《績(jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件

第四章績(jī)效監(jiān)控第四章績(jī)效監(jiān)控1本章重點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效溝通2、建設(shè)性溝通本章重點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效溝通2第一節(jié)概述一、績(jī)效監(jiān)控的過(guò)程

績(jī)效監(jiān)控是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用。第一節(jié)概述一、績(jī)效監(jiān)控的過(guò)程3小張的辭職信

小張是一家電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在公司里一直干得很不錯(cuò)。幾天前他卻突然把一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上。黃總，您好！我不得的不遺憾的對(duì)您說(shuō)，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，這也是在同行業(yè)中公認(rèn)的速度。但您是否知道為了能完成公司的目標(biāo)，我們有多少周末沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)呢？案例1小張的辭職信案例14

雖然您交給我的任務(wù)我并不總是完成的那么完美，但您有沒(méi)有問(wèn)過(guò)我是否有什么困難啊事實(shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)兒知道解決的辦法，而不是到最后才知道。您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板開會(huì)。我真的很盼望能多與您溝通，那天我發(fā)了一個(gè)電子郵件給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開。張某雖然您交給我的任務(wù)我并不總是完成的那么完美，但5

A公司人力資源部李經(jīng)理開始著手組織年度績(jī)效考評(píng)工作，對(duì)員工最近一年的業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)。但是一想到去年考評(píng)的結(jié)果和效果，李經(jīng)理不禁憂心忡忡。去年公司上下花了一個(gè)多月的時(shí)間進(jìn)行年終績(jī)效考評(píng)工作，但是結(jié)果卻并不盡如人意：高管層覺(jué)得最終考評(píng)結(jié)果沒(méi)有很好地區(qū)分員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，不能為激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依據(jù)；中層管理人員（尤其是職能部門）覺(jué)得考評(píng)指標(biāo)量化不夠，不容易操作；員工覺(jué)得考評(píng)結(jié)果不能真實(shí)全面反映個(gè)人工作實(shí)績(jī)，不夠公平，直接影響了工作態(tài)度。這一切到底是怎么回事呢？今年會(huì)不會(huì)又是這樣呢？案例2A公司人力資源部李經(jīng)理開始著手組織年度績(jī)效考6《績(jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件7在績(jī)效監(jiān)控階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：

1、通過(guò)持續(xù)不斷地溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差；2、記錄工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供信息。在績(jī)效監(jiān)控階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：8二、績(jī)效監(jiān)控的目的與內(nèi)容

1、目的：績(jī)效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績(jī)效，旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。2、內(nèi)容：在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。二、績(jī)效監(jiān)控的目的與內(nèi)容9

績(jī)效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評(píng)價(jià)要素、評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)，而監(jiān)控過(guò)程中得到的信息也正是績(jī)效周期結(jié)束時(shí)評(píng)價(jià)階段所需要的?？?jī)效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評(píng)10三、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)1、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平。2、管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性。3、績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性。三、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)11一般，員工不喜歡什么樣的管理者？1、主管人員在別人面前批評(píng)某個(gè)員工2、把壞情緒發(fā)泄到員工身上3、與下屬缺乏溝通的主管人員4、言行前后不一致的主管人員5、總以老眼光看人第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效輔導(dǎo)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效輔導(dǎo)121、領(lǐng)導(dǎo)情境理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：保羅·赫西和肯·布蘭查德提出的。情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。

領(lǐng)導(dǎo)的成功來(lái)自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度水平是權(quán)變變量。一、績(jī)效管理主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇1、領(lǐng)導(dǎo)情境理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：一、績(jī)效管理主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)13下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)。成熟度個(gè)體完成某項(xiàng)具體任務(wù)所具備的能力和意愿的程度。工作成熟度：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)心理成熟度：做事的意愿和動(dòng)機(jī)分為：R1：沒(méi)能力，不愿意R2：沒(méi)能力，愿意R3：有能力，不愿意R4：有能力，愿意下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。14領(lǐng)導(dǎo)方式

情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長(zhǎng)與孩子的關(guān)系。當(dāng)孩子越來(lái)越成熟并能承擔(dān)責(zé)任時(shí)，家長(zhǎng)需要逐漸放松控制。赫西和布蘭查德確定了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從高度的指示型到高度的放任型。領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法15指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎樣干以及何時(shí)何地去干。推銷型：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權(quán)型：領(lǐng)導(dǎo)者提供很少的支持或指導(dǎo)，由下屬自己決定。領(lǐng)導(dǎo)者類型指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)者類型16最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。1、當(dāng)下屬對(duì)于完成某一任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確而且具體的指示；2、如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；3、如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性的風(fēng)格；4、如果下屬既有能力又愿意，則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情。最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。17

全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作，前幾年因?yàn)楣ぷ魈貏e突出被從基層職員提拔為西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理。他現(xiàn)在管理著10個(gè)人。全同認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現(xiàn)了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對(duì)工作漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)典型：王強(qiáng)和吳力。王強(qiáng)已經(jīng)工作四年，是個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工作有效率。全同與王強(qiáng)處得很好，而且他相信王強(qiáng)能在沒(méi)有監(jiān)督的情況下完成工作。吳力的情況則完全不同，他在這個(gè)崗位上的時(shí)間還不到一年。在全同看來(lái)，吳力在與同事的交往上花了太多的時(shí)間。每天吳力都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒(méi)有完成過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話，明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但沒(méi)有什么效果。全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作，前幾年因?yàn)?8

在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠(chéng)，尤其是對(duì)吳力和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活、理解他們的感受。因?yàn)閺那八o了他們太多的壓力，要求他們?nèi)〉酶叩目?jī)效并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣。他希望吳力（還有其他人）會(huì)逐漸成長(zhǎng)并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。兩個(gè)星期后，全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績(jī)效沒(méi)有提高，而且其他雇員（包括王強(qiáng)在內(nèi)）的工作業(yè)績(jī)與以前相比，都出現(xiàn)了下滑。假日購(gòu)物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，全同的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。

全同想知道：到底哪里出了問(wèn)題呢？在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對(duì)192、路徑——目標(biāo)理論（羅伯特·豪斯）核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作時(shí)幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。路徑—目標(biāo)的概念來(lái)自于這樣的信念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并未下屬清理前進(jìn)路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。

2、路徑——目標(biāo)理論（羅伯特·豪斯）20指示型：由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，下屬不參加決策。支持型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬很友善，且更多地考慮下屬的要求，關(guān)懷下屬。參與型：下屬參與決策和管理，領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)征求并采納下屬意見。成就指導(dǎo)型：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬設(shè)置挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信下屬能達(dá)到這些目標(biāo)。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指示型：由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，下屬不參加決策。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格21路徑—目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)利系統(tǒng)工作群體下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰κ芙逃潭阮I(lǐng)導(dǎo)者行為指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo)工作績(jī)效滿意度工作績(jī)效滿意度工作績(jī)效滿意度路徑—目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)22案例分析：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

案例分析：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一23

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

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二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過(guò)于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。

鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

25三、查里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。三、查里26

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)27討論：你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？討論：28

安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。

查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，29績(jī)效輔導(dǎo)就是在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。二、績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)就是在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)301、績(jī)效輔導(dǎo)層次與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系。營(yíng)造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍。為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。2、指導(dǎo)時(shí)機(jī)①正在學(xué)習(xí)新技能時(shí)；②正在從事一項(xiàng)任務(wù)，而你認(rèn)為如果他們采取其他方法能夠更加有效地完成任務(wù)時(shí)；③被安排參與一項(xiàng)大的或非同尋常的項(xiàng)目時(shí)；④面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)⑤未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時(shí)；⑥弄不清工作的重要性時(shí)；⑦剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)。皮革馬利翁效應(yīng)1、績(jī)效輔導(dǎo)層次2、指導(dǎo)時(shí)機(jī)313、指導(dǎo)方式教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者教學(xué)型指導(dǎo)者

命令和勸說(shuō)演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)圖4-3指導(dǎo)風(fēng)格3、指導(dǎo)方式教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者教學(xué)型指導(dǎo)者

命令和勸說(shuō)32對(duì)員工信任。對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是出了問(wèn)題才進(jìn)行輔導(dǎo)。注意挖掘員工的潛能。給員工獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)。將傳授和啟發(fā)相結(jié)合。當(dāng)員工績(jī)效表現(xiàn)出色時(shí)也應(yīng)該輔導(dǎo)。4、輔導(dǎo)員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題對(duì)員工信任。4、輔導(dǎo)員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題33一、溝通的含義和一般過(guò)程溝通就是雙方之間的信息交流過(guò)程，這是溝通的一般含義。第三節(jié)績(jī)效溝通一、溝通的含義和一般過(guò)程第三節(jié)績(jī)效溝通34一個(gè)風(fēng)雨交加的夜晚，某人駕車在鄉(xiāng)村公路上駛過(guò)，這時(shí)，他看見有3個(gè)人在路邊焦急地等著搭便車：一個(gè)是患了重病的老太太，一個(gè)是救過(guò)自己命的醫(yī)生，一個(gè)是自己心儀已久的漂亮女郎，而此車只能搭載一人，問(wèn)，第一個(gè)應(yīng)該搭載誰(shuí)？請(qǐng)看一道有趣例題：一個(gè)風(fēng)雨交加的夜晚，某人駕車在鄉(xiāng)村公路上駛過(guò)，這35

把車鑰匙交給醫(yī)生，讓他送老太太去醫(yī)院，自己則陪漂亮女郎一起在風(fēng)雨中前行。

36測(cè)測(cè)你的溝通能力

1、在說(shuō)明自己的重要觀點(diǎn)時(shí)，別人卻不想聽你說(shuō)，你會(huì)：（）A、馬上氣憤的走開。B、于是你也就不說(shuō)完了，但你可能會(huì)很生氣。C、等等看還有沒(méi)有說(shuō)的機(jī)會(huì)。D、仔細(xì)分析對(duì)方不聽和自己的原因，找機(jī)會(huì)換一個(gè)方式去說(shuō)。測(cè)測(cè)你的溝通能力1、在說(shuō)明自己的重要觀點(diǎn)時(shí)，別人卻不想聽你372、去參加老同學(xué)的婚禮回來(lái)，你很高興，而你的朋友對(duì)婚禮的情況很感興趣，這時(shí)你會(huì)告訴她（他）：（）A、詳細(xì)述說(shuō)從你進(jìn)門到離開時(shí)所看到和感覺(jué)到的以及相關(guān)細(xì)節(jié)。B、說(shuō)些自己認(rèn)為重要的。C、朋友問(wèn)什么就答什么。D、感覺(jué)很累了，沒(méi)什么好說(shuō)的。2、去參加老同學(xué)的婚禮回來(lái)，你很高興，而你的朋友對(duì)婚禮的情況383、你正在主持一個(gè)重要的會(huì)議，而你的一個(gè)下屬卻在玩弄他的手機(jī)并有聲音干擾的會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，這時(shí)你會(huì)：（）A、幽默地勸告下屬不要玩手機(jī)。B、嚴(yán)厲地叫下屬不要玩手機(jī)。C、裝著沒(méi)看見，任其發(fā)展。D、給那位下屬難堪，讓其下不了臺(tái)。3、你正在主持一個(gè)重要的會(huì)議，而你的一個(gè)下屬卻在玩弄他的手機(jī)394、你正在跟老板匯報(bào)工作時(shí)，你的助理急匆匆跑過(guò)來(lái)說(shuō)有你一個(gè)重要客戶的長(zhǎng)途電話，這時(shí)你會(huì)：（）A、說(shuō)你在開會(huì)，稍后再回電話過(guò)去。B、向老板請(qǐng)示后，去接電話。C、說(shuō)你不在，叫助理問(wèn)對(duì)方有什么事。D、不向老板請(qǐng)示，直接跑去接電話。4、你正在跟老板匯報(bào)工作時(shí)，你的助理急匆匆跑過(guò)來(lái)說(shuō)有你一個(gè)重405、去與一個(gè)重要的客人見面，你會(huì)：（）A、象平時(shí)一樣隨便穿著。B、只要穿得不要太糟就可以了。C、換一件自己認(rèn)為很合適的衣服。D、精心打扮一下。5、去與一個(gè)重要的客人見面，你會(huì)：（）416、你的一位下屬已經(jīng)連續(xù)兩天下午請(qǐng)了事假，第三天上午快下班的時(shí)候，他又拿著請(qǐng)假條過(guò)來(lái)說(shuō)下午要請(qǐng)事假，這時(shí)你會(huì)：（）A、詳細(xì)詢問(wèn)對(duì)方因何要請(qǐng)假，視原因而定。B、告訴他今天下午有一個(gè)重要的會(huì)議，不能請(qǐng)假。C、你很生氣，什么都沒(méi)說(shuō)就批準(zhǔn)了他的請(qǐng)假。D、你很生氣，不理會(huì)他，不批假。6、你的一位下屬已經(jīng)連續(xù)兩天下午請(qǐng)了事假，第三天上午快下班的427、你剛應(yīng)聘到一家公司就任部門經(jīng)理，上班不久，你了解到本來(lái)公司中就有幾個(gè)同事想就任你的職位，老板不同意，才招了你。對(duì)這幾位同事你會(huì)：（）

A、主動(dòng)認(rèn)識(shí)他們，了解他們的長(zhǎng)處，爭(zhēng)取成為朋友。

B、不理會(huì)這個(gè)問(wèn)題，努力做好自己的工作。

C、暗中打聽他們，了解他們是否具有與你進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

D、暗中打聽他們，并找機(jī)會(huì)為難他們。

7、你剛應(yīng)聘到一家公司就任部門經(jīng)理，上班不久，你了解到本來(lái)公438、與不同身份的人講話，你會(huì)：（）

A、對(duì)身份低的人，你總是漫不經(jīng)心的說(shuō)。

B、對(duì)身份高的人說(shuō)話，你總是有點(diǎn)緊張。

C、在不同的場(chǎng)合，你會(huì)用不同的態(tài)度與之講話。

D、不管是什么場(chǎng)合，你都是一樣的態(tài)度之與講話。

8、與不同身份的人講話，你會(huì)：（）

A、對(duì)身份低的人，你449、你在聽別人講話時(shí)，你總是會(huì)：（）

A、對(duì)別人的講話表示興趣，記住所講的要點(diǎn)。

B、請(qǐng)對(duì)方說(shuō)出問(wèn)題的重點(diǎn)。

C、對(duì)方老是講些沒(méi)必要的話時(shí)，你會(huì)立即打斷他。

D、對(duì)方不知所云時(shí)，你就很煩躁，就去想或做別的事。

9、你在聽別人講話時(shí)，你總是會(huì)：（）

A、對(duì)別人的講話表4510、在與人溝通前，你認(rèn)為比較重要的是，應(yīng)該了解對(duì)方的：（）

A、經(jīng)濟(jì)狀況、社會(huì)地位。

B、個(gè)人修養(yǎng)、能力水平。

C、個(gè)人習(xí)慣、家庭背景。

D、價(jià)值觀念、心理特征。

10、在與人溝通前，你認(rèn)為比較重要的是，應(yīng)該了解對(duì)方的：（46評(píng)分方法：

題號(hào)為1、5、8、10者，選A得1分、B得2分、C得3分、D得4分；其余題號(hào)選A得4分、B得3分、C得2分、D得1分；將10道測(cè)驗(yàn)題的得分加起來(lái)，就是你的總分。

評(píng)分方法：

題號(hào)為1、5、8、10者，選A得1分、B得2分47結(jié)果分析：如果你的總分為10—20分，因?yàn)槟憬?jīng)常不能很好地表達(dá)自己的思想和情感，所以你也經(jīng)常不被別人所了解；許多事情本來(lái)是可以很好解決的，正是你采取了不適合的方式，所以有時(shí)把事情弄得越來(lái)越糟；但是，只要你學(xué)會(huì)控制好自己的情緒、改掉一些不良的習(xí)慣，你隨時(shí)可能獲得他人理解和支持。結(jié)果分析：如果你的總分為10—20分，因?yàn)槟憬?jīng)常不能很好地表48如果你的總分為21—30分，你懂得一定的社交禮儀，尊重他人；你能通過(guò)控制自己的情緒來(lái)表達(dá)自己，并能實(shí)現(xiàn)一定的溝通效果；但是，你缺乏高超的溝通技巧和積極的主動(dòng)性，許多事件只要你繼續(xù)努力一點(diǎn)，你就可大功告成的。

如果你的總分為21—30分，你懂得一定的社交禮儀，尊重他人；49如果你的總分為31—40分，你很穩(wěn)重，是控制自己情緒的高手，所以，他人一般不會(huì)輕意知道你的底細(xì)；你能不動(dòng)聲色的表達(dá)自己，有很高的溝通技巧和人際交往能力；只要你能明確意識(shí)到自己性格的不足，并努力優(yōu)化之，定能取得更好的成績(jī)。

如果你的總分為31—40分，你很穩(wěn)重，是控制自己情緒的高手，50溝通障礙該來(lái)的沒(méi)來(lái)——該來(lái)的沒(méi)來(lái)，那我們是不該來(lái)的了不該走的走了——剩下的客人，走了的是不該走的，那我們這些沒(méi)走的倒是該走了我不是叫他們走哇！——（剩下最后一位）：那就是叫我走了！溝通障礙該來(lái)的沒(méi)來(lái)——511984年·美國(guó)總統(tǒng)里根復(fù)旦演講第一句話的策劃：

各位老師，各位同學(xué)，首先請(qǐng)?jiān)试S我轉(zhuǎn)達(dá)你們的校友××對(duì)母校、對(duì)全校師生的的問(wèn)候！溝通經(jīng)典1984年·美國(guó)總統(tǒng)里根復(fù)旦演講第一句話的策劃：各位522005年·宋楚瑜大陸行中的“拉關(guān)系”：“各位湖南的老鄉(xiāng)，楚瑜帶著堂客回來(lái)嘍?！薄翱吹浇樵S多朋友狹氣開心！”(看到這么多的朋友很高興)“聽到顧校長(zhǎng)剛才的一番贊美之詞，套句北京人說(shuō)的話，聽到之后，忒高興了。”2005年·宋楚瑜大陸行中的“拉關(guān)系”：“各位湖南的老鄉(xiāng)，楚53編碼反饋解碼接收者反應(yīng)圖4-4溝通過(guò)程模型發(fā)出者媒介

溝通更重要的意義在于傳遞想法而非傳遞信息本身，讓你的語(yǔ)言與行為引導(dǎo)聽者產(chǎn)生你所希望的想法才是真正有效的溝通。編碼反饋解碼接收者反應(yīng)圖4-4溝通過(guò)程模型54

公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理總目標(biāo)、步驟、措施等方面與公司主要領(lǐng)導(dǎo)有不同的看法。老呂認(rèn)為，質(zhì)量管理的重要性在公司上下并未得到充分重視；公司領(lǐng)導(dǎo)則認(rèn)為，他們是十分重視產(chǎn)品質(zhì)量問(wèn)題的，只是老呂的質(zhì)量控制方案成本太高而且效果不好。最近一段時(shí)間，這種矛盾呈現(xiàn)激化現(xiàn)象。一天上午，老呂接到公司周副總的電話，通知他去北京參加一個(gè)為期十天的管理培訓(xùn)班，而老呂則認(rèn)為自己主持的質(zhì)改推進(jìn)計(jì)劃正在緊要關(guān)頭，一時(shí)脫不開身，公司領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該是知道這個(gè)情況的，他們這樣的安排顯然是不支持甚至是阻擾自己的工作。老呂不僅拒絕了領(lǐng)導(dǎo)的安排，還發(fā)了一通脾氣；公司周副總也十分惱火，認(rèn)為老呂太剛愎自用，雙方溝通失敗的最主要原因是什么？

案例討論公司質(zhì)管部經(jīng)理老呂在質(zhì)量管理總目標(biāo)、步驟、措施等方面551.周副總發(fā)送的信息編碼有問(wèn)題。2.信息傳遞中出現(xiàn)噪音。3.周副總選擇的信息傳遞方式不夠恰當(dāng)。4.老呂對(duì)于信息譯碼出了問(wèn)題。1.周副總發(fā)送的信息編碼有問(wèn)題。56有效溝通七個(gè)基本要素結(jié)合上面的模型，我們認(rèn)為，有效的溝通過(guò)程包括以下七個(gè)方面的基本要素：溝通的目的信息源（發(fā)出者）信息本身媒介接收者反饋環(huán)境有效溝通七個(gè)基本要素結(jié)合上面的模型，我們認(rèn)為，有效的溝通57

林小姐是一家廣告公司的總經(jīng)理。年初，公司與電視臺(tái)簽訂了合同，承辦了電視臺(tái)半個(gè)小時(shí)的汽車欄目。為了更好地辦好這個(gè)欄目，公司引進(jìn)了一個(gè)新的合伙人，新的合伙人非常有能力，但優(yōu)點(diǎn)明顯的人，缺點(diǎn)往往也同樣明顯。林小姐與新合伙人在工作中產(chǎn)生一些摩擦，有時(shí)會(huì)因?yàn)橐恍┬∈虑楫a(chǎn)生爭(zhēng)執(zhí)。一天，因?yàn)榱中〗阈薷牧怂姆桨?，兩個(gè)人產(chǎn)生了爭(zhēng)執(zhí)。林小姐隨口說(shuō)出：“不行就散伙吧?！焙匣锶寺犃撕鬀](méi)有再說(shuō)什么，但是，從那天起，兩個(gè)人的矛盾逐漸加深。后來(lái)，合伙人對(duì)林小姐講述了自己的看法，覺(jué)得林小姐說(shuō)出“散伙”二字他聽起來(lái)特別刺耳。林小姐才知道，這個(gè)合伙人幾年前離了婚，所以對(duì)“散伙”特別敏感。林小姐是一家廣告公司的總經(jīng)理。年初，公司58二、績(jī)效溝通的目的和內(nèi)容（一）溝通在管理中的重要地位管理者從事以下四種活動(dòng)：1、傳統(tǒng)管理：決策、計(jì)劃和控制。2、溝通：交流信息、處理各類書面文件等。3、人力資源管理：激勵(lì)、懲戒、協(xié)調(diào)沖突、人員配備和培訓(xùn)。4、網(wǎng)絡(luò)聯(lián)系：社交活動(dòng)、政治活動(dòng)和外界交往。二、績(jī)效溝通的目的和內(nèi)容（一）溝通在管理中的重要地位59

人性研究專家戴爾?卡耐基說(shuō)：

一個(gè)人事業(yè)上的成功，只有百分之十五是由于他的專業(yè)技術(shù)，另外的百分之八十五要靠人際關(guān)系和處世技巧。

人性研究專家戴爾?卡耐基說(shuō)：

一個(gè)人事業(yè)60不同管理者用于溝通

活動(dòng)的時(shí)間分布圖4-5不同管理者用于溝通

活動(dòng)的時(shí)間分布圖4-561（二）績(jī)效溝通的重要性1、定義。績(jī)效溝通就是指管理者與員工在共同工作的過(guò)程中分享各類與績(jī)效有關(guān)的信息的過(guò)程。具體而言：（二）績(jī)效溝通的重要性62《績(jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件632、重要性。科技發(fā)展，競(jìng)爭(zhēng)的需要。企業(yè)和個(gè)人發(fā)展的需要。提高效率，實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略的需要?！犊?jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件64通用汽車曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造和裝配改革計(jì)劃，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技術(shù)操作加強(qiáng)控制，以提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。改革后，工人把它看作是恢復(fù)了30年代"血汗工廠式"的管理，要求工人以同樣的工資做更多的工作。隨著作業(yè)越來(lái)越容易、簡(jiǎn)單和重復(fù)，對(duì)工人的技能要求降低了，工人無(wú)法對(duì)工作產(chǎn)生興趣，不滿大大增加，最后工人舉行了一次罷工，損失4500萬(wàn)美元。此后數(shù)次發(fā)生裝配線停工的事，因?yàn)楣と说」ぃ嚊](méi)有進(jìn)行必要的檢驗(yàn)就出廠，出現(xiàn)了大量質(zhì)量問(wèn)題。

通用汽車曾實(shí)施過(guò)一次企業(yè)再造和裝配改革計(jì)劃，對(duì)汽車生產(chǎn)裝配技65通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)，他們對(duì)全廠工人進(jìn)行了問(wèn)卷調(diào)查，與各級(jí)領(lǐng)導(dǎo)管理人員一起舉行了一系列會(huì)議，最后得出以下結(jié)論：通用汽車公司組織了恢復(fù)正常工作環(huán)境的活動(dòng)，他們對(duì)全廠工人進(jìn)行66１、工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問(wèn)題；２、工人的工作無(wú)保障，他們認(rèn)為管理部門不事先通知或進(jìn)行協(xié)商就改變他們的工作計(jì)劃，增加或取消加班時(shí)間，隨意通知他們停工，工人們不知如何與公司合作；３、工人們認(rèn)為管理部門對(duì)他們改進(jìn)工作方法和工廠業(yè)務(wù)的意見沒(méi)有興趣；４、有些工人對(duì)勞動(dòng)環(huán)境提出了種種意見但遲遲得不到改善，對(duì)繁重的、機(jī)械的、重復(fù)勞動(dòng)感到厭倦和不滿；５、許多工人對(duì)公司的目標(biāo)和計(jì)劃不了解，公司想干什么，為何要這樣干，工人無(wú)法知道，因此沒(méi)有能形成凝聚力。１、工人認(rèn)為管理部門不關(guān)心他們的需要、情感等問(wèn)題；67經(jīng)過(guò)上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間缺乏及時(shí)的溝通，于是，公司全面實(shí)施“交流計(jì)劃”，“交往計(jì)劃”實(shí)行一段時(shí)間后看到了效果，恢復(fù)了正常生產(chǎn)，不滿下降到前一年的1/3，生產(chǎn)效率也有明顯提高。

經(jīng)過(guò)上述診斷，公司發(fā)現(xiàn)產(chǎn)生危機(jī)的主要根源是管理部門和工人之間68（三）績(jī)效溝通的內(nèi)容通過(guò)回答以下兩個(gè)問(wèn)題來(lái)確定溝通的具體內(nèi)容：

作為管理者，為了更好地履行職責(zé)，我必須從員工那里獲取什么信息？

作為普通員工，為了更好地完成工作職責(zé)，我需要哪些信息？（三）績(jī)效溝通的內(nèi)容69通過(guò)績(jī)效溝通，管理者和員工應(yīng)該能夠回答以下問(wèn)題：1、工作進(jìn)展情況如何？2、績(jī)效目標(biāo)和計(jì)劃是否需要修正？如果需要，如何進(jìn)行修正？3、工作中有哪些進(jìn)展順利，為什么？4、工作中出現(xiàn)了哪些問(wèn)題，為什么？5、員工遇到了哪些困難，應(yīng)如何幫助他們克服困難？等等。通過(guò)績(jī)效溝通，管理者和員工應(yīng)該能夠回答以下問(wèn)題：70三、績(jī)效溝通的方式正式的績(jī)效溝通——企業(yè)管理制度規(guī)定的各種定期進(jìn)行的溝通。非正式的績(jī)效溝通——員工與管理者在工作過(guò)程中的信息交流過(guò)程。三、績(jī)效溝通的方式正式的績(jī)效溝通——企業(yè)管理制度規(guī)定的各種定71（一）正式的績(jī)效溝通正式的績(jī)效溝通方式主要有以下兩種：正式的書面報(bào)告和管理者與員工之間的定期會(huì)面。（一）正式的績(jī)效溝通721、書面報(bào)告。是員工使用文字或圖表的形式向主管人員報(bào)告工作的進(jìn)展情況。書面報(bào)告可以是定期的，也可以是不定期的。定期的書面報(bào)告主要有：工作日志周報(bào)月報(bào)季報(bào)年報(bào)1、書面報(bào)告。是員工使用文字或圖表的形式向主管人員報(bào)告工作的73《績(jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件74《績(jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件75書面報(bào)告——優(yōu)點(diǎn)1、簡(jiǎn)單易行，且能夠提供文字記錄。2、鍛煉員工書面表達(dá)能力。3、在較短時(shí)間內(nèi)收集到大量的關(guān)于員工工作狀況的信息；4、當(dāng)主管人員和員工由于某些原因無(wú)法見面時(shí)書面報(bào)告——優(yōu)點(diǎn)76書面報(bào)告——缺點(diǎn)1、使溝通成為單方向的信息流動(dòng)；2、員工將其視為額外的負(fù)擔(dān)；3、書面報(bào)告的形式在很大程度上還要取決于員工的文化水平。4、僅僅是單個(gè)員工和經(jīng)理人員之間的信息交流，沒(méi)有在團(tuán)隊(duì)中實(shí)現(xiàn)信息共享。書面報(bào)告——缺點(diǎn)772、定期會(huì)面。（1）面談溝通可以使主管人員與員工進(jìn)行比較深入的溝通；面談的信息可以保持在兩個(gè)人的范圍內(nèi)，可以談?wù)摫容^不易公開的觀點(diǎn)；給員工一種受到尊重和重視的感覺(jué)，比較容易建立融洽的關(guān)系；可以根絕員工的處境和特點(diǎn)因人制宜的給予幫助；但無(wú)法進(jìn)行團(tuán)隊(duì)溝通；易帶個(gè)人感情色彩等。2、定期會(huì)面。782、定期會(huì)面。（2）會(huì)議溝通直接的溝通方式，可以滿足團(tuán)隊(duì)交流的需要。經(jīng)理人員還可以借助會(huì)議的機(jī)會(huì)向全體下屬傳遞有關(guān)公司戰(zhàn)略目標(biāo)和組織文化的信息。2、定期會(huì)面。79定期會(huì)面優(yōu)點(diǎn)：可以彌補(bǔ)書面報(bào)告的缺陷缺點(diǎn)：（1）容易造成時(shí)間的無(wú)謂浪費(fèi)；（2）可能變成人們互相扯皮、推卸責(zé)任的會(huì)談。定期會(huì)面80（二）非正式的績(jī)效溝通非正式的溝通形式豐富多樣，非常靈活，不需要刻意準(zhǔn)備，也不受時(shí)間空間限制；優(yōu)點(diǎn)：1、解決問(wèn)題及時(shí)；2、員工喜歡接受這種方式；3、容易拉近主管人員與員工的距離。主要形式：走動(dòng)式管理；開放式辦公；工作間歇的溝通；非正式的會(huì)議。

（二）非正式的績(jī)效溝通81四、建設(shè)性溝通（一）什么是建設(shè)性溝通

績(jī)效溝通應(yīng)該是一種建設(shè)性的溝通——這種溝通是一種在不損害，甚至改善和鞏固人際關(guān)系的前提下進(jìn)行的，具有解決特定問(wèn)題的作用的，具有建設(shè)性意義的溝通。四、建設(shè)性溝通（一）什么是建設(shè)性溝通82（二）建設(shè)性溝通技巧在組織信息時(shí)的運(yùn)用1、完全性原則。指的是溝通信息的發(fā)出者應(yīng)在溝通中注意:溝通中是否提供了全部的必要信息;是否根據(jù)聽者的反饋回答了全部問(wèn)題;是否為了實(shí)現(xiàn)溝通的目的提供了必要的額外信息。（二）建設(shè)性溝通技巧在組織信息時(shí)的運(yùn)用83

美國(guó)知名主持人林克萊特一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他說(shuō)：“你長(zhǎng)大后想要當(dāng)甚么呀？”小朋友天真的回答：“嗯…我要當(dāng)飛機(jī)的駕駛員！”林克萊特接著問(wèn)：“如果有一天，你的飛機(jī)飛到太平洋上空所有引擎都熄火了，你會(huì)怎么辦？”小朋友想了想：“我會(huì)先告訴坐在飛機(jī)上的人綁好安全帶，然后我掛上我的降落傘跳出去?！碑?dāng)在現(xiàn)場(chǎng)的觀眾笑的東倒西歪時(shí)，林克萊特繼續(xù)著注視這孩子，想看他是不是自作聰明的家伙。沒(méi)想到，接著孩子的兩行熱淚奪眶而出，這才使的林克萊特發(fā)覺(jué)這孩子的悲憫之情遠(yuǎn)非筆墨所能形容。于是林克萊特問(wèn)他說(shuō)：“為什么要這么做？”小孩的答案透露出一個(gè)孩子真摯的想法：“我要去拿燃料，我還要回來(lái)！！美國(guó)知名主持人林克萊特一天訪問(wèn)一名小朋友，問(wèn)他842、對(duì)稱性原則。指的是提供的信息對(duì)溝通雙方來(lái)說(shuō)應(yīng)該是準(zhǔn)確對(duì)稱的。一方面要求提供精確的信息;另一方面要求溝通者應(yīng)采用雙方都能接受的表達(dá)方式（一是采用雙方都能夠理解的媒介手段，二是采用恰當(dāng)?shù)恼Z(yǔ)言表達(dá)方式。）《績(jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件85

有一個(gè)秀才去買柴，他對(duì)賣柴的人說(shuō)：“荷薪者過(guò)來(lái)！”賣柴的人聽不懂“荷薪者”（擔(dān)柴的人）三個(gè)字，但是聽得懂“過(guò)來(lái)”兩個(gè)字，于是把柴擔(dān)到秀才前面。秀才問(wèn)他：“其價(jià)如何？”賣柴的人聽不太懂這句話，但是聽得懂“價(jià)”這個(gè)字，于是就告訴秀才價(jià)錢。秀才接著說(shuō)：“外實(shí)而內(nèi)虛，煙多而焰少，請(qǐng)損之。（你的木材外表是干的，里頭卻是濕的，燃燒起來(lái)，會(huì)濃煙多而火焰小，請(qǐng)減些價(jià)錢吧。）”賣柴的人因?yàn)槁牪欢悴诺脑挘谑菗?dān)著柴就走了。有一個(gè)秀才去買柴，他對(duì)賣柴的人說(shuō)：“荷薪86（三）建設(shè)性溝通的三個(gè)合理定位原則1、對(duì)事不對(duì)人的定位原則2、責(zé)任導(dǎo)向的定位原則3、事實(shí)導(dǎo)向的定位原則（三）建設(shè)性溝通的三個(gè)合理定位原則87案例：“小王，你到我辦公室來(lái)一趟！”銷售部經(jīng)理“啪”的一聲掛了電話，讓剛剛和同事還有說(shuō)有笑的小王一下子心驚膽戰(zhàn)，硬著頭皮走進(jìn)了經(jīng)理辦公室?！澳氵@個(gè)月的銷售成績(jī)?cè)趺催@么差??？你看看人家小鄧，剛來(lái)兩個(gè)月的工夫業(yè)績(jī)就飚到本月第一名。你以為我能讓你拿這么多的薪水，我就不能讓別人拿的比你更高？再這樣下去，你這個(gè)銷售冠軍還能坐多久？”還沒(méi)等小王開口，坐在老板椅上的經(jīng)理就一頓連環(huán)珠炮般的轟炸，順便把一疊厚厚的報(bào)表扔在小王面前。“經(jīng)理，我……我有我的解釋。”小王本想趁這個(gè)機(jī)會(huì)就此事與經(jīng)理正面溝通?！澳銊e說(shuō)了，你回去好好反省吧。我再給你一個(gè)月的機(jī)會(huì)，要是下個(gè)月你的業(yè)績(jī)還不能提升，那我就要扣你年終獎(jiǎng)金了。好了，你先出去吧?！苯?jīng)理不耐煩的擺手示意欲言又止的小王出去。案例：88

滿臉委屈的小王無(wú)奈的走出經(jīng)理辦公室，越回想經(jīng)理那咄咄逼人的架勢(shì)，心里就窩火得厲害。自己從公司創(chuàng)業(yè)到現(xiàn)在一直風(fēng)雨無(wú)阻、任勞任怨的開發(fā)新客戶、鞏固老客戶，拓展了公司近30%的現(xiàn)有市場(chǎng)?？蛻舻耐对V率一直保持在全公司最低，年年被評(píng)為優(yōu)秀員工。這個(gè)月小王被經(jīng)理分派到剛開發(fā)的新市場(chǎng)，客戶數(shù)量不多，但與前期相比正以10%的速度擴(kuò)充。再加上本月由于公司總部發(fā)貨不及時(shí)，有很多客戶臨時(shí)取消訂貨單，銷售額與成熟市場(chǎng)當(dāng)然不能媲比，而小鄧是新員工，一開始被安排到原有的老市場(chǎng)，客戶源穩(wěn)定充分，客戶關(guān)系網(wǎng)堅(jiān)固牢靠，形勢(shì)大好，自然豐收在即。小王心里覺(jué)得經(jīng)理只看數(shù)字，不問(wèn)事實(shí)，心里委屈也是理所當(dāng)然的。滿臉委屈的小王無(wú)奈的走出經(jīng)理辦公室，越回89案例涉及人員：主管：總經(jīng)理張先生下屬：銷售部經(jīng)理吳先生案例情景：吳經(jīng)理以前是某跨國(guó)公司的職業(yè)經(jīng)理人，負(fù)責(zé)南大區(qū)的運(yùn)做，職位已經(jīng)很高了，但總感覺(jué)到有“玻璃天花板”，才能沒(méi)有充分發(fā)揮，很苦惱。正好有個(gè)機(jī)會(huì)結(jié)識(shí)了民營(yíng)企業(yè)家張先生，經(jīng)過(guò)“甜蜜的戀愛”以后，被重金聘為銷售部經(jīng)理。但剛上任三個(gè)月，銷售代表小李，被客戶投訴貪污返利，審計(jì)部去查，果真如此，返利單據(jù)上面還有吳經(jīng)理的簽名。這件事，惹得總經(jīng)理很是光火，于是他親自到銷售部質(zhì)問(wèn)此事。案例涉及人員：90

“我不知道你是怎么當(dāng)經(jīng)理的，”張總對(duì)吳經(jīng)理說(shuō)，“你手下的銷售代表，竟然膽敢貪污客戶的返利，這么長(zhǎng)時(shí)間了，你居然不知道？要等到客戶投訴到我這里，才知道，唉也不知道你是怎么做管理的。”“我也知道了這件事，”吳經(jīng)理辯解道，“按照流程，小李是把返利單報(bào)到我的助理那里，她審一下，整理好，給我簽字，我的工作也多，可能沒(méi)有看清楚?！薄笆菦](méi)有看清楚那么簡(jiǎn)單嗎？你的工作比我多嗎？”張總懷疑地看著吳經(jīng)理。吳經(jīng)理無(wú)奈地說(shuō)道：“是我工作的疏忽，回頭我會(huì)和助理商量改進(jìn)工作流程，并要求公司處理她，也請(qǐng)?zhí)幚砦?。”“我不知道你是怎么?dāng)經(jīng)理的，”張總對(duì)吳經(jīng)理說(shuō)，“91

“處理助理能補(bǔ)回公司的損失嗎？這件事應(yīng)該負(fù)全責(zé)的是你！”張總對(duì)于吳經(jīng)理這種模糊的態(tài)度很氣憤。“是這樣的，”吳經(jīng)理繼續(xù)辯解道，“張總，你也知道我剛來(lái)，銷售部很多關(guān)系還沒(méi)有理順，我們都知道，這個(gè)助理很能干，在工作上是一把好手。但她和我的關(guān)系，我感覺(jué)總存在問(wèn)題，沒(méi)有理得很順，甚至有時(shí)，我要順著她的意思來(lái)簽署一些文件。畢竟我是新來(lái)的，要有適應(yīng)的階段，我保證今后，這樣的事情，一定不會(huì)發(fā)生了，你再給我一次機(jī)會(huì)吧?！薄氨緛?lái)我過(guò)來(lái)，是來(lái)了解一下事情的原因，并不是要處理你的，”張總說(shuō)道，“不過(guò)現(xiàn)在得考慮一下了，你的能力問(wèn)題了。”“處理助理能補(bǔ)回公司的損失嗎？這件事應(yīng)該負(fù)全責(zé)的92（四）建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧1、解釋。傾聽者要學(xué)會(huì)用自己的詞匯解釋講話者所講的內(nèi)容，從而檢驗(yàn)自己是否理解了。2、向?qū)Ψ奖磉_(dá)認(rèn)同。3、簡(jiǎn)要概括對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容。4、綜合對(duì)方表達(dá)的內(nèi)容，得出一個(gè)結(jié)論。5、站在對(duì)方角度進(jìn)行大膽的設(shè)想。（四）建設(shè)性溝通中的積極傾聽技巧93積極傾聽的八點(diǎn)建議1、為聽做好準(zhǔn)備。2、培養(yǎng)自己的興趣。3、傾聽主要的觀點(diǎn)。4、以批判的態(tài)度聽。5、集中注意力，避免分心。6、善于做筆記。7、幫助說(shuō)者。8、克制自己。積極傾聽的八點(diǎn)建議1、為聽做好準(zhǔn)備。94（五）建設(shè)性溝通中的非語(yǔ)言溝通1、說(shuō)話時(shí)捂嘴——厭煩。2、搖晃一只腳——厭煩。3、把鉛筆等物放到嘴里——需要更多的信息，焦慮。4、沒(méi)有眼神的溝通——試圖隱瞞什么。5、腳置于朝門的方向——準(zhǔn)備離開。6、擦鼻子——反對(duì)別人所說(shuō)的話。7、揉眼睛或捏耳朵——疑慮。8、有意識(shí)的清嗓子——輕責(zé)、訓(xùn)誡。9、坐時(shí)蹺二郎腿——舒適、無(wú)所慮。（五）建設(shè)性溝通中的非語(yǔ)言溝通95中國(guó)式溝通1、妥當(dāng)性大于真實(shí)性【案例】當(dāng)一個(gè)人和你講“我愛你”的時(shí)候，你怎么知道他是真的假的？中國(guó)人很簡(jiǎn)單，就算你騙我，只要你會(huì)騙一輩子就是真的，騙兩三天就是假的。所以要騙就騙一輩子，你騙兩三天有什么意思呢？為什么中國(guó)人會(huì)有這種觀念？很簡(jiǎn)單，他所要求的就是一個(gè)美，他不在乎你真不真。因?yàn)檎娴臅?huì)變假，假的會(huì)變真，一切都在變動(dòng)，干嘛去追究這些東西呢？中國(guó)式溝通1、妥當(dāng)性大于真實(shí)性96中國(guó)式溝通2.中國(guó)人從來(lái)不欺騙，只是經(jīng)常不說(shuō)實(shí)在話中國(guó)人不可能騙人，因?yàn)闆](méi)有理由騙人，但是你不能說(shuō)實(shí)在話。你一說(shuō)實(shí)在話大家都很難過(guò)，所以你不說(shuō)實(shí)話，但是你真的沒(méi)有騙人。3.我們所常說(shuō)的是妥當(dāng)話，把話說(shuō)得妥當(dāng)中國(guó)式溝通2.中國(guó)人從來(lái)不欺騙，只是經(jīng)常不說(shuō)實(shí)在話97

你的老板打電話問(wèn)你現(xiàn)在有沒(méi)有空，你怎么回答？如果你回答說(shuō)有空，那你就慘了。因?yàn)槔习逵∠螽?dāng)中，你整天沒(méi)有事兒，每次打電話你都有空，可見你工作太輕松。如果你回答現(xiàn)在沒(méi)有空，那你更慘了。老板認(rèn)為你官僚氣十足，連他問(wèn)你你都說(shuō)沒(méi)空，那別人呢？這還得了。在中國(guó)社會(huì)，凡是把話講得很清楚的人都非常倒霉。你的老板打電話問(wèn)你現(xiàn)在有沒(méi)有空，你怎么回答？98

老板進(jìn)來(lái)問(wèn)你，你吃飽了沒(méi)有？你怎么回答？你說(shuō)吃飽了。他說(shuō)，既然你吃飽了，那你看家吧。他剛才經(jīng)過(guò)一家新開的海鮮店，他們都去吃。下次老板還問(wèn)，你回答說(shuō)還沒(méi)有吃。他會(huì)說(shuō)，“那你去買6個(gè)便當(dāng)，我們5個(gè)也沒(méi)有吃呢?！敝v這種話很真實(shí)，但是一點(diǎn)不妥當(dāng)。如何妥當(dāng)回答會(huì)講話的人不會(huì)這樣子。老板問(wèn)你有沒(méi)有空，你只回答你馬上來(lái)就好了。有沒(méi)有空是你的事，不關(guān)他什么事，所以老板問(wèn)你有沒(méi)有空，要回答馬上來(lái)。老板問(wèn)你吃飽了沒(méi)有，你回答，哼。這樣回答保證你沒(méi)有事。老板進(jìn)來(lái)問(wèn)你，你吃飽了沒(méi)有？你怎么回答？994.真實(shí)話容易傷人，聽的人聽不進(jìn)去不管用你每次都說(shuō)實(shí)在話就傷害了別人。講話第一個(gè)要讓對(duì)方聽得進(jìn)去才管用，你講得再對(duì)，講得再真實(shí)，講得再誠(chéng)心誠(chéng)意，只要他聽不進(jìn)去，你就等于白講了。講話的目的要讓對(duì)方聽得進(jìn)去，只要他聽不進(jìn)去你就溝通不了。4.真實(shí)話容易傷人，聽的人聽不進(jìn)去不管用100處理與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)關(guān)系要講究藝術(shù)下對(duì)上：除非上司想聽，否則不要說(shuō)，說(shuō)了也沒(méi)用上對(duì)下：多說(shuō)小話，少說(shuō)大話，不能打官腔平行：彼此尊重，從自己先做起，不要占便宜—曾仕強(qiáng)處理與上級(jí)、下級(jí)、同級(jí)關(guān)系要講究藝術(shù)下對(duì)上：除非上司想聽，否101教學(xué)實(shí)踐復(fù)習(xí)績(jī)效溝通的技巧設(shè)計(jì)情景模擬角色進(jìn)行績(jī)效溝通教學(xué)實(shí)踐復(fù)習(xí)績(jī)效溝通的技巧102績(jī)效信息收集的作用：1、提供績(jī)效評(píng)估的事實(shí)依據(jù)。2、提供績(jī)效改善的事實(shí)依據(jù)。3、發(fā)現(xiàn)績(jī)效問(wèn)題和優(yōu)秀績(jī)效的原因。4、在爭(zhēng)議仲裁中的利益保護(hù)。第四節(jié)績(jī)效信息的收集績(jī)效信息收集的作用：第四節(jié)績(jī)效信息的收集103一、信息收集的內(nèi)容1、收集的數(shù)據(jù)確定績(jī)效好壞的事實(shí)依據(jù)，如每個(gè)工人生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量、廢品數(shù)量、客戶部滿的情況和客戶表?yè)P(yáng)的情況找出績(jī)效問(wèn)題的原因，如員工能力問(wèn)題、員工態(tài)度問(wèn)題、生產(chǎn)流程等系統(tǒng)問(wèn)題找出績(jī)效優(yōu)異背后的原因一、信息收集的內(nèi)容1042、從哪里得到信息

主要的信息渠道有：?jiǎn)T工的主管、員工自身、下級(jí)、同事以及與被收集者有關(guān)的外部人員等。2、從哪里得到信息1053、記錄什么目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)達(dá)到/未達(dá)到的情況；員工因工作或其他行為受到表?yè)P(yáng)或批評(píng)的狀況；證明工作績(jī)效突出或低下所需要的具體證據(jù)；對(duì)你或者員工找出問(wèn)題（成績(jī)）原因有幫助的其他證據(jù)；同員工就績(jī)效問(wèn)題進(jìn)行談話的記錄，問(wèn)題嚴(yán)重時(shí)還應(yīng)讓員工簽字；關(guān)鍵事件數(shù)據(jù)。3、記錄什么106二、信息收集的方法1、關(guān)鍵事件2、做文檔3、第三方意見二、信息收集的方法107管理者為了獲得員工績(jī)效的信息，可以考慮做下面的工作：1、定期安排與員工的會(huì)面來(lái)評(píng)價(jià)他們的績(jī)效。2、對(duì)照事先建立的職位說(shuō)明書或行動(dòng)計(jì)劃?rùn)z查工作的進(jìn)展，考察績(jī)效是否達(dá)到了目標(biāo)。3、回顧在評(píng)價(jià)周期開始的時(shí)候形成的報(bào)告或者目標(biāo)列表。4、到各處巡視工作的進(jìn)展情況，并與員工進(jìn)行非正式的討論。管理者為了獲得員工績(jī)效的信息，可以考慮做下面的工作：1、定期1085、從與員工共事的其他人那里得到對(duì)員工本人的反饋（正式或非正式的）。6、檢查工作的產(chǎn)出和結(jié)果，以檢查其質(zhì)量或者準(zhǔn)確性。7、要求員工做工作進(jìn)展報(bào)告。8、提出要求后，檢查任務(wù)完成情況，或者看是否有需要幫助員工解決的問(wèn)題。9、通過(guò)分析工作結(jié)果、討論改進(jìn)方案，評(píng)價(jià)工作任務(wù)或績(jī)效目標(biāo)完成的情況。10、關(guān)注顧客的投訴和滿意度（內(nèi)部或外部），以便評(píng)價(jià)、檢查員工的績(jī)效?！犊?jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件109謝謝謝謝110第四章績(jī)效監(jiān)控第四章績(jī)效監(jiān)控111本章重點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效溝通2、建設(shè)性溝通本章重點(diǎn)1、領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效溝通112第一節(jié)概述一、績(jī)效監(jiān)控的過(guò)程

績(jī)效監(jiān)控是連接績(jī)效計(jì)劃和績(jī)效評(píng)價(jià)的中間環(huán)節(jié)，對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和績(jī)效的公正評(píng)價(jià)有著極其重要的作用。第一節(jié)概述一、績(jī)效監(jiān)控的過(guò)程113小張的辭職信

小張是一家電信公司的項(xiàng)目經(jīng)理，在公司里一直干得很不錯(cuò)。幾天前他卻突然把一封辭職信放到了總經(jīng)理的桌子上。黃總，您好！我不得的不遺憾的對(duì)您說(shuō)，我要走了。您知道，去年一年我們的網(wǎng)絡(luò)建設(shè)速度實(shí)在太快了，這也是在同行業(yè)中公認(rèn)的速度。但您是否知道為了能完成公司的目標(biāo)，我們有多少周末沒(méi)有休息，多少個(gè)晚上沒(méi)有睡覺(jué)呢？案例1小張的辭職信案例1114

雖然您交給我的任務(wù)我并不總是完成的那么完美，但您有沒(méi)有問(wèn)過(guò)我是否有什么困難啊事實(shí)上，困難我可以自己克服，但很多事情我是多么想早一點(diǎn)兒知道解決的辦法，而不是到最后才知道。您除了坐在自己的辦公室里，就是與大老板開會(huì)。我真的很盼望能多與您溝通，那天我發(fā)了一個(gè)電子郵件給您，向您講了一些工作上的事情，可是很長(zhǎng)時(shí)間都沒(méi)有得到您的答復(fù)。因此，我決定不再等下去了。很抱歉在公司這么忙的時(shí)候離開。張某雖然您交給我的任務(wù)我并不總是完成的那么完美，但115

A公司人力資源部李經(jīng)理開始著手組織年度績(jī)效考評(píng)工作，對(duì)員工最近一年的業(yè)績(jī)進(jìn)行總結(jié)和評(píng)價(jià)。但是一想到去年考評(píng)的結(jié)果和效果，李經(jīng)理不禁憂心忡忡。去年公司上下花了一個(gè)多月的時(shí)間進(jìn)行年終績(jī)效考評(píng)工作，但是結(jié)果卻并不盡如人意：高管層覺(jué)得最終考評(píng)結(jié)果沒(méi)有很好地區(qū)分員工業(yè)績(jī)的優(yōu)劣，不能為激勵(lì)和職業(yè)發(fā)展提供很好的支持和依據(jù)；中層管理人員（尤其是職能部門）覺(jué)得考評(píng)指標(biāo)量化不夠，不容易操作；員工覺(jué)得考評(píng)結(jié)果不能真實(shí)全面反映個(gè)人工作實(shí)績(jī)，不夠公平，直接影響了工作態(tài)度。這一切到底是怎么回事呢？今年會(huì)不會(huì)又是這樣呢？案例2A公司人力資源部李經(jīng)理開始著手組織年度績(jī)效考116《績(jī)效管理》第四章績(jī)效監(jiān)控課件117在績(jī)效監(jiān)控階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：

1、通過(guò)持續(xù)不斷地溝通對(duì)員工的工作給予支持，并修正工作任務(wù)與目標(biāo)之間的偏差；2、記錄工作過(guò)程中的關(guān)鍵事件或績(jī)效數(shù)據(jù)，為績(jī)效評(píng)價(jià)提供信息。在績(jī)效監(jiān)控階段，管理者主要承擔(dān)兩項(xiàng)任務(wù)：118二、績(jī)效監(jiān)控的目的與內(nèi)容

1、目的：績(jī)效監(jiān)控始終關(guān)注員工工作績(jī)效，旨在通過(guò)提高個(gè)體績(jī)效水平來(lái)改進(jìn)部門和組織的績(jī)效。2、內(nèi)容：在確定的績(jī)效周期內(nèi)員工對(duì)績(jī)效計(jì)劃的實(shí)施和完成情況，以及這一過(guò)程中的態(tài)度和行為。二、績(jī)效監(jiān)控的目的與內(nèi)容119

績(jī)效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評(píng)價(jià)要素、評(píng)價(jià)指標(biāo)和績(jī)效目標(biāo)，而監(jiān)控過(guò)程中得到的信息也正是績(jī)效周期結(jié)束時(shí)評(píng)價(jià)階段所需要的。績(jī)效監(jiān)控的具體內(nèi)容就是在績(jī)效計(jì)劃環(huán)節(jié)中確定的評(píng)120三、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)1、管理者領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇和績(jī)效輔導(dǎo)水平。2、管理者與下屬之間績(jī)效溝通的有效性。3、績(jī)效評(píng)價(jià)信息的有效性。三、績(jī)效監(jiān)控的關(guān)鍵點(diǎn)121一般，員工不喜歡什么樣的管理者？1、主管人員在別人面前批評(píng)某個(gè)員工2、把壞情緒發(fā)泄到員工身上3、與下屬缺乏溝通的主管人員4、言行前后不一致的主管人員5、總以老眼光看人第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效輔導(dǎo)第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與績(jī)效輔導(dǎo)1221、領(lǐng)導(dǎo)情境理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：保羅·赫西和肯·布蘭查德提出的。情境理論是一個(gè)重視下屬的權(quán)變理論。

領(lǐng)導(dǎo)的成功來(lái)自于選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，下屬的成熟度水平是權(quán)變變量。一、績(jī)效管理主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的選擇1、領(lǐng)導(dǎo)情境理論（領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論）：一、績(jī)效管理主管領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)123下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。無(wú)論領(lǐng)導(dǎo)者做什么，其效果都取決于下屬的活動(dòng)。成熟度個(gè)體完成某項(xiàng)具體任務(wù)所具備的能力和意愿的程度。工作成熟度：知識(shí)、技能、經(jīng)驗(yàn)心理成熟度：做事的意愿和動(dòng)機(jī)分為：R1：沒(méi)能力，不愿意R2：沒(méi)能力，愿意R3：有能力，不愿意R4：有能力，愿意下屬在領(lǐng)導(dǎo)中的作用下屬可以接納也可以拒絕領(lǐng)導(dǎo)者。124領(lǐng)導(dǎo)方式

情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法大體上如同家長(zhǎng)與孩子的關(guān)系。當(dāng)孩子越來(lái)越成熟并能承擔(dān)責(zé)任時(shí)，家長(zhǎng)需要逐漸放松控制。赫西和布蘭查德確定了四種具體的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格——從高度的指示型到高度的放任型。領(lǐng)導(dǎo)方式情境領(lǐng)導(dǎo)模式對(duì)于領(lǐng)導(dǎo)者與下屬關(guān)系的看法125指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干什么、怎樣干以及何時(shí)何地去干。推銷型：領(lǐng)導(dǎo)者同時(shí)提供指導(dǎo)性的行為與支持性的行為。參與型：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬共同決策，領(lǐng)導(dǎo)者的主要角色是提供便利條件及溝通。授權(quán)型：領(lǐng)導(dǎo)者提供很少的支持或指導(dǎo)，由下屬自己決定。領(lǐng)導(dǎo)者類型指示型：領(lǐng)導(dǎo)者定義角色，告訴下屬應(yīng)該干領(lǐng)導(dǎo)者類型126最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。1、當(dāng)下屬對(duì)于完成某一任務(wù)既無(wú)能力又不情愿時(shí)領(lǐng)導(dǎo)者就需要給他們明確而且具體的指示；2、如果下屬缺乏能力，但卻愿意從事工作，則領(lǐng)導(dǎo)者需要表現(xiàn)出高任務(wù)行為，以彌補(bǔ)下屬能力的欠缺，并采用高關(guān)系行為試圖使下屬在心理上“領(lǐng)會(huì)”領(lǐng)導(dǎo)者的意圖；3、如果下屬有能力卻不愿意從事工作，則管理者需要運(yùn)用支持性和參與性的風(fēng)格；4、如果下屬既有能力又愿意，則領(lǐng)導(dǎo)者不需要做太多事情。最有效的領(lǐng)導(dǎo)行為依賴于下屬的能力和動(dòng)機(jī)。127

全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作，前幾年因?yàn)楣ぷ魈貏e突出被從基層職員提拔為西區(qū)的大區(qū)經(jīng)理。他現(xiàn)在管理著10個(gè)人。全同認(rèn)為自己是“富有人情味的人”，但他的手下工作效率并不高。全同的手下出現(xiàn)了分化，一部分人有能力而且積極地完成工作，而另一些人則顯得對(duì)工作漠不關(guān)心且難以完成工作。有兩個(gè)典型：王強(qiáng)和吳力。王強(qiáng)已經(jīng)工作四年，是個(gè)靠得住的人，平時(shí)關(guān)心顧客，工作有效率。全同與王強(qiáng)處得很好，而且他相信王強(qiáng)能在沒(méi)有監(jiān)督的情況下完成工作。吳力的情況則完全不同，他在這個(gè)崗位上的時(shí)間還不到一年。在全同看來(lái)，吳力在與同事的交往上花了太多的時(shí)間。每天吳力都是第一個(gè)下班的人，他幾乎沒(méi)有完成過(guò)規(guī)定標(biāo)準(zhǔn)75%的工作量。全同經(jīng)常找吳力談話，明確的告訴他應(yīng)該達(dá)到的目標(biāo)和標(biāo)準(zhǔn)。但沒(méi)有什么效果。全同在某大型家電產(chǎn)品公司工作，前幾年因?yàn)?28

在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對(duì)每個(gè)人要更加友善和坦誠(chéng)，尤其是對(duì)吳力和其它表現(xiàn)差的人，他要更關(guān)心他們的生活、理解他們的感受。因?yàn)閺那八o了他們太多的壓力，要求他們?nèi)〉酶叩目?jī)效并建立有紀(jì)律的工作習(xí)慣。他希望吳力（還有其他人）會(huì)逐漸成長(zhǎng)并進(jìn)入良好的工作狀態(tài)。兩個(gè)星期后，全同坐在自己的辦公室里，心情沮喪。他在自己領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格方面所做的改變顯然是不成功的，不僅吳力的績(jī)效沒(méi)有提高，而且其他雇員（包括王強(qiáng)在內(nèi)）的工作業(yè)績(jī)與以前相比，都出現(xiàn)了下滑。假日購(gòu)物黃金季節(jié)正處于關(guān)鍵時(shí)刻，全同的老板正不斷的向他施加壓力，要求他馬上進(jìn)行改進(jìn)。

全同想知道：到底哪里出了問(wèn)題呢？在一次溝通技巧培訓(xùn)課程結(jié)束后，全同決定對(duì)1292、路徑——目標(biāo)理論（羅伯特·豪斯）核心在于，領(lǐng)導(dǎo)者的工作時(shí)幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo)，并提供必要的指導(dǎo)和支持以確保他們各自的目標(biāo)與群體或組織的總體目標(biāo)相一致。路徑—目標(biāo)的概念來(lái)自于這樣的信念：有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過(guò)明確指明道路來(lái)幫助下屬實(shí)現(xiàn)工作目標(biāo)，并未下屬清理前進(jìn)路途中的各種障礙從而使下屬的這一旅行更為順利。

2、路徑——目標(biāo)理論（羅伯特·豪斯）130指示型：由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，下屬不參加決策。支持型：領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)下屬很友善，且更多地考慮下屬的要求，關(guān)懷下屬。參與型：下屬參與決策和管理，領(lǐng)導(dǎo)者主動(dòng)征求并采納下屬意見。成就指導(dǎo)型：領(lǐng)導(dǎo)者為下屬設(shè)置挑戰(zhàn)性的目標(biāo)，并相信下屬能達(dá)到這些目標(biāo)。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格指示型：由領(lǐng)導(dǎo)發(fā)布指示，下屬不參加決策。四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格131路徑—目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)正式權(quán)利系統(tǒng)工作群體下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)經(jīng)驗(yàn)?zāi)芰κ芙逃潭阮I(lǐng)導(dǎo)者行為指示型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就指向型領(lǐng)導(dǎo)工作績(jī)效滿意度工作績(jī)效滿意度工作績(jī)效滿意度路徑—目標(biāo)理論模型環(huán)境的權(quán)變因素任務(wù)結(jié)構(gòu)下屬的權(quán)變因素控制點(diǎn)132案例分析：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效

ABC公司是一家中等規(guī)模的汽車配件生產(chǎn)集團(tuán)。最近，對(duì)該公司的三個(gè)重要部門經(jīng)理進(jìn)行了一次有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)類型的調(diào)查。一、安西爾安西爾對(duì)他本部門的產(chǎn)出感到自豪。他總是強(qiáng)調(diào)對(duì)生產(chǎn)過(guò)程、出產(chǎn)量控制的必要性，堅(jiān)持下屬人員必須很好地理解生產(chǎn)指令以得到迅速、完整、準(zhǔn)確的反饋。安西爾當(dāng)遇到小問(wèn)題時(shí)，會(huì)放手交給下級(jí)去處理，當(dāng)問(wèn)題很嚴(yán)重時(shí)，他則委派幾個(gè)有能力的下屬人員去解決問(wèn)題。通常情況下，他只是大致規(guī)定下屬人員的工作方針、完成怎樣的報(bào)告及完成期限。安西爾認(rèn)為只有這樣才能導(dǎo)致更好的合作，避免重復(fù)工作。

案例分析：哪種領(lǐng)導(dǎo)類型最有效ABC公司是一133

安西爾認(rèn)為對(duì)下屬人員采取敬而遠(yuǎn)之的態(tài)度對(duì)一個(gè)經(jīng)理來(lái)說(shuō)是最好的行為方式，所謂的“親密無(wú)間”會(huì)松懈紀(jì)律。他不主張公開譴責(zé)或表?yè)P(yáng)某個(gè)員工，相信他的每一個(gè)下屬人員都有自知之明。據(jù)安西爾說(shuō)，在管理中的最大問(wèn)題是下級(jí)不愿意接受責(zé)任。他講到，他的下屬人員可以有機(jī)會(huì)做許多事情，但他們并不是很努力地去做。他表示不能理解在以前他的下屬人員如何能與一個(gè)毫無(wú)能力的前任經(jīng)理相處，他說(shuō)，他的上司對(duì)他們現(xiàn)在的工作運(yùn)轉(zhuǎn)情況非常滿意。

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二、鮑勃鮑勃認(rèn)為每個(gè)員工都有人權(quán)，他偏重于管理者有義務(wù)和責(zé)任去滿足員工需要的學(xué)說(shuō)，他說(shuō)，他常為他的員工做一些小事，如給員工兩張下月在伽里略城舉行的藝術(shù)展覽的入場(chǎng)券。他認(rèn)為，每張門票才15美元，但對(duì)員工和他的妻子來(lái)說(shuō)卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)15美元。通過(guò)這種方式，也是對(duì)員工過(guò)去幾個(gè)月工作的肯定。鮑勃說(shuō)，他每天都要到工場(chǎng)去一趟，與至少25％的員工交談。鮑勃不愿意為難別人，他認(rèn)為安的管理方式過(guò)于死板，安的員工也許并不那么滿意，但除了忍耐別無(wú)他法。

鮑勃說(shuō)，他已經(jīng)意識(shí)到在管理中有不利因素，但大都是由于生產(chǎn)壓力造成的。他的想法是以一個(gè)友好、粗線條的管理方式對(duì)待員工。他承認(rèn)盡管在生產(chǎn)率上不如其他單位，但他相信他的雇員有高度的忠誠(chéng)與士氣，并堅(jiān)信他們會(huì)因他的開明領(lǐng)導(dǎo)而努力工作。

135三、查里查里說(shuō)他面臨的基本問(wèn)題是與其他部門的職責(zé)分工不清。他認(rèn)為不論是否屬于他們的任務(wù)都安排在他的部門，似乎上級(jí)并不清楚這些工作應(yīng)該誰(shuí)做。查里承認(rèn)他沒(méi)有提出異議，他說(shuō)這樣做會(huì)使其他部門的經(jīng)理產(chǎn)生反感。他們把查里看成是朋友，而查里卻不這樣認(rèn)為。查里說(shuō)過(guò)去在不平等的分工會(huì)議上，他感到很窘迫，但現(xiàn)在適應(yīng)了，其他部門的領(lǐng)導(dǎo)也不以為然了。三、查里136

查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)各種問(wèn)題的發(fā)生。他認(rèn)為作為一個(gè)好的管理者，沒(méi)有時(shí)間像鮑勃那樣握緊每一個(gè)員工的手，告訴他們正在從事一項(xiàng)偉大的工作。他相信如果一個(gè)經(jīng)理聲稱為了決定將來(lái)的提薪與晉職而對(duì)員工的工作進(jìn)行考核，那么，員工則會(huì)更多地考慮他們自己，由此而產(chǎn)生很多問(wèn)題。他主張，一旦給一個(gè)員工分配了工作，就讓他以自己的方式去做，取消工作檢查。他相信大多數(shù)員工知道自己把工作做得怎么樣。如果說(shuō)存在問(wèn)題，那就是他的工作范圍和職責(zé)在生產(chǎn)過(guò)程中發(fā)生的混淆。查理的確想過(guò)，希望公司領(lǐng)導(dǎo)叫他到辦公室聽聽他對(duì)某些工作的意見。然而，他并不能保證這樣做不會(huì)引起風(fēng)波而使情有所改變。他說(shuō)他正在考慮這些問(wèn)題。查里認(rèn)為紀(jì)律就是使每個(gè)員工不停地工作，預(yù)測(cè)137討論：你認(rèn)為這三個(gè)部門經(jīng)理各采取什么領(lǐng)導(dǎo)方式？試預(yù)測(cè)這些模式各將產(chǎn)生什么結(jié)果？討論：138

安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，是以生產(chǎn)為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式可能產(chǎn)生較高的工作效率，但員工的士氣可能比較低。

與安西爾相反，鮑勃的領(lǐng)導(dǎo)方式則充分體現(xiàn)了對(duì)人的高度關(guān)心，是以人為中心的領(lǐng)導(dǎo)方式。這種領(lǐng)導(dǎo)方式雖然不能帶來(lái)像任務(wù)型管理都那樣的生產(chǎn)高效率，但因?yàn)榻M織氣氛舒暢而友好，能提高員工的忠誠(chéng)度和士氣。

查里對(duì)人和生產(chǎn)這兩方面都表現(xiàn)出了適度關(guān)心，采取的是比較折中的領(lǐng)導(dǎo)方式：一方面，要清晰地界定每一位員工的工作范圍和職責(zé)；另一方面，充分信任和尊重員工，取消工作檢查。查理的領(lǐng)導(dǎo)方式可以在生產(chǎn)效率和員工士氣之間取得較好的平衡。

安西爾的領(lǐng)導(dǎo)方式充分地體現(xiàn)了對(duì)生產(chǎn)的關(guān)心，139績(jī)效輔導(dǎo)就是在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)劃，采取恰當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，對(duì)下屬進(jìn)行持續(xù)的指導(dǎo)，確保員工工作不偏離組織戰(zhàn)略目標(biāo)，并提高其績(jī)效周期內(nèi)的績(jī)效水平以及長(zhǎng)期勝任素質(zhì)的過(guò)程。二、績(jī)效輔導(dǎo)績(jī)效輔導(dǎo)就是在績(jī)效監(jiān)控過(guò)程中，管理者根據(jù)績(jī)效計(jì)1401、績(jī)效輔導(dǎo)層次與員工建立一對(duì)一的密切聯(lián)系。營(yíng)造一種鼓勵(lì)員工承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)、勇于創(chuàng)新的氛圍。為員工提供學(xué)習(xí)機(jī)會(huì)。2、指導(dǎo)時(shí)機(jī)①正在學(xué)習(xí)新技能時(shí)；②正在從事一項(xiàng)任務(wù)，而你認(rèn)為如果他們采取其他方法能夠更加有效地完成任務(wù)時(shí)；③被安排參與一項(xiàng)大的或非同尋常的項(xiàng)目時(shí)；④面臨嶄新的職業(yè)發(fā)展機(jī)會(huì)時(shí)⑤未能按照標(biāo)準(zhǔn)完成任務(wù)時(shí)；⑥弄不清工作的重要性時(shí)；⑦剛結(jié)束培訓(xùn)學(xué)習(xí)時(shí)。皮革馬利翁效應(yīng)1、績(jī)效輔導(dǎo)層次2、指導(dǎo)時(shí)機(jī)1413、指導(dǎo)方式教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者教學(xué)型指導(dǎo)者

命令和勸說(shuō)演示和幫助拓展和挑戰(zhàn)學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者鼓勵(lì)和表?yè)P(yáng)圖4-3指導(dǎo)風(fēng)格3、指導(dǎo)方式教學(xué)型指導(dǎo)者學(xué)習(xí)型指導(dǎo)者教學(xué)型指導(dǎo)者

命令和勸說(shuō)142對(duì)員工信任。對(duì)員工的輔導(dǎo)應(yīng)該是經(jīng)常性的，而不是出了問(wèn)題才進(jìn)行輔導(dǎo)。注意挖掘員工的潛能。給員工獨(dú)立工作的機(jī)會(huì)。將傳授和啟發(fā)相結(jié)合。當(dāng)員工績(jī)效表現(xiàn)出色時(shí)也應(yīng)該輔導(dǎo)。4、輔導(dǎo)員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題對(duì)員工信任。4、輔導(dǎo)員工時(shí)應(yīng)注意的問(wèn)題143一、溝通的含義和一般過(guò)程溝通就是雙方之間的信息交流過(guò)程，這是溝通的一般含義。第三節(jié)績(jī)效溝通一、溝通的含義和一般過(guò)程第三節(jié)績(jī)效溝通144一個(gè)風(fēng)雨交加的夜晚，某人駕車在鄉(xiāng)村公路上駛過(guò)，這時(shí)，他看見有3個(gè)人在路邊焦急地等著搭便車：一個(gè)是患了重病的老太太，一個(gè)是救過(guò)自己命的醫(yī)生，一個(gè)是自己心儀已久的漂亮女郎，而此車只能搭載一人，問(wèn)，第一個(gè)應(yīng)該搭載誰(shuí)？請(qǐng)看一道有趣例題：一個(gè)風(fēng)雨交加的夜晚，某人駕車在鄉(xiāng)村公路上駛過(guò)，這145

把車鑰匙交給醫(yī)生，讓他送老太太去醫(yī)院，自己則陪漂亮女郎一起在風(fēng)雨中前行。

146測(cè)測(cè)你的溝通能力

1、在說(shuō)明自己的重要觀點(diǎn)時(shí)，別人卻不想聽你說(shuō)，你會(huì)：（）A、馬上氣憤的走開。B、于是你也就不說(shuō)完了，但你可能會(huì)很生氣。C、等等看還有沒(méi)有說(shuō)的機(jī)會(huì)。D、仔細(xì)分析對(duì)方不聽和自己的原因，找機(jī)會(huì)換一個(gè)方式去說(shuō)。測(cè)測(cè)你的溝通能力1、在說(shuō)明自己的重要觀點(diǎn)時(shí)，別人卻不想聽你1472、去參加老同學(xué)的婚禮回來(lái)，你很高興，而你的朋友對(duì)婚禮的情況很感興趣，這時(shí)你會(huì)告訴她（他）：（）A、詳細(xì)述說(shuō)從你進(jìn)門到離開時(shí)所看到和感覺(jué)到的以及相關(guān)細(xì)節(jié)。B、說(shuō)些自己認(rèn)為重要的。C、朋友問(wèn)什么就答什么。D、感覺(jué)很累了，沒(méi)什么好說(shuō)的。2、去參加老同學(xué)的婚禮回來(lái)，你很高興，而你的朋友對(duì)婚禮的情況1483、你正在主持一個(gè)重要的會(huì)議，而你的一個(gè)下屬卻在玩弄他的手機(jī)并有聲音干擾的會(huì)議現(xiàn)場(chǎng)，這時(shí)你會(huì)：（）A、幽默地勸告下屬不要玩手機(jī)。B、嚴(yán)厲地叫下屬不要玩手機(jī)。C、裝著沒(méi)看見，任其發(fā)展。D、給那位下屬難堪，讓其下不了臺(tái)。3、你正在主持一個(gè)重要的會(huì)議，而你的一個(gè)下屬卻在玩弄他的手機(jī)1494、你正在跟老板匯報(bào)工作時(shí)，你的助理急匆匆跑過(guò)來(lái)說(shuō)有你一個(gè)重要客戶的長(zhǎng)途電話，這時(shí)你會(huì)：（）A、說(shuō)你在開會(huì)，稍后再回電話過(guò)去。B、向老板請(qǐng)示后，去接電話。C、說(shuō)你不在，叫助理問(wèn)對(duì)方有什么事。D、不向老板請(qǐng)示，直接跑去接電話。4、你正在跟老板匯報(bào)工作時(shí)，你的助理急匆匆跑過(guò)來(lái)說(shuō)有你一個(gè)重1505、去與一個(gè)重要的客人見面，你會(huì)：（）A、象平時(shí)一樣隨便穿著。B、只要穿得不要太糟就可以了。C、換一件自己認(rèn)為很合適的衣服。D、精心打扮一下。5、去與一個(gè)重要的客人見面，你會(huì)：（）1516、你的一位下屬已經(jīng)連續(xù)兩天下午請(qǐng)了事假，第三天上午快下班的時(shí)候，他又拿著請(qǐng)假條過(guò)來(lái)說(shuō)下午要請(qǐng)事假，這時(shí)你會(huì)：（）A、詳細(xì)詢問(wèn)對(duì)方因何要請(qǐng)假，視原因而定。B、告訴他今天下午有一個(gè)重要的會(huì)議，不能請(qǐng)假。C、你很生氣，什么都沒(méi)說(shuō)就批準(zhǔn)了他的請(qǐng)假。D、你很生氣，不理會(huì)他，不批假。6、你的一位下屬已經(jīng)連續(xù)兩天下午請(qǐng)了事假，第三天上午快下班的1527、你剛應(yīng)聘到一家公司就任部門經(jīng)理，上班不久，你了解到本來(lái)公司中就有幾個(gè)同事想就任你的職位，老板不同意，才招了你。對(duì)這幾位同事你會(huì)：（）

A、主動(dòng)認(rèn)識(shí)他們，了解他們的長(zhǎng)處，爭(zhēng)取成為朋友。

B、不理會(huì)這個(gè)問(wèn)題，努力做好自己的工作。

C、暗中打聽他們，了解他們是否具有與你進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)的實(shí)力。

D、暗中打聽他們，并找機(jī)會(huì)為難他們。

7、你剛應(yīng)聘到一家公司就任部門經(jīng)理，上班不久，你了解到本來(lái)公1538、與不同身份的人講話，你會(huì)：（）

A、對(duì)身份低的人，你總是漫不經(jīng)心的說(shuō)。

B、對(duì)身份高的人說(shuō)話，你總是有點(diǎn)緊張。

C、在不同的場(chǎng)合，你會(huì)用不同的態(tài)度與之講話。

D、不管是什么場(chǎng)合，你都是一樣的態(tài)度之與講話。

8、與不同身份的人講話，你會(huì)：（）

A、對(duì)身份低的人，你1549、你在聽別人講話時(shí)，你總是會(huì)：（）

A、對(duì)別人的講話表示興趣，記住所講的要點(diǎn)。

B、請(qǐng)對(duì)方說(shuō)出問(wèn)題的重點(diǎn)。

C、對(duì)方老是講些沒(méi)必要的話時(shí)，你會(huì)立即打斷他。

D、對(duì)方不知所云時(shí)，你就很煩躁，就去想或做別的事。

9、你在聽別人講話時(shí)，你總是會(huì)：（）

A、對(duì)別人的講話表15510、在與人溝通前，你認(rèn)為比較重要的是，應(yīng)該了解對(duì)方的：（）

A、經(jīng)濟(jì)狀況、社會(huì)地位。

B、個(gè)人修養(yǎng)、能力水平。

C、個(gè)人習(xí)慣、家庭背景。

D、價(jià)值觀念、心理特征。

10、在與人溝通前，你認(rèn)為比較重要的是，應(yīng)該了解對(duì)方的：（156評(píng)分方法：

題號(hào)為1、5、8、10者，選A得1分、B得2分、C得3分、D得4分；其余題號(hào)選A得4分、B得3分、C得2分、D得1分；將10道測(cè)驗(yàn)題的得分加起來(lái)，就是你的總分。

評(píng)分方法：

題號(hào)為1、5、8、10者，選A得1分、B得2分157結(jié)果分析：如果你的總分為10—20分，因?yàn)槟憬?jīng)常不能很好地表達(dá)自己的思想和情感，所以你也經(jīng)常不被別人所了解；許多事情本來(lái)是可以很好解決的，正是你采取了不適合的方式，所以有時(shí)把事情弄得越來(lái)越糟；但是，只要你學(xué)會(huì)控制好自己的情緒、改掉一些不良的習(xí)慣，你隨時(shí)可能獲得他人理解和支持。結(jié)果分析：如果你的總分為10—20分，因?yàn)槟憬?jīng)常不能很好地表158如果你的總分為21—30分，你懂得一定的社交禮儀，尊重他人；你能通過(guò)控制自己的情緒來(lái)表達(dá)自己，并能實(shí)現(xiàn)一定的溝通效果；但是，你缺乏高超的溝通技巧和積極的主動(dòng)性，許多事件只要你繼續(xù)努力一點(diǎn)，你就可大功告成的。

如果你的總分為21—30分，你懂得一定的社交禮儀，尊重他人；159如果你的總分為31—40分，你很穩(wěn)重，是控制自己情緒的高手，所以，他人一般不會(huì)輕意知道你的底細(xì)；你能不動(dòng)聲色的表達(dá)