某集團(tuán)管控和組織架構(gòu)優(yōu)化報(bào)告

江蘇遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司

戰(zhàn)略性人力資源管理體系建設(shè)咨詢(xún)項(xiàng)目

集團(tuán)管控和組織架構(gòu)優(yōu)化報(bào)告2006年1月25日（原新華信管理咨詢(xún)）機(jī)密重要說(shuō)明本報(bào)告系北京xxxxxx企業(yè)管理咨詢(xún)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“xxxxxx”）集團(tuán)管控與組織架構(gòu)優(yōu)化工作匯報(bào)，謹(jǐn)供遠(yuǎn)東控股集團(tuán)有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“遠(yuǎn)東集團(tuán)”）管理層參考；本報(bào)告主要內(nèi)容包括：遠(yuǎn)東集團(tuán)管控模式及組織架構(gòu)診斷分析回顧、優(yōu)化設(shè)計(jì)方案等；本報(bào)告為xxxxxx第二階段第一、二子項(xiàng)成果文件。項(xiàng)目進(jìn)展說(shuō)明項(xiàng)目診斷集團(tuán)管控與組織系統(tǒng)優(yōu)化薪酬管理體系設(shè)計(jì)績(jī)效管理體系設(shè)計(jì)培訓(xùn)管理與核心人才規(guī)劃1b2345項(xiàng)目準(zhǔn)備1a企業(yè)文化建設(shè)6目前我們已經(jīng)完成了第二階段第一、二子項(xiàng)的工作，即將開(kāi)始崗位說(shuō)明書(shū)的編寫(xiě)工作集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)，包括管控模式的選擇、集團(tuán)總部的定位、母子公司權(quán)限的劃分等組織架構(gòu)優(yōu)化，包括集團(tuán)總部及下屬子公司的組織架構(gòu)設(shè)計(jì)、部門(mén)/崗位設(shè)置及其職責(zé)定位、核心管理流程的梳理明確總部及下屬子公司的崗位職責(zé)、任職要求等，形成崗位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)估，建立合理的職位等級(jí)1234本方案設(shè)計(jì)的主要依據(jù)遠(yuǎn)東集團(tuán)管控模式及組織架構(gòu)優(yōu)化方案遠(yuǎn)東集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略遠(yuǎn)東管理現(xiàn)狀及存在的問(wèn)題實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)和相關(guān)行業(yè)的借鑒啟示遠(yuǎn)東集團(tuán)及各子公司高層管理者的管理思想和變革思路相關(guān)法律法規(guī)管控及組織設(shè)計(jì)基本原則員工的變革期望公司的相關(guān)文件本方案的一些亮點(diǎn)3412保障股東權(quán)益保證資產(chǎn)安全提高運(yùn)營(yíng)效率集團(tuán)管控模式得到定型明確了集團(tuán)對(duì)下屬子公司的管理模式，形成遠(yuǎn)東的集團(tuán)化管理的規(guī)范框架權(quán)限劃分更加明確集團(tuán)與下屬子公司間的權(quán)限劃分更加明確，使部門(mén)職能設(shè)置更加合理資源得到充分共享集團(tuán)、子公司日常經(jīng)營(yíng)管理所需服務(wù)資源得到充分的共享，體現(xiàn)了集團(tuán)化管理的資源協(xié)同效應(yīng)核心流程得到明晰和固化戰(zhàn)略制定、經(jīng)營(yíng)計(jì)劃等核心管理流程給與明晰規(guī)定和梳理，保證了集團(tuán)管理的順暢和高效目錄一、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控診斷分析回顧2、集團(tuán)管控模式分析與選擇3、集團(tuán)總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化

1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排集團(tuán)管控存在問(wèn)題沒(méi)有形成清晰、科學(xué)的，適合遠(yuǎn)東發(fā)展的集團(tuán)管理模式1集團(tuán)總部定位不清晰，與子公司間的權(quán)責(zé)界定不明確2缺乏集團(tuán)管理模式下的關(guān)鍵管理流程3現(xiàn)行的管理流程沒(méi)有根據(jù)管理環(huán)境變化進(jìn)行優(yōu)化，已經(jīng)明顯不適應(yīng)當(dāng)前集團(tuán)發(fā)展和管理需要，特別是在戰(zhàn)略管理、投資管理、企業(yè)文化管理等方面存在管理流程缺失的現(xiàn)象。遠(yuǎn)東集團(tuán)多元化業(yè)務(wù)的快速發(fā)展，產(chǎn)生了集團(tuán)化管理的迫切需要，目前已經(jīng)自發(fā)地形成了初步的集團(tuán)管理架構(gòu)。但是這種架構(gòu)僅僅是一種形式上的集團(tuán)管理，對(duì)于不同行業(yè)的子公司采取怎樣的管控模式還存在很多困惑和分歧，并沒(méi)有形成科學(xué)、有效、明晰、適合遠(yuǎn)東各子公司發(fā)展現(xiàn)狀和業(yè)務(wù)特征的管控模式。遠(yuǎn)東集團(tuán)總部職能定位模糊，部分職能缺失或不健全，由此導(dǎo)致遠(yuǎn)東集團(tuán)總部與子公司部門(mén)間的權(quán)責(zé)界定不明晰。對(duì)下屬子公司經(jīng)營(yíng)管理團(tuán)隊(duì)的績(jī)效考核與薪酬體系有待完善4遠(yuǎn)東集團(tuán)對(duì)下屬子公司的績(jī)效與薪酬管理，沒(méi)有隨著集團(tuán)化的發(fā)展而做出相應(yīng)調(diào)整和完善，對(duì)下屬子公司的經(jīng)營(yíng)團(tuán)隊(duì)以及集團(tuán)總部職能管理部門(mén)的激勵(lì)作用不足。目錄一、集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控診斷分析回顧2、集團(tuán)管控模式分析與選擇3、集團(tuán)總部定位4、母子公司權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)優(yōu)化

1、組織架構(gòu)診斷分析回顧2、組織架構(gòu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及職能定位附件2：核心管理流程梳理三、下一階段工作安排集團(tuán)管控體系的設(shè)計(jì)是從企業(yè)戰(zhàn)略出發(fā)，在明確管理模式、總部定位基礎(chǔ)上，基于權(quán)限劃分，設(shè)定組織架構(gòu)、梳理管理流程，明確對(duì)子公司激勵(lì)、考核制度等基礎(chǔ)上而建立的企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展階段管理模式組織架構(gòu)權(quán)限劃分關(guān)鍵管理流程管控體系支撐點(diǎn)總部定位薪酬、績(jī)效考核方案組織定位管理類(lèi)型財(cái)務(wù)管理型財(cái)務(wù)-戰(zhàn)略型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略-操作型操作管理型分權(quán)集權(quán)管理模式按照集分權(quán)程度的大小，分為財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略和操作三種基本模式，以及由此衍生出來(lái)的財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型、戰(zhàn)略操作型兩種混合模式三種種模模式式的的核核心心功功能能如如下下核心心功功能能集團(tuán)團(tuán)規(guī)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/資資產(chǎn)監(jiān)控/投投資管理理收購(gòu)、兼兼并公關(guān)人才培養(yǎng)養(yǎng)審計(jì)R&D采購(gòu)/物物流品牌文化人事管理理財(cái)務(wù)管理戰(zhàn)略管理操作管理管理模式式功能和人人員配置置集分權(quán)分權(quán)集權(quán)與分分權(quán)相結(jié)結(jié)合集權(quán)集團(tuán)規(guī)劃劃/SBU戰(zhàn)略財(cái)務(wù)/資資產(chǎn)監(jiān)控/投投資管理理收購(gòu)、兼兼并公關(guān)人才培養(yǎng)養(yǎng)審計(jì)現(xiàn)金管理理文化+總總部組織織機(jī)構(gòu)的的管理集團(tuán)規(guī)劃劃財(cái)務(wù)/資資產(chǎn)監(jiān)控/投投資管理理收購(gòu)、兼兼并+總總部組織織機(jī)構(gòu)的的管理重要功能能總部功能能+總總部組織織機(jī)構(gòu)的的管理管理手段段核心功能能是資產(chǎn)產(chǎn)管理。將注意意力放在在財(cái)務(wù)指指標(biāo)數(shù)據(jù)據(jù)的控制制上，通過(guò)控制制股權(quán)，，支配被被控股公公司的重重大產(chǎn)權(quán)權(quán)決策，以達(dá)到到資本控控制的目目的。財(cái)財(cái)務(wù)管理理型控股股公司的的總部人人員精簡(jiǎn)簡(jiǎn)，主要要是高級(jí)級(jí)財(cái)務(wù)管管理人才才，通過(guò)過(guò)資本營(yíng)營(yíng)運(yùn)手段段對(duì)被控控股子公公司進(jìn)行行指導(dǎo)、、監(jiān)控，，并不斷斷捕捉資資本市場(chǎng)場(chǎng)的信息息，進(jìn)行行符合投投資回報(bào)報(bào)目標(biāo)的的兼并、、收購(gòu)和和出賣(mài)、、轉(zhuǎn)讓?xiě)?yīng)用企業(yè)業(yè)母公司不不從事生生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)營(yíng)，財(cái)務(wù)務(wù)管理型型控股公公司也沒(méi)沒(méi)有一個(gè)個(gè)特定的的核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)，也也不對(duì)子子公司進(jìn)進(jìn)行戰(zhàn)略略方向上上的規(guī)定定，一般適用用于沒(méi)有有明顯主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)的無(wú)關(guān)關(guān)多元化化企業(yè)日本的三三菱、三三井等母子公司司關(guān)系以財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)進(jìn)行管理理和考核核，總總部無(wú)業(yè)務(wù)管管理部門(mén)門(mén)舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)以追求投投資回報(bào)報(bào)、資本本增值為為唯一目目標(biāo)，無(wú)明確的的產(chǎn)業(yè)選選擇通過(guò)投資業(yè)務(wù)務(wù)組合的的結(jié)構(gòu)優(yōu)優(yōu)化追求公司司價(jià)值最最大化集團(tuán)管理理模式一一：財(cái)務(wù)務(wù)管理型型的特點(diǎn)點(diǎn)財(cái)務(wù)管理理型主要要針對(duì)投投資的科科學(xué)性、、風(fēng)險(xiǎn)性性和投資資回報(bào)進(jìn)進(jìn)行管理理，對(duì)所所投資企企業(yè)的具具體業(yè)務(wù)務(wù)一般不不進(jìn)行直直接管理理，屬于于分權(quán)型型安排組織架構(gòu)構(gòu)（舉例例）特征分析析集團(tuán)公司司總經(jīng)理理投資管理理部財(cái)務(wù)部人力資源源法律、稅稅收信息管理理中心公司總部部主要起起到投資資決策、、戰(zhàn)略指指導(dǎo)和目目標(biāo)管理理的作用用財(cái)務(wù)部則則通過(guò)財(cái)財(cái)務(wù)目標(biāo)標(biāo)體系和和財(cái)務(wù)報(bào)報(bào)告體系系對(duì)下屬屬子公司司進(jìn)行財(cái)財(cái)務(wù)監(jiān)控控下屬公司司作為獨(dú)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)單元元和利潤(rùn)潤(rùn)中心對(duì)對(duì)其經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)享享有較高高的權(quán)力力子公司投資規(guī)劃劃與監(jiān)控控部門(mén)優(yōu)點(diǎn)母子公司司之間的的產(chǎn)權(quán)清晰晰，子公司司成為完完全獨(dú)立立的經(jīng)濟(jì)濟(jì)實(shí)體母公司的的投資機(jī)制制靈活有效。子子公司發(fā)發(fā)展得好好，母公公司可增增持；子子公司發(fā)發(fā)展不好好，母公公司也可可退出，，可有效效地控制制母公司司的投資資風(fēng)險(xiǎn)母公司可可以完全全專(zhuān)注于于資本經(jīng)經(jīng)營(yíng)和宏宏觀控制制，減少了母母子公司司之間矛矛盾缺點(diǎn)控制距離離過(guò)長(zhǎng)，，信息反反饋不順順暢母公司與與子公司司之間信息不對(duì)對(duì)稱(chēng)，難以實(shí)實(shí)施有效效的控制制子公司內(nèi)內(nèi)部容易易產(chǎn)生事事實(shí)上的的內(nèi)部人人控制母子公司司的目標(biāo)容易易不一致致，不利于于發(fā)揮總總部?jī)?yōu)勢(shì)勢(shì)財(cái)務(wù)管理理型集團(tuán)團(tuán)管理模模式的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和缺缺點(diǎn)集團(tuán)管理理模式二二：戰(zhàn)略略管理型型的特點(diǎn)點(diǎn)管理手段段核心功能能為資產(chǎn)產(chǎn)管理和和戰(zhàn)略協(xié)協(xié)調(diào)功能能。母公司司在區(qū)分分戰(zhàn)略單單位的前前提下，，追求戰(zhàn)戰(zhàn)略資源源的優(yōu)化化配置。。與控股股子公司司的關(guān)系系通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)調(diào)、財(cái)務(wù)務(wù)、人事事控制和和服務(wù)而而建立。。母公司司不從事事具體日日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)，通過(guò)過(guò)掌握子子公司股股份，利利用控股股權(quán)，影響股東東大會(huì)和和董事會(huì)會(huì)，支配被被控制公公司的重重大決策策和經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)應(yīng)用企業(yè)業(yè)母公司通通過(guò)控股股方式形形成戰(zhàn)略略管理型型企業(yè)總總部。母母公司根根據(jù)外部部環(huán)境和和現(xiàn)有資資源，制制定公司司整體發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略略，通過(guò)過(guò)掌握子子公司的的控制權(quán)權(quán)，使子子公司的的業(yè)務(wù)活活動(dòng)服從從于控股股公司整整體戰(zhàn)略略活動(dòng)，，一般適用用于相關(guān)關(guān)產(chǎn)業(yè)企企業(yè)總部部的發(fā)展展日本的豐豐田、松松下等母子公司司關(guān)系以戰(zhàn)略規(guī)劃劃進(jìn)行管理理，總部部具體業(yè)務(wù)管理理部門(mén)職職能較弱弱舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)追求多元元產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展。有有明確的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)選擇擇，追求公公司投資業(yè)務(wù)務(wù)的戰(zhàn)略略組合優(yōu)優(yōu)化和協(xié)協(xié)調(diào)發(fā)展展，培育戰(zhàn)略協(xié)同同效應(yīng)戰(zhàn)略管理理模式并并不要求求總部設(shè)設(shè)立具體體的業(yè)務(wù)務(wù)管理部部門(mén)，其其考核與與管理重重點(diǎn)一般般也集中中于下屬屬公司的的董事會(huì)會(huì)或總經(jīng)經(jīng)理行政人事財(cái)務(wù)市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)部研發(fā)工會(huì)組織架構(gòu)構(gòu)（舉例例）特征分析析集團(tuán)公司司總經(jīng)理理企業(yè)發(fā)展展部財(cái)務(wù)部人力資源源部辦公室信息中心心下屬公司司總經(jīng)理理戰(zhàn)略規(guī)劃劃與監(jiān)控控部門(mén)服務(wù)部門(mén)門(mén)公司總部部主要起起到戰(zhàn)略規(guī)劃劃、監(jiān)控控與服務(wù)務(wù)職能-戰(zhàn)略控制制部主要要通過(guò)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)劃劃與業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)劃體體系對(duì)下下屬公司司進(jìn)行戰(zhàn)戰(zhàn)略引導(dǎo)導(dǎo)-財(cái)務(wù)部則則通過(guò)預(yù)預(yù)算體系系和財(cái)務(wù)務(wù)報(bào)告體體系對(duì)下下屬分公公司進(jìn)行行財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控-此外，人人力資源源、法律律/稅收等部部門(mén)則主主要為各各分公司司提供帶帶有規(guī)模效應(yīng)應(yīng)的專(zhuān)業(yè)業(yè)化服務(wù)務(wù)公司將通通過(guò)戰(zhàn)略略指標(biāo)體體系對(duì)分分公司總總經(jīng)理進(jìn)進(jìn)行考核核，但考考核一般般不到下下屬公司司的職能能部門(mén)下屬公司司作為獨(dú)獨(dú)立的業(yè)業(yè)務(wù)單元元和利潤(rùn)潤(rùn)中心將將對(duì)其經(jīng)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)享有高高度的主主權(quán)優(yōu)點(diǎn)母子公司司的機(jī)制制是決策策和執(zhí)行行分開(kāi)，，產(chǎn)權(quán)經(jīng)營(yíng)營(yíng)和產(chǎn)品品經(jīng)營(yíng)分分開(kāi)，母子公公司目標(biāo)明確確、一致致，可以實(shí)實(shí)現(xiàn)子公公司的激激勵(lì)母公司與與子公司司的資產(chǎn)關(guān)系系明晰,母公司的的風(fēng)險(xiǎn)局局限在對(duì)對(duì)子公司司的出資資額內(nèi)母公司專(zhuān)專(zhuān)注于戰(zhàn)略決策策和資源源部署，通過(guò)決決策控制制保證母母子公司司的整體體發(fā)展方方向，有有利于發(fā)發(fā)揮總部部?jī)?yōu)勢(shì)相對(duì)扁平平的組織織架構(gòu)，，可以減減少?zèng)Q策策環(huán)節(jié)，，大大提高決策策效率和企業(yè)的的應(yīng)變能能力，并并且有利利于單一一產(chǎn)業(yè)的的企業(yè)實(shí)實(shí)現(xiàn)快速?gòu)?fù)制制式的規(guī)規(guī)模擴(kuò)張張這種管理理模式用用于進(jìn)入入成熟期期、管理理體系相相對(duì)健全全，具有有明確的的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃和戰(zhàn)戰(zhàn)略管理理，并且且需要對(duì)對(duì)市場(chǎng)變變化作出出快速反反應(yīng)的子子公司進(jìn)進(jìn)行的管管理缺點(diǎn)母公司配配備人員員較多，，管理層層次較多多信息反饋饋的及時(shí)時(shí)和順暢暢程度會(huì)會(huì)影響戰(zhàn)戰(zhàn)略決策策的正確確性戰(zhàn)略管理理協(xié)調(diào)功功能的執(zhí)執(zhí)行不好好會(huì)造成成母子公司司矛盾扁平的組組織架構(gòu)構(gòu)應(yīng)與相相應(yīng)的決決策流程程和母子子公司的的治理體體系相結(jié)結(jié)合才能能發(fā)揮真真正的作作用戰(zhàn)略管理理型集團(tuán)團(tuán)管理模模式的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)和缺缺點(diǎn)集團(tuán)管理理模式三三：操作作管理型型的特點(diǎn)點(diǎn)管理手段段核心功能能為資產(chǎn)產(chǎn)管理和和經(jīng)營(yíng)管管理功能能。通過(guò)母母公司的的業(yè)務(wù)管管理部門(mén)門(mén)對(duì)控股股子公司司的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、技術(shù)術(shù)、人力力資源、、新業(yè)務(wù)務(wù)開(kāi)發(fā)等等日常經(jīng)經(jīng)營(yíng)運(yùn)作作進(jìn)行直直接管理理。強(qiáng)調(diào)調(diào)公司經(jīng)經(jīng)營(yíng)行為為的統(tǒng)一一、公司司整體協(xié)協(xié)調(diào)成長(zhǎng)長(zhǎng)應(yīng)用企業(yè)業(yè)母公司直直接從事事生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營(yíng)，母子公公司關(guān)系系密切，，人員配配備較多多。一般適用用于單一一產(chǎn)業(yè)或或企業(yè)在在多元化化的初期期沃爾瑪母子公司司關(guān)系通過(guò)總部部業(yè)務(wù)管管理部門(mén)門(mén)對(duì)下屬屬企業(yè)的的日常經(jīng)營(yíng)營(yíng)運(yùn)作進(jìn)進(jìn)行直接接管理舉例經(jīng)營(yíng)目標(biāo)標(biāo)追求戰(zhàn)略略實(shí)施和和經(jīng)營(yíng)思思路的嚴(yán)格執(zhí)行行，有明確的主主導(dǎo)產(chǎn)業(yè)業(yè)，各子公公司經(jīng)營(yíng)行為為的統(tǒng)一一，公司整整體協(xié)調(diào)調(diào)成長(zhǎng)操作管理理模式則則要求總總部設(shè)立立具體的的業(yè)務(wù)管管理部門(mén)門(mén)來(lái)對(duì)下下屬公司司的相關(guān)關(guān)業(yè)務(wù)進(jìn)進(jìn)行對(duì)口口管理，，其考核核重心將將下延至至下屬公公司的職職能部室室組織架構(gòu)（舉舉例）特征分析公司總經(jīng)理項(xiàng)目管理銷(xiāo)售財(cái)務(wù)人力資源市場(chǎng)下屬公司總經(jīng)經(jīng)理業(yè)務(wù)部門(mén)行政控制與服服務(wù)部門(mén)項(xiàng)目策劃戰(zhàn)略研發(fā)市場(chǎng)綜合財(cái)務(wù)人事公司總部主要要起到業(yè)務(wù)管理、控控制與服務(wù)職職能總部的網(wǎng)絡(luò)，，市場(chǎng)等業(yè)務(wù)務(wù)部門(mén)將對(duì)下下屬分公司的的對(duì)口部門(mén)進(jìn)進(jìn)行業(yè)務(wù)管理理，并通過(guò)對(duì)對(duì)其進(jìn)行業(yè)務(wù)考核的方式來(lái)強(qiáng)化化管理下屬公司可以以作為利潤(rùn)中中心進(jìn)行考核核，但其關(guān)鍵鍵經(jīng)營(yíng)活動(dòng)將將受到總部集集中控制和統(tǒng)統(tǒng)一規(guī)劃操作管理型集集團(tuán)管理模式式的優(yōu)點(diǎn)和缺缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)子公司業(yè)務(wù)的的發(fā)展受到母母公司的充分分重視由于母公司的的職能部門(mén)與與子公司相應(yīng)應(yīng)的職能部門(mén)門(mén)的控制關(guān)系系，控制距離離短，母公司司能夠及時(shí)得得到子公司的的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)信信息，并及時(shí)時(shí)進(jìn)行反饋控控制，控制力度大子公司的經(jīng)營(yíng)營(yíng)活動(dòng)得到母母公司的直接支持，母公司能夠夠有效地調(diào)配配各子公司的的資源，協(xié)調(diào)調(diào)各子公司之之間的經(jīng)營(yíng)活活動(dòng)這種模式對(duì)于于初創(chuàng)期的企企業(yè)，在管理理制度和體系系不很健全的的情況下，或或是針對(duì)總部部中新建的子子公司可以起起到很好的管管控作用缺點(diǎn)母子公司資產(chǎn)產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)一體體化導(dǎo)致母子子公司的產(chǎn)權(quán)關(guān)系不夠夠明晰，母公司的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)增大集權(quán)與分權(quán)關(guān)關(guān)系敏感，若處理不當(dāng)當(dāng)會(huì)削弱整個(gè)個(gè)組織的協(xié)調(diào)調(diào)一致性子公司往往只只重視眼前利利益，子公司司的長(zhǎng)期激勵(lì)勵(lì)不足由于管理部門(mén)門(mén)重疊設(shè)置，，管理線路多多，會(huì)導(dǎo)致母母公司與子公公司的職能部部門(mén)互相扯皮皮，管理成本增加加隨著子公司的的不斷擴(kuò)張使使總部相應(yīng)的的職能部門(mén)工工作負(fù)擔(dān)逐漸漸加重，對(duì)子子公司的有效效管理和考核核越來(lái)越難，，擴(kuò)張至一定定階段后工作作效率反而下下降，反應(yīng)時(shí)時(shí)間滯后，弱弱化甚至抵消消原有的效益益新型集團(tuán)管理理模式一：財(cái)財(cái)務(wù)戰(zhàn)略型的的特點(diǎn)管理手段核心功能是資資產(chǎn)管理和戰(zhàn)戰(zhàn)略探索。將注意力即即放在財(cái)務(wù)指指標(biāo)數(shù)據(jù)上，，也放在戰(zhàn)略略控制上，不不斷對(duì)嘗試性性產(chǎn)業(yè)進(jìn)行詳詳細(xì)的動(dòng)態(tài)跟跟蹤研究。在在通過(guò)兼并、、收購(gòu)和出賣(mài)賣(mài)、轉(zhuǎn)讓等資資本運(yùn)營(yíng)手段段獲得投資收收益的同時(shí)，，通過(guò)股東會(huì)會(huì)、董事會(huì)支支配子公司的的重大經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)戰(zhàn)略決策，以以便為公司的的戰(zhàn)略協(xié)同和和嘗試提供契契機(jī)應(yīng)用企業(yè)母公司有明確的主業(yè)業(yè)和較明確的的新產(chǎn)業(yè)拓展展方向，但對(duì)新產(chǎn)業(yè)業(yè)的了解程度欠缺缺，總部對(duì)子公公司進(jìn)行戰(zhàn)略略方向上的有有所規(guī)定，一般適用于圍圍繞主業(yè)進(jìn)行行邊緣多元化化嘗試拓展的的企業(yè)母子公司關(guān)系系以財(cái)務(wù)指標(biāo)和和戰(zhàn)略指標(biāo)雙重考核經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求資本增值值與多元產(chǎn)業(yè)業(yè)發(fā)展雙重目標(biāo)，但多元化的產(chǎn)業(yè)業(yè)處于選擇和和嘗試階段，投資產(chǎn)業(yè)選選擇不明確，，主要通過(guò)長(zhǎng)長(zhǎng)短期的投資資、股權(quán)比例例來(lái)平衡單純純資產(chǎn)增值目目標(biāo)和戰(zhàn)略協(xié)協(xié)同、嘗試目目標(biāo)之間的關(guān)關(guān)系管理手段核心功能為戰(zhàn)戰(zhàn)略協(xié)調(diào)和經(jīng)經(jīng)營(yíng)控制功能能。母公司在區(qū)區(qū)分戰(zhàn)略單位位的前提下，，與控股子公公司的關(guān)系通通過(guò)戰(zhàn)略管理理部門(mén)，業(yè)務(wù)務(wù)主管部門(mén)進(jìn)進(jìn)行直接管理理，但母公司司不從事具體體常規(guī)經(jīng)營(yíng)，，只對(duì)被控制公司司的重大決策策和經(jīng)營(yíng)活動(dòng)動(dòng)以及行業(yè)成成功因素進(jìn)行行集中控制與與管理應(yīng)用企業(yè)母公司根據(jù)外外部環(huán)境和現(xiàn)現(xiàn)有資源，制制定公司整體體發(fā)展戰(zhàn)略，，通過(guò)掌握子子公司的戰(zhàn)略略和重大經(jīng)營(yíng)營(yíng)控制權(quán)，使使子公司的業(yè)業(yè)務(wù)活動(dòng)服從從于控股公司司整體經(jīng)營(yíng)，，一般適用于相相關(guān)度比較高高又需要靈活活經(jīng)營(yíng)大力拓拓展的企業(yè)母子公司關(guān)系系對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)行管理，并并對(duì)業(yè)務(wù)的關(guān)鍵環(huán)環(huán)節(jié)進(jìn)行控制制、協(xié)調(diào)和指導(dǎo)導(dǎo)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)追求多元產(chǎn)業(yè)業(yè)按照總體戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展，不不偏離方向，，同時(shí)控制業(yè)業(yè)務(wù)拓展和經(jīng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)新型集團(tuán)管理理模式二：戰(zhàn)戰(zhàn)略操作型的的特點(diǎn)戰(zhàn)略要求發(fā)展階段資源要求需不需要？應(yīng)不應(yīng)該？能不能夠？戰(zhàn)略劃分業(yè)務(wù)關(guān)系價(jià)值鏈成熟度生存鏈管理能力運(yùn)營(yíng)能力資本結(jié)構(gòu)選擇何種管控控模式基本上上從三個(gè)層面面要素進(jìn)行衡衡量，綜合比比較后選擇適適應(yīng)的管理模模式因素的細(xì)分與與指標(biāo)影響說(shuō)說(shuō)明維度指標(biāo)類(lèi)別指標(biāo)細(xì)分指標(biāo)影響說(shuō)明需不需要公司發(fā)展戰(zhàn)略戰(zhàn)略職責(zé)、戰(zhàn)略態(tài)度、戰(zhàn)略態(tài)勢(shì)根據(jù)戰(zhàn)略要求確定集分權(quán)程度業(yè)務(wù)關(guān)系核心業(yè)務(wù)與相關(guān)業(yè)務(wù)關(guān)系以核心業(yè)務(wù)為中心越要集權(quán)沒(méi)有核心業(yè)務(wù)時(shí)業(yè)務(wù)之間關(guān)系業(yè)務(wù)之間的關(guān)系越分散越分權(quán)應(yīng)不應(yīng)該行業(yè)壓力企業(yè)在價(jià)值鏈中相關(guān)程度相關(guān)程度越大越集權(quán)在競(jìng)爭(zhēng)市場(chǎng)上生存鏈上位置根據(jù)競(jìng)爭(zhēng)定位確定集分權(quán)程度行業(yè)成熟度越成熟越集權(quán)能不能夠管理能力下屬企業(yè)獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力獨(dú)立運(yùn)營(yíng)能力越強(qiáng)越分權(quán)母公司的管控能力管控能力越強(qiáng)越分權(quán)資本結(jié)構(gòu)和運(yùn)營(yíng)能力資本運(yùn)營(yíng)能力資本運(yùn)營(yíng)越成熟越分權(quán)母公司在子公司所占股權(quán)比例股權(quán)比例越大越能集權(quán)相關(guān)要素子公司是否新進(jìn)入行業(yè)專(zhuān)業(yè)越不熟悉，越分權(quán)歷史背景形成的軟性控制力越穩(wěn)定越能分權(quán)企業(yè)所處生命周期企業(yè)越成熟，越容易分權(quán)地域性因素離管理中心越遠(yuǎn)越分權(quán)xxxxxx項(xiàng)目組對(duì)遠(yuǎn)東東集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)戰(zhàn)略的理解中醫(yī)藥生產(chǎn)、、銷(xiāo)售房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)遠(yuǎn)東控股集團(tuán)團(tuán)新材料研發(fā)電纜生產(chǎn)、銷(xiāo)銷(xiāo)售戰(zhàn)略理解集團(tuán)在未來(lái)5年內(nèi)，圍繞電電纜、醫(yī)藥、、房地產(chǎn)、新新材料四個(gè)產(chǎn)產(chǎn)業(yè)進(jìn)行實(shí)體體經(jīng)營(yíng)，專(zhuān)心心做好做大四四大主業(yè)，保保證股東收益益的最大化。。風(fēng)險(xiǎn)投資是資資本運(yùn)作，通通過(guò)投資獲取取最大化回報(bào)報(bào)。對(duì)于遠(yuǎn)東電纜纜廠及新遠(yuǎn)東東，建議采取取戰(zhàn)略管理型型的管理模式式對(duì)于電纜廠的的發(fā)展，集團(tuán)團(tuán)要在發(fā)展方方向上有著很很高的把控，，確保集團(tuán)核心心產(chǎn)業(yè)的有效效發(fā)展；電纜廠的生產(chǎn)產(chǎn)、營(yíng)銷(xiāo)比較成熟，對(duì)具體的業(yè)業(yè)務(wù)管理集團(tuán)團(tuán)總部可以充分授權(quán)權(quán)；作為絕對(duì)控股股或者全資擁?yè)碛蟹?，?duì)集集團(tuán)化管理起起到重要作用用的戰(zhàn)略管理理、財(cái)務(wù)資金金管理、審計(jì)計(jì)管理、人事事管理（中高高層任命）、、企業(yè)文化等等關(guān)鍵權(quán)利須由由集團(tuán)總部統(tǒng)統(tǒng)一管理。管理模式選擇擇分析遠(yuǎn)東集團(tuán)發(fā)展展的核心競(jìng)爭(zhēng)爭(zhēng)力和核心資產(chǎn)所在，電纜廠廠的經(jīng)營(yíng)好壞壞對(duì)集團(tuán)發(fā)展展有著至關(guān)重重要的作用；；集團(tuán)在未來(lái)5年，甚至更更長(zhǎng)時(shí)間內(nèi)，，遠(yuǎn)東電纜廠廠在很大程度度上仍然對(duì)經(jīng)經(jīng)營(yíng)型的企業(yè)業(yè)集團(tuán)產(chǎn)生主導(dǎo)影響；電纜廠經(jīng)過(guò)15年的快速速發(fā)展在市場(chǎng)場(chǎng)、人才、資資產(chǎn)等方面有有了很好的積積累，業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)展成熟，企業(yè)運(yùn)作良好好。企業(yè)管理現(xiàn)狀狀分析+戰(zhàn)略管理型對(duì)于新材料公公司，建議采采取戰(zhàn)略管理理型的管理模模式與集團(tuán)的主體體—電纜廠產(chǎn)品有有密切協(xié)同效應(yīng)應(yīng)，有利于培養(yǎng)養(yǎng)核心產(chǎn)業(yè)的的核心競(jìng)爭(zhēng)力力，關(guān)系核心心產(chǎn)業(yè)未來(lái)可可持續(xù)發(fā)展；；行業(yè)發(fā)展前景景很好，已經(jīng)經(jīng)在做相關(guān)探探索，如ACCC；尚未形成、需需要在運(yùn)營(yíng)過(guò)過(guò)程中培養(yǎng)自自己的專(zhuān)業(yè)人人才、沉淀核核心技術(shù)和知知識(shí)產(chǎn)權(quán)。管理模式選擇擇分析對(duì)于與核心產(chǎn)產(chǎn)業(yè)關(guān)聯(lián)度很很高的企業(yè)，，需要在發(fā)展展方向上給予予足夠重視和管理，搭建與電纜纜產(chǎn)業(yè)共同發(fā)發(fā)展的平臺(tái)；；多采用合資合作方式式，公司業(yè)務(wù)等等各控制權(quán)需協(xié)議議、協(xié)商。企業(yè)管理現(xiàn)狀狀分析+戰(zhàn)略管理型（+操作管理型））對(duì)于遠(yuǎn)東置業(yè)業(yè)和三普藥業(yè)業(yè)，建議采取取戰(zhàn)略型的管管理模式遠(yuǎn)東集團(tuán)需要要在企業(yè)運(yùn)行行良好時(shí)未雨雨綢繆，尋找未來(lái)明星星產(chǎn)業(yè)（企業(yè)業(yè)）；集團(tuán)總部對(duì)醫(yī)醫(yī)藥、房地產(chǎn)產(chǎn)行業(yè)了解有有限，需要進(jìn)進(jìn)行產(chǎn)業(yè)發(fā)展展方向、管理理思路上的探探索；集團(tuán)目前缺少一批懂跨跨多行業(yè)經(jīng)營(yíng)營(yíng)事務(wù)管理的的人才公司的發(fā)展處處于起步或調(diào)調(diào)整階段，公公司管理尚需完善、磨磨合。管理模式選擇擇分析為保障集團(tuán)統(tǒng)統(tǒng)一協(xié)調(diào)發(fā)展展，總部需要要宏觀把控，，進(jìn)行戰(zhàn)略探索；對(duì)于不熟悉的的產(chǎn)業(yè)，上級(jí)級(jí)管理部門(mén)很難切入業(yè)務(wù)務(wù)層面進(jìn)行管管理；關(guān)注財(cái)務(wù)監(jiān)控控、審計(jì)、人人事管理，在在權(quán)限劃分上上區(qū)別于遠(yuǎn)東東電纜廠；在3-5年內(nèi)內(nèi)，集團(tuán)形成成對(duì)該產(chǎn)業(yè)發(fā)發(fā)展充分了解解后，可考慮逐步加加強(qiáng)管理。企業(yè)管理現(xiàn)狀狀分析+戰(zhàn)略管理型（+財(cái)務(wù)管理型））對(duì)于風(fēng)險(xiǎn)投資資公司，建議議采取財(cái)務(wù)管管理型的管理理模式風(fēng)險(xiǎn)投資管理理為參股形式，目的在于獲獲得投資利潤(rùn)潤(rùn)；集團(tuán)沒(méi)有考慮慮介入具體涉涉足企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理；多為集團(tuán)以往往未涉及的產(chǎn)產(chǎn)業(yè)。管理模式選擇擇分析以追求投資回報(bào)報(bào)、資本增值為為唯一目標(biāo)，，無(wú)明確的產(chǎn)業(yè)業(yè)選擇；非控股企業(yè)，難以更多涉涉足企業(yè)管理理，集團(tuán)也沒(méi)沒(méi)有這方面的的考慮。企業(yè)管理現(xiàn)狀狀分析+財(cái)務(wù)管理型各子公司管理理模式明確如如下遠(yuǎn)東電纜廠/新遠(yuǎn)東遠(yuǎn)東置業(yè)/三三普新材料戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型戰(zhàn)略管理型子公司集團(tuán)對(duì)該公司司的管理模式式風(fēng)險(xiǎn)投資財(cái)務(wù)管理型目錄一、集團(tuán)管控控模式設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控診診斷分析回顧顧2、集團(tuán)管控模模式分析與選選擇3、集團(tuán)總部定定位4、母子公司權(quán)權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化1、組織架構(gòu)診診斷分析回顧顧2、組織架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及職職能定位附件2：核心管理流流程梳理三、下一階段段工作安排在明確集團(tuán)的的管理模式基基礎(chǔ)上，確定定總部的定位位1個(gè)核心：以戰(zhàn)略為核心心，探索遠(yuǎn)東東的未來(lái)，保保障遠(yuǎn)東控股股集團(tuán)可持續(xù)續(xù)發(fā)展；2個(gè)基礎(chǔ)：以企業(yè)文化管管理為基礎(chǔ)，，培育多元化化管理的核心心競(jìng)爭(zhēng)力和管管理氛圍；以?xún)?yōu)化資源配配置為基礎(chǔ)，，構(gòu)建人力資資源、品牌、、信息管理有有效平臺(tái)；3個(gè)支柱：強(qiáng)化投資管理理，控制集團(tuán)團(tuán)運(yùn)營(yíng)風(fēng)險(xiǎn)，，尋找利潤(rùn)增增長(zhǎng)點(diǎn)；加強(qiáng)財(cái)務(wù)資金金管理，統(tǒng)一一集團(tuán)財(cái)務(wù)、、審計(jì)、稅務(wù)務(wù)管理，資金金統(tǒng)籌安排；；搭建制度管理理平臺(tái)，為尋尋找適應(yīng)遠(yuǎn)東東集團(tuán)化發(fā)展展提供制度保保障。戰(zhàn)略投資管理財(cái)務(wù)監(jiān)控制度管理資源企業(yè)文化在明確集團(tuán)的的管理模式基基礎(chǔ)上，確定定總部的定位位遠(yuǎn)東集團(tuán)總總部定位戰(zhàn)略管理中中心投資管理中中心資源管理中中心制度管理中中心財(cái)務(wù)監(jiān)控中中心集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施過(guò)程監(jiān)監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施結(jié)果評(píng)價(jià)與與戰(zhàn)略目目標(biāo)調(diào)整重大投資管管理債權(quán)、股權(quán)權(quán)融資管理理融資擔(dān)保管管理資金計(jì)劃管管理財(cái)務(wù)管理審計(jì)監(jiān)察高層人力資資源開(kāi)發(fā)與與管理IT管理與服務(wù)務(wù)集團(tuán)品牌管管理公共關(guān)系管管理制度優(yōu)化管管理、輸出出制度平臺(tái)搭搭建核心職能企業(yè)文化中中心集團(tuán)企業(yè)文文化整合、、建設(shè)子公司文化化建設(shè)管理理、輸出在明確總部部定位后，，相應(yīng)確定定子公司定定位經(jīng)營(yíng)中心生產(chǎn)中心核心職能生產(chǎn)組織與與生產(chǎn)計(jì)劃劃管理質(zhì)量與成本本管理核心職能子公司戰(zhàn)略略規(guī)劃與實(shí)實(shí)施市場(chǎng)開(kāi)拓與與競(jìng)爭(zhēng)客戶(hù)關(guān)系的的建立與維維護(hù)管理中心核心職能團(tuán)隊(duì)建設(shè)人才培養(yǎng)制度建設(shè)流程控制企業(yè)文化研發(fā)中心核心職能核心技術(shù)、、產(chǎn)品研發(fā)技術(shù)改造與與創(chuàng)新子公司定位位目錄一、集團(tuán)管管控模式設(shè)設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控控診斷分析析回顧2、集團(tuán)管控控模式分析析與選擇3、集團(tuán)總部部定位4、母子公司司權(quán)限劃分分二、組織架架構(gòu)優(yōu)化1、組織架構(gòu)構(gòu)診斷分析析回顧2、組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及及職能定位位附件2：核心管理理流程梳理理三、下一階階段工作安安排權(quán)責(zé)劃分是是管控模式式明確后需需要重點(diǎn)關(guān)關(guān)注的工作作，結(jié)合遠(yuǎn)遠(yuǎn)東的情況況，xxxxxx明確10項(xiàng)項(xiàng)關(guān)鍵權(quán)限限，明確劃分遠(yuǎn)遠(yuǎn)東集團(tuán)及及下屬子公公司核心管管理權(quán)責(zé)權(quán)限緯度投資決策權(quán)權(quán)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃管管理權(quán)人事權(quán)財(cái)務(wù)資金管管理權(quán)制度優(yōu)化權(quán)權(quán)戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)權(quán)業(yè)務(wù)控制權(quán)權(quán)行政管理權(quán)權(quán)人員錄用、、崗位任命命、績(jī)效考考核、薪酬酬、職業(yè)發(fā)發(fā)展等權(quán)限限范圍財(cái)務(wù)控制的的權(quán)限、方方式方針政策與與制度制訂訂的權(quán)限范范圍營(yíng)銷(xiāo)、公關(guān)關(guān)、采購(gòu)、、生產(chǎn)、研研發(fā)、物流流配送等的的管理權(quán)限限范圍戰(zhàn)略的研究究制訂、審審批的權(quán)限限范圍集團(tuán)及下屬屬子公司的的投資決策策權(quán)限范圍圍行政、后勤勤、文秘管管理權(quán)限范范圍年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃、經(jīng)營(yíng)營(yíng)目標(biāo)的制制訂和考核核權(quán)限范圍圍品牌、文化化管理權(quán)在統(tǒng)一品牌牌、統(tǒng)一企企業(yè)文化、、宣傳等方方面的權(quán)限限范圍審計(jì)權(quán)業(yè)務(wù)、財(cái)務(wù)務(wù)的審計(jì)監(jiān)監(jiān)察權(quán)限范范圍戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)權(quán)責(zé)劃分戰(zhàn)略規(guī)劃?rùn)?quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部協(xié)助助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)組織制定和完善書(shū)面的中長(zhǎng)長(zhǎng)期遠(yuǎn)東集集團(tuán)發(fā)展目目標(biāo)和發(fā)展展戰(zhàn)略，報(bào)報(bào)集團(tuán)董事事會(huì)審批；；集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促促下屬企業(yè)編編制、調(diào)整整本公司中中長(zhǎng)期發(fā)展展戰(zhàn)略，并并提出審核核意見(jiàn)報(bào)集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)，，通過(guò)下屬屬公司董事事會(huì)決議體體現(xiàn)集團(tuán)審審批意見(jiàn)；；負(fù)責(zé)集團(tuán)戰(zhàn)略的的分解、實(shí)實(shí)施，在下屬子子公司的執(zhí)行監(jiān)控（經(jīng)營(yíng)計(jì)劃劃的實(shí)施監(jiān)監(jiān)控）。在集團(tuán)總體體戰(zhàn)略規(guī)劃劃下，子公公司企劃管理部部或總經(jīng)理理工作部負(fù)負(fù)責(zé)牽頭制定定本公司的的戰(zhàn)略發(fā)展展規(guī)劃方案案；在集團(tuán)的總總體指導(dǎo)與與協(xié)調(diào)下，，實(shí)施戰(zhàn)略略計(jì)劃；調(diào)整本公司司發(fā)展規(guī)劃劃，說(shuō)明并并上報(bào)集團(tuán)團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展部部。投資決策權(quán)權(quán)責(zé)劃分投資決策權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)及子公公司高層負(fù)負(fù)責(zé)集團(tuán)投投資業(yè)務(wù)的的決策、集團(tuán)戰(zhàn)略略發(fā)展部協(xié)協(xié)助，并負(fù)負(fù)責(zé)對(duì)投資資業(yè)務(wù)的后后續(xù)監(jiān)控；集團(tuán)高層、、戰(zhàn)略發(fā)展展部負(fù)責(zé)對(duì)對(duì)下屬子公公司的投資資、增資、、減資和撤撤資決策；；集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部負(fù)責(zé)責(zé)組織、參參與審批所所屬公司限限額以上的的固定資產(chǎn)產(chǎn)投資、技技術(shù)改造投投資、研發(fā)發(fā)項(xiàng)目投資資決策，通通過(guò)下屬公公司董事會(huì)會(huì)決議體現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)審批批意見(jiàn)。對(duì)集團(tuán)的相相關(guān)投資決決策提供必必要的信息支持；本公司權(quán)限限范圍外的的投資項(xiàng)目目報(bào)集團(tuán)審審批；本公司權(quán)限限范圍內(nèi)的的投資項(xiàng)目目由本公司司負(fù)責(zé)執(zhí)行行。行政管理權(quán)權(quán)責(zé)劃分分行政管理權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)行政秘秘書(shū)部負(fù)責(zé)責(zé)為集團(tuán)總總部和下屬屬子公司提提供不同層層面、不同同范圍的行行政、后勤勤、文秘服服務(wù)；專(zhuān)為集團(tuán)服服務(wù)：公文文流轉(zhuǎn)、秘秘書(shū)服務(wù)為集團(tuán)和電電纜廠等子子公司（三三普、投資資業(yè)務(wù)除外外）服務(wù)：：固定資資產(chǎn)管理、、資質(zhì)管理理（證照管管理）、商商標(biāo)管理、、對(duì)外公共共關(guān)系、接接待；為集團(tuán)和子子公司服務(wù)務(wù)（投資業(yè)業(yè)務(wù)子公司司除外）服服務(wù)：公章章管理、文文印管理、、檔案管理理（三普西西寧除外））、會(huì)務(wù)安安排、車(chē)輛輛管理、安安保，辦公公用品管理理，以及食食堂、環(huán)衛(wèi)衛(wèi)、住宿、、物業(yè)等后后勤服務(wù)（（限辦公所所在地為范范道）。遠(yuǎn)東電纜廠廠、新遠(yuǎn)東東、遠(yuǎn)東置置業(yè)、新材材料公司等等保留公文流轉(zhuǎn)、、秘書(shū)服務(wù)務(wù)權(quán)限；三普藥業(yè)獨(dú)獨(dú)立享有公文流轉(zhuǎn)、、秘書(shū)服務(wù)務(wù)、固定資資產(chǎn)管理、、資質(zhì)管理理（證照管管理、榮譽(yù)譽(yù)申報(bào)）、、商標(biāo)管理理、對(duì)外公公共關(guān)系、、接待等管管理權(quán)限；；在西寧的的部門(mén)自主主負(fù)責(zé)會(huì)務(wù)務(wù)安排、車(chē)車(chē)輛管理、、檔案管理理、安保、、辦公用品品管理，以以及食堂、、環(huán)衛(wèi)、住住宿、物業(yè)業(yè)等；投資子公司司自主負(fù)責(zé)責(zé)所有行政政后勤管理理事務(wù)。經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)?quán)權(quán)責(zé)劃分經(jīng)營(yíng)計(jì)劃?rùn)?quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部負(fù)責(zé)責(zé)制定集團(tuán)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃，分解、制定定下屬公司司年度營(yíng)運(yùn)目目標(biāo)；指導(dǎo)、監(jiān)督下屬企企業(yè)制定、、調(diào)整各自自的年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，，提出審核意見(jiàn)并報(bào)集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批；動(dòng)態(tài)掌握、、監(jiān)督下屬屬企業(yè)戰(zhàn)略略及年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的的執(zhí)行情況況，并針對(duì)對(duì)執(zhí)行偏差差提出整改改目標(biāo)；根據(jù)集團(tuán)的的需要完成成子公司營(yíng)營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)的的統(tǒng)計(jì)分析析，并制作作相關(guān)報(bào)表表和分析報(bào)報(bào)告。制定本公司司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃并及時(shí)時(shí)報(bào)批集團(tuán)（三普普?qǐng)?bào)備）；；根據(jù)實(shí)際情情況對(duì)本公公司年度經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃作作出調(diào)整建建議，上報(bào)報(bào)集團(tuán)審批批；定期（每月月）上報(bào)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的執(zhí)行行情況，定定期（每季季度）上報(bào)報(bào)總結(jié)分析析報(bào)告。業(yè)務(wù)控制權(quán)權(quán)責(zé)劃分業(yè)務(wù)控制權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司負(fù)責(zé)集團(tuán)及及子公司的的統(tǒng)一對(duì)外外公共關(guān)系系管理和維維護(hù)；集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部負(fù)責(zé)責(zé)重大業(yè)務(wù)務(wù)決策的備備案，并及及時(shí)通報(bào)集集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)。。獨(dú)立負(fù)責(zé)各各自的營(yíng)銷(xiāo)銷(xiāo)、采購(gòu)、、生產(chǎn)、研研發(fā)、物流流配送等經(jīng)經(jīng)營(yíng)管理事事務(wù)；重大業(yè)務(wù)決決策須及時(shí)時(shí)上報(bào)集團(tuán)備備案。人事權(quán)責(zé)劃劃分人事權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)人力資資源部負(fù)責(zé)責(zé)制定集團(tuán)及及子公司（（電纜廠、、三普除外外）的人力資源源管理戰(zhàn)略略、規(guī)劃，，各項(xiàng)管理理制度、流流程，組織織架構(gòu)優(yōu)化化和定崗定定編等，并并進(jìn)行總部部直管人員員及遠(yuǎn)東置置業(yè)、新材材料等新組組建公司的的人力資源源管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)外外派人員管管理（人事任免、、晉升、輪輪崗、考核核、勞動(dòng)關(guān)關(guān)系等）；集團(tuán)高管人員的統(tǒng)一招聘聘，核心人人才庫(kù)的管管理；負(fù)責(zé)對(duì)下屬屬各子公司司經(jīng)營(yíng)管理理團(tuán)隊(duì)的年年度經(jīng)營(yíng)考核。電纜廠、三三普藥業(yè)在戰(zhàn)略、規(guī)規(guī)劃、制度度、流程等等方面接受集團(tuán)的的指導(dǎo)；新遠(yuǎn)東的人人力資源管管理由電纜纜廠代理；；各子公司具具體實(shí)施對(duì)本公司司中層管理人員以及基基層員工的的人力資源源管理，包包括招聘、、培訓(xùn)、考考核、薪酬酬管理等。財(cái)務(wù)管理權(quán)權(quán)責(zé)劃分財(cái)務(wù)管理權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部負(fù)責(zé)責(zé)制定集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)政策策與制度，，規(guī)范集團(tuán)團(tuán)財(cái)務(wù)管理理體系；對(duì)于子公司司權(quán)限范圍圍外的資金金支付事項(xiàng)項(xiàng)由集團(tuán)資資金管理部部負(fù)責(zé)，報(bào)報(bào)集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)審批；集團(tuán)資金管理理部負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)整體融資計(jì)劃劃和方案的具體體執(zhí)行；子公司財(cái)務(wù)部部門(mén)負(fù)責(zé)人，由集團(tuán)人力力資源部會(huì)同同集團(tuán)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部提出人人選，報(bào)集團(tuán)團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)審批、任命。依照集團(tuán)制度度及相關(guān)規(guī)定定開(kāi)展本企業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理工工作，并接受受集團(tuán)資金財(cái)務(wù)務(wù)部業(yè)務(wù)指導(dǎo)；權(quán)限內(nèi)資金支支付；配合融資業(yè)務(wù)務(wù)的具體辦理，提供相關(guān)資資質(zhì)證明、擔(dān)擔(dān)保等資料；新遠(yuǎn)東的財(cái)務(wù)務(wù)管理業(yè)務(wù)部部分由電纜廠廠稽核結(jié)算部部和成本管理理部負(fù)責(zé)代行行，帳務(wù)處理理和資金往來(lái)來(lái)等由集團(tuán)計(jì)計(jì)劃財(cái)務(wù)部代代行。制度優(yōu)化權(quán)責(zé)責(zé)劃分制度優(yōu)化權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展展部負(fù)責(zé)組織織相關(guān)部門(mén)編編制、調(diào)整集集團(tuán)各項(xiàng)管理理制度；集團(tuán)各相關(guān)部門(mén)對(duì)下下屬子公司制制度編制與調(diào)調(diào)整提供必要要的指導(dǎo)和支持；集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展展部負(fù)責(zé)集團(tuán)團(tuán)及下屬子公公司的制度匯編、集中歸歸口管理；集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展展部負(fù)責(zé)牽頭頭組織各部門(mén)門(mén)進(jìn)行遠(yuǎn)東管管理模式的提提煉、制度模模版的制定、、在子公司的的推廣及實(shí)施督督導(dǎo)工作。在集團(tuán)總體政政策方向下，，組織子公司司各部門(mén)牽頭頭制定和優(yōu)化化本公司的內(nèi)內(nèi)部管理制度度；負(fù)責(zé)組織集團(tuán)團(tuán)推廣制度在在本公司的推行；本公司企劃管管理部或總經(jīng)理工作作部按要求定期向向集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展展部上報(bào)各項(xiàng)制度。審計(jì)管理權(quán)責(zé)責(zé)劃分審計(jì)管理權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)監(jiān)察審計(jì)計(jì)部與三普監(jiān)監(jiān)察審計(jì)部為為同一套人馬馬、兩塊牌子子；負(fù)責(zé)集團(tuán)及子子公司相關(guān)審審計(jì)管理制度度的編制和監(jiān)監(jiān)督執(zhí)行；負(fù)責(zé)集團(tuán)和電電纜廠、新遠(yuǎn)遠(yuǎn)東、遠(yuǎn)東置置業(yè)、三普藥藥業(yè)等子公司司的審計(jì)事務(wù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)及子子公司范圍審審計(jì)教育、培培訓(xùn)。接受集團(tuán)審計(jì)監(jiān)察察。品牌、文化管管理權(quán)責(zé)劃分分品牌、文化管管理權(quán)遠(yuǎn)東集團(tuán)權(quán)屬公司集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)展展部是主責(zé)部部門(mén)；負(fù)責(zé)集團(tuán)公司司及公司企業(yè)業(yè)文化的統(tǒng)一管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)及子子公司所有涉涉及對(duì)外廣告告和媒體的聯(lián)聯(lián)系和具體的的操作；負(fù)責(zé)對(duì)外宣傳傳文稿的審批批工作；負(fù)責(zé)遠(yuǎn)東置業(yè)業(yè)、新材料公公司的所有對(duì)對(duì)內(nèi)、外的宣宣傳管理工作作。三普獨(dú)立開(kāi)展展公司的對(duì)內(nèi)內(nèi)宣傳；各子公司負(fù)責(zé)責(zé)自身產(chǎn)品推推廣會(huì)、行業(yè)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議的的實(shí)際組織和和管理工作，，包括產(chǎn)品樣樣本、展板、、宣傳手冊(cè)等等的準(zhǔn)備，展展會(huì)的具體安安排等；負(fù)責(zé)產(chǎn)品推廣廣會(huì)、自身行行業(yè)營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議議可能涉及的的廣告宣傳文文稿的具體撰撰寫(xiě)。目錄一、集團(tuán)管控控模式設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控診診斷分析回顧顧2、集團(tuán)管控模模式分析與選選擇3、集團(tuán)總部定定位4、母子公司權(quán)權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化1、組織架構(gòu)診診斷分析回顧顧2、組織架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及職職能定位附件2：核心管理流流程梳理三、下一階段段工作安排組織架構(gòu)存在在問(wèn)題核心職能?chē)?yán)重缺失，其它職能也不很健全，無(wú)法有力支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)1部分職能交叉、重疊，造成責(zé)任界定不清和資源配置的低效率2部分部門(mén)崗位設(shè)置沒(méi)有突出部門(mén)核心職能，造成核心職能的虛化甚至缺失3現(xiàn)行的管理流流程沒(méi)有根據(jù)據(jù)管理環(huán)境變變化進(jìn)行優(yōu)化化，已經(jīng)明顯顯不適應(yīng)當(dāng)前前集團(tuán)發(fā)展和和管理需要，，特別是在戰(zhàn)戰(zhàn)略管理、投投資管理、企企業(yè)文化管理理等方面存在在管理流程缺缺失的現(xiàn)象。。投資管理、市市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)、成成本管理職能能?chē)?yán)重缺失或或弱化，部分分職能不很健健全，沒(méi)有完完全發(fā)揮作用用，如：戰(zhàn)略略規(guī)劃與實(shí)施施、財(cái)務(wù)管理理、預(yù)算管理理、固定資產(chǎn)產(chǎn)管理、企業(yè)業(yè)文化管理以以及人力資源源管理等。部門(mén)職能劃分分不夠清晰、、合理，存在在職能歸集過(guò)過(guò)于寬泛以及及部分職能交交叉、重疊現(xiàn)現(xiàn)象，導(dǎo)致部部門(mén)之間的推推諉、扯皮和和資源配置的的低效率，如如：信息管理理、宣傳、財(cái)財(cái)務(wù)管理以及及行政辦公管管理等。崗位的職責(zé)界定不清晰，也沒(méi)有明確的職責(zé)描述文件42002年以以來(lái)組織架構(gòu)構(gòu)管理文件沒(méi)沒(méi)有做過(guò)修改改和調(diào)整，但但組織架構(gòu)和和部門(mén)職能已已經(jīng)發(fā)生了較較大的改變，，目前沒(méi)有可可用于指導(dǎo)實(shí)實(shí)際工作的組組織架構(gòu)及崗崗位說(shuō)明書(shū)等等文件，更多多的靠約定成成俗以及員工工間的默契。。組織運(yùn)行的有效性有待完善5管理的規(guī)范性性不足，權(quán)責(zé)責(zé)對(duì)等性、協(xié)協(xié)調(diào)性以及執(zhí)執(zhí)行力有待加加強(qiáng)。目錄一、集團(tuán)管控控模式設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控診診斷分析回顧顧2、集團(tuán)管控模模式分析與選選擇3、集團(tuán)總部定定位4、母子公司權(quán)權(quán)限劃分二、組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化1、組織架構(gòu)診診斷分析回顧顧2、組織架構(gòu)優(yōu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及職職能定位附件2：核心管理流流程梳理三、下一階段段工作安排在管理模式明明確、總部定定位清晰、權(quán)權(quán)限劃分的基基礎(chǔ)上，明晰晰、優(yōu)化遠(yuǎn)東東集團(tuán)總部組組織架構(gòu)（近近期）財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁戰(zhàn)略發(fā)展部資金管理部綜合服務(wù)部基建部監(jiān)察審計(jì)部總裁總裁工作部企劃信息部電纜廠遠(yuǎn)東置業(yè)三普藥業(yè)新材料風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目法律事務(wù)部監(jiān)察總監(jiān)人力資源部黨委工會(huì)辦副總裁計(jì)劃財(cái)務(wù)部董事會(huì)辦公室董事會(huì)股東大會(huì)董事會(huì)近期方案部門(mén)門(mén)核心職能定定位監(jiān)察審計(jì)部集團(tuán)及子公司司的內(nèi)部相關(guān)審計(jì)法律事務(wù)部集團(tuán)及子公司司的企業(yè)法律律顧問(wèn)服務(wù)計(jì)劃財(cái)務(wù)部集團(tuán)及新遠(yuǎn)東東、遠(yuǎn)東置業(yè)業(yè)財(cái)務(wù)管理稅務(wù)籌劃黨委工會(huì)辦集團(tuán)黨務(wù)工作作集團(tuán)及下屬子子公司（三普普除外）工會(huì)會(huì)事務(wù)管理基建部集團(tuán)及子公司司（三普除外外）的基建項(xiàng)項(xiàng)目管理人力資源部子公司高管人人員管理集團(tuán)人力資源源管理集團(tuán)高級(jí)人才才的規(guī)劃與招招聘戰(zhàn)略發(fā)展部集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃及及實(shí)施施經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃管管理投資產(chǎn)產(chǎn)業(yè)分分析投資公公司管管理制度管管理知識(shí)產(chǎn)產(chǎn)權(quán)管管理企劃信信息部部集團(tuán)、、電纜纜廠、、新遠(yuǎn)遠(yuǎn)東、、置業(yè)業(yè)、新新材料料等的的企業(yè)業(yè)文化化建設(shè)設(shè)、執(zhí)執(zhí)行；；集團(tuán)及及子公公司內(nèi)內(nèi)外部部宣傳傳（三三普內(nèi)內(nèi)部宣宣傳除除外））；集團(tuán)及及子公公司信信息化化體系系建設(shè)設(shè)集團(tuán)及及子公公司日日常軟軟硬件件系統(tǒng)統(tǒng)維護(hù)護(hù)及服服務(wù)（（三普普除外外）綜合服服務(wù)部部集團(tuán)及及子公公司的的后勤勤保障障服務(wù)務(wù)，包包括：：辦公公用品品管理理，以以及食食堂、、環(huán)衛(wèi)衛(wèi)、住住宿、、物業(yè)業(yè)等后后勤服服務(wù)總裁工工作部部集團(tuán)：：公章章管理理、公公文流流轉(zhuǎn)、、固定定資產(chǎn)產(chǎn)管理理集團(tuán)與與電纜纜廠等等子公公司（（三普普除外外）：：資質(zhì)質(zhì)管理理（證證照管管理、、榮譽(yù)譽(yù)申報(bào)報(bào)）、、商標(biāo)標(biāo)管理理、對(duì)對(duì)外公公共關(guān)關(guān)系、、接待待集團(tuán)與與子公公司（（包括括三普普）：：文印印管理理、檔檔案管管理、、秘書(shū)書(shū)服務(wù)務(wù)、會(huì)會(huì)務(wù)安安排、、車(chē)輛輛管理理、安安保資金管管理部部集團(tuán)資資產(chǎn)管管理集團(tuán)資資金管管理集團(tuán)總總部定定位、核核心職職能及及支持持部門(mén)門(mén)遠(yuǎn)東集集團(tuán)總總部定定位戰(zhàn)略管管理中中心投資管管理中中心資源管管理中中心制度管管理中中心財(cái)務(wù)監(jiān)監(jiān)控中中心集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施過(guò)過(guò)程監(jiān)監(jiān)控集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略實(shí)實(shí)施結(jié)果評(píng)評(píng)價(jià)與與戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標(biāo)調(diào)調(diào)整重大投投資管管理債權(quán)、、股權(quán)權(quán)融資資管理理融資擔(dān)擔(dān)保管管理資金計(jì)計(jì)劃管管理財(cái)務(wù)管管理審計(jì)監(jiān)監(jiān)察高層人人力資資源開(kāi)開(kāi)發(fā)與與管理理IT管理與與服務(wù)務(wù)集團(tuán)品品牌管管理公共關(guān)關(guān)系管管理制度優(yōu)優(yōu)化管管理、、輸出出制度平平臺(tái)搭搭建核心職職能企業(yè)文文化中中心集團(tuán)企企業(yè)文文化整整合、、建設(shè)設(shè)子公司司文化化建設(shè)設(shè)管理理、輸輸出集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部集團(tuán)高高管層層及各各職能能部門(mén)門(mén)、計(jì)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部、資資金管管理部部集團(tuán)計(jì)計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部、資資金管管理部部、監(jiān)監(jiān)察審審計(jì)部部集團(tuán)基基建部部、人人力資資源部部、總總裁工工作部部、綜綜合服服務(wù)部部、企企劃信信息部部、黨黨委工工會(huì)辦辦、法法律事事務(wù)部部集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展部部支持部部門(mén)集團(tuán)企企劃信信息部部隨著遠(yuǎn)遠(yuǎn)東集集團(tuán)各各產(chǎn)業(yè)業(yè)子公公司的的成熟熟，集集團(tuán)化化管理理的日日漸規(guī)規(guī)范，，遠(yuǎn)東東集團(tuán)團(tuán)總部部組織織架構(gòu)構(gòu)可漸漸變調(diào)調(diào)整（（遠(yuǎn)期期方案案設(shè)想想）財(cái)務(wù)總監(jiān)副總裁副總裁副總裁基建部投資業(yè)務(wù)部計(jì)劃財(cái)務(wù)部人力資源部戰(zhàn)略發(fā)展部監(jiān)察審計(jì)部董事長(zhǎng)/總裁信息管理部總裁工作部預(yù)算管理委員會(huì)董事會(huì)秘書(shū)電纜廠遠(yuǎn)東置業(yè)三普藥業(yè)新材料其他風(fēng)險(xiǎn)投資項(xiàng)目其他（黨群工作部）法律事務(wù)部監(jiān)察總監(jiān)資金管理部……文化宣傳部綜合服務(wù)部案例——西南某某民營(yíng)營(yíng)集團(tuán)團(tuán)董事長(zhǎng)/總裁執(zhí)行總裁投資評(píng)估委員會(huì)行政總監(jiān)戰(zhàn)略營(yíng)運(yùn)總監(jiān)財(cái)務(wù)總監(jiān)董事會(huì)秘書(shū)副總裁副總裁副總裁預(yù)算委員會(huì)審計(jì)部財(cái)務(wù)部投資部戰(zhàn)略發(fā)展部信息管理部人力資源部集團(tuán)辦公室企劃信息部資金管理部結(jié)算中心融資中心其它信息產(chǎn)業(yè)房地產(chǎn)汽車(chē)機(jī)械制造廣電傳媒考核委員會(huì)案例——上海信信產(chǎn)集集團(tuán)案例——大連萬(wàn)萬(wàn)達(dá)集集團(tuán)遠(yuǎn)東電電纜廠廠組織織架構(gòu)構(gòu)（現(xiàn)現(xiàn)狀））工業(yè)生產(chǎn)總部營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)技術(shù)中心質(zhì)量管理處設(shè)備動(dòng)力處生產(chǎn)管理處行政生產(chǎn)總經(jīng)理成本價(jià)格處稽核結(jié)算處計(jì)劃財(cái)務(wù)處產(chǎn)品調(diào)配處物資供應(yīng)處開(kāi)發(fā)服務(wù)處市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總部生產(chǎn)副總經(jīng)理（兼總工程師）和橋電纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠企劃信息處人力資源處行政秘書(shū)處綜合服務(wù)處區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2經(jīng)營(yíng)部商務(wù)經(jīng)理辦事處董事長(zhǎng)商務(wù)經(jīng)理商務(wù)經(jīng)經(jīng)理遠(yuǎn)東電電纜廠廠組織織架構(gòu)構(gòu)（近近期優(yōu)優(yōu)化設(shè)設(shè)想））工業(yè)生產(chǎn)總部營(yíng)銷(xiāo)總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)技術(shù)中心質(zhì)量管理處設(shè)備動(dòng)力處生產(chǎn)管理處行政生產(chǎn)總經(jīng)理成本管理部稽核結(jié)算處計(jì)劃財(cái)務(wù)處產(chǎn)品調(diào)配處物資供應(yīng)處開(kāi)發(fā)服務(wù)處市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)總部生產(chǎn)副總經(jīng)理（兼總工程師）和橋電纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠企劃管理部人力資源處總經(jīng)理工作部綜合服務(wù)處區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2經(jīng)營(yíng)部商務(wù)經(jīng)理辦事處董事長(zhǎng)提到集集團(tuán)層層面：：文印印管理理、檔檔案管管理、、會(huì)務(wù)務(wù)安排排、車(chē)車(chē)輛管管理、、安保保、資資質(zhì)管管理（（證照照管理理、榮榮譽(yù)申申報(bào)））、商商標(biāo)管管理、、秘書(shū)書(shū)服務(wù)務(wù)、對(duì)對(duì)外公公共關(guān)關(guān)系、、接待待保留職職能：：公章章管理理、公公文流流轉(zhuǎn)、、固定定資產(chǎn)產(chǎn)管理理增加技技術(shù)管管理崗崗位，，強(qiáng)化化對(duì)三三大體體系的的維護(hù)護(hù)；標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)化化；科科研項(xiàng)項(xiàng)目的的申報(bào)報(bào)；技技術(shù)改改造；；技術(shù)術(shù)文檔檔的管管理增設(shè)合合同管管理崗崗位，，強(qiáng)化化對(duì)合合同評(píng)評(píng)審的的統(tǒng)一一管理理增加成成本管管理職職能戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的的制定定、經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)計(jì)劃的的制定定、分分解、、執(zhí)行行監(jiān)控控；部部門(mén)/分廠的的考核核；制制度歸歸口管管理通過(guò)職職責(zé)明明確，，強(qiáng)化化公司司的統(tǒng)統(tǒng)一市市場(chǎng)策策略和和全員員銷(xiāo)售售促進(jìn)進(jìn)，品品牌建建設(shè)遠(yuǎn)東電電纜廠廠組織織架構(gòu)構(gòu)（近近期方方案））總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)生產(chǎn)管理部質(zhì)量管理部設(shè)備動(dòng)力部技術(shù)中心成本管理部稽核結(jié)算部計(jì)劃財(cái)務(wù)部產(chǎn)品調(diào)配部物資供應(yīng)部開(kāi)發(fā)服務(wù)部總工程師企劃管理部人力資源部總經(jīng)理工作部區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)副總經(jīng)理副總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部商務(wù)經(jīng)理辦事處商務(wù)經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理副總經(jīng)理和橋電纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠南廠董事會(huì)辦公室董事會(huì)股東大會(huì)監(jiān)事會(huì)遠(yuǎn)東電電纜廠廠組織織架構(gòu)構(gòu)（遠(yuǎn)遠(yuǎn)期方方案設(shè)設(shè)想））總經(jīng)理財(cái)務(wù)總監(jiān)技術(shù)中心總工辦質(zhì)量管理部設(shè)備動(dòng)力部成本管理部稽核結(jié)算部計(jì)劃財(cái)務(wù)部產(chǎn)品調(diào)配部物資供應(yīng)部開(kāi)發(fā)服務(wù)部生產(chǎn)副總經(jīng)理和橋電纜廠交聯(lián)電纜一廠交聯(lián)電纜二廠電力電纜廠橡纜廠塑料電線廠裸電線廠輻照廠企劃管理部人力資源部總經(jīng)理工作部區(qū)域總監(jiān)行業(yè)總監(jiān)營(yíng)銷(xiāo)支持副總經(jīng)理銷(xiāo)售副總經(jīng)理經(jīng)營(yíng)部商務(wù)經(jīng)理辦事處董事長(zhǎng)商務(wù)經(jīng)理企管副總經(jīng)理市場(chǎng)部合同評(píng)審部生產(chǎn)管理部三大體系的維護(hù)；標(biāo)準(zhǔn)化；科研項(xiàng)目的申報(bào)；技術(shù)改造；技術(shù)文檔的管理增設(shè)市場(chǎng)部，強(qiáng)化公司的統(tǒng)一市場(chǎng)策略和銷(xiāo)售促進(jìn)，品牌建設(shè)增設(shè)合同評(píng)審部，強(qiáng)化對(duì)合同評(píng)審的統(tǒng)一管理三普藥藥業(yè)組組織架架構(gòu)（（現(xiàn)狀狀）股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)辦公室監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理財(cái)務(wù)副總生產(chǎn)副總事業(yè)部總經(jīng)理（副總）黨辦工會(huì)總裁工作部人力資源部監(jiān)察審計(jì)部企劃信息部計(jì)劃財(cái)務(wù)部稽核結(jié)算部寶來(lái)公司處方藥事業(yè)部OTC事業(yè)部保健品事業(yè)部技術(shù)中心質(zhì)量管理部生產(chǎn)管理部動(dòng)力設(shè)備部工業(yè)采購(gòu)部?jī)?chǔ)運(yùn)部投資管理部財(cái)務(wù)部貿(mào)易部三普連鎖采購(gòu)供應(yīng)部質(zhì)量監(jiān)督部銷(xiāo)售部行政部商業(yè)結(jié)算部醫(yī)藥公司三普藥藥業(yè)組組織架架構(gòu)（（優(yōu)化化設(shè)想想）股東大大會(huì)董事會(huì)會(huì)董事會(huì)會(huì)辦公公室監(jiān)事會(huì)會(huì)總經(jīng)理理財(cái)務(wù)副副總生產(chǎn)副副總事業(yè)部部總經(jīng)經(jīng)理（（副總總）黨群工工作部部（文化化宣傳傳部））總經(jīng)理理工作作部人力資資源部部監(jiān)察審審計(jì)部部企劃管管理部部計(jì)劃財(cái)財(cái)務(wù)部部稽核結(jié)結(jié)算部部寶來(lái)公公司處方藥藥事業(yè)業(yè)部OTC事業(yè)部部保健品品事業(yè)業(yè)部技術(shù)中中心質(zhì)量管管理部部生產(chǎn)管管理部部動(dòng)力設(shè)設(shè)備部部工業(yè)采采購(gòu)部部?jī)?chǔ)運(yùn)部部投資管管理部部財(cái)務(wù)部部貿(mào)易部部三普連連鎖采購(gòu)供供應(yīng)部部質(zhì)量監(jiān)監(jiān)督部部銷(xiāo)售部部行政部部商業(yè)結(jié)結(jié)算部部醫(yī)藥公公司提到集集團(tuán)層層面：：車(chē)輛輛管理理、安安保，，辦公公用品品管理理，以以及食食堂、、環(huán)衛(wèi)衛(wèi)、住住宿、、物業(yè)業(yè)等后后勤服服務(wù)保留職職能：：公章章管理理、公公文流流轉(zhuǎn)、、固定定資產(chǎn)產(chǎn)管理理、文文印管管理、、檔案案管理理、資資質(zhì)管管理（（證照照管理理、榮榮譽(yù)申申報(bào)））、商商標(biāo)管管理、、秘書(shū)書(shū)服務(wù)務(wù)、對(duì)對(duì)外公公共關(guān)關(guān)系、、接待待戰(zhàn)略規(guī)劃的的制定、經(jīng)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的的制定、分分解、執(zhí)行行監(jiān)控；部部門(mén)/子公司的考考核；制度度建設(shè)西寧地區(qū)的的信息化管理，，無(wú)錫地區(qū)區(qū)的信息化化服務(wù)職能能提到集團(tuán)團(tuán)層面企業(yè)文化建建設(shè)、實(shí)施施；內(nèi)外部宣傳傳；黨務(wù)、工會(huì)會(huì)工作增設(shè)市場(chǎng)部部，強(qiáng)化公公司的統(tǒng)一一市場(chǎng)策略略和銷(xiāo)售促促進(jìn)，品牌牌建設(shè)由集團(tuán)監(jiān)察察審計(jì)部代代行相關(guān)職職責(zé)，但牌牌子保留，，以符合證證券交易所所規(guī)定三普藥業(yè)組組織架構(gòu)（（近期方案案）股東大會(huì)董事會(huì)董事會(huì)辦公室監(jiān)事會(huì)總經(jīng)理生產(chǎn)總監(jiān)黨委工會(huì)辦生產(chǎn)管理部采購(gòu)供應(yīng)部質(zhì)量管理部設(shè)備動(dòng)力部技術(shù)中心財(cái)務(wù)總監(jiān)計(jì)劃財(cái)務(wù)部稽核結(jié)算部副總經(jīng)理（南）區(qū)域總監(jiān)醫(yī)藥公司人力資源部總經(jīng)理工作部副總經(jīng)理處方藥部OTC/保健品部市場(chǎng)部綜合管理部副總經(jīng)理（北）區(qū)域總監(jiān)目錄一、集團(tuán)管管控模式設(shè)設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控控診斷分析析回顧2、集團(tuán)管控控模式分析析與選擇3、集團(tuán)總部部定位4、母子公司司權(quán)限劃分分二、組織架架構(gòu)優(yōu)化1、組織架構(gòu)構(gòu)診斷分析析回顧2、組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及及職能定位位附件2：核心管理理流程梳理理三、下一階階段工作安安排目錄一、集團(tuán)管管控模式設(shè)設(shè)計(jì)1、集團(tuán)管控控診斷分析析回顧2、集團(tuán)管控控模式分析析與選擇3、集團(tuán)總部部定位4、母子公司司權(quán)限劃分分二、組織架架構(gòu)優(yōu)化1、組織架構(gòu)構(gòu)診斷分析析回顧2、組織架構(gòu)構(gòu)優(yōu)化附件1：部門(mén)/崗位設(shè)置及及職能定位位附件2：核心管理理流程梳理理三、下一階階段工作安安排集團(tuán)總部遠(yuǎn)東電纜廠廠三普藥業(yè)遠(yuǎn)東集團(tuán)高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)崗位設(shè)置置董事長(zhǎng)/總裁監(jiān)察總監(jiān)副總裁財(cái)務(wù)總監(jiān)遠(yuǎn)東集團(tuán)——戰(zhàn)略發(fā)展部部部門(mén)職責(zé)責(zé)部門(mén)名稱(chēng)戰(zhàn)略發(fā)展部所屬公司遠(yuǎn)東集團(tuán)部門(mén)使命通過(guò)組織、主導(dǎo)或參與集團(tuán)及下屬子公司的戰(zhàn)略和投資管理、經(jīng)營(yíng)狀況監(jiān)控、所涉足行業(yè)的研究，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持；負(fù)責(zé)集團(tuán)制度建設(shè)，滿(mǎn)足集團(tuán)的管理規(guī)范和制度輸出要求；通過(guò)知識(shí)管理培養(yǎng)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工作內(nèi)容：戰(zhàn)略管理協(xié)助集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)組織制定和完善書(shū)面的中長(zhǎng)期集團(tuán)發(fā)展目標(biāo)和發(fā)展戰(zhàn)略；負(fù)責(zé)指導(dǎo)、督促下屬企業(yè)編制并修訂中長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，并審核二級(jí)公司戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃；決策支持為集團(tuán)管理層就集團(tuán)發(fā)展方向、發(fā)展目標(biāo)，以及達(dá)成目標(biāo)的發(fā)展戰(zhàn)略和實(shí)施策略提供建議；為集團(tuán)管理層就下屬子公司的經(jīng)營(yíng)運(yùn)作提出重大的投資、增資、減資和撤資決策建議；負(fù)責(zé)對(duì)所屬公司限額以上的固定資產(chǎn)投資、技術(shù)改造投資、研發(fā)項(xiàng)目投資的審核，提出決策建議；對(duì)相關(guān)行業(yè)及非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行研究，密切關(guān)注市場(chǎng)的最新動(dòng)向，建立行業(yè)和區(qū)域市場(chǎng)研究的數(shù)據(jù)庫(kù)；負(fù)責(zé)擬訂和實(shí)施（集團(tuán)）公司對(duì)外直接投資、并購(gòu)與資產(chǎn)重組等資本運(yùn)作方案；負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估，協(xié)助投資副總裁進(jìn)行項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展；對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施手段（自建、收購(gòu)等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問(wèn)題提出建議；負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作；遠(yuǎn)東集團(tuán)——戰(zhàn)略發(fā)展部部部門(mén)職責(zé)責(zé)（續(xù)1）部門(mén)名稱(chēng)戰(zhàn)略發(fā)展部所屬公司遠(yuǎn)東集團(tuán)部門(mén)使命通過(guò)組織、主導(dǎo)或參與集團(tuán)及下屬子公司的戰(zhàn)略和投資管理、經(jīng)營(yíng)狀況監(jiān)控、所涉足行業(yè)的研究，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持；負(fù)責(zé)集團(tuán)制度建設(shè)，滿(mǎn)足集團(tuán)的管理規(guī)范和制度輸出要求；通過(guò)知識(shí)管理培養(yǎng)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工作內(nèi)容：經(jīng)營(yíng)監(jiān)控負(fù)責(zé)分解、制定下屬公司年度營(yíng)運(yùn)目標(biāo)，指導(dǎo)并監(jiān)督下屬企業(yè)制定各自的年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃，保證各產(chǎn)業(yè)年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與集團(tuán)整體戰(zhàn)略的一致性；組織制定集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)管理辦法（財(cái)務(wù)、人事等專(zhuān)項(xiàng)職能管理辦法除外），并建立和完善集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)、以及對(duì)外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理工作，維護(hù)集團(tuán)利益；動(dòng)態(tài)掌握下屬企業(yè)戰(zhàn)略及年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的執(zhí)行情況，并針對(duì)執(zhí)行偏差提出整改目標(biāo)，確保下屬企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的達(dá)成及營(yíng)運(yùn)質(zhì)量的提高；根據(jù)集團(tuán)的需要完成子公司營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，并制作相關(guān)報(bào)表和分析報(bào)告；調(diào)查、收集、分析對(duì)外投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表，撰寫(xiě)投資分析報(bào)告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見(jiàn)；調(diào)查、收集、分析公司投資項(xiàng)目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫(xiě)投資分析報(bào)告提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考；負(fù)責(zé)投資企業(yè)三會(huì)中需我方準(zhǔn)備和落實(shí)的工作，并以董事或聯(lián)絡(luò)員的身份代表集團(tuán)通過(guò)三會(huì)及其它形式參與投資企業(yè)的重大決策和管理，行使股東權(quán)利；負(fù)責(zé)對(duì)外投資企業(yè)投資項(xiàng)目的備案，限額以上的投資報(bào)批工作以及對(duì)外投資企業(yè)購(gòu)置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作。遠(yuǎn)東集團(tuán)——戰(zhàn)略發(fā)展部部部門(mén)職責(zé)責(zé)（續(xù)2）部門(mén)名稱(chēng)戰(zhàn)略發(fā)展部所屬公司遠(yuǎn)東集團(tuán)部門(mén)使命通過(guò)組織、主導(dǎo)或參與集團(tuán)及下屬子公司的戰(zhàn)略和投資管理、經(jīng)營(yíng)狀況監(jiān)控、所涉足行業(yè)的研究，為集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)的決策提供支持；負(fù)責(zé)集團(tuán)制度建設(shè)，滿(mǎn)足集團(tuán)的管理規(guī)范和制度輸出要求；通過(guò)知識(shí)管理培養(yǎng)集團(tuán)的核心競(jìng)爭(zhēng)力。工作內(nèi)容：行業(yè)研究負(fù)責(zé)集團(tuán)下屬企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)資料的統(tǒng)計(jì)、收集、整理工作，并向相關(guān)部門(mén)或外部機(jī)構(gòu)報(bào)送；負(fù)責(zé)組織并主導(dǎo)對(duì)集團(tuán)涉足產(chǎn)業(yè)的行業(yè)跟蹤、分析，確保集團(tuán)對(duì)相關(guān)產(chǎn)業(yè)投資的科學(xué)性，合理性；根據(jù)集團(tuán)的需要完成行業(yè)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，并制作行業(yè)分析報(bào)告；制度建設(shè)負(fù)責(zé)組織相關(guān)部門(mén)編制、調(diào)整集團(tuán)各項(xiàng)管理制度，指導(dǎo)下屬子公司的制度編制與調(diào)整；負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬子公司的制度匯編、集中歸口管理；負(fù)責(zé)遠(yuǎn)東管理模式的提煉、制度模版的制定、在子公司的推廣及實(shí)施督導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)編寫(xiě)集團(tuán)及子公司管理案例；知識(shí)管理負(fù)責(zé)集團(tuán)及子公司的專(zhuān)利、商標(biāo)、商譽(yù)、商業(yè)秘密、技術(shù)成果等的資料統(tǒng)計(jì)、管理；負(fù)責(zé)集團(tuán)及子公司的所有對(duì)外披露統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)的提供；協(xié)助其它部門(mén)工作，并承辦公司領(lǐng)導(dǎo)交辦的其他工作。遠(yuǎn)東集團(tuán)——戰(zhàn)略發(fā)展部部崗位設(shè)置置部長(zhǎng)制度管理專(zhuān)員醫(yī)藥行業(yè)專(zhuān)員線纜/新材料行業(yè)專(zhuān)員房地產(chǎn)行業(yè)專(zhuān)員參與集團(tuán)總體戰(zhàn)略規(guī)劃的制定與調(diào)整；協(xié)助部長(zhǎng)組織集團(tuán)下屬線纜/新材料企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的制訂與調(diào)整；為集團(tuán)對(duì)下屬線纜/新材料企業(yè)的重大投資決策提供參考建議和依據(jù)；協(xié)助部長(zhǎng)組織并參與對(duì)集團(tuán)下屬線纜/新材料企業(yè)重大投資項(xiàng)目的審核、審批，并跟蹤項(xiàng)目實(shí)施效果；負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)下屬線纜/新材料企業(yè)的營(yíng)運(yùn)管理和營(yíng)運(yùn)監(jiān)控，確保下屬線纜/新材料企業(yè)營(yíng)運(yùn)目標(biāo)的達(dá)成及營(yíng)運(yùn)質(zhì)量的提高；負(fù)責(zé)線纜/新材料企業(yè)整體營(yíng)運(yùn)資料的統(tǒng)計(jì)、收集、整理工作，并向相關(guān)部門(mén)或外部機(jī)構(gòu)報(bào)送；負(fù)責(zé)組織并主導(dǎo)對(duì)線纜/新材料行業(yè)跟蹤、分析，確保集團(tuán)對(duì)線纜/新材料行業(yè)投資的科學(xué)性，合理性；根據(jù)公司的需要完成線纜/新材料行業(yè)數(shù)據(jù)、線纜/新材料子公司營(yíng)運(yùn)數(shù)據(jù)的統(tǒng)計(jì)分析，并制作相關(guān)報(bào)表和分析報(bào)告；參與本部門(mén)制度、流程的建設(shè)。投資管理專(zhuān)員遠(yuǎn)東集團(tuán)——戰(zhàn)略發(fā)展部部崗位設(shè)置置部長(zhǎng)制度管理專(zhuān)員醫(yī)藥行業(yè)專(zhuān)員線纜/新材料行業(yè)專(zhuān)員投資管理專(zhuān)員協(xié)助部長(zhǎng)組織相關(guān)部門(mén)編制、調(diào)整集團(tuán)管理制度，指導(dǎo)下屬子公司的制度編制與調(diào)整；負(fù)責(zé)集團(tuán)及下屬子公司的制度匯編、集中歸口管理；負(fù)責(zé)遠(yuǎn)東管理模式的提煉、制度模版的制定、在子公司的推廣及實(shí)施督導(dǎo)工作；負(fù)責(zé)編寫(xiě)集團(tuán)及子公司管理案例；集團(tuán)及子公司的專(zhuān)利、商標(biāo)、商譽(yù)、商業(yè)秘密、技術(shù)成果等的資料統(tǒng)計(jì)、管理；參與本部門(mén)制度、流程的建設(shè)。房地產(chǎn)行業(yè)專(zhuān)員協(xié)助部長(zhǎng)組織制定集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)管理辦法（財(cái)務(wù)、人事等專(zhuān)項(xiàng)職能管理辦法除外），負(fù)責(zé)集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)的管理工作，維護(hù)集團(tuán)利益；調(diào)查、收集、分析所負(fù)責(zé)的對(duì)外投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況，編制統(tǒng)計(jì)報(bào)表，撰寫(xiě)投資分析報(bào)告提供領(lǐng)導(dǎo)參考，并向?qū)ν馔顿Y企業(yè)反饋意見(jiàn)；對(duì)公司外派人員進(jìn)行管理；調(diào)查、收集、分析公司投資項(xiàng)目的資金使用狀況、投資回收及投資收益等，撰寫(xiě)投資分析報(bào)告提供集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)參考；建立并完善集團(tuán)對(duì)外投資企業(yè)資產(chǎn)管理制度，負(fù)責(zé)對(duì)外投資企業(yè)資產(chǎn)的管理；協(xié)助對(duì)外投資企業(yè)辦理與企業(yè)資產(chǎn)有關(guān)的各方面的手續(xù)；負(fù)責(zé)對(duì)外投資企業(yè)投資項(xiàng)目的備案，限額以上的投資報(bào)批工作以及對(duì)外投資企業(yè)購(gòu)置、處理限額以上固定資產(chǎn)的審核工作。對(duì)相關(guān)行業(yè)及非相關(guān)行業(yè)進(jìn)行研究，密切關(guān)注市場(chǎng)的最新動(dòng)向，建立行業(yè)和區(qū)域市場(chǎng)研究的數(shù)據(jù)庫(kù)；負(fù)責(zé)投資項(xiàng)目的收集、立項(xiàng)、可行性論證、項(xiàng)目評(píng)估，協(xié)助投資副總裁進(jìn)行項(xiàng)目談判與實(shí)施，跟蹤投資項(xiàng)目進(jìn)展；對(duì)投資項(xiàng)目的實(shí)施手段（自建、收購(gòu)等）、持股安排、關(guān)鍵人員任用等重大問(wèn)題提出建議；負(fù)責(zé)公司重大投資項(xiàng)目的前期策劃工作，參與項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中重大事項(xiàng)的管理監(jiān)督工作。遠(yuǎn)東集團(tuán)——企劃信息部部部門(mén)職責(zé)責(zé)部門(mén)名稱(chēng)企劃信息部所屬公司遠(yuǎn)東集團(tuán)部門(mén)使命為集團(tuán)及下屬子公司提供信息化服務(wù)，保證公司運(yùn)營(yíng)的高效；通過(guò)企業(yè)文化建設(shè)和宣傳工作，提高員工的凝聚力和工作積極性，保證公司運(yùn)營(yíng)的高效。工作內(nèi)容：信息化體系建設(shè)負(fù)責(zé)制定集團(tuán)及各子公司（三普-青海除外）的信息化管理制度和流程，并負(fù)責(zé)實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司（三普-青海除外）的信息化規(guī)劃和實(shí)施；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司（三普-青海除外）的信息化培訓(xùn)和推廣；負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)有關(guān)職能部室制定各種業(yè)務(wù)信息管理所需要的編碼規(guī)則和業(yè)務(wù)流程的規(guī)范，并積極推動(dòng)信息標(biāo)準(zhǔn)化的進(jìn)程；系統(tǒng)維護(hù)負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司（三普-青海除外）內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)和各種信息化系統(tǒng)的運(yùn)行管理、維護(hù)；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司（三普-青海除外）計(jì)算機(jī)及配套設(shè)備（打印機(jī)、復(fù)印機(jī)等）的定期維護(hù)及維修；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司（三普-青海除外）計(jì)算機(jī)及配套設(shè)備的易耗品的采購(gòu)和發(fā)放管理；協(xié)助物資供應(yīng)部開(kāi)展集團(tuán)及各子公司（三普-青海除外）新增計(jì)算機(jī)及配套設(shè)備的采購(gòu)工作；負(fù)責(zé)集團(tuán)及各子公司網(wǎng)站建設(shè)、信息的即時(shí)更新，以及日常維護(hù)；負(fù)責(zé)對(duì)公司各終端用戶(hù)提供軟硬件技術(shù)支持服務(wù)（包括升級(jí)實(shí)施）；負(fù)責(zé)排除各種軟硬件故障，做好記錄，定期制作系統(tǒng)運(yùn)行報(bào)告；負(fù)責(zé)信息安全、保密和數(shù)據(jù)備份工作；遠(yuǎn)東集團(tuán)——企劃信息部部部門(mén)職責(zé)責(zé)（續(xù)1）部門(mén)名稱(chēng)企劃信息部所屬公司遠(yuǎn)東集團(tuán)部門(mén)使命為集團(tuán)及下屬子公司提供信息化服務(wù)，保證公