工作目標(biāo)，明確了每15天的工作內(nèi)容、責(zé)任人及45根據(jù)總體實(shí)施計(jì)劃，第三次小結(jié)會(huì)完成的工作1月2月3月4月5月6月7月8月9月10月11月12月本地網(wǎng)組織架構(gòu)業(yè)績考核與激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制大客戶管理流程

網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程滾動(dòng)性投資流程計(jì)費(fèi)及帳務(wù)管理流程里程碑KPI體系到位KPI體系運(yùn)行前端流程、后端流程及SLA推廣2002年組織架構(gòu)調(diào)整、KPI建立SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備推行資源調(diào)度、調(diào)配流程SLA實(shí)施推廣至其他產(chǎn)品SLA實(shí)施推廣至深圳、上海SLA推廣至其他省市加強(qiáng)客戶信用度管理實(shí)時(shí)計(jì)費(fèi)成立計(jì)費(fèi)帳務(wù)中心實(shí)施集中計(jì)費(fèi)前端流程試行SLA試點(diǎn)簽訂實(shí)施實(shí)施項(xiàng)目試點(diǎn)下半年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施試點(diǎn)結(jié)果評(píng)估流程手冊(cè)更新滾動(dòng)性投資項(xiàng)目實(shí)施流程全面推廣KPI體系調(diào)整推廣2003年滾動(dòng)性投資預(yù)算實(shí)施縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位組織架構(gòu)實(shí)施準(zhǔn)備后端架構(gòu)調(diào)整到位前端架構(gòu)調(diào)整到位職能部門調(diào)整到位KPI體系公布KPI實(shí)施準(zhǔn)備后端流程試行修改、固化SLA流程建立客戶檔案數(shù)據(jù)倉庫第一階段前端架構(gòu)調(diào)整到位第二階段后端架構(gòu)調(diào)整到位第三階段職能部門調(diào)整到位第四階段縣局結(jié)構(gòu)調(diào)整到位SLA試點(diǎn)準(zhǔn)備組織架構(gòu)調(diào)整到位，新架構(gòu)運(yùn)行平穩(wěn)人員結(jié)構(gòu)逐步優(yōu)化KPI分解到部門、崗位業(yè)績合同已簽訂到崗位試點(diǎn)大客戶取得初步進(jìn)展SLA已簽訂并開始運(yùn)作投資試點(diǎn)項(xiàng)目初步取得節(jié)資效果計(jì)費(fèi)全區(qū)統(tǒng)一蘇州業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)根據(jù)總體實(shí)施計(jì)劃，第三次小結(jié)會(huì)完成的工作1月2月3月4月5月46至6月30日各流程主要實(shí)施內(nèi)容已基本完成，并取得了初步成果蘇州舉例新流程實(shí)施后的主要變化：樹立了以市場為導(dǎo)向、以客戶為中心、以效益為目標(biāo)、內(nèi)涵增長與外延增長相結(jié)合的經(jīng)營理念和收入最大化、成本最優(yōu)化、利潤可規(guī)劃的企業(yè)運(yùn)營模式。建立了前后端型組織架構(gòu),前、后端及管理支撐人員結(jié)構(gòu)由29：53：18調(diào)整到38：51：11，并將進(jìn)一步向前端傾斜。明確了本地網(wǎng)準(zhǔn)利潤中心的定位,本地網(wǎng)對(duì)業(yè)務(wù)收入和凈運(yùn)營資產(chǎn)貢獻(xiàn)率等指標(biāo)負(fù)責(zé),并在授權(quán)范圍內(nèi)負(fù)責(zé)滾動(dòng)性投資項(xiàng)目的管理與實(shí)施。在原有考核體系基礎(chǔ)上引入了關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系（KPI），業(yè)績合同簽訂至崗位，更加注重效益和回報(bào)。對(duì)不同客戶群,特別是高價(jià)值用戶,由大客戶部、商業(yè)客戶部、公眾客戶部開展有針對(duì)性的營銷服務(wù)，并將大客戶、中小企業(yè)的業(yè)務(wù)作為重點(diǎn)來發(fā)展。市場響應(yīng)速度明顯加快，本地網(wǎng)內(nèi)專線開通時(shí)間縮短66%，開通服務(wù)有了保障機(jī)制。資本支出得到有效控制，在滿足市場需求和保證服務(wù)質(zhì)量的前提下，今年比去年下降53%。計(jì)費(fèi)處理時(shí)間由15天縮短為5天，提高了計(jì)費(fèi)出帳的及時(shí)性和準(zhǔn)確性，可適應(yīng)多次出帳，減少壞帳，支持業(yè)務(wù)發(fā)展的需要業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)至6月30日各流程主要實(shí)施內(nèi)容已基本完成，并取得了初步成果蘇47蘇州BPR項(xiàng)目評(píng)估指標(biāo)T0值及T1~T3目標(biāo)值序號(hào)相關(guān)流程指標(biāo)項(xiàng)目評(píng)估內(nèi)容T0目標(biāo)值T102.06.30目標(biāo)值T202.09.30目標(biāo)值T302.12.31基準(zhǔn)值取值時(shí)間1組織架構(gòu)人員結(jié)構(gòu)前端、后端、控制支撐人員的數(shù)量比例29:53:1801.12.3139:50:1140:48:1240:48:122KPI指標(biāo)體系薪酬結(jié)構(gòu)前端、后端、控制支撐人員薪酬占薪酬總額的比例32:52:1601.12.31前端大于人員比例前端大于人員比例前端大于人員比例3獎(jiǎng)懲機(jī)制前端、后端、控制支撐人員的考核辦法，以及各類人員工資固定和浮動(dòng)部分的比例前8.1:1.9后8.05:1.85支撐8.2:1.801.12.31前4:6，后5:5，支撐5:5前4:6，后5:5，支撐5:5前4:6，后5:5，支撐6:44大客戶大客戶電信消費(fèi)結(jié)構(gòu)*2001、2002年度同期的大客戶收入占業(yè)務(wù)總收入的比例(不含互聯(lián)互通)21.86%2002.0121.93%21.93%21.93%5資源調(diào)配電話故障歷時(shí)電話故障平均歷時(shí)時(shí)間412.4分鐘2001.3~6410分鐘400分鐘400分鐘6DDN故障歷時(shí)DDN專線故障平均歷時(shí)時(shí)間59分鐘01.03~0657分鐘57分鐘57分鐘7ADSL故障歷時(shí)ADSL故障平均歷時(shí)時(shí)間1471分鐘2001.3~61200分鐘1200分鐘1140分鐘8裝移機(jī)開通時(shí)間裝移機(jī)最長開通時(shí)間裝移機(jī)最短開通時(shí)間裝移機(jī)平均開通時(shí)間30天1天7天2001.3~625天1天6天25天1天6天25天1天6天9DDN業(yè)務(wù)開通時(shí)間（本地網(wǎng)內(nèi)）DDN業(yè)務(wù)最長開通時(shí)間DDN業(yè)務(wù)最短開通時(shí)間DDN業(yè)務(wù)平均開通時(shí)間22天1天12天2001.3~618天1天10天15天1天8天15天1天8天（舉例）業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)蘇州BPR項(xiàng)目評(píng)估指標(biāo)T0值及T1~T3目標(biāo)值序號(hào)相關(guān)流程指48關(guān)鍵客戶滿意度提高客戶滿意度各個(gè)指標(biāo)全面提高9065客戶滿意度調(diào)查結(jié)果BPR前BPR后業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)關(guān)鍵客戶滿意度提高客戶滿意度各個(gè)指標(biāo)全面提高9065客戶滿意49運(yùn)營效率大大提高，市場響應(yīng)速度明顯加快產(chǎn)品1提供時(shí)間產(chǎn)品提供時(shí)間分別縮短62%和37%產(chǎn)品2提供時(shí)間業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)運(yùn)營效率大大提高，市場響應(yīng)速度明顯加快產(chǎn)品1產(chǎn)品提供時(shí)間分別502002年1至6月2001年1至6月01234567899％2002年1-6月收入累計(jì)比2001年同期增9%2002年1-6月成本費(fèi)用比2001年同期下降14%-14％固定資產(chǎn)投資比去年下降35%-35%網(wǎng)絡(luò)資源利用率提高BPR試點(diǎn)地區(qū)收入增長，成本和投資下降，資源利用率提高資源利用率明顯提高2002年1至6月2000年1至6月業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)2002年1至6月2001年1至6月01234567899％51BPR的影響遠(yuǎn)不止于量化指標(biāo)所反映的內(nèi)容以市場為導(dǎo)向以客戶為目標(biāo)以效益為目標(biāo)觀念的改變BPR成為整個(gè)集團(tuán)的一項(xiàng)關(guān)鍵戰(zhàn)略舉措高層領(lǐng)導(dǎo)的關(guān)注—高層經(jīng)常過問，總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)“必須堅(jiān)持麥肯錫的理念”樹人、樹團(tuán)隊(duì)實(shí)施團(tuán)隊(duì)現(xiàn)在已經(jīng)有客戶各級(jí)約600名成員(200專職客戶小組成員)新文化的形成“BPR文化”正在形成新的主流文化—特征為對(duì)成效的不懈追求、積極學(xué)習(xí)型的組織，無邊界的合作業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)BPR的影響遠(yuǎn)不止于量化指標(biāo)所反映的內(nèi)容以市場為導(dǎo)向觀念的52從理念領(lǐng)先入手，分層次開展流程培訓(xùn)，廣泛宣傳BPR理念，為發(fā)動(dòng)員工參與流程實(shí)施奠定了思想基礎(chǔ)時(shí)間培訓(xùn)內(nèi)容參加人員參加人次2月21日2月23日2月25日大客戶管理流程、SLA、業(yè)績考核體系各主要業(yè)務(wù)流程網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、投資優(yōu)化流程、業(yè)績考核體系營銷部門管理人員常熟局全體班組長以上管理人員運(yùn)維部、建設(shè)部全體管理人員31人67人54人2月27日2月28日3月7日3月27日3月28日4月18日6月1日SLA、業(yè)績考核體系、大客戶管理流程SLA、業(yè)績考核體系、大客戶管理流程大客戶管理流程、SLA、業(yè)績考核體系網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、投資優(yōu)化流程、業(yè)績考核及薪酬機(jī)制網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、投資優(yōu)化流程、業(yè)績考核及薪酬機(jī)制大客戶管理流程、網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程、投資優(yōu)化流程及業(yè)績考核與薪酬機(jī)制預(yù)算管理，人力資源管理集團(tuán)客戶部全體員工集團(tuán)客戶部全體員工營銷中心全體員工網(wǎng)絡(luò)管理調(diào)度部、資源調(diào)配建設(shè)部及線路維護(hù)安裝中心全體員工維護(hù)安裝部全體員工市公司綜合部室全體員工及各縣（市）局全體員工全區(qū)管理人員150人150人144人160人140人1316人289人共開展了10場次流程培訓(xùn)，受訓(xùn)總?cè)藬?shù)2501人次。蘇州業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)從理念領(lǐng)先入手，分層次開展流程培訓(xùn)，廣泛宣傳BPR理念，為發(fā)53兩地新版流程手冊(cè)和其他管理手冊(cè)已經(jīng)制訂完成；并制定了相關(guān)的配套管理辦法和操作手冊(cè)計(jì)5類78項(xiàng)，保證流程在生產(chǎn)運(yùn)營中得到支撐、規(guī)范

已經(jīng)完成的新版流程手冊(cè)為:本地網(wǎng)組織架構(gòu)流程手冊(cè)2.0版業(yè)績考核和激勵(lì)獎(jiǎng)懲機(jī)制流程2.0版大客戶獲取與保留流程手冊(cè)2.0版網(wǎng)絡(luò)資源調(diào)配流程2.0版滾動(dòng)性網(wǎng)絡(luò)投資和效益評(píng)估流程手冊(cè)2.0版營銷中心BPR實(shí)施手冊(cè)等增補(bǔ)內(nèi)容前后端出臺(tái)了配套其他管理辦法為:大客戶行業(yè)管理制度大客戶部員工商業(yè)禮儀和行為規(guī)范標(biāo)準(zhǔn)大客戶動(dòng)態(tài)信息報(bào)告和管理制度虛擬項(xiàng)目小組制度大客戶業(yè)績考核管理辦法……資源調(diào)配建設(shè)部業(yè)績考核管理辦法滾動(dòng)性投資流程實(shí)施細(xì)則資源調(diào)配流程配套操作手冊(cè)2002年大修流程手冊(cè)網(wǎng)絡(luò)運(yùn)行維護(hù)管理手冊(cè)……控制支撐部門已經(jīng)制定的管理辦法分公司財(cái)務(wù)核算管理辦法分公司投資計(jì)劃管理辦法分公司績效工資考核管理辦法通信工具管理使用辦法分公司滾動(dòng)性投資建設(shè)管理辦法；分公司關(guān)于BPR項(xiàng)目文件收集辦法；分公司2002年業(yè)務(wù)收入計(jì)劃；分公司關(guān)于二級(jí)核算單位財(cái)務(wù)并帳辦法；分公司2002年度業(yè)務(wù)指標(biāo)分解問題；分公司關(guān)于SLA推廣計(jì)劃和工作流程；合計(jì)數(shù)：5類78項(xiàng)

.在6個(gè)關(guān)鍵流程實(shí)施過程中，僅靠流程的1.0版以及其他理念、方法遠(yuǎn)遠(yuǎn)滿足不了日常生產(chǎn)的要求，需要制定大量的管理辦法和制度來加以補(bǔ)充、固化和規(guī)范，并配套有相應(yīng)的考核制度；手冊(cè)以及管理辦法加強(qiáng)了部門之間的協(xié)作關(guān)系,增進(jìn)了前后端的理解和相互支持；舉例業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)兩地新版流程手冊(cè)和其他管理手冊(cè)已經(jīng)制訂完成；并制定了相關(guān)的配54中國電信集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)BPR的評(píng)價(jià)BPR工程取得了很大的成功，效果是明顯的“最主要的是反映了干部職工的市場意識(shí)、服務(wù)意識(shí)、經(jīng)營意識(shí)、效益意識(shí)明顯增強(qiáng)。其次是BPR工作已超出了原有的內(nèi)涵，我認(rèn)為BPR是集團(tuán)公司管理上的一個(gè)綜合，一個(gè)集成，甚至是一次革命。通過BPR，我們建立了“以市場為導(dǎo)向、客戶為中心、效益為目標(biāo)”的企業(yè)運(yùn)作模式。簡單地說，企業(yè)的各個(gè)部門、每一位職工都講市場、講客戶、講效益?！薄瘓F(tuán)公司總經(jīng)理業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)中國電信集團(tuán)總經(jīng)理對(duì)BPR的評(píng)價(jià)BPR工程取得了很大的成功，55資本市場分析師更因?yàn)榱鞒淘圏c(diǎn)的成功給于了中國電信非常正面的評(píng)價(jià)提高了網(wǎng)絡(luò)和運(yùn)營效率

“中國電信集團(tuán)公司也正在試圖大大提高其營運(yùn)成本的效率。我們認(rèn)為，通過財(cái)務(wù)管理、預(yù)算程序、設(shè)備購置、出單流程、網(wǎng)絡(luò)資源分配和網(wǎng)絡(luò)維護(hù)的集中化，以及執(zhí)行業(yè)務(wù)流程再造(BPR)，該公司已經(jīng)走上了實(shí)現(xiàn)這些效率的正途。

應(yīng)該指出的是，蘇州試點(diǎn)地區(qū)2002年上半年的BPR試點(diǎn)將該地區(qū)的利潤率提高了23.5%。

我們認(rèn)為，隨著越來越多的業(yè)務(wù)單元加入，這樣的計(jì)劃會(huì)幫助公司全面提高其經(jīng)營業(yè)績”?！?/p>

——SolomanSmithBarney

中國電信集團(tuán)公司上市后的股票分析報(bào)告業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)資本市場分析師更因?yàn)榱鞒淘圏c(diǎn)的成功給于了中國電信非常正面的評(píng)56內(nèi)容流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點(diǎn)的過程和結(jié)果結(jié)語：本地網(wǎng)流程重組“擴(kuò)大試點(diǎn)”的進(jìn)程，及實(shí)施初步成功的幾點(diǎn)體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)內(nèi)容流程重組的一般概念業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)57本地網(wǎng)流程重組擴(kuò)大試點(diǎn)是整體推廣計(jì)劃（初步）的關(guān)鍵一步擴(kuò)大試點(diǎn)準(zhǔn)備統(tǒng)一規(guī)劃、分步實(shí)施、上下協(xié)調(diào)、穩(wěn)步推進(jìn)準(zhǔn)備培訓(xùn)計(jì)劃、培訓(xùn)講師團(tuán)三期全面普及培訓(xùn)（9月）申請(qǐng)報(bào)名（第一批9月25日）審核確定擴(kuò)大試點(diǎn)單位（9月29日）明確總部、省、本地網(wǎng)各部門角色，及相關(guān)人員責(zé)任（10月初）成立擴(kuò)大試點(diǎn)本地網(wǎng)，省、集團(tuán)各級(jí)項(xiàng)目小組（10月中）項(xiàng)目組集中強(qiáng)化培訓(xùn)、項(xiàng)目啟動(dòng)（10月下旬）項(xiàng)目組制定實(shí)施方案（11-12月）方案審核、批準(zhǔn)（12月中旬）實(shí)施（2002年12月底）驗(yàn)收（2003年4月）2002.82002.102003.32003.82004.12004.62004.112004年底全國實(shí)施流程重組第五批，所有本地網(wǎng)第四批，100個(gè)本地網(wǎng)及第一、二、三批省公司第三批，50個(gè)本地網(wǎng)及第一、二批省公司第二批（擴(kuò)大試點(diǎn)）10個(gè)本地網(wǎng)及江蘇、云南2004.12業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)本地網(wǎng)流程重組擴(kuò)大試點(diǎn)是整體推廣計(jì)劃（初步）的關(guān)鍵一步擴(kuò)大試5810個(gè)擴(kuò)大試點(diǎn)本地網(wǎng)的地理分布云南江蘇第一批第二批（擴(kuò)大試點(diǎn)）浙江安徽湖南湖北四川江西福建廣東廣西新疆貴州海南陜西寧夏青海西藏臺(tái)灣上海、杭州金華、舟山佛山、珠海清遠(yuǎn)、福州蕪湖、九江業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)10個(gè)擴(kuò)大試點(diǎn)本地網(wǎng)的地理分布云南江蘇第一批第二批（擴(kuò)大試點(diǎn)59BPR擴(kuò)大試點(diǎn)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，已完成流程設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃啟動(dòng)實(shí)施了解情況及診斷V2.2版的詳細(xì)設(shè)計(jì)實(shí)施規(guī)劃及匯報(bào)準(zhǔn)備第一周第二周第三周第四周第五周第六周12月20日已完成主要工作已取得主要成果6周3周8周在9個(gè)本地網(wǎng)召開了啟動(dòng)會(huì)，本地網(wǎng)、省公司主要領(lǐng)導(dǎo)及逾2500干部參加支撐本地網(wǎng)項(xiàng)目小組工作，提供培訓(xùn)、解決難題對(duì)5個(gè)省公司及9個(gè)本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)進(jìn)行了共約170次訪談在本地網(wǎng)對(duì)近900名員工進(jìn)行了診斷性的問卷調(diào)查對(duì)近450個(gè)客戶進(jìn)行了診斷性問卷調(diào)查本地網(wǎng)內(nèi)部數(shù)據(jù)收集分析及研討支持小組針對(duì)本地網(wǎng)在擴(kuò)大試點(diǎn)中的難點(diǎn)議題進(jìn)行專題研討與省公司協(xié)調(diào)小組進(jìn)行研討擴(kuò)大試點(diǎn)本地網(wǎng)繼續(xù)進(jìn)行數(shù)據(jù)收集、分析、整理及完成流程手冊(cè)初稿的編寫工作同省擴(kuò)大試點(diǎn)本地網(wǎng)以及省公司相關(guān)接口部門就各模塊進(jìn)行關(guān)鍵議題交流研討會(huì)擴(kuò)大試點(diǎn)本地網(wǎng)向省公司高層領(lǐng)導(dǎo)匯報(bào)初步設(shè)計(jì)方案省公司相關(guān)接口部門就接口政策提出方向性意見本地網(wǎng)項(xiàng)目小組到位、進(jìn)入狀態(tài)、完成診斷差異性分析、并開始流程編寫省公司協(xié)調(diào)小組成立并開始工作對(duì)各省公司、本地網(wǎng)的情況有了初步的了解完成各試點(diǎn)本地網(wǎng)的初步診斷和差異性分析各本地網(wǎng)提出了的初步的組織架構(gòu)建議對(duì)大客戶服務(wù)、SLA、滾動(dòng)性投資、及KPI進(jìn)行了初步設(shè)計(jì)及細(xì)化就十幾個(gè)專題，如營維合一、渠道、區(qū)局制、縣市一體化、后端客戶響應(yīng)中心、資源集中管理等形成了可供領(lǐng)導(dǎo)決策的方案提出了與省公司的初步接口要求本地網(wǎng)流程重組方案以及本地網(wǎng)流程手冊(cè)2.2版初稿同省公司相關(guān)部門就方案設(shè)計(jì)及關(guān)鍵議題進(jìn)行了交流并達(dá)成一定共識(shí)省公司高層領(lǐng)導(dǎo)與相關(guān)接口部門就關(guān)鍵接口政策的方向性意見11月11日業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)BPR擴(kuò)大試點(diǎn)項(xiàng)目按計(jì)劃進(jìn)行，已完成流程設(shè)計(jì)工作設(shè)計(jì)實(shí)施計(jì)劃60擴(kuò)大試點(diǎn)內(nèi)容：BPR理論與蘇州、昆明的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的流程手冊(cè)2.1版流程手冊(cè)1.0版流程手冊(cè)2.0版流程手冊(cè)3.0版流程手冊(cè)1.1版流程手冊(cè)2.2版流程手冊(cè)2.1版調(diào)研診斷優(yōu)化改進(jìn)實(shí)施規(guī)劃修改細(xì)化蘇州、昆明試點(diǎn)實(shí)施蘇州、昆明整合各本地網(wǎng)修改，制定方案擴(kuò)大試點(diǎn)實(shí)施成果流程手冊(cè)2.1版整合了蘇州、昆明流程手冊(cè)2.0版，是經(jīng)過實(shí)踐檢驗(yàn)的理論結(jié)晶業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)擴(kuò)大試點(diǎn)內(nèi)容：BPR理論與蘇州、昆明的實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)相結(jié)合的流程手61對(duì)中國電信本地網(wǎng)流程重組的一些體會(huì)及看法

中國電信本地網(wǎng)流程重組試點(diǎn)實(shí)施取得了超出我們期望的階段性成功基本達(dá)到驗(yàn)收指標(biāo)，完全達(dá)到預(yù)期的效果蘇州、昆明本地網(wǎng)雙雙達(dá)標(biāo)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了BPR成功率低的預(yù)言是麥肯錫在中國所見類似項(xiàng)目中最成功的典范之一中國電信BPR的成功可以歸結(jié)為幾大因素集團(tuán)、省公司、本地網(wǎng)領(lǐng)導(dǎo)的高度重視，積極參與及堅(jiān)定的支持項(xiàng)目人員辛勤的勞動(dòng)，出色的智慧及堅(jiān)韌的意志與生產(chǎn)任務(wù)和實(shí)際工作的有機(jī)結(jié)合與集團(tuán)其他戰(zhàn)略舉措的較好的融合緊密的項(xiàng)目管理和控制兩地良好的管理基礎(chǔ)中國電信富有凝聚力的企業(yè)文化，顧全大局勇于革新的精神及說到做到的工作作風(fēng)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)對(duì)中國電信本地網(wǎng)流程重組的一些體會(huì)及看法

中國電信本地網(wǎng)流程62良好的團(tuán)隊(duì)合作也是關(guān)鍵成功因素之一主要決策者全力支持項(xiàng)目目標(biāo)，培養(yǎng)共識(shí)并執(zhí)行戰(zhàn)略提供必要的財(cái)力和人力資源咨詢公司的專業(yè)技能遵守建議的時(shí)間計(jì)劃和時(shí)間限制明確的項(xiàng)目組織和方法提供數(shù)據(jù)庫、基礎(chǔ)設(shè)施和訪談合作伙伴 資料來源: McK團(tuán)隊(duì)、團(tuán)隊(duì)還是團(tuán)隊(duì)開放的氣氛和隨時(shí)討論/解決與項(xiàng)目相關(guān)議題與最高決策層進(jìn)行開放，直接且持續(xù)的溝通業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)良好的團(tuán)隊(duì)合作也是關(guān)鍵成功因素之一主要決策者全力支持項(xiàng)目目標(biāo)6327十二月2022業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)27十二月2022業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)64內(nèi)容流程重組的一般概念中國電信本地網(wǎng)流程重組在蘇州和昆明試點(diǎn)的過程和結(jié)果結(jié)語：本地網(wǎng)流程重組“擴(kuò)大試點(diǎn)”的進(jìn)程，及實(shí)施初步成功的幾點(diǎn)體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)內(nèi)容流程重組的一般概念業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)65業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組方法：業(yè)務(wù)流程重組的一般過程關(guān)鍵：如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功結(jié)果：開展業(yè)務(wù)流程重組后將有哪些改善(國際電信案例)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的概念定義：什么是業(yè)務(wù)流程重組業(yè)務(wù)流程重組的概念66什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再思考和徹底性再設(shè)計(jì)，從而獲得在成本、質(zhì)量、服務(wù)和速度等方面業(yè)績的戲劇性改善，使得企業(yè)能最大限度地適應(yīng)以‘顧客、競爭和變化’為特征的現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營環(huán)境。”業(yè)務(wù)流程重組是對(duì)企業(yè)進(jìn)行戰(zhàn)略性重構(gòu)的系統(tǒng)工程，其核心是建立面向顧客的業(yè)務(wù)流程-Hammer&ChampyBPR摒棄了職能導(dǎo)向，以最大限度滿足顧客需求為核心，員工成為主動(dòng)的服務(wù)創(chuàng)造者BPR壓縮了管理層級(jí)，縮短了管理者和員工、顧客的距離BPR運(yùn)用先進(jìn)的管理技術(shù)，消除了傳統(tǒng)模式的成本風(fēng)險(xiǎn)，最大限度地保證質(zhì)量業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)什么是業(yè)務(wù)流程重組(BPR)?“對(duì)企業(yè)的業(yè)務(wù)流程進(jìn)行根本性再67業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR是全方位地而非片面地思考問題全面的組織轉(zhuǎn)換，這種轉(zhuǎn)換要求對(duì)組織的整個(gè)基礎(chǔ)結(jié)構(gòu)進(jìn)行多方位的優(yōu)化根據(jù)企業(yè)的策略方向?qū)λ械目捎觅Y源進(jìn)行重新規(guī)劃BPR不是對(duì)單一的操作過程進(jìn)行改善或簡單地計(jì)算機(jī)化精兵簡政的單一行動(dòng)良好管理及優(yōu)秀管理人員的替代品業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)業(yè)務(wù)流程重組的辨析BPR是企業(yè)轉(zhuǎn)型而不是僅僅流程再設(shè)計(jì)BPR68怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計(jì)劃和啟動(dòng)調(diào)研與診斷重新設(shè)計(jì)方案實(shí)施后期工作概念準(zhǔn)備組織準(zhǔn)備標(biāo)桿研究內(nèi)外部調(diào)研專家會(huì)診設(shè)計(jì)備選方案方案評(píng)估方案審批試點(diǎn)調(diào)整推廣配套改革周期性評(píng)估持續(xù)改進(jìn)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)怎么開展業(yè)務(wù)流程重組BPR的一般過程計(jì)劃和啟動(dòng)調(diào)研與診斷重新69綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)綜合多種信息并對(duì)流程再造形成共識(shí)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)70在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行整合，并取得信息系統(tǒng)的充分配合與支持

戰(zhàn)略信息

系統(tǒng)

業(yè)績

評(píng)估

業(yè)務(wù)

流程組織架構(gòu)

環(huán)環(huán)市場境境業(yè)行業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)在戰(zhàn)略的基礎(chǔ)上，對(duì)組織架構(gòu)、業(yè)務(wù)流程以及業(yè)績?cè)u(píng)估三個(gè)元素進(jìn)行71如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功

--BPR實(shí)施成功的關(guān)鍵因素因地制宜，量體裁衣循序漸進(jìn)，逐步實(shí)施以客戶和業(yè)務(wù)需求為導(dǎo)向BPR實(shí)施成功改革與發(fā)展緊密結(jié)合領(lǐng)導(dǎo)親自抓抓住重點(diǎn)，解決關(guān)鍵問題而不是面面俱到業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)如何獲得流程重組項(xiàng)目的成功

--72明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與(要點(diǎn)1~4)縝密的實(shí)施策略(要點(diǎn)5~10)有效的項(xiàng)目組織及管理(要點(diǎn)11~15)主動(dòng)的變革管理(要點(diǎn)16~20)成功的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組實(shí)施的要點(diǎn)業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與(要點(diǎn)1~4)成73明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑作為一個(gè)系統(tǒng)的根本性的改革，一把手的親自參與必不可少主要領(lǐng)導(dǎo)親自抓投入最優(yōu)秀人員要點(diǎn)1：要點(diǎn)2：要點(diǎn)3：精確、具體的目標(biāo)及里程碑可以被用作實(shí)施過程中的參照點(diǎn)，保證項(xiàng)目的大方向及進(jìn)程精通管理和業(yè)務(wù)的專家是流程的“所有者”，他們能夠準(zhǔn)確地定義和優(yōu)化相關(guān)的管理和業(yè)務(wù)流程，他們也應(yīng)是以后主要相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人所有受實(shí)施影響的相關(guān)部門的負(fù)責(zé)人都應(yīng)該參與到項(xiàng)目之中。這樣可以保證項(xiàng)目獲得所需要的資源，同時(shí)，也有利于在組織內(nèi)部傳播變革的思想所有相關(guān)部門參與要點(diǎn)4：業(yè)務(wù)流程重組的概念過程及體會(huì)明確目標(biāo)及投入，保證生產(chǎn)與經(jīng)營人員的參與設(shè)立精確目標(biāo)及里程碑74縝密的實(shí)施策略考慮使用“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”方法要點(diǎn)5：業(yè)務(wù)流程重組不可能一步到位，要通過“試點(diǎn)－改進(jìn)－推廣”的多次循環(huán)，不斷發(fā)現(xiàn)問題和作出改進(jìn)仔細(xì)選擇試點(diǎn)部門/領(lǐng)域要點(diǎn)6：應(yīng)該選擇能夠從業(yè)務(wù)流程重組中獲益最大的部門/領(lǐng)域作為第一波的實(shí)施部門