管理學(xué)課件第六章-決策

決策概述

第六章決策決策方法決策概述

第六章決策決策1

【學(xué)習(xí)重點(diǎn)、難點(diǎn)】

重點(diǎn)：決策的概念、要素。決策程序。決策方法。難點(diǎn)：決策方法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用?！緦W(xué)習(xí)重點(diǎn)、難點(diǎn)】

重點(diǎn)：2第一節(jié)決策概述

決策定義決策類型決策過(guò)程決策的理論第一節(jié)決策概述決策定義3高考中的選校選專業(yè)：

著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè)職場(chǎng)中的跳槽：

難道只是一個(gè)簡(jiǎn)單的換換環(huán)境？找一個(gè)我愛(ài)的人和找一個(gè)愛(ài)我的人女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行在生活中尋找“決策”的痕跡走進(jìn)決策高考中的選校選專業(yè)：在生活中尋找“決策”的痕跡走進(jìn)決策4

走進(jìn)決策史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落—又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)家。史玉柱集“中國(guó)最成功的企業(yè)家”、“中國(guó)最著名的失敗者”“中國(guó)最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生活的標(biāo)本。案例決策是管理的心臟！走進(jìn)決策史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落5

走進(jìn)決策巨人網(wǎng)絡(luò)于2007年11月1日晚在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國(guó)資本市場(chǎng)的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)商。史玉柱11月2日對(duì)記者表示“巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所上市，造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁?！逼浔救速Y產(chǎn)目前越400億決策是管理的心臟！史玉柱傳奇走進(jìn)決策巨人網(wǎng)絡(luò)于2007年11月1日晚在美國(guó)紐約證券交易6

走進(jìn)決策兩個(gè)“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開(kāi)發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個(gè)生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧8000萬(wàn)元。決策是管理的心臟！走進(jìn)決策兩個(gè)“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開(kāi)7

走進(jìn)決策對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：是決策失誤，攤子鋪的太大；管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見(jiàn)，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，他們必須痛苦的告別一人包打天下的時(shí)代.決策是管理的心臟！巨人的困境走進(jìn)決策對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：決策是管理8

決策是管理的心臟！走進(jìn)決策中國(guó)審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華披露，原國(guó)家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子由于決策失誤造成重大損失，審計(jì)署抽查該公司投資、借款、擔(dān)保、大額采購(gòu)和重大股權(quán)變動(dòng)項(xiàng)目6818個(gè)，有損失或潛在損失的項(xiàng)目631個(gè)，金額78.4億元，其中因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失32.8億元，占42%。決策是管理的心臟！走進(jìn)決策中國(guó)審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華披9

管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。管理中一個(gè)錯(cuò)誤的決策，是100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救的！決策是管理的心臟！走進(jìn)決策案例啟示管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍1011“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”毛澤東同志說(shuō)過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)主要是兩件事：一是出主意；（即決策）二是用干部111112抉擇與結(jié)果

問(wèn)題：有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。他們?cè)撛趺催x擇？抉擇：美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。結(jié)果：三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：

該故事案例對(duì)你有什么啟示?12抉擇與結(jié)果

12啟示：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。

啟示：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們13一、決策含義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。(周三多)管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。

(本書(shū)界定)沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則每個(gè)可行方案各有利弊科學(xué)決策遵循的是滿意原則決策含義一、決策含義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)14決策要素決策主體：管理者決策目的：解決問(wèn)題或（和）利用機(jī)會(huì)決策原則：滿意原則決策依據(jù)：信息決策要素15二、決策的過(guò)程[思考題]決策的起點(diǎn)是什么？決策的起點(diǎn)是存在某個(gè)需要解決的問(wèn)題。所謂問(wèn)題是指實(shí)際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。二、決策的過(guò)程[思考題]決策的起點(diǎn)是什么？16理性決策過(guò)程察覺(jué)和分析問(wèn)題明確決策目標(biāo)制訂可行方案分析比較方案選擇滿意方案實(shí)施決策方案監(jiān)督評(píng)估方案理性決策過(guò)程察覺(jué)和分析問(wèn)題明確決策目標(biāo)制訂可行方案分析比較方17（一）識(shí)別問(wèn)題，確定根因認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯?wèn)題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問(wèn)題。（一）識(shí)別問(wèn)題，確定根因認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也18問(wèn)題判斷思路1、是否存在問(wèn)題？比較應(yīng)有與實(shí)際之間的差距3、問(wèn)題到底是什么？2、是否需要解決？5、誰(shuí)應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)？無(wú)差異：無(wú)問(wèn)題有差異：有問(wèn)題看差異大小是否在可容忍范圍內(nèi)是：繼續(xù)觀察否：需要解決通過(guò)調(diào)查分析，確定真正的問(wèn)題問(wèn)題的表象真正的問(wèn)題必須由你解決可由下屬解決判斷誰(shuí)是解決此問(wèn)題的合適人選4、問(wèn)題能否解決？看問(wèn)題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控范圍內(nèi)否：無(wú)法解決是：可以解決轉(zhuǎn)入下一階段[思考題]怎樣才能正確地判斷問(wèn)題呢？問(wèn)題判斷思路1、是否存在問(wèn)題？比較應(yīng)有與實(shí)際之間的差距3、問(wèn)19（二）確定明確具體的目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問(wèn)題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。（二）確定明確具體的目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根20（三）列出可行備選方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力（三）列出可行備選方案方案擬訂原則21激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問(wèn)問(wèn)題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問(wèn)題。

傾聽(tīng)答案。聽(tīng)別人說(shuō)，不要插嘴。集中注意力來(lái)理解，并對(duì)別人所說(shuō)的表示欣賞，或說(shuō)些鼓勵(lì)性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。

推遲判斷。保持思維的開(kāi)放，不帶偏見(jiàn)，能看到一個(gè)想法中的優(yōu)點(diǎn)。即使想法不切實(shí)際，也要看其中是否有什么可以借鑒。

不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個(gè)想法時(shí)，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。要把注意力集中在想法或建議的實(shí)質(zhì)上，細(xì)節(jié)問(wèn)題回頭處理。

表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對(duì)一個(gè)想法的熱情，可使對(duì)方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對(duì)方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。

資料來(lái)源：[英]史蒂夫·尼蘭

著，條理性思維——對(duì)管理者解決問(wèn)題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001年7月。

激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可以使人們不得不考慮他們22管理學(xué)課件第六章_決策23（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來(lái)分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性24示例示例25（五）作出決策并實(shí)施方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)（五）作出決策并實(shí)施方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較26要多想想還有哪些方面沒(méi)有考慮到，還會(huì)有什么問(wèn)題，盡可能考慮周到。再等等看，也許明天就正常了；或者我們問(wèn)問(wèn)其他人看，看他們?cè)趺凑f(shuō)。我受不了了，不管什么樣，必須馬上采取行動(dòng)，常見(jiàn)問(wèn)題優(yōu)柔寡斷

急于求成求全求美要多想想還有哪些方面沒(méi)有考慮到，還會(huì)有什么問(wèn)題，盡可能考慮周27（六）評(píng)價(jià)決策的效果——看它是否已解決了問(wèn)題決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別

建立信息反饋渠道及時(shí)檢查實(shí)施情況發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策（六）評(píng)價(jià)決策的效果——看它是否已解決了問(wèn)題決策的正確與否28【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因?yàn)闆](méi)有按照這一過(guò)程進(jìn)行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策。【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序29決策過(guò)程案例：總經(jīng)理車壞了案例識(shí)別問(wèn)題：確定決策標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格、舒適感、耐用性、性能分配決策權(quán)重：價(jià)格10、舒適感8、耐用性5、性能3擬定方案：豐田、馬自達(dá)、大眾、福特決策過(guò)程案例：總經(jīng)理車壞了案例識(shí)別問(wèn)題：30分析方案選擇方案：豐田評(píng)估方案分析方案31三、決策在管理中的地位

三、決策在管理中的地位

32管理學(xué)課件第六章_決策33四、決策的類型按重要程度劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策四、決策的類型按重要程度劃分34

戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有全局性、長(zhǎng)期性、方向性等特點(diǎn)，如企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)方向，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等。戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有35戰(zhàn)術(shù)決策：對(duì)企業(yè)的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策。具有局部性、中期性等特點(diǎn)。例如，機(jī)構(gòu)重組，人事調(diào)整、資金分配、市場(chǎng)營(yíng)銷的策劃，人力資源的配置和培訓(xùn)。戰(zhàn)術(shù)決策：對(duì)企業(yè)的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)36業(yè)務(wù)決策：在一定的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，處理日常業(yè)務(wù)的決策，具有瑣細(xì)性、短期性、日常性等特點(diǎn)。例如，設(shè)備維修，文件整理，產(chǎn)品的銷售服務(wù)，職工休假安排。管理學(xué)課件第六章_決策37戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策38

高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略性決策；中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)性決策；基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于業(yè)務(wù)決策高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略性決策；39按時(shí)間長(zhǎng)短劃分長(zhǎng)期決策:長(zhǎng)期決策（戰(zhàn)略）短期決策:短期決策（戰(zhàn)術(shù)）按時(shí)間長(zhǎng)短劃分40三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮三個(gè)和尚沒(méi)水喝按決策的主體劃分群體決策個(gè)人決策

三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮按決策的主體劃分41群體決策的優(yōu)點(diǎn)集思廣益有利于決策的執(zhí)行更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)群體決策的缺點(diǎn)決策速度慢責(zé)任不明少數(shù)人對(duì)群體的操縱個(gè)人屈服于群體的壓力群體決策的優(yōu)點(diǎn)群體決策的缺點(diǎn)42對(duì)于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問(wèn)題，組織最好要采取集體的方式來(lái)制定決策。反之，簡(jiǎn)單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的決策，采取個(gè)人決策方式可能更適宜。對(duì)于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問(wèn)題，組織最好要采取43

從決策的起點(diǎn)劃分初始決策：組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇，是零起點(diǎn)決策。追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。

從決策的起點(diǎn)劃分44從決策所涉及問(wèn)題的重復(fù)程度劃分程序化決策:涉及的是例行問(wèn)題。遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達(dá)成的決策。非程序化決策：涉及的是例外問(wèn)題。決策很少或沒(méi)有前例可循，通常決策者需要較有創(chuàng)意的方法。從決策所涉及問(wèn)題的重復(fù)程度劃分45

按環(huán)境因素的可控程度劃分確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策按環(huán)境因素的可控程度劃分46五、決策的影響因素

1．環(huán)境2．決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3．組織文化4．過(guò)去的決策5．時(shí)間

6.倫理五、決策的影響因素1．環(huán)境4748五、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益48五、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）4849古典決策理論的主要內(nèi)容：

決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益評(píng)價(jià)：古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。49古典決策理論的主要內(nèi)容：49502.行為決策理論始于1950年代◆決策原則：滿意性原則◆主要觀點(diǎn)：人性假設(shè)：有限理性強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素對(duì)決策的影響如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等把決策視為一種文化現(xiàn)象502.行為決策理論5051

行為決策理論的主要內(nèi)容：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。比如：情感領(lǐng)域、還比如消費(fèi)者偏好，你就很難完全用理性去把握；決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響比如用人決策中的第一印象效應(yīng)，暈輪效應(yīng)；

由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對(duì)的。比如股票交易決策；在風(fēng)險(xiǎn)型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案。如為什么大多數(shù)人中國(guó)人喜歡把錢存在銀行？決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。主要受時(shí)間、資源約束和有限理性的約束5151第二節(jié)決策的方法定性決策定量決策科學(xué)決策一般都采用定性與定量相結(jié)合的方法。第二節(jié)決策的方法定性決策52定性決策方法定性決策的方法，即決策的軟技術(shù)，是指在決策過(guò)程中充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況和資料，進(jìn)行決策的方法。它較多地應(yīng)用于綜合抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略問(wèn)題的決策。定性決策方法定性決策的方法，即決策的軟技術(shù)，是指在決策過(guò)程中531.頭腦風(fēng)暴法2.名義小組技術(shù)3.德?tīng)柗品?.電子會(huì)議1.頭腦風(fēng)暴法541.頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)頭腦風(fēng)暴法,簡(jiǎn)稱BS法。其含義是指圍桌而坐，人們可以無(wú)拘無(wú)束、自由奔放地思考問(wèn)題，無(wú)所顧忌地暢所欲言。由美國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本于1939年首先提出來(lái)的。是一種常用集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見(jiàn).

1.頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)頭腦風(fēng)暴法,55

頭腦風(fēng)暴法在具體操作上是通過(guò)一種小型會(huì)議的形式進(jìn)行的。這種會(huì)議有其特殊的規(guī)則：第一，不許批評(píng)。無(wú)論發(fā)言多么荒誕離奇、不合理，所有人均不允許發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)。第二，多多益善。鼓勵(lì)參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想法、方案越多越好。第三，允許補(bǔ)充。發(fā)言者可以在別人想法的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，從而形成新的設(shè)想和方案。

頭腦風(fēng)暴法在具體操作上是通過(guò)一種小型會(huì)議的形式進(jìn)行56主持人在主持會(huì)議過(guò)程中主要有兩項(xiàng)任務(wù)：一是不斷地對(duì)發(fā)言者給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，從而激勵(lì)他們說(shuō)出更多的想法來(lái)；二是要負(fù)責(zé)記錄所有的方案，最好能通過(guò)某種形式展示出來(lái)，讓所有人都看見(jiàn)。

管理學(xué)課件第六章_決策57其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言，自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言，自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思58頭腦風(fēng)暴法案例有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。后來(lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開(kāi)了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：

第一自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無(wú)拘無(wú)束地思考問(wèn)題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說(shuō)法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

頭腦風(fēng)暴法案例有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿59

第二延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。

第三以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來(lái)保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。

第四結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開(kāi)來(lái)。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。第二延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)60對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽(tīng)到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。

對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在612.名義小組技術(shù)

名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，故稱為名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會(huì)會(huì)議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。具體來(lái)說(shuō)它遵循以下步驟：①成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問(wèn)題的看法。②每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。2.名義小組技術(shù)名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，故62③群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。④每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開(kāi)會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。③群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。633、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄔ谖鞣綉?yīng)用比較廣泛。它首先由美國(guó)蘭德公司的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種專家調(diào)查法。取名德?tīng)柗疲―elphi），是借用希臘歷史遺址德?tīng)柗浦?。在古希臘，德?tīng)柗剖前⒉_神殿所在地，由于阿波羅有很高的預(yù)測(cè)未來(lái)的能力，因此，德?tīng)柗票愠蔀轭A(yù)告未來(lái)的神圣之地?，F(xiàn)在使用的德?tīng)柗品ň褪遣捎靡庖?jiàn)征詢表來(lái)分別征求專家們的意見(jiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄔ谖鞣綉?yīng)用比較廣泛。它首先由美國(guó)蘭德641、選擇真正的專家；2、向愿意接受調(diào)查的專家提供預(yù)測(cè)的有關(guān)背景資料及預(yù)測(cè)事件一覽表，并提出對(duì)預(yù)測(cè)的要求；3、各位專家采用書(shū)面形式獨(dú)立地發(fā)表自己的意見(jiàn)；4、由管理者收集各位專家的意見(jiàn)，再把綜合后的意見(jiàn)反饋給各位專家。重復(fù)3、4步專家經(jīng)過(guò)反復(fù)修改各自的意見(jiàn)，直至達(dá)成比較一致的意見(jiàn)實(shí)施步驟1、選擇真正的專家；實(shí)施步驟65德?tīng)柗品ǖ囊c(diǎn)有以下幾個(gè)：第一，選擇好專家第二，選擇適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)第三，擬定好意見(jiàn)征詢表德?tīng)柗品梢员苊鈱＜視?huì)議法不便暢所欲言、不便公開(kāi)修改自己意見(jiàn)等缺點(diǎn)，具有較強(qiáng)的科學(xué)性。德?tīng)柗品ǖ囊c(diǎn)有以下幾個(gè)：66注意事項(xiàng)：

第一，問(wèn)題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。第二，問(wèn)題的數(shù)量不要太多。(2小時(shí)內(nèi))第三，要忠實(shí)于專家們的回答。（避免主觀傾向）第四，對(duì)于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法。注意事項(xiàng)：67德?tīng)柗品ò咐?/p>

某書(shū)刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠▽?duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。該經(jīng)銷商首先選擇若干書(shū)店經(jīng)理、書(shū)評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說(shuō)明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見(jiàn)收集起來(lái)，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見(jiàn)對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。

德?tīng)柗品ò咐硶?shū)刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠▽?duì)某一專著銷售量68專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，除書(shū)店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見(jiàn)。因此，專家意見(jiàn)收集過(guò)程在第四次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬(wàn)冊(cè)，最高銷售量60萬(wàn)冊(cè)，最可能銷售量46萬(wàn)冊(cè)。專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后69頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德?tīng)柗品ū容^共同點(diǎn)：1、有效激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。

頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德?tīng)柗品ū容^共同點(diǎn)：70不同點(diǎn)：1、頭腦風(fēng)暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點(diǎn)子的數(shù)量而不是質(zhì)量；2、名義小組技術(shù)——個(gè)人獨(dú)立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分歧嚴(yán)重、僵持不下時(shí)使用。3、德?tīng)柗萍夹g(shù)——當(dāng)局者迷、旁觀者清，請(qǐng)公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。不同點(diǎn)：714.電子會(huì)議電子會(huì)議是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種群體決策方法。電子會(huì)議的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠(chéng)實(shí)和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達(dá)他們的想法而不會(huì)受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“說(shuō)話”。專家們聲稱電子會(huì)議比傳統(tǒng)的面對(duì)面會(huì)議快一半以上。4.電子會(huì)議電子會(huì)議是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合72

二、定量決策方法

決策的硬技術(shù)，指運(yùn)用數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)手段，在對(duì)決策問(wèn)題定量化分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。提高決策的客觀性和準(zhǔn)確性?？梢苑譃殪o態(tài)決策分析法和動(dòng)態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法。二、定量決策方法決策的硬技術(shù)，指運(yùn)用數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)手73制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。確定型決策——銀行利息1.確定型決策方法制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決74

“盈虧平衡分析”法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。

“盈虧平衡分析”法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過(guò)75(1)代數(shù)法。追求盈利性目標(biāo)的企業(yè)在決定行動(dòng)方案時(shí)必須考慮利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)情況。代數(shù)法是用代數(shù)式來(lái)表示產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)之間關(guān)系的方法。

(1)代數(shù)法。76

利潤(rùn)（R）是總收入減去總成本后的余額而總收入等于銷售價(jià)格(P)與產(chǎn)銷量（Q）的乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量(Q)有密切關(guān)系。

77

在這一點(diǎn)上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就是所得的收入恰好等于所費(fèi)的成本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作保本點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)78

利潤(rùn)=產(chǎn)銷量×單價(jià)-產(chǎn)銷量×單位變動(dòng)成本-固定成本

π=QP-QV-F

π=Q（P-V）-F式中，P-V為單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)，即產(chǎn)品銷售單價(jià)超過(guò)單位變動(dòng)成本的部分。利潤(rùn)=產(chǎn)銷量×單價(jià)-產(chǎn)銷量×單位變動(dòng)成本-固定成本79計(jì)算保本產(chǎn)銷量，或稱盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量，只要取利潤(rùn)值等于零(即不盈不虧)，即可由Q(P-V)-F=0，推導(dǎo)求得盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量。計(jì)算保本產(chǎn)銷量，或稱盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量，只要取利潤(rùn)值等于零(80管理學(xué)課件第六章_決策81例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200000元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元，產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200000元，單位產(chǎn)82

(2)圖解法。圖解法是用圖形來(lái)考察產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動(dòng)成本曲線和總成本曲線都是直線。(2)圖解法。83

例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，單位變動(dòng)成本為1.8元，產(chǎn)品售價(jià)為每件3元。假設(shè)某方案帶來(lái)的產(chǎn)量為100000件，問(wèn)該方案否可取？

利用例子中的數(shù)據(jù)，在坐標(biāo)圖中畫(huà)出總成本曲線、總固定成本曲線和銷售收入曲線，得出量本利分析圖，如圖所示。例：某企業(yè)生產(chǎn)某產(chǎn)品的總固定成本為60000元，84管理學(xué)課件第六章_決策85

從圖中可以得出以下信息，供決策分析之用：

a．保本產(chǎn)量，即總成本曲線與總收入曲線交點(diǎn)所對(duì)應(yīng)的產(chǎn)量（本例中保本產(chǎn)量為5萬(wàn)件）；

b．各個(gè)產(chǎn)量上的總收入；

c．各個(gè)產(chǎn)量上的總成本；

在本例中由于方案帶來(lái)的產(chǎn)量為10萬(wàn)件大于保本產(chǎn)量5萬(wàn)件，所以該方案可取。從圖中可以得出以下信息，供決策分析之用：

86

d．各個(gè)產(chǎn)量上的總利潤(rùn)，即各個(gè)產(chǎn)量上的總收入與總成本之差；

e．各個(gè)產(chǎn)量上的總變動(dòng)成本，即各個(gè)產(chǎn)量上的總成本與總固定成本之差；

f．安全邊際，即方案帶來(lái)的產(chǎn)量與保本產(chǎn)量之差(本例中安全邊際為10-5=5萬(wàn)件。d．各個(gè)產(chǎn)量上的總利潤(rùn)，即各個(gè)產(chǎn)量上的總收入與總成本87

2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法

在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，決策者對(duì)未來(lái)可能出現(xiàn)自然狀態(tài)的種數(shù)及其出現(xiàn)的概率可以大致估計(jì)出來(lái)。風(fēng)險(xiǎn)型決策常用的方法有決策樹(shù)法和決策表法。風(fēng)險(xiǎn)型決策——已知概率2.風(fēng)險(xiǎn)型決策方法在風(fēng)險(xiǎn)型決策中，決策者對(duì)未88(1)決策樹(shù)法①含義：它是指借助樹(shù)形分析圖，根據(jù)各種自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率及方案預(yù)期損益，計(jì)算與比較各方案的期望值，從而抉擇最優(yōu)方案的方法。決策樹(shù)的基本形狀如下圖所示。(1)決策樹(shù)法89管理學(xué)課件第六章_決策90②基本步驟

決策樹(shù)分析法的基本步驟是：第一，繪制決策樹(shù)。第二，計(jì)算各個(gè)方案的期望收益值。第三，選擇最優(yōu)方案。②基本步驟

決策樹(shù)分析法的基本步驟是：91決策樹(shù)的畫(huà)法

A、先畫(huà)一個(gè)方框作為出發(fā)點(diǎn)，又稱決策節(jié)點(diǎn)；B、從出發(fā)點(diǎn)向右引出若干條直線，這些直線叫做方案枝；C、在每個(gè)方案枝的末端畫(huà)一個(gè)圓圈，這個(gè)圓圈稱為概率分叉點(diǎn)，或自然狀態(tài)點(diǎn)；D、從自然狀態(tài)點(diǎn)引出代表各自然狀態(tài)的分枝，稱為概率分枝；E、如果問(wèn)題只需要一級(jí)決策，則概率分枝末端畫(huà)三角形，表示終點(diǎn)。決策樹(shù)的畫(huà)法A、先畫(huà)一個(gè)方框作為出發(fā)點(diǎn)，又稱決策節(jié)點(diǎn)；92圖4-1 決策樹(shù)圖4-1 決策樹(shù)93【例題】

假設(shè)有一項(xiàng)工程，施工管理人員需要決定下月是否開(kāi)工。如果開(kāi)工后天氣好，則可為國(guó)家創(chuàng)收4萬(wàn)元，若開(kāi)工后天氣壞，將給國(guó)家造成損失1萬(wàn)元，不開(kāi)工則損失1000元。根據(jù)過(guò)去的統(tǒng)計(jì)資料，下月天氣好的概率是0.3,天氣壞的概率是0.7。請(qǐng)做出決策?，F(xiàn)采用決策樹(shù)方法進(jìn)行決策【例題】假設(shè)有一項(xiàng)工程，施工管理人員需要決定下月是否開(kāi)工。94【例題8】

【解】第一步：將題意表格化自然狀態(tài)概率行動(dòng)方案

開(kāi)工不開(kāi)工天氣好0.340000-1000天氣壞0.7-10000-1000【例題8】【解】第一步：將題意表格化自然狀態(tài)概率行動(dòng)方案

95【例題8】第二步：畫(huà)決策樹(shù)圖形，根據(jù)第一步所列的表格，再繪制決策樹(shù)，如下圖；【例題8】第二步：畫(huà)決策樹(shù)圖形，根據(jù)第一步所列的表格，再繪96

3.不確定型決策方法

不確定型決策是在對(duì)未來(lái)自然狀態(tài)完全不能確定的情況下進(jìn)行的。由于決策主要靠決策者的經(jīng)驗(yàn)、智慧和風(fēng)格，便產(chǎn)生了不同的評(píng)選標(biāo)準(zhǔn)，因而形成了多種具體的決策方法。

stock非確定型決策——股票3.不確定型決策方法不確定型決策是在對(duì)未來(lái)自97

（1）樂(lè)觀法（大中取大法）。這種方法決策是建立在決策者對(duì)未來(lái)形勢(shì)估計(jì)非常樂(lè)觀的基礎(chǔ)之上的，即認(rèn)為極有可能出現(xiàn)最好的自然狀態(tài)，于是爭(zhēng)取好中取好。（1）樂(lè)觀法（大中取大法）。這種方法決策是建立在決策者98如表5-2所示。具體方法是：先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最大的收益值，即A方案70萬(wàn)元，B方案100萬(wàn)元，C方案85萬(wàn)元；然后，再?gòu)倪@些方案的最大收益中選擇一個(gè)最大值，即B方案的100萬(wàn)元作為決策方案.如表5-2所示。99表5-2表5-2100（2）悲觀法（小中取大法）。這種方法決策是建立在決策者對(duì)未來(lái)形勢(shì)估計(jì)非常悲觀的基礎(chǔ)上的，故從最壞的結(jié)果中選最好的。（2）悲觀法（小中取大法）。這種方法決策是建立在決策者對(duì)未來(lái)101如表5-2所示,其具體方法是：先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收益值，即A方案20萬(wàn)元；B方案-20萬(wàn)元，C方案5萬(wàn)元；然后，從這些最小收益值中選取數(shù)值最大的方案（A方案20萬(wàn)元）作為決策方案。

如表5-2所示,其具體方法是：先從每個(gè)方案中選擇一個(gè)最小的收102（3）后悔值法（大中取小法）。這種方法的基本思想是如何使選定決策方案后可能出現(xiàn)的后悔值達(dá)到最小，即蒙受的損失最小。各種自然狀態(tài)下的最大收益值與該自然狀態(tài)下每一方案的收益值之間的差額，叫做后悔值。（3）后悔值法（大中取小法）。這種方法的基本思想是如何使選定103步驟先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；再用每種自然狀態(tài)的最大收益值減去該狀態(tài)下各個(gè)方案的收益值，求得后悔值；然后，從各個(gè)方案后悔值中找出最大后悔值，并從中選擇最大后悔值最小的方案為決策方案。步驟先從各種自然狀態(tài)下找出最大收益值；104表5-4表5-4105如表5-5所示，三個(gè)方案最大后悔值分別為30、40、20。因?yàn)镃方案的最大后悔值最小(20)，故選中該方案。如表5-5所示，三個(gè)方案最大后悔值分別為30、40、20。因106上述三種方法，在實(shí)際中往往是同時(shí)運(yùn)用,并將用三種方法決策被選中次數(shù)最多的方案作為決策方案。上述三種方法，在實(shí)際中往往是同時(shí)運(yùn)用,并將用三種方法決策被選1072.某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有三種情況：銷路好、銷路一般和銷路差。生產(chǎn)該產(chǎn)品有三種方案：（1）改進(jìn)生產(chǎn)線；（2）新建生產(chǎn)線；（3）與其他企業(yè)協(xié)作。據(jù)估計(jì)各方案在不同情況下的收益見(jiàn)下表。問(wèn)企業(yè)應(yīng)該選擇哪個(gè)方案？（試分別用樂(lè)觀法、悲觀法和后悔值法進(jìn)行決策。）退出前一頁(yè)后一頁(yè)2.某企業(yè)計(jì)劃生產(chǎn)某產(chǎn)品，據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路有三種情況108各方案在不同情況下的收益單位：萬(wàn)元退出前一頁(yè)后一頁(yè)各方案在不同情況下的收益退出前一頁(yè)后一頁(yè)109

決策概述

第六章決策決策方法決策概述

第六章決策決策110

【學(xué)習(xí)重點(diǎn)、難點(diǎn)】

重點(diǎn)：決策的概念、要素。決策程序。決策方法。難點(diǎn)：決策方法在管理實(shí)踐中的應(yīng)用?！緦W(xué)習(xí)重點(diǎn)、難點(diǎn)】

重點(diǎn)：111第一節(jié)決策概述

決策定義決策類型決策過(guò)程決策的理論第一節(jié)決策概述決策定義112高考中的選校選專業(yè)：

著名高校差專業(yè)與一般高校好專業(yè)職場(chǎng)中的跳槽：

難道只是一個(gè)簡(jiǎn)單的換換環(huán)境？找一個(gè)我愛(ài)的人和找一個(gè)愛(ài)我的人女怕嫁錯(cuò)郎，男怕入錯(cuò)行在生活中尋找“決策”的痕跡走進(jìn)決策高考中的選校選專業(yè)：在生活中尋找“決策”的痕跡走進(jìn)決策113

走進(jìn)決策史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落—又大起這樣一個(gè)完整過(guò)程的著名企業(yè)家。史玉柱集“中國(guó)最成功的企業(yè)家”、“中國(guó)最著名的失敗者”“中國(guó)最著名的東山再起者”三者于一身，是中國(guó)企業(yè)起死回生活的標(biāo)本。案例決策是管理的心臟！走進(jìn)決策史玉柱和他的巨人集團(tuán)是迄今為止唯一經(jīng)歷了大起—大落114

走進(jìn)決策巨人網(wǎng)絡(luò)于2007年11月1日晚在美國(guó)紐約證券交易所掛牌上市，成為第五家登陸美國(guó)資本市場(chǎng)的中國(guó)網(wǎng)絡(luò)游戲運(yùn)營(yíng)商。史玉柱11月2日對(duì)記者表示“巨人網(wǎng)絡(luò)在美國(guó)紐交所上市，造就了21位億萬(wàn)富翁，186位百萬(wàn)富翁。”其本人資產(chǎn)目前越400億決策是管理的心臟！史玉柱傳奇走進(jìn)決策巨人網(wǎng)絡(luò)于2007年11月1日晚在美國(guó)紐約證券交易115

走進(jìn)決策兩個(gè)“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開(kāi)發(fā)是一個(gè)個(gè)人狂熱的典型之作，單憑巨人集團(tuán)的實(shí)力，根本無(wú)法承接這項(xiàng)浩大的工程，而且更令人結(jié)舌的是，大廈從1994年2月動(dòng)工到1996年7月，史玉柱竟未申請(qǐng)過(guò)一分錢的銀行貸款，全憑自有資金和買樓花的錢支撐。進(jìn)入生物工程領(lǐng)域是史玉柱的第二敗筆，整個(gè)生物出現(xiàn)全面虧損，債券和債務(wù)相抵凈虧8000萬(wàn)元。決策是管理的心臟！走進(jìn)決策兩個(gè)“敗筆”從輝煌走向低估耗資12億元巨人大廈的開(kāi)116

走進(jìn)決策對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：是決策失誤，攤子鋪的太大；管理不善，經(jīng)營(yíng)失控。顯而易見(jiàn)，目前中國(guó)民營(yíng)企業(yè)已經(jīng)入內(nèi)部機(jī)制變革的時(shí)代，他們必須痛苦的告別一人包打天下的時(shí)代.決策是管理的心臟！巨人的困境走進(jìn)決策對(duì)于巨人集團(tuán)的危機(jī)，史玉柱承認(rèn)兩點(diǎn)：決策是管理117

決策是管理的心臟！走進(jìn)決策中國(guó)審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華披露，原國(guó)家電力公司領(lǐng)導(dǎo)班子由于決策失誤造成重大損失，審計(jì)署抽查該公司投資、借款、擔(dān)保、大額采購(gòu)和重大股權(quán)變動(dòng)項(xiàng)目6818個(gè)，有損失或潛在損失的項(xiàng)目631個(gè)，金額78.4億元，其中因個(gè)別領(lǐng)導(dǎo)人違反決策程序或擅自決策造成損失或潛在損失32.8億元，占42%。決策是管理的心臟！走進(jìn)決策中國(guó)審計(jì)署審計(jì)長(zhǎng)李金華披118

管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍。管理中一個(gè)錯(cuò)誤的決策，是100個(gè)行動(dòng)也無(wú)法挽救的！決策是管理的心臟！走進(jìn)決策案例啟示管理的核心是決策，正確的決策決勝千里；錯(cuò)誤的決策南轅北轍119120“一著不慎，滿盤皆輸；一著占先，全盤皆活”毛澤東同志說(shuō)過(guò)，領(lǐng)導(dǎo)主要是兩件事：一是出主意；（即決策）二是用干部11120121抉擇與結(jié)果

問(wèn)題：有三個(gè)人要被關(guān)進(jìn)監(jiān)獄三年，監(jiān)獄長(zhǎng)給他們?nèi)齻€(gè)一人一個(gè)要求。他們?cè)撛趺催x擇？抉擇：美國(guó)人愛(ài)抽雪茄，要了三箱雪茄。法國(guó)人最浪漫，要一個(gè)美麗的女子相伴。而猶太人說(shuō)，他要一部與外界溝通的電話。結(jié)果：三年過(guò)后，第一個(gè)沖出來(lái)的是美國(guó)人，嘴里鼻孔里塞滿了雪茄，大喊道：“給我火，給我火！”原來(lái)他忘了要火了。接著出來(lái)的是法國(guó)人。只見(jiàn)他手里抱著一個(gè)小孩子，美麗女子手里牽著一個(gè)小孩子，肚子里還懷著第三個(gè)。最后出來(lái)的是猶太人，他緊緊握住監(jiān)獄長(zhǎng)的手說(shuō)：“這三年來(lái)我每天與外界聯(lián)系，我的生意不但沒(méi)有停頓，反而增長(zhǎng)了200%，為了表示感謝，我送你一輛勞施萊斯！”

問(wèn)題：

該故事案例對(duì)你有什么啟示?12抉擇與結(jié)果

121啟示：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們的選擇決定的，而今天我們的抉擇將決定我們?nèi)旰蟮纳?。我們要選擇接觸最新的信息，了解最新的趨勢(shì)，從而更好的創(chuàng)造自己的將來(lái)。

啟示：什么樣的選擇決定什么樣的生活。今天的生活是由三年前我們122一、決策含義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)活動(dòng)的方向、內(nèi)容及方式的選擇或調(diào)整過(guò)程。(周三多)管理者識(shí)別并解決問(wèn)題以及利用機(jī)會(huì)的過(guò)程。

(本書(shū)界定)沒(méi)有目標(biāo)就無(wú)從決策，沒(méi)有問(wèn)題則無(wú)需決策“多方案抉擇”是科學(xué)決策的重要原則每個(gè)可行方案各有利弊科學(xué)決策遵循的是滿意原則決策含義一、決策含義組織或個(gè)人為了實(shí)現(xiàn)某種目標(biāo)而對(duì)未來(lái)一定時(shí)期內(nèi)有關(guān)123決策要素決策主體：管理者決策目的：解決問(wèn)題或（和）利用機(jī)會(huì)決策原則：滿意原則決策依據(jù)：信息決策要素124二、決策的過(guò)程[思考題]決策的起點(diǎn)是什么？決策的起點(diǎn)是存在某個(gè)需要解決的問(wèn)題。所謂問(wèn)題是指實(shí)際狀況與應(yīng)有狀況之間的差異。二、決策的過(guò)程[思考題]決策的起點(diǎn)是什么？125理性決策過(guò)程察覺(jué)和分析問(wèn)題明確決策目標(biāo)制訂可行方案分析比較方案選擇滿意方案實(shí)施決策方案監(jiān)督評(píng)估方案理性決策過(guò)程察覺(jué)和分析問(wèn)題明確決策目標(biāo)制訂可行方案分析比較方126（一）識(shí)別問(wèn)題，確定根因認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也是最為困難的環(huán)節(jié)。重要是因?yàn)閱?wèn)題不清，無(wú)從決策，問(wèn)題找錯(cuò)，一錯(cuò)百錯(cuò)。困難是因?yàn)檎嬲膯?wèn)題常常為眾多的表象所掩蓋，需要我們進(jìn)行深入的分析，才能找到真正的問(wèn)題。（一）識(shí)別問(wèn)題，確定根因認(rèn)識(shí)和分析問(wèn)題是決策過(guò)程中最為重要也127問(wèn)題判斷思路1、是否存在問(wèn)題？比較應(yīng)有與實(shí)際之間的差距3、問(wèn)題到底是什么？2、是否需要解決？5、誰(shuí)應(yīng)對(duì)此負(fù)責(zé)？無(wú)差異：無(wú)問(wèn)題有差異：有問(wèn)題看差異大小是否在可容忍范圍內(nèi)是：繼續(xù)觀察否：需要解決通過(guò)調(diào)查分析，確定真正的問(wèn)題問(wèn)題的表象真正的問(wèn)題必須由你解決可由下屬解決判斷誰(shuí)是解決此問(wèn)題的合適人選4、問(wèn)題能否解決？看問(wèn)題產(chǎn)生的原因是否在管理者可控范圍內(nèi)否：無(wú)法解決是：可以解決轉(zhuǎn)入下一階段[思考題]怎樣才能正確地判斷問(wèn)題呢？問(wèn)題判斷思路1、是否存在問(wèn)題？比較應(yīng)有與實(shí)際之間的差距3、問(wèn)128（二）確定明確具體的目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根據(jù)預(yù)測(cè)，所能希望得到的結(jié)果。同樣的問(wèn)題，由于目標(biāo)不同，所可采用的決策方案也會(huì)大不相同。（二）確定明確具體的目標(biāo)決策目標(biāo)是指在一定的環(huán)境和條件下，根129（三）列出可行備選方案方案擬訂原則要緊緊圍繞著所要解決的問(wèn)題和決策目標(biāo)根據(jù)已經(jīng)具備和經(jīng)過(guò)努力可以具備的各種條件充分發(fā)揮積極性、創(chuàng)造性和豐富的想象力（三）列出可行備選方案方案擬訂原則130激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可以使人們不得不考慮他們正在做什么。問(wèn)問(wèn)題是激發(fā)多角度思維最有效的途徑，它可讓人們從另一角度看問(wèn)題。

傾聽(tīng)答案。聽(tīng)別人說(shuō)，不要插嘴。集中注意力來(lái)理解，并對(duì)別人所說(shuō)的表示欣賞，或說(shuō)些鼓勵(lì)性的話讓他人把思路擴(kuò)展和深化下去。

推遲判斷。保持思維的開(kāi)放，不帶偏見(jiàn)，能看到一個(gè)想法中的優(yōu)點(diǎn)。即使想法不切實(shí)際，也要看其中是否有什么可以借鑒。

不糾纏于細(xì)節(jié)。當(dāng)別人提出一個(gè)想法時(shí)，不要總挑剔其中的細(xì)節(jié)問(wèn)題。要把注意力集中在想法或建議的實(shí)質(zhì)上，細(xì)節(jié)問(wèn)題回頭處理。

表現(xiàn)出熱情。表現(xiàn)出對(duì)一個(gè)想法的熱情，可使對(duì)方放松，而且更重要的是，可以激發(fā)對(duì)方的熱情，讓他不斷產(chǎn)生靈感。

資料來(lái)源：[英]史蒂夫·尼蘭

著，條理性思維——對(duì)管理者解決問(wèn)題和決策的系統(tǒng)指導(dǎo)，北京：機(jī)械工業(yè)出版社，2001年7月。

激發(fā)他人創(chuàng)造性的方法提問(wèn)題。一個(gè)問(wèn)題可以使人們不得不考慮他們131管理學(xué)課件第六章_決策132（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性的決策準(zhǔn)則；按決策準(zhǔn)則對(duì)各個(gè)方案進(jìn)行評(píng)價(jià)打分；然后根據(jù)組織的大政方針和所掌握的資源來(lái)分析每一個(gè)方案；比較各方案利弊；綜合評(píng)價(jià)，提出候選方案。（四）評(píng)估方案的優(yōu)劣首先要建立一套有助于指導(dǎo)和檢驗(yàn)判斷正確性133示例示例134（五）作出決策并實(shí)施方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較最好的那個(gè)方案？在抉擇時(shí)要注意：不要一味追求最佳方案在最終選擇時(shí)，應(yīng)允許不作任何選擇。任何方案均有風(fēng)險(xiǎn)（五）作出決策并實(shí)施方案【思考題】選擇時(shí)是不是就是選經(jīng)過(guò)比較135要多想想還有哪些方面沒(méi)有考慮到，還會(huì)有什么問(wèn)題，盡可能考慮周到。再等等看，也許明天就正常了；或者我們問(wèn)問(wèn)其他人看，看他們?cè)趺凑f(shuō)。我受不了了，不管什么樣，必須馬上采取行動(dòng)，常見(jiàn)問(wèn)題優(yōu)柔寡斷

急于求成求全求美要多想想還有哪些方面沒(méi)有考慮到，還會(huì)有什么問(wèn)題，盡可能考慮周136（六）評(píng)價(jià)決策的效果——看它是否已解決了問(wèn)題決策的正確與否要以實(shí)施的結(jié)果來(lái)判別

建立信息反饋渠道及時(shí)檢查實(shí)施情況發(fā)現(xiàn)差異，查明原因不斷的修正和完善直至解決問(wèn)題、實(shí)現(xiàn)目標(biāo)或作出新的決策（六）評(píng)價(jià)決策的效果——看它是否已解決了問(wèn)題決策的正確與否137【思考題】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序進(jìn)行決策并不能夠保證決策結(jié)果是正確的，但決策失誤一般都是因?yàn)闆](méi)有按照這一過(guò)程進(jìn)行決策。決策的正確與否在很大程度上取決于決策時(shí)所依據(jù)的信息量的大小。因此，要提高決策的正確性，就必須依據(jù)群體信息進(jìn)行決策?！舅伎碱}】按此程序作出的決策是否就是正確的決策？按科學(xué)的程序138決策過(guò)程案例：總經(jīng)理車壞了案例識(shí)別問(wèn)題：確定決策標(biāo)準(zhǔn)：價(jià)格、舒適感、耐用性、性能分配決策權(quán)重：價(jià)格10、舒適感8、耐用性5、性能3擬定方案：豐田、馬自達(dá)、大眾、福特決策過(guò)程案例：總經(jīng)理車壞了案例識(shí)別問(wèn)題：139分析方案選擇方案：豐田評(píng)估方案分析方案140三、決策在管理中的地位

三、決策在管理中的地位

141管理學(xué)課件第六章_決策142四、決策的類型按重要程度劃分戰(zhàn)略決策戰(zhàn)術(shù)決策業(yè)務(wù)決策四、決策的類型按重要程度劃分143

戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有全局性、長(zhǎng)期性、方向性等特點(diǎn)，如企業(yè)長(zhǎng)期發(fā)展戰(zhàn)略，企業(yè)改變經(jīng)營(yíng)方向，新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)等。戰(zhàn)略決策：企業(yè)適應(yīng)時(shí)刻變化著的外部環(huán)境的一種決策，具有144戰(zhàn)術(shù)決策：對(duì)企業(yè)的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)營(yíng)組織機(jī)構(gòu)加以改變的一種決策。具有局部性、中期性等特點(diǎn)。例如，機(jī)構(gòu)重組，人事調(diào)整、資金分配、市場(chǎng)營(yíng)銷的策劃，人力資源的配置和培訓(xùn)。戰(zhàn)術(shù)決策：對(duì)企業(yè)的人力、資金、物資等資源進(jìn)行合理配置，以及經(jīng)145業(yè)務(wù)決策：在一定的企業(yè)運(yùn)行機(jī)制基礎(chǔ)上，處理日常業(yè)務(wù)的決策，具有瑣細(xì)性、短期性、日常性等特點(diǎn)。例如，設(shè)備維修，文件整理，產(chǎn)品的銷售服務(wù)，職工休假安排。管理學(xué)課件第六章_決策146戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策戰(zhàn)略決策和戰(zhàn)術(shù)決策147

高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略性決策；中層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)術(shù)性決策；基層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于業(yè)務(wù)決策高層領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)側(cè)重于戰(zhàn)略性決策；148按時(shí)間長(zhǎng)短劃分長(zhǎng)期決策:長(zhǎng)期決策（戰(zhàn)略）短期決策:短期決策（戰(zhàn)術(shù)）按時(shí)間長(zhǎng)短劃分149三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮三個(gè)和尚沒(méi)水喝按決策的主體劃分群體決策個(gè)人決策

三個(gè)臭皮匠頂個(gè)諸葛亮按決策的主體劃分150群體決策的優(yōu)點(diǎn)集思廣益有利于決策的執(zhí)行更能承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)群體決策的缺點(diǎn)決策速度慢責(zé)任不明少數(shù)人對(duì)群體的操縱個(gè)人屈服于群體的壓力群體決策的優(yōu)點(diǎn)群體決策的缺點(diǎn)151對(duì)于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問(wèn)題，組織最好要采取集體的方式來(lái)制定決策。反之，簡(jiǎn)單、次要和不需體現(xiàn)共同意志的決策，采取個(gè)人決策方式可能更適宜。對(duì)于復(fù)雜、重要和需有關(guān)人員廣泛接受的決策問(wèn)題，組織最好要采取152

從決策的起點(diǎn)劃分初始決策：組織對(duì)從事某種活動(dòng)或從事該種活動(dòng)的方案所進(jìn)行的初次選擇，是零起點(diǎn)決策。追蹤決策：在初始決策的基礎(chǔ)上對(duì)組織活動(dòng)方向、內(nèi)容或方式的重新調(diào)整。

從決策的起點(diǎn)劃分153從決策所涉及問(wèn)題的重復(fù)程度劃分程序化決策:涉及的是例行問(wèn)題。遵循已建立的或系統(tǒng)化程序而達(dá)成的決策。非程序化決策：涉及的是例外問(wèn)題。決策很少或沒(méi)有前例可循，通常決策者需要較有創(chuàng)意的方法。從決策所涉及問(wèn)題的重復(fù)程度劃分154

按環(huán)境因素的可控程度劃分確定型決策風(fēng)險(xiǎn)型決策不確定型決策按環(huán)境因素的可控程度劃分155五、決策的影響因素

1．環(huán)境2．決策者對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的態(tài)度3．組織文化4．過(guò)去的決策5．時(shí)間

6.倫理五、決策的影響因素1．環(huán)境156157五、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）1950年以前盛行基于經(jīng)濟(jì)人假設(shè)最優(yōu)決策原則完全理性目的：為組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益48五、決策理論1.古典決策理論（規(guī)范決策理論）157158古典決策理論的主要內(nèi)容：

決策者必須全面掌握有關(guān)決策環(huán)境的信息情報(bào)決策者要充分了解有關(guān)備選方案的情況決策者應(yīng)建立一個(gè)合理的自上而下的執(zhí)行命令的組織體系決策者進(jìn)行決策的目的始終都是在于使本組織獲取最大的經(jīng)濟(jì)利益評(píng)價(jià)：古典決策理論忽視了非經(jīng)濟(jì)因素在決策中的作用，這種理論不一定能指導(dǎo)實(shí)際的決策活動(dòng)，從而逐漸被更為全面的行為決策理論代替。49古典決策理論的主要內(nèi)容：1581592.行為決策理論始于1950年代◆決策原則：滿意性原則◆主要觀點(diǎn)：人性假設(shè)：有限理性強(qiáng)調(diào)非經(jīng)濟(jì)因素對(duì)決策的影響如態(tài)度、情感、經(jīng)驗(yàn)和動(dòng)機(jī)等把決策視為一種文化現(xiàn)象502.行為決策理論159160

行為決策理論的主要內(nèi)容：人的理性介于完全理性和非理性之間，即人是有限理性的。比如：情感領(lǐng)域、還比如消費(fèi)者偏好，你就很難完全用理性去把握；決策者在識(shí)別和發(fā)現(xiàn)問(wèn)題中容易受知覺(jué)上的偏差的影響比如用人決策中的第一印象效應(yīng)，暈輪效應(yīng)；

由于受決策時(shí)間和可利用資源的限制，決策者選擇的理性是相對(duì)的。比如股票交易決策；在風(fēng)險(xiǎn)型決策中決策者往往厭惡風(fēng)險(xiǎn)，傾向于接受風(fēng)險(xiǎn)較小的方案。如為什么大多數(shù)人中國(guó)人喜歡把錢存在銀行？決策者在決策中往往只求滿意的結(jié)果，而不愿費(fèi)力尋求最佳方案。主要受時(shí)間、資源約束和有限理性的約束51160第二節(jié)決策的方法定性決策定量決策科學(xué)決策一般都采用定性與定量相結(jié)合的方法。第二節(jié)決策的方法定性決策161定性決策方法定性決策的方法，即決策的軟技術(shù)，是指在決策過(guò)程中充分發(fā)揮專家集體的智慧、能力和經(jīng)驗(yàn)，在系統(tǒng)調(diào)查研究分析的基礎(chǔ)上，根據(jù)掌握的情況和資料，進(jìn)行決策的方法。它較多地應(yīng)用于綜合抽象程度較高的高層次戰(zhàn)略問(wèn)題的決策。定性決策方法定性決策的方法，即決策的軟技術(shù)，是指在決策過(guò)程中1621.頭腦風(fēng)暴法2.名義小組技術(shù)3.德?tīng)柗品?.電子會(huì)議1.頭腦風(fēng)暴法1631.頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)頭腦風(fēng)暴法,簡(jiǎn)稱BS法。其含義是指圍桌而坐，人們可以無(wú)拘無(wú)束、自由奔放地思考問(wèn)題，無(wú)所顧忌地暢所欲言。由美國(guó)心理學(xué)家?jiàn)W斯本于1939年首先提出來(lái)的。是一種常用集體決策方法，便于發(fā)表創(chuàng)造性意見(jiàn).

1.頭腦風(fēng)暴法(Brainstorming)頭腦風(fēng)暴法,164

頭腦風(fēng)暴法在具體操作上是通過(guò)一種小型會(huì)議的形式進(jìn)行的。這種會(huì)議有其特殊的規(guī)則：第一，不許批評(píng)。無(wú)論發(fā)言多么荒誕離奇、不合理，所有人均不允許發(fā)表批評(píng)意見(jiàn)。第二，多多益善。鼓勵(lì)參與者海闊天空盡情發(fā)揮，想法、方案越多越好。第三，允許補(bǔ)充。發(fā)言者可以在別人想法的基礎(chǔ)上進(jìn)行補(bǔ)充和改進(jìn)，從而形成新的設(shè)想和方案。

頭腦風(fēng)暴法在具體操作上是通過(guò)一種小型會(huì)議的形式進(jìn)行165主持人在主持會(huì)議過(guò)程中主要有兩項(xiàng)任務(wù)：一是不斷地對(duì)發(fā)言者給予表?yè)P(yáng)和鼓勵(lì)，從而激勵(lì)他們說(shuō)出更多的想法來(lái)；二是要負(fù)責(zé)記錄所有的方案，最好能通過(guò)某種形式展示出來(lái)，讓所有人都看見(jiàn)。

管理學(xué)課件第六章_決策166其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言，自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思維的共振和連鎖反應(yīng)，產(chǎn)生更多的創(chuàng)造性思維。其目的在于創(chuàng)造一種暢所欲言，自由思考的氛圍，誘發(fā)創(chuàng)造性思167頭腦風(fēng)暴法案例有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿冰雪，大跨度的電線常被積雪壓斷，嚴(yán)重影響通信。過(guò)去，許多人試圖解決這一問(wèn)題，但都未能如愿以償。后來(lái)，電信公司經(jīng)理應(yīng)用奧斯本發(fā)明的頭腦風(fēng)暴法，嘗試解決這一難題。他召開(kāi)了一種能讓頭腦卷起風(fēng)暴的座談會(huì)，參加會(huì)議的是不同專業(yè)的技術(shù)人員，要求他們必須遵守以下原則：

第一自由思考。即要求與會(huì)者盡可能解放思想，無(wú)拘無(wú)束地思考問(wèn)題并暢所欲言，不必顧慮自己的想法或說(shuō)法是否“離經(jīng)叛道”或“荒唐可笑”。

頭腦風(fēng)暴法案例有一年，美國(guó)北方格外嚴(yán)寒，大雪紛飛，電線上積滿168

第二延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)頭論足，不要發(fā)表“這主意好極了！”“這種想法太離譜了！”之類的“捧殺句”或“扼殺句”。至于對(duì)設(shè)想的評(píng)判，留在會(huì)后組織專人考慮。

第三以量求質(zhì)。即鼓勵(lì)與會(huì)者盡可能多而廣地提出設(shè)想，以大量的設(shè)想來(lái)保證質(zhì)量較高的設(shè)想的存在。

第四結(jié)合改善。即鼓勵(lì)與會(huì)者積極進(jìn)行智力互補(bǔ)，在增加自己提出設(shè)想的同時(shí)，注意思考如何把兩個(gè)或更多的設(shè)想結(jié)合成另一個(gè)更完善的設(shè)想。按照這種會(huì)議規(guī)則，大家七嘴八舌地議論開(kāi)來(lái)。有人提出設(shè)計(jì)一種專用的電線清雪機(jī)；有人想到用電熱來(lái)化解冰雪；也有人建議用振蕩技術(shù)來(lái)清除積雪；還有人提出能否帶上幾把大掃帚，乘坐直升機(jī)去掃電線上的積雪。第二延遲評(píng)判。即要求與會(huì)者在會(huì)上不要對(duì)他人的設(shè)想評(píng)169對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在會(huì)上也無(wú)人提出批評(píng)。相反，有一工程師在百思不得其解時(shí)，聽(tīng)到用飛機(jī)掃雪的想法后，大腦突然受到?jīng)_擊，一種簡(jiǎn)單可行且高效率的清雪方法冒了出來(lái)。他想，每當(dāng)大雪過(guò)后，出動(dòng)直升機(jī)沿積雪嚴(yán)重的電線飛行，依靠高速旋轉(zhuǎn)的螺旋槳即可將電線上的積雪迅速扇落。他馬上提出“用直升機(jī)扇雪”的新設(shè)想，頓時(shí)又引起其他與會(huì)者的聯(lián)想，有關(guān)用飛機(jī)除雪的主意一下子又多了七八條。不到一小時(shí)，與會(huì)的10名技術(shù)人員共提出90多條新設(shè)想。

會(huì)后，公司組織專家對(duì)設(shè)想進(jìn)行分類論證。專家們認(rèn)為設(shè)計(jì)專用清雪機(jī)，采用電熱或電磁振蕩等方法清除電線上的積雪，在技術(shù)上雖然可行，但研制費(fèi)用大，周期長(zhǎng)，一時(shí)難以見(jiàn)效。那種因“坐飛機(jī)掃雪”激發(fā)出來(lái)的幾種設(shè)想，倒是一種大膽的新方案，如果可行，將是一種既簡(jiǎn)單又高效的好辦法。經(jīng)過(guò)現(xiàn)場(chǎng)試驗(yàn)，發(fā)現(xiàn)用直升機(jī)扇雪真能奏效，一個(gè)久懸未決的難題，終于在頭腦風(fēng)暴會(huì)中得到了巧妙的解決。

對(duì)于這種“坐飛機(jī)掃雪”的設(shè)想，大家心里盡管覺(jué)得滑稽可笑，但在1702.名義小組技術(shù)

名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，故稱為名義群體法。如參加傳統(tǒng)委員會(huì)會(huì)議一樣，群體成員必須出席，但他們是獨(dú)立思考的。具體來(lái)說(shuō)它遵循以下步驟：①成員集合成一個(gè)群體，但在進(jìn)行任何討論之前，每個(gè)成員獨(dú)立地寫下他對(duì)問(wèn)題的看法。②每個(gè)成員將自己的想法提交給群體。然后一個(gè)接一個(gè)地向大家說(shuō)明自己的想法，直到每個(gè)人的想法都表述完并記錄下來(lái)為止（通常記在一張活動(dòng)掛圖或黑板上）。在所有的想法都記錄下來(lái)之前不進(jìn)行討論。2.名義小組技術(shù)名義群體在決策制定過(guò)程中限制討論，故171③群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。④每一個(gè)群體成員獨(dú)立地把各種想法排出次序，最后的決策是綜合排序最高的想法。這種方法的主要優(yōu)點(diǎn)在于，使群體成員正式開(kāi)會(huì)但不限制每個(gè)人的獨(dú)立思考，而傳統(tǒng)的會(huì)議方式往往做不到這一點(diǎn)。③群體現(xiàn)在開(kāi)始討論，以便把每個(gè)想法搞清楚，并作出評(píng)價(jià)。1723、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄔ谖鞣綉?yīng)用比較廣泛。它首先由美國(guó)蘭德公司的奧拉夫、海爾默等人發(fā)展的一種專家調(diào)查法。取名德?tīng)柗疲―elphi），是借用希臘歷史遺址德?tīng)柗浦?。在古希臘，德?tīng)柗剖前⒉_神殿所在地，由于阿波羅有很高的預(yù)測(cè)未來(lái)的能力，因此，德?tīng)柗票愠蔀轭A(yù)告未來(lái)的神圣之地。現(xiàn)在使用的德?tīng)柗品ň褪遣捎靡庖?jiàn)征詢表來(lái)分別征求專家們的意見(jiàn)進(jìn)行預(yù)測(cè)。3、德?tīng)柗品ǖ聽(tīng)柗品ㄔ谖鞣綉?yīng)用比較廣泛。它首先由美國(guó)蘭德1731、選擇真正的專家；2、向愿意接受調(diào)查的專家提供預(yù)測(cè)的有關(guān)背景資料及預(yù)測(cè)事件一覽表，并提出對(duì)預(yù)測(cè)的要求；3、各位專家采用書(shū)面形式獨(dú)立地發(fā)表自己的意見(jiàn)；4、由管理者收集各位專家的意見(jiàn)，再把綜合后的意見(jiàn)反饋給各位專家。重復(fù)3、4步專家經(jīng)過(guò)反復(fù)修改各自的意見(jiàn)，直至達(dá)成比較一致的意見(jiàn)實(shí)施步驟1、選擇真正的專家；實(shí)施步驟174德?tīng)柗品ǖ囊c(diǎn)有以下幾個(gè)：第一，選擇好專家第二，選擇適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)第三，擬定好意見(jiàn)征詢表德?tīng)柗品梢员苊鈱＜視?huì)議法不便暢所欲言、不便公開(kāi)修改自己意見(jiàn)等缺點(diǎn)，具有較強(qiáng)的科學(xué)性。德?tīng)柗品ǖ囊c(diǎn)有以下幾個(gè)：175注意事項(xiàng)：

第一，問(wèn)題必須十分清楚，其含義只能有一種解釋。第二，問(wèn)題的數(shù)量不要太多。(2小時(shí)內(nèi))第三，要忠實(shí)于專家們的回答。（避免主觀傾向）第四，對(duì)于不熟悉這一方法的專家，應(yīng)事先講清楚意義與方法。注意事項(xiàng)：176德?tīng)柗品ò咐?/p>

某書(shū)刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠▽?duì)某一專著銷售量進(jìn)行預(yù)測(cè)。該經(jīng)銷商首先選擇若干書(shū)店經(jīng)理、書(shū)評(píng)家、讀者、編審、銷售代表和海外公司經(jīng)理組成專家小組。將該專著和一些相應(yīng)的背景材料發(fā)給各位專家，要求大家給出該專著最低銷售量、最可能銷售量和最高銷售量三個(gè)數(shù)字，同時(shí)說(shuō)明自己作出判斷的主要理由。將專家們的意見(jiàn)收集起來(lái)，歸納整理后返回給各位專家，然后要求專家們參考他人的意見(jiàn)對(duì)自己的預(yù)測(cè)重新考慮。

德?tīng)柗品ò咐硶?shū)刊經(jīng)銷商采用德?tīng)柗欠▽?duì)某一專著銷售量177專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后，除書(shū)店經(jīng)理B外，其他專家在第二次預(yù)測(cè)中都做了不同程度的修正。重復(fù)進(jìn)行，在第三次預(yù)測(cè)中，大多數(shù)專家又一次修改了自己的看法。第四次預(yù)測(cè)時(shí)，所有專家都不再修改自己的意見(jiàn)。因此，專家意見(jiàn)收集過(guò)程在第四次以后停止。最終預(yù)測(cè)結(jié)果為最低銷售量26萬(wàn)冊(cè)，最高銷售量60萬(wàn)冊(cè)，最可能銷售量46萬(wàn)冊(cè)。專家們完成第一次預(yù)測(cè)并得到第一次預(yù)測(cè)的匯總結(jié)果以后178頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德?tīng)柗品ū容^共同點(diǎn)：1、有效激發(fā)個(gè)人的創(chuàng)造力和想象力；2、投票決定備選方案為所需方案；3、鼓勵(lì)每個(gè)人獨(dú)立思考，廣開(kāi)思路；4、群策群力，眾人拾柴火焰高。

頭腦風(fēng)暴法、名義小組法、德?tīng)柗品ū容^共同點(diǎn)：179不同點(diǎn)：1、頭腦風(fēng)暴法——不怕做不到，就怕想不到，注重點(diǎn)子的數(shù)量而不是質(zhì)量；2、名義小組技術(shù)——個(gè)人獨(dú)立思路被放在首位，適合在領(lǐng)導(dǎo)高層決議分歧嚴(yán)重、僵持不下時(shí)使用。3、德?tīng)柗萍夹g(shù)——當(dāng)局者迷、旁觀者清，請(qǐng)公司外部專家參與決策，往往能取得意想不到的功效。不同點(diǎn)：1804.電子會(huì)議電子會(huì)議是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合的一種群體決策方法。電子會(huì)議的主要優(yōu)點(diǎn)是匿名、誠(chéng)實(shí)和快速。決策參與者能不透露姓名地打出自己所要表達(dá)的任何信息，一敲鍵盤即顯示在屏幕上，使所有人都能看到。它還使人們充分地表達(dá)他們的想法而不會(huì)受到懲罰，它消除了閑聊和討論偏題，且不必?fù)?dān)心打斷別人的“說(shuō)話”。專家們聲稱電子會(huì)議比傳統(tǒng)的面對(duì)面會(huì)議快一半以上。4.電子會(huì)議電子會(huì)議是將名義群體法與計(jì)算機(jī)技術(shù)相結(jié)合181

二、定量決策方法

決策的硬技術(shù)，指運(yùn)用數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)手段，在對(duì)決策問(wèn)題定量化分析基礎(chǔ)上進(jìn)行決策的方法。提高決策的客觀性和準(zhǔn)確性?？梢苑譃殪o態(tài)決策分析法和動(dòng)態(tài)決策分析法。這里主要介紹靜態(tài)決策分析法。二、定量決策方法決策的硬技術(shù)，指運(yùn)用數(shù)學(xué)模型及計(jì)算機(jī)手182制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決策目標(biāo)。確定型決策——銀行利息1.確定型決策方法制定決策的關(guān)鍵環(huán)節(jié)是判斷什么樣的行動(dòng)方案能最好地實(shí)現(xiàn)既定的決183

“盈虧平衡分析”法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過(guò)考察產(chǎn)量或銷售量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系以及盈虧變化的規(guī)律來(lái)為決策提供依據(jù)的方法。

“盈虧平衡分析”法又稱量本利分析法或保本分析法，是通過(guò)184(1)代數(shù)法。追求盈利性目標(biāo)的企業(yè)在決定行動(dòng)方案時(shí)必須考慮利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)情況。代數(shù)法是用代數(shù)式來(lái)表示產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)之間關(guān)系的方法。

(1)代數(shù)法。185

利潤(rùn)（R）是總收入減去總成本后的余額而總收入等于銷售價(jià)格(P)與產(chǎn)銷量（Q）的乘積，總成本的高低也與產(chǎn)銷量(Q)有密切關(guān)系。

186

在這一點(diǎn)上，企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)正好處于不盈不虧的狀態(tài)，也就是所得的收入恰好等于所費(fèi)的成本的狀態(tài)，這種狀態(tài)亦被稱作保本點(diǎn)。盈虧平衡點(diǎn)盈虧平衡點(diǎn)187

利潤(rùn)=產(chǎn)銷量×單價(jià)-產(chǎn)銷量×單位變動(dòng)成本-固定成本

π=QP-QV-F

π=Q（P-V）-F式中，P-V為單位產(chǎn)品貢獻(xiàn)，即產(chǎn)品銷售單價(jià)超過(guò)單位變動(dòng)成本的部分。利潤(rùn)=產(chǎn)銷量×單價(jià)-產(chǎn)銷量×單位變動(dòng)成本-固定成本188計(jì)算保本產(chǎn)銷量，或稱盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量，只要取利潤(rùn)值等于零(即不盈不虧)，即可由Q(P-V)-F=0，推導(dǎo)求得盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量。計(jì)算保本產(chǎn)銷量，或稱盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)銷量，只要取利潤(rùn)值等于零(189管理學(xué)課件第六章_決策190例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200000元，單位產(chǎn)品變動(dòng)成本為10元，產(chǎn)品銷價(jià)為15元。求該廠的盈虧平衡點(diǎn)產(chǎn)量應(yīng)為多少？如果要實(shí)現(xiàn)目標(biāo)利潤(rùn)20000元時(shí)，其產(chǎn)量應(yīng)為多少？例：某廠生產(chǎn)一種產(chǎn)品，其總固定成本為200000元，單位產(chǎn)191

(2)圖解法。圖解法是用圖形來(lái)考察產(chǎn)銷量、成本和利潤(rùn)的關(guān)系的方法。在應(yīng)用圖解法時(shí)，通常假設(shè)產(chǎn)品價(jià)格和單位變動(dòng)成本都不隨產(chǎn)銷量的變化而變化，所以銷售收入曲線、總變動(dòng)