經(jīng)營(yíng)與管理在價(jià)值觀上的根本區(qū)別概述課件

1診斷與創(chuàng)発的相関関係※診斷，不同于評(píng)価，指切身投入現(xiàn)在的“型”之中（組織流程中）。（與自身的戰(zhàn)斗）經(jīng)營(yíng)與管理在價(jià)值觀上的根本區(qū)別（三）需了解上下文，請(qǐng)百度《經(jīng)營(yíng)管理在價(jià)值觀上的根本區(qū)別（二）》1診斷與創(chuàng)発的相関関係※診斷，不同于評(píng)価，指切身投入現(xiàn)在的“2看法?想法（思考性、態(tài)度、行動(dòng)方式、領(lǐng)導(dǎo)力?風(fēng)格、決策方式等）（（使命系統(tǒng)＝存在意識(shí)與進(jìn)展姿態(tài)）価値側(cè)面（價(jià)值觀、標(biāo)準(zhǔn)）本質(zhì)側(cè)面（問(wèn)題的種類、問(wèn)題的定位）看得見的問(wèn)題（問(wèn)題的表層）（問(wèn)題的可視化）信念?願(yuàn)望欲求?必要性評(píng)価項(xiàng)目目標(biāo)＝＝看不見的問(wèn)題（問(wèn)題的深層）＝問(wèn)題內(nèi)容、時(shí)間、空間對(duì)應(yīng)力（狀態(tài)）（計(jì)劃系、結(jié)果系＝戦略、方針、戦術(shù)、計(jì)劃）事情実情HardwareSoftwarethoughtware仕方實(shí)行做法仕掛け實(shí)行機(jī)制組織機(jī)制（組織構(gòu)造、包括文化）（體制）（方法）（問(wèn)題的冰山圖）TARGET

＋COMMITMENT從日常管理派生從本質(zhì)層面派生水面上水面下形型真情実情構(gòu)造痛楚、糾葛原因系（組織＝業(yè)務(wù)力＝組織能力）③

表準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)的螺旋上升IQ＆EQ診斷創(chuàng)發(fā)表準(zhǔn)作業(yè)→標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)＜循環(huán)＞現(xiàn)在的Q2,C,T,S,E新的診斷與創(chuàng)発2看法?想法（思考性、態(tài)度、行動(dòng)方式、領(lǐng)導(dǎo)力?風(fēng)格、決策方式3改善的上升步驟明確改善的目的和需要（目標(biāo)）把握「事実」〔現(xiàn)狀的表面（オモテ）化〕?“表”準(zhǔn)作業(yè)組合票?“表”準(zhǔn)作業(yè)票基于事実摘出具體問(wèn)題點(diǎn)実踐回顧和反思（跟蹤深化）改善

制定改善後的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)?“標(biāo)”準(zhǔn)作業(yè)組合票?“標(biāo)”準(zhǔn)作業(yè)票①②④③⑤⑥<假設(shè)

><実験><驗(yàn)証>診斷＜識(shí)透活動(dòng)（心的旅程）＞總覺得很怪！現(xiàn)地?現(xiàn)物?

現(xiàn)認(rèn)發(fā)現(xiàn)恩???發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和浪費(fèi)創(chuàng)発3改善的上升步驟明確改善的目的和需要（目標(biāo)）把握「事実」〔現(xiàn)4豐田系Ａ社改善的心訣（例）4豐田系Ａ社改善的心訣（例）5流程管理改善革新的本質(zhì)（心訣）

１．改善革新要基于明確的目的和需要２．不只做能做的，要挑戰(zhàn)應(yīng)做的３．貫徹到親身實(shí)踐改善革新的人４．徹底探求真正原因５．想到゛即゛實(shí)行①首先，總之去試做（實(shí)踐想法）④教訓(xùn)化?知識(shí)化（新的標(biāo)準(zhǔn)）③思考為何成那樣（求真與對(duì)策）②在現(xiàn)地?現(xiàn)物中回看所做實(shí)踐（目標(biāo)與成果的磨練）?以現(xiàn)場(chǎng)?現(xiàn)物把握問(wèn)題?明確目的和方向?設(shè)定評(píng)價(jià)指標(biāo)?讓直接從事作業(yè)（業(yè)務(wù)）的人一起參加?毎天從事作業(yè)（業(yè)務(wù)）的人最了解事實(shí)５次“為什么”?巧遲不如拙速?無(wú)法判斷時(shí)，總之去做做看（試）?設(shè)備改善需要花費(fèi)?以作業(yè)改善致設(shè)備改善花費(fèi)少７．方策確定后，首先確認(rèn)「安全和質(zhì)量」６．相比設(shè)備改善?工序改善，作業(yè)改善先行5流程管理改善革新的本質(zhì)（心訣）１．改善革新要基于明確的目6改善活動(dòng)展開時(shí)的心訣

用心于技能人員（作業(yè)者）非常重要。

融入本企業(yè)獨(dú)自的智慧和努力。

沒有困難，不出智慧。

不花錢（作業(yè)改善優(yōu)先），出智慧。沒智慧，就流汗。

先別找托詞理由。別提早擔(dān)心。

馬上做。不一上來(lái)就圖圓滿。６０分就好。

與其說(shuō)明不能做的理由，不如思考能做的方法。

變不產(chǎn)生價(jià)值的活動(dòng)為產(chǎn)生價(jià)值的勞動(dòng)。時(shí)間是動(dòng)作影子。（浪費(fèi)的動(dòng)作的影子里必然有時(shí)間的浪費(fèi)）改善（人的力量）是無(wú)限的。認(rèn)定現(xiàn)在的做法是最糟的。心訣１０條確立新的製造技術(shù)，需要很多的改善活動(dòng)。6改善活動(dòng)展開時(shí)的心訣心訣１０條確立新的製造技術(shù)，7問(wèn)題解決的８?jìng)€(gè)步驟

明確本來(lái)的應(yīng)有狀態(tài)。有基準(zhǔn)才能明確問(wèn)題。步驟1

明確問(wèn)題

為了正確把握狀況,分解問(wèn)題：在什么時(shí)候、什么狀況下、為什么，等等。步驟2

分解問(wèn)題（ブレークダウンにする）

將現(xiàn)實(shí)和理想(應(yīng)有狀態(tài))的差距,限期填平。步驟3

確定目標(biāo)

問(wèn)5次[為什么]。思考過(guò)程用魚骨圖表現(xiàn).步驟4

考慮真因

計(jì)劃＝ＰＤＣＡ的Ｐ步驟5

建立対策

實(shí)施＝ＰＤＣＡ的Ｄ步驟6

實(shí)施対策

檢查＝ＰＤＣＡ的Ｃ步驟7

評(píng)價(jià)結(jié)果和過(guò)程

行動(dòng)＝ＰＤＣＡ的Ａ步驟8

穩(wěn)固成果診斷（表準(zhǔn)化）創(chuàng)発（標(biāo)準(zhǔn)化）糾葛7問(wèn)題解決的８?jìng)€(gè)步驟明確本來(lái)的應(yīng)有狀態(tài)。有基準(zhǔn)才能明確8改善?革新?事例（管理?間接部門）8改善?革新?事例991010111112其②在企業(yè)展開時(shí)有用的展開圖表12其②在企業(yè)展開時(shí)有用的13①13①14②14②15使現(xiàn)狀表面化的切入口或進(jìn)攻口15使現(xiàn)狀表面化的切入口16時(shí)流（時(shí)間流）

物流（物流管理）情流（信息?技術(shù)流）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)流）金流（資金的無(wú)間斷流動(dòng)）（現(xiàn)金流）人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng)）

經(jīng)營(yíng)管理革新的應(yīng)有狀態(tài)，意味著６個(gè)流程處在和諧的狀態(tài)，其中含有明確的思想意志和組織。流程的獨(dú)自性正在于此，各企業(yè)都不相同。包括目標(biāo)、期限。前提：流程系統(tǒng)中存在６個(gè)流程，而且相互間有關(guān)系，其關(guān)系性的好壞決定工序力（Ｐｏｗｅｒ）和優(yōu)勢(shì)（Ａｄｖａｎｔａｇｅ）。其中，尤其要重視物流與時(shí)間流。※物流除了物品的流動(dòng)以外還包括設(shè)備的作用與品質(zhì)的流程,以及物理空間的移動(dòng)。如果以全部活動(dòng)為分子，那么時(shí)間就是分母。停滯、移動(dòng)（搬運(yùn)）及檢查不產(chǎn)生任何價(jià)值。包含：經(jīng)驗(yàn)、知識(shí)、技術(shù)、技能、人員組合、行動(dòng)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)力風(fēng)格。干勁、緊張感、信賴感、團(tuán)隊(duì)協(xié)作???IQ和EQ主要指處理管理?間接業(yè)務(wù)的流動(dòng)。包括資料和票據(jù)及管理標(biāo)準(zhǔn)類的流動(dòng)。表準(zhǔn)化（打開）?營(yíng)業(yè)利益率?過(guò)程周期時(shí)間?FCF?比例比率?投訴件數(shù)?盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率?可動(dòng)率經(jīng)營(yíng)管理指標(biāo)（ＫＰＩ）前提（關(guān)于過(guò)程周期）表準(zhǔn)化，就是打開現(xiàn)在的流程（管理能力＝工序能力）「之中」「之間」及「場(chǎng)」中存在的富有活力的「６個(gè)流動(dòng)及其関係性/水平」①16時(shí)流（時(shí)間流）物流（物流管理）情流（信息?技術(shù)流）業(yè)流17－最終客戶要求的事項(xiàng)、期望、條件是什么？必要的質(zhì)量?數(shù)量及交貨時(shí)間（時(shí)間?頻度?延誤系數(shù)）是什么？－將顧客的信息隨意地「歸納」「加工」，這難道不會(huì)發(fā)生信息的停滯及失去意義的變形嗎？「信息周期時(shí)間」是幾小時(shí)？或者幾天？－來(lái)自顧客的變更或緊急的信息采取什么樣的「手段」、「什么時(shí)間」、「向誰(shuí)」（部門）傳達(dá)了？標(biāo)準(zhǔn)是什么？有沒有要該正的地方？－由于信息流量不必要地過(guò)大，是否產(chǎn)生了無(wú)價(jià)值的「制造過(guò)剩」與「隨意生產(chǎn)并存貨」？對(duì)工序流程化的工作進(jìn)行的如何？布局（工序設(shè)計(jì)）？－將品質(zhì)「在工位上生產(chǎn)出來(lái)(自働化）」與「設(shè)備的保全」做的怎么樣？「一人工」

的進(jìn)展怎樣？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)誰(shuí)來(lái)做？誰(shuí)維護(hù)？可動(dòng)率接近100％了嗎？－將什么物品以何種順序在生產(chǎn)？什么時(shí)間生產(chǎn)？（開始生產(chǎn)）－有沒有結(jié)合節(jié)拍時(shí)間（真正銷售出去了的速度）的制造方法與為此配備的工具

（平準(zhǔn)化郵箱等）？「人與設(shè)備的組合」是否合適？與工序能力的關(guān)系是否匹配？－在哪個(gè)工序上有停滯（產(chǎn)品庫(kù)存?在制品庫(kù)存?材料庫(kù)存）？有多少？是多少小時(shí)（天）的量？折合成金額是多少？Ａ關(guān)于物品·信息·時(shí)間的流動(dòng)與時(shí)機(jī)（續(xù)）管理?循環(huán)?表（ＭＣＣ）17－最終客戶要求的事項(xiàng)、期望、條件是什么？必要的質(zhì)量?數(shù)18－整體的能力由哪個(gè)工序決定？對(duì)瓶頸工程的認(rèn)識(shí)與共享如何？－區(qū)內(nèi)物流?調(diào)配物流的搬運(yùn)頻度是多少？當(dāng)時(shí)，搬運(yùn)時(shí)間（搬運(yùn)圖）確定了嗎？

有沒有浪費(fèi)（循環(huán)）的搬運(yùn)與人的移動(dòng)？－制造的批量規(guī)格與搬運(yùn)的批量規(guī)格有沒有過(guò)大的地方？向小批量生產(chǎn)的挑戰(zhàn)應(yīng)對(duì)的怎樣？換產(chǎn)時(shí)間是多少？停線預(yù)警裝置是否正常？有沒有基準(zhǔn)？－物品的流動(dòng)方式很復(fù)雜，規(guī)則有沒有尚未確定的地方？有沒有違反規(guī)定的做法？－各工序的加工時(shí)間（作業(yè)者與設(shè)備、加工?組裝的時(shí)間）是多少？－各工序從材料進(jìn)入到完成下線的時(shí)間（加工產(chǎn)品通過(guò)工序的時(shí)間）是多少？－總體的「過(guò)程周期時(shí)間」與「付加價(jià)值時(shí)間」的比例（L/L比)是多少？看得了工作人員的表情嗎？多能工化開展的怎樣？※

過(guò)程周期時(shí)間＝加工時(shí)間＋檢查時(shí)間＋搬運(yùn)時(shí)間＋停滯時(shí)間（續(xù)）－現(xiàn)場(chǎng)作業(yè)可以全部實(shí)行標(biāo)準(zhǔn)化，現(xiàn)在的比例是多少？標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的類型是什么？（類型１、２、３）。另外、其前提的作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)是什么？如何進(jìn)行修正的？18－整體的能力由哪個(gè)工序決定？對(duì)瓶頸工程的認(rèn)識(shí)與共享如何19Ｂ關(guān)于原単位（生產(chǎn)）－基于生產(chǎn)與搬運(yùn)的時(shí)間數(shù)據(jù)是基于現(xiàn)地?現(xiàn)物的實(shí)際測(cè)量值嗎？－生產(chǎn)與搬運(yùn)的單位是什么？是1個(gè)嗎？還是一個(gè)包裝單位？還是批量單位？－生產(chǎn)線與設(shè)備及對(duì)象產(chǎn)品的整個(gè)流程都進(jìn)行實(shí)際測(cè)量了嗎？－人工與設(shè)備工時(shí)分為有效工時(shí)（生產(chǎn)時(shí)間）?段取工時(shí)?付帯工時(shí)（質(zhì)量檢查與刀具交換?換箱等）、每一天都正確把握了嗎？－從原単位到工作量及設(shè)備負(fù)荷?必要人工，都進(jìn)行求證了嗎？每月就將此進(jìn)行更新了嗎？（重新計(jì)算毎月的必要量了嗎）。－把握了「負(fù)荷率」（現(xiàn)狀的設(shè)備必需時(shí)間的比例）與「可動(dòng)率」（需要運(yùn)轉(zhuǎn)設(shè)備時(shí)、

能夠正常運(yùn)轉(zhuǎn)的狀態(tài)的比例）、「換產(chǎn)比率」（換產(chǎn)時(shí)間占必要時(shí)間的比率）嗎？并進(jìn)一步通過(guò)與實(shí)績(jī)值做比較，確定了改善的指標(biāo)了嗎？－按照生產(chǎn)線與設(shè)備分別測(cè)量原単位、全體的「物資流」和「生產(chǎn)圖」，以及確認(rèn)這些是否反映到「組織」的改善上？19Ｂ關(guān)于原単位（生產(chǎn)）－基于生產(chǎn)與搬運(yùn)的時(shí)間數(shù)據(jù)是基于20例１）生產(chǎn)的原単位表20例１）生產(chǎn)的原単位表21生產(chǎn)線的制造的圖21生產(chǎn)線的制造的圖22明確流動(dòng)的記號(hào)（但不必拘泥于此）22明確流動(dòng)的記號(hào)23流動(dòng)図畫法（管理?間接部門的図記號(hào)例）活動(dòng)?処理（作業(yè)）的流程活動(dòng)名（工序名：工作的集束）活動(dòng)內(nèi)容：作業(yè)?會(huì)議?審議?検査時(shí)機(jī)（頻度?時(shí)間）?量（成批処理）付加価値時(shí)間?総過(guò)程周期時(shí)間単位時(shí)間的処理件數(shù)?流程種類信息和信息系統(tǒng)（計(jì)算機(jī)）信息名（及系統(tǒng)名）

処理內(nèi)容：追加?変更?削除?分析?表示?加工DBDB名卷宗?管理單?帳票卷宗名?帳票名

処理內(nèi)容：追加?変更?削除?保管管理要點(diǎn)（流程過(guò)程）可視化?可判斷化的工具時(shí)機(jī)?管理的工具（看什么）影響流程的因素信息的流動(dòng)?信息的要求伝達(dá)手段?時(shí)機(jī)?量對(duì)談收集信息?決策決定時(shí)機(jī)?時(shí)間信息的內(nèi)容問(wèn)題點(diǎn)現(xiàn)在認(rèn)為難做的事情、感覺有問(wèn)題和浪費(fèi)的事情停滯?等待準(zhǔn)備?歸總作業(yè)的等待?運(yùn)搬等待?停滯的理由

信息的種類23流動(dòng)図畫法（管理?間接部門的図記號(hào)例）活動(dòng)?処理（作業(yè)）24流動(dòng)図畫法（図記號(hào)例）判斷?決定的過(guò)程決策決定判斷?決定要因分岐活動(dòng)流動(dòng)?物品的流動(dòng)時(shí)機(jī)?量活動(dòng)的投入?產(chǎn)出重復(fù)重復(fù)次數(shù)（循環(huán)）運(yùn)搬運(yùn)搬手段時(shí)機(jī)（時(shí)間）?量連結(jié)連結(jié)號(hào)?與別的流程的連接作業(yè)者人數(shù)顧客（後工序）流程整體的顧客和利害関係者顧客的要求其他24流動(dòng)図畫法（図記號(hào)例）判斷?決定的過(guò)程決策決定活動(dòng)流動(dòng)?25流動(dòng)図畫法（生産編）物品的流動(dòng)工序領(lǐng)取看板的流動(dòng)１個(gè)流動(dòng)的情況下，工序相連生產(chǎn)指示看板的流動(dòng)（通常生産）出店生產(chǎn)指示看板的流動(dòng)（批量生産?類型生産）生產(chǎn)指示管理板計(jì)畫生産的流動(dòng)平準(zhǔn)化ポストかんばんポスト其他〒ACB25流動(dòng)図畫法（生産編）物品的流動(dòng)工序領(lǐng)取看板的流動(dòng)１個(gè)流動(dòng)26〔例-1〕※出店方式（仕掛けかんばんで生産する）品番別に出店（ストア）を設(shè)定し、一定の在庫(kù)をもって売れた分だけ造って出店に補(bǔ)充する方式（出店のスペースが必要、在庫(kù)はゼロにはならない?？拖趣伪銋g位の振れ量に影響はうけにくい。）26〔例-1〕※出店方式（仕掛けかんばんで生産する）27〔例-2〕※直結(jié)方式（客先の引き取りかんばんで生産する）出荷便毎に、何がどれだけ売れるかが予め分かるため、売れる分だけ出荷のタイミングに合わせてつくっていく方式。（各便引取り時(shí)點(diǎn)で最終工程の在庫(kù)はゼロとなる。出荷便単位の置き場(chǎng)必要?？拖趣伪銋g位の振れ量の影響は受ける。）27〔例-2〕※直結(jié)方式28実際例28実際例29現(xiàn)狀（ＡＳＩＳ）現(xiàn)狀的流程管理的表面化29現(xiàn)狀（ＡＳＩＳ）現(xiàn)狀的流程管理的表面化3030313132「C社」現(xiàn)狀（現(xiàn)在狀況）32「C社」現(xiàn)狀（現(xiàn)在狀況）33「C社」的將來(lái)（3年後的目標(biāo)狀態(tài)）33「C社」的將來(lái)（3年後的目標(biāo)狀態(tài)）34343535363637

流動(dòng),存在于[由外向內(nèi)的流動(dòng)][內(nèi)部的流動(dòng)][由內(nèi)向外的流動(dòng)]這3大管理的流動(dòng)之中。

[內(nèi)部的流動(dòng)],著眼于管理的流動(dòng)(業(yè)務(wù)流動(dòng))。而其流動(dòng)是拉動(dòng)式的，還是推動(dòng)式的,情況完全不同。要點(diǎn)37流動(dòng),存在于[由外向內(nèi)的流動(dòng)][內(nèi)部的流38表準(zhǔn)化（維持）（對(duì)于誰(shuí)）＜管理?監(jiān)督者＞深入認(rèn)識(shí)（認(rèn)知）既存的（是以我們?yōu)橹黧w確定的嗎？）職務(wù)管理?檢查基準(zhǔn)?規(guī)則?手冊(cè)?工作方法?作業(yè)順序?看法?想法（價(jià)值觀）與事実之間的差距和不匹配后，首先回到現(xiàn)狀（回到理所當(dāng)然的狀態(tài)）進(jìn)行維持和條理。要點(diǎn)38表準(zhǔn)化（維持）（對(duì)于誰(shuí)）＜管理?監(jiān)督者＞要點(diǎn)39參考?製造部門和事務(wù)部門的不同?多數(shù)企業(yè)間接部門的問(wèn)題點(diǎn)及対応提高39參考40製造部門和事務(wù)部門的不同40製造部門和事務(wù)部門的不同41要點(diǎn)間接部門的問(wèn)題點(diǎn)及其對(duì)應(yīng)方向問(wèn)題點(diǎn)対応方向認(rèn)識(shí)不到自己的工作中有浪費(fèi)。并且有重復(fù)業(yè)務(wù)。改革間接部門的意識(shí)，使具有為後工序和顧客創(chuàng)造価値的意識(shí)。制定多余的工作并且不知從何時(shí)起還使其成了定型業(yè)務(wù)。ex.「為做資料而做資料」定期不定期地試行減掉優(yōu)秀人員（人少了，做法就得變，重新審視工作）。對(duì)職務(wù)（業(yè)務(wù)）的不同，不能公平評(píng)價(jià)。業(yè)務(wù)密度不均衡。例外業(yè)務(wù)頻発。進(jìn)行職務(wù)分析（表準(zhǔn)化），實(shí)行業(yè)務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)化。作成指導(dǎo)手冊(cè)。每個(gè)人每個(gè)人做不同工作，每個(gè)人工作量不均衡。多能化，互助化，大房間化。戦略業(yè)務(wù)后置，先做易做的例行業(yè)務(wù)。沒有後工序是顧客的価値観?？紤]工作的優(yōu)先順序，為使人員有效工作，上司把握業(yè)務(wù)內(nèi)容，持續(xù)不斷指導(dǎo)、援助。41要點(diǎn)間接部門的問(wèn)題點(diǎn)及其對(duì)應(yīng)方向問(wèn)題點(diǎn)対応方向認(rèn)識(shí)不到自42情流（情報(bào)信息?技術(shù)流動(dòng)）人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng)）金流（資金的不間斷流動(dòng)）（現(xiàn)金流）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)的流動(dòng)）物流（物流管理）時(shí)流（時(shí)間的流動(dòng)）標(biāo)準(zhǔn)化（拓展）標(biāo)準(zhǔn)化，是創(chuàng)造流程（管理能力＝工序能力）之中及之間的將來(lái)的富有活力的「６個(gè)流動(dòng)」②著眼于時(shí)間刻度?営業(yè)利潤(rùn)率?過(guò)程周期時(shí)間?FCF?比例比率?投訴件數(shù)?期末盤點(diǎn)資産周転率?可動(dòng)率経営管理指標(biāo)（例）目標(biāo)狀態(tài)的描繪（節(jié)點(diǎn)管理）42情流（情報(bào)信息?技術(shù)流動(dòng)）人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng)）金流（資43標(biāo)準(zhǔn)化（改善?革新）面向以自身為主體地自律地確定的基準(zhǔn)、規(guī)則、工作方法、看法?想法（目標(biāo)狀態(tài)），具體地明確挑戦的內(nèi)容和實(shí)施挑戰(zhàn)行動(dòng)，使登上新臺(tái)階的成功體驗(yàn)成為組織的共有財(cái)産（獨(dú)自的組織能力）。要點(diǎn)43標(biāo)準(zhǔn)化（改善?革新）要點(diǎn)44情流（情報(bào)信息?技術(shù)流動(dòng)）人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng)）金流（資金的無(wú)間斷流動(dòng)）（現(xiàn)金流）業(yè)流（管理業(yè)務(wù)的流動(dòng)）物流（物流管理）時(shí)流（時(shí)間的流動(dòng)）③拍準(zhǔn)化，把流程（管理能力＝工序能力）之中及之間的富有活力的「６個(gè)流動(dòng)」重新打破和提升新的流動(dòng)（節(jié)奏）一體化的（活用）瞄準(zhǔn)狀態(tài)的描繪（到達(dá)點(diǎn)）著眼時(shí)間刻度?営業(yè)利潤(rùn)率?過(guò)程周期時(shí)間?FCF?比例比率?投訴件數(shù)?盤點(diǎn)資産周転率?可動(dòng)率経営管理指標(biāo)（例）44情流（情報(bào)信息?技術(shù)流動(dòng)）人流（人的流動(dòng)、勞動(dòng)）金流（資45流程革新的關(guān)鍵詞（與順序無(wú)關(guān)）－能否將信息共享‥‥‥

－能否消除物料與信息的停滯及簡(jiǎn)單移動(dòng)？－能否對(duì)少人化（對(duì)一人工的追求）進(jìn)行を謀劃？－能否設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)（業(yè)務(wù)）？－能否提高速度？－能否消除孤島（業(yè)務(wù)的分散）？－能否省略工序本身？－能否將恒定的與例外的分開？－能否將業(yè)務(wù)（工作）平準(zhǔn)化？－能否謀劃自働化（人與機(jī)械?機(jī)器的分離）？－能否消除無(wú)意義的調(diào)整與會(huì)議？－能否消除事后的資料制作與報(bào)告書的制作？－能否互助與協(xié)作？能否再提高干勁？－能否形成多能工化？能否將業(yè)務(wù)整流化？45流程革新的關(guān)鍵詞（與順序無(wú)關(guān)）－能否將信息共享‥‥‥46瞄準(zhǔn)狀態(tài)半年ｏｒ１年後的流程管理的標(biāo)靶的明確化46瞄準(zhǔn)狀態(tài)半年ｏｒ１年後的流程管理的標(biāo)靶的明確化4747484849結(jié)論（增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)）最宜展開ＪＭＳ49結(jié)論（增強(qiáng)企業(yè)體質(zhì)）最宜展開ＪＭＳ50Q１１市場(chǎng)調(diào)查６生產(chǎn)技術(shù)Q６Q２２新技術(shù)開發(fā)７采購(gòu)Q７Q３３產(chǎn)品策劃８制造Q８Q４４設(shè)計(jì)９檢查Q９Q５５試生產(chǎn)試驗(yàn)10銷售?服務(wù)Q１（計(jì)劃）利益（計(jì)劃）銷售額銷售額的增大化（計(jì)劃）總成本費(fèi)用的最小化Ｐ（Ａ）（Ｂ）（結(jié)果）變動(dòng)費(fèi)＋固定費(fèi)①直接材料費(fèi)①補(bǔ)償費(fèi)②直接勞務(wù)費(fèi)②管理勞務(wù)費(fèi)③補(bǔ)充材料費(fèi)③間接勞務(wù)費(fèi)④工具費(fèi)④研究開發(fā)費(fèi)⑤能源費(fèi)⑤經(jīng)常經(jīng)費(fèi)１有魅力的新產(chǎn)品２重點(diǎn)指向高附加值產(chǎn)品１經(jīng)營(yíng)管理的高效化２保障水平的高度化３挑戰(zhàn)企業(yè)目標(biāo)成本（Ａ）（Ｂ）◎生產(chǎn)流程的QA（無(wú)質(zhì)量事故的ＱＡ、低成本）新製品①品質(zhì)計(jì)劃（制造出暢銷的品質(zhì)）②成本策劃（企畫目標(biāo)成本管理）③設(shè)備投資策劃現(xiàn)有產(chǎn)品①品質(zhì)管理（品質(zhì)的維持、提高）②成本管理（成本的維持改善）③交貨期管理（提高交貨期遵守率）對(duì)市場(chǎng)需求的高適應(yīng)性◎（顧客滿足、顧客感動(dòng)）Ⅰ．新產(chǎn)品開發(fā)的QA管理ⅠⅡQ1~Q10Q6~Q10①設(shè)計(jì)技術(shù)②評(píng)價(jià)技術(shù)③生產(chǎn)技術(shù)固有技術(shù)的開發(fā)復(fù)合技術(shù)的開發(fā)基礎(chǔ)固有技術(shù)的開發(fā)?蓄積手法的活用TPSTQMTPMVA／VECE／RECS／SCM管理手法的范例在「現(xiàn)金流経営」時(shí)代致勝的利潤(rùn)創(chuàng)造結(jié)果管理和流程管理的連鎖結(jié)構(gòu)經(jīng)營(yíng)管理的著眼點(diǎn)／診斷項(xiàng)目（日本經(jīng)營(yíng)管理標(biāo)準(zhǔn)）第一分類…１４項(xiàng)目第二分類…９７項(xiàng)目第三分類…３９５項(xiàng)目檢查項(xiàng)目…各第３分類につき５～１０項(xiàng)目（3565項(xiàng)目）<流程>系◆生產(chǎn)型企業(yè)的情形機(jī)能系經(jīng)營(yíng)管理技術(shù)的質(zhì)的提高機(jī)能系Ⅱ．日常管理（垂直提升）①組織／人事管理②財(cái)務(wù)人員／財(cái)務(wù)管理機(jī)能系ⅢJMS0以過(guò)程周期為基準(zhǔn)的成本計(jì)算１．材料周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次２。半成品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次３．產(chǎn)品周轉(zhuǎn)天數(shù)/月次４．CT/LT比率etc原動(dòng)力原動(dòng)力?損益計(jì)算書（Ｐ/Ｌ）?製造成本明細(xì)書?現(xiàn)金流計(jì)算JMS50Q１１市場(chǎng)調(diào)查６生產(chǎn)技術(shù)Q６Q２２新技術(shù)開發(fā)７采購(gòu)Q７Q5151525253企業(yè)組織的改善?革新的歸納53企業(yè)組織的改善?革新54流程管理革新的本質(zhì)

現(xiàn)狀的流程管理的流動(dòng)的表面化（表準(zhǔn)化）※診斷流程管理的目標(biāo)狀態(tài)…3年后→2年后→1年后→半年后狀態(tài)（概念設(shè)計(jì)→詳細(xì)設(shè)計(jì)）創(chuàng)發(fā)問(wèn)題點(diǎn)の顕在化問(wèn)題?課題的表面化「ＣＮＰ」對(duì)于表面化的問(wèn)題點(diǎn)，通過(guò)5次“為什么”探究真正原因，防止再度發(fā)生（具體行為的根源管理）顕在化した問(wèn)題點(diǎn)に対して、5回の“なぜ”による真因追求再発防止（具體的アクション）認(rèn)識(shí)與實(shí)踐的循環(huán)解決了問(wèn)題?課題，就提高了經(jīng)營(yíng)管理的水平（創(chuàng)造嶄新、獨(dú)自的流程管理的流程標(biāo)準(zhǔn)）活用（JMS）著眼于行動(dòng)及流程表面化→“為什么”化→實(shí)行化→創(chuàng)造化→ＰＤＣＡ的高回轉(zhuǎn)化（組織結(jié)構(gòu)化）①②③④表準(zhǔn)的過(guò)程

思考的過(guò)程創(chuàng)造的過(guò)程標(biāo)準(zhǔn)化的過(guò)程經(jīng)營(yíng)者的關(guān)注和全組織整體的參與是展開的必要條件對(duì)于成果、需要恰當(dāng)?shù)娜耸略u(píng)價(jià)※表準(zhǔn)化的原則?不針對(duì)人格、以事實(shí)為焦點(diǎn)??不追究過(guò)去的責(zé)任。?貫徹于現(xiàn)場(chǎng)?現(xiàn)物??不給問(wèn)題?課題蓋上蓋子。?沒有表準(zhǔn)和標(biāo)準(zhǔn)就沒有革新。對(duì)于真正原因、不找到結(jié)果不罷休、頑強(qiáng)徹底地挑戦。流汗，實(shí)干?。▽?duì)流程進(jìn)行管理…）54流程管理革新的本質(zhì)現(xiàn)狀的流程管理的流動(dòng)的表面化問(wèn)題點(diǎn)55從顧問(wèn)指導(dǎo)工作中得到的経験教訓(xùn)（TPS在企業(yè)展開）我們企業(yè)有沒有這種情況？55從顧問(wèn)指導(dǎo)工作中得到的経験教訓(xùn)我們企業(yè)有沒有這種情況？56“真正的改善活動(dòng)，誘發(fā)經(jīng)營(yíng)革新”

（以行動(dòng)創(chuàng)立的戰(zhàn)略=中?上?下戰(zhàn)略、內(nèi)發(fā)戰(zhàn)略、內(nèi)涵式發(fā)展）

沒有真正充分理解為何進(jìn)行改善和革新

很多時(shí)候，生產(chǎn)方面以制造產(chǎn)品為使命，話題的中心始終是如何提高產(chǎn)品質(zhì)量、如何降低成本、如何提高效率等等。

事實(shí)上，生產(chǎn)的“改善和革新”的真正意圖，不只在于產(chǎn)品制造的成本降低和效率提高（營(yíng)業(yè)額的增加）本身，而更在于如何把所得到的成果（被埋沒的經(jīng)營(yíng)資源的顯在化=人、物、資金、情報(bào)、時(shí)間、空間等）更有效地加以利用。對(duì)通過(guò)改善和革新獲得的無(wú)成本的「埋沒経営資源」的新的利用計(jì)劃（戰(zhàn)略）的必要性必然地?cái)[在經(jīng)營(yíng)者面前，這，直接連接思考型的經(jīng)營(yíng)者的人才培養(yǎng)。經(jīng)營(yíng)管理者，尤其是「管理?間接部門」的經(jīng)營(yíng)管理者，對(duì)此是否有充分的認(rèn)識(shí)？深入考慮下一步、再下一步，并且行動(dòng)。56“真正的改善活動(dòng)，誘發(fā)經(jīng)營(yíng)革新”57大小淺深經(jīng)營(yíng)管理深化的程度附加價(jià)值（現(xiàn)金流）營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)

日常管理為前提（徹底消除現(xiàn)場(chǎng)的不均、過(guò)度、浪費(fèi)）構(gòu)筑機(jī)制、經(jīng)營(yíng)資源的高效利用（供應(yīng)鏈構(gòu)筑，活力構(gòu)筑）創(chuàng)造價(jià)值、創(chuàng)造盈利（潛在經(jīng)營(yíng)資源的有效利用）培育人才（腦力=能力開發(fā)）（內(nèi)發(fā)式戰(zhàn)略）開拓未來(lái)（經(jīng)營(yíng)遠(yuǎn)景）企業(yè)發(fā)展的向量經(jīng)營(yíng)層面現(xiàn)場(chǎng)（管理）層面產(chǎn)生相乘效果（改善的化合反應(yīng)）經(jīng)營(yíng)管理進(jìn)化的程度革新智慧價(jià)值知識(shí)心血ＪＩＴ價(jià)值創(chuàng)造要點(diǎn)（ＴＰＳ背景的信念體系）作業(yè)改善57大小淺深經(jīng)營(yíng)管理深化的程度附加價(jià)值（現(xiàn)金流）營(yíng)造現(xiàn)場(chǎng)58為什么會(huì)有所謂“過(guò)程周期縮短卻不能帶來(lái)成本降低”的情況？

現(xiàn)在的管理會(huì)計(jì)與改善?革新活動(dòng)間的不統(tǒng)一和矛盾

TPS（豐田方式）的最終目的在于「過(guò)程周期縮短」

。但，從現(xiàn)行的‘管理會(huì)計(jì)’上的「製造間接費(fèi)」看，接到定單后1天之內(nèi)完成生產(chǎn)制作、然后在倉(cāng)庫(kù)里讓它沉睡99天、在第100天時(shí)向顧客交貨，和花1天時(shí)間做好產(chǎn)品后馬上交付給顧客，沒有任何變化！！

管理會(huì)計(jì)的誤區(qū)（1）

原因在于，按照現(xiàn)在的標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算法，制造間接費(fèi)用的分配基準(zhǔn)中，沒有真正的“過(guò)程周期（L/T）”的概念。

這樣，對(duì)經(jīng)營(yíng)者來(lái)講，縮短過(guò)程周期，似乎沒有什么值得感動(dòng)的，推進(jìn)TPS的熱情也被削減。(不知道在做什么)?！恋K開展TPS的主要原因之一。財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)企劃部門，再深入認(rèn)識(shí)現(xiàn)場(chǎng)。58為什么會(huì)有所謂“過(guò)程周期縮短卻不能帶來(lái)成本降低”的情況？59要點(diǎn)

※

真正的過(guò)程周期時(shí)間，在于生産，是物的流動(dòng)「加工＋運(yùn)搬＋滯留＋検査」的合計(jì)時(shí)間。多數(shù)企業(yè)，滯留（停滯）時(shí)間遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于加工時(shí)間。生産的過(guò)程周期時(shí)間之外，還有「開発的過(guò)程周期時(shí)間」、「調(diào)配的過(guò)程周期時(shí)間」、「信息的過(guò)程周期時(shí)間」、「出貨的過(guò)程周期時(shí)間」、「管理的過(guò)程周期時(shí)間」、「改善的過(guò)程周期時(shí)間」。全過(guò)程周期＝加工Ｈ検査Ｈ運(yùn)搬Ｈ物流Ｈ＋＋＋停滯Ｈ物留物留Ｈ（停滯），遠(yuǎn)遠(yuǎn)長(zhǎng)于物流Ｈ?！?、時(shí)間。物留時(shí)間中，主要為批量等待、工序等待。59要點(diǎn)※真正的過(guò)程周期時(shí)間，在于生産，是物的流動(dòng)「加工＋60管理會(huì)計(jì)的誤區(qū)（2）為什么“庫(kù)存減少財(cái)務(wù)損益上的利益也減少”

庫(kù)存，在庫(kù)存金額以外，附加了20%-25%的管理費(fèi)。

庫(kù)存，是以庫(kù)存「金額」與庫(kù)存「天數(shù)」進(jìn)行綜合管理的，以月為單位滾動(dòng)監(jiān)管。庫(kù)存，會(huì)削弱管理。庫(kù)存金額以外

在實(shí)施TPS時(shí)，推行減少庫(kù)存最初的會(huì)計(jì)年度，伴隨期末盤點(diǎn)庫(kù)存量的減少，銷售成本（制造成本）反而增加。[因?yàn)楸緛?lái)分擔(dān)給庫(kù)存部分的＜製造間接費(fèi)＞移加在銷售成本制造成本〈製造成本〉上了]

。

結(jié)果在財(cái)務(wù)損益上看的銷售總利潤(rùn)反而減少了。經(jīng)營(yíng)者接到財(cái)務(wù)報(bào)告后，常常感到吃驚，對(duì)TPS產(chǎn)生不信任。起碼要忍耐１年間?，F(xiàn)金流是毫無(wú)疑問(wèn)會(huì)變好的。60管理會(huì)計(jì)的誤區(qū)（2）庫(kù)存金額以外在實(shí)施TPS時(shí)，推行61要點(diǎn)

庫(kù)存（使過(guò)程周期變長(zhǎng)）是諸悪的根源。其中特別是生產(chǎn)過(guò)剩產(chǎn)生的庫(kù)存是問(wèn)題。本來(lái)，庫(kù)存就沒有是適當(dāng)?shù)牡模?！在推進(jìn)TPS即展開現(xiàn)金流経営＝高速周轉(zhuǎn)経営的時(shí)候，導(dǎo)入著眼流動(dòng)以及過(guò)程周期時(shí)間的※「準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)ト（管理會(huì)計(jì)）」，是各企業(yè)都必要的。（生産的論理與財(cái)務(wù)及経営計(jì)劃部門的邏輯上的整合性）以“稼動(dòng)率”為中心的「操業(yè)度差益」的時(shí)代，已經(jīng)在轉(zhuǎn)換為「以物流速度為中心」的時(shí)代。（管理會(huì)計(jì)的中心有必要転換）61要點(diǎn)庫(kù)存（使過(guò)程周期變長(zhǎng)）是諸悪的根源。其中特別是生產(chǎn)過(guò)62（生產(chǎn)的組織機(jī)制）革新，焦點(diǎn)要集中在「瓶頸上」（阻礙流動(dòng)的工序）（與排除現(xiàn)場(chǎng)的現(xiàn)象上的「浪費(fèi)」屬于不同層面的問(wèn)題）＜部分最適合帶不來(lái)整體最適合

＞「（生產(chǎn)）革新活動(dòng)」，如果不能在（售出方式、銷售方式、制造方式等

的）「流動(dòng)」上實(shí)現(xiàn)“過(guò)程周期短縮”，就稱不上本質(zhì)上的改善。也不會(huì)帶來(lái)「現(xiàn)金流」的改善。

流程改造的焦點(diǎn)在于‘瓶頸’環(huán)節(jié)，即使非瓶頸工序的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間由30分鐘縮短到20分鐘，也不會(huì)帶來(lái)「過(guò)程周期的短縮」即「現(xiàn)金流」的大幅改善，因?yàn)椤捌款i工序”決定[全過(guò)程周期]

和「總量」（銷售額-材料費(fèi)）。

不從瓶頸工序著手，非瓶頸工序不論改善得多好，對(duì)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)生不了任何貢獻(xiàn)。（但是，按照現(xiàn)在財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)的‘標(biāo)準(zhǔn)成本計(jì)算法’，非瓶頸工序的改善效果也會(huì)被計(jì)算為成本降低。有這樣的矛盾。）經(jīng)營(yíng)者看報(bào)表瞬間高興，但事實(shí)上什么也沒賺著！這正是誤解的元兇！其成本計(jì)劃和設(shè)備投資計(jì)劃中，沒有‘流動(dòng)’‘過(guò)程周期短縮’的概念。必須明確現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除同革新管理組織結(jié)構(gòu)的區(qū)別。（管理革新的本質(zhì)）

削減庫(kù)存可以說(shuō)相當(dāng)于管理革新。62（生產(chǎn)的組織機(jī)制）革新，焦點(diǎn)要集中在「瓶頸上」（阻礙流動(dòng)63要點(diǎn)瓶頸只有一個(gè)（但，瓶頸漸次移動(dòng)）。生産的情況下，瓶頸是在于設(shè)備還是人，最初以「工程（生産）能力表」或、「設(shè)備と與人的実態(tài)図」來(lái)判斷非常重要?！霸O(shè)備能力沒有，即使再加人，也達(dá)不到設(shè)備能力以上的生産數(shù)”。

（必要人工）（例）最大生産量／日???1000個(gè)必要人工?????????2.3人工該工序配置3人也好、配置4人也好，最大生産量只能達(dá)到は每日１０００個(gè)。10005001234（個(gè)）（名）2.363要點(diǎn)（必要人工）（例）最大生産量／日???1000個(gè)該工64要點(diǎn)瓶頸不單在于流程，也會(huì)在于組織、方針、市場(chǎng)、原材料等方面。因?yàn)槠款i影響全體，所以要跨越部門迅速采取対策。必須排除部門的制約。64要點(diǎn)瓶頸不單在于流程，也會(huì)在于組織、方針、市場(chǎng)、原材料等65要點(diǎn)以過(guò)程周期時(shí)間為基準(zhǔn)攤平（※準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)管理會(huì)計(jì)）

?目的：①制造成本隨過(guò)程周期時(shí)間的縮短而降低的計(jì)算方式（采用“過(guò)程周期時(shí)間”作為“成本變動(dòng)因素”）②明確降低成本的“要害”所在。?方法：不是以標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（或者實(shí)際時(shí)間）而是以真正的過(guò)程周期時(shí)間對(duì)加工費(fèi)重新分配。驗(yàn)證過(guò)程周期時(shí)間縮短的成果，明確對(duì)現(xiàn)金流增大的貢獻(xiàn)度。產(chǎn)品成本=材料費(fèi)+加工費(fèi)（直接勞務(wù)費(fèi)+間接制造費(fèi)用）加工費(fèi)=過(guò)程周期時(shí)間×攤平比率攤平比率=預(yù)計(jì)總間接制造費(fèi)（包括直接勞務(wù)費(fèi)）÷Σ過(guò)程周期時(shí)間摘自河田信著《豐田系統(tǒng)管理會(huì)計(jì)》局部進(jìn)行了修改65要點(diǎn)?目的：①制造成本隨過(guò)程周期時(shí)間的縮短而降低的計(jì)66要點(diǎn)

製造間接費(fèi)的分?jǐn)偂窘U過(guò)時(shí)間法（elapsedtime）】

準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)管理會(huì)計(jì)的基本製造間接費(fèi)＄120,000標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間等待時(shí)間計(jì)威馳１日１日２日花冠１日２日３日従來(lái)基準(zhǔn)新基準(zhǔn)威馳$60,000$48,000花冠$60,000$72,000従來(lái)基準(zhǔn)新基準(zhǔn)（例）66要點(diǎn)

製造間接費(fèi)的分?jǐn)偂窘U過(guò)時(shí)間法（elapsedti67要點(diǎn)

工序的真正過(guò)程周期時(shí)間（例）加工等待（５分）加工（１分）運(yùn)搬等待（３分）運(yùn)搬（１分）工序（１０分）過(guò)程周期時(shí)間今后對(duì)過(guò)程周期時(shí)間分?jǐn)傃u造間接費(fèi)?。　笜?biāo)準(zhǔn)成本」只設(shè)定該部分??！67要點(diǎn)

工序的真正過(guò)程周期時(shí)間（例）加工等待加工運(yùn)搬等待運(yùn)68要點(diǎn)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（ST）與過(guò)程周期時(shí)間（L/T）的關(guān)系及區(qū)別

<例①

>

零件A和零件B通過(guò)同樣的3道工序（#1~#3），其真實(shí)過(guò)程周期時(shí)間（LT,分）和標(biāo)準(zhǔn)時(shí)間（ST,分）的關(guān)系分別如下：（單位：分）零件A零件B工序?１?２?３Ｔｏｔａｌ?１?２?３ＴｏｔａｌＳＴ２１０３１５７５８２０ＬＴ１０１０１０３０８８８２４從上圖可以看出什么？哪一個(gè)是瓶頸工序？瓶頸工序影響整體。部分最合適不能帶來(lái)整體最合適。68要點(diǎn)零件A和零件B通過(guò)同樣的3道工序（#1~#3），其69

<例②

>電腦組裝工廠的實(shí)例（每道工序的處理臺(tái)數(shù)）

工序(1~5)作業(yè)內(nèi)容１機(jī)箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅(qū)動(dòng)５質(zhì)量檢查1小時(shí)（分鐘）６０６０

６０６０６０每臺(tái)的處理時(shí)間（分鐘）每小時(shí)的處理臺(tái)數(shù)每天的工作時(shí)間（小時(shí)）每天最多處理臺(tái)數(shù)÷１２÷８÷２０÷１６÷４５７．５３３．７５１５×８×８×８×８×８４０６０２４３０１２０瓶頸工序在哪里？69工序(1~5)１２３４５1小時(shí)（分鐘）６０６０６70

<例③

>著眼瓶頸工序后每道工序的處理臺(tái)數(shù)

工序(1-5)作業(yè)內(nèi)容１機(jī)箱組裝２插入母板３插入卡４安裝驅(qū)動(dòng)５質(zhì)量檢查每天處理臺(tái)數(shù)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率半成品庫(kù)存２４２４２４２４２４６０％４０％１００％８０％２０％０３０００※

第2道工序設(shè)定（每小時(shí)）3臺(tái)庫(kù)存的理由是什么？假設(shè)第1、第2道工序發(fā)生延遲，或者機(jī)械·設(shè)備發(fā)生故障，不得不廢棄掉產(chǎn)品的情況下；或者操作工人的操作速度沒有快慢差別，都按照生產(chǎn)計(jì)劃順利生產(chǎn)的話，那么在瓶頸工序的前面就沒有必要設(shè)定半成品庫(kù)存。但是，現(xiàn)實(shí)是……70工序(1-5)１２３４５每天處理臺(tái)數(shù)設(shè)備運(yùn)轉(zhuǎn)效率半成71“縮短停滯（滯留）時(shí)間”直接連接成本改善

《過(guò)程周期時(shí)間短縮例》1個(gè)的加工時(shí)間：工序：批量數(shù)：

(加工時(shí)間）（停滯時(shí)間）

（例）過(guò)程周期時(shí)間＝10秒×5個(gè)＋10秒×495個(gè)＝5,000秒1個(gè)的加工時(shí)間：工序：批量數(shù)：

(加工時(shí)間）

（例）過(guò)程周期時(shí)間＝10秒×5個(gè)＝50秒過(guò)程周期時(shí)間短縮（生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的效用）10秒100個(gè)#110秒100個(gè)#210秒100個(gè)#310秒100個(gè)#410秒100個(gè)#510秒1個(gè)#110秒1個(gè)#210秒1個(gè)#310秒1個(gè)#410秒1個(gè)#5庫(kù)存物品的流動(dòng)71“縮短停滯（滯留）時(shí)間”直接連接成本72概括對(duì)企業(yè)而言的過(guò)程周期時(shí)間

（以時(shí)間為基軸考慮管理的必要性）企劃設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)配生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)物流·據(jù)點(diǎn)銷售營(yíng)銷投資資金回籠對(duì)企業(yè)而言的過(guò)程周期時(shí)間生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的過(guò)程周期時(shí)間原材料調(diào)配開發(fā)的過(guò)程周期時(shí)間72概括對(duì)企業(yè)而言的過(guò)程周期時(shí)間企劃設(shè)計(jì)設(shè)備調(diào)配生產(chǎn)計(jì)73學(xué)習(xí)豐田方式

（重要的在于関係性和思考性，

單理解手法或技法是無(wú)益的。）73學(xué)習(xí)豐田方式（重要的在于関係性和思考性，74“為什么”現(xiàn)在ＴＰＳ如此備受矚目？打造從“守勢(shì)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向“攻勢(shì)經(jīng)營(yíng)”（成長(zhǎng)戰(zhàn)略）的基礎(chǔ)－成本降低（costdown）←

作業(yè)改善、設(shè)備改善、工序改善。

（徹底排除浪費(fèi)=材料費(fèi)，光熱費(fèi)，外包加工費(fèi)，加班費(fèi)等為主的變動(dòng)費(fèi)用的削減）ＩＥ，ＶＥ，ＰＭ①－經(jīng)營(yíng)管理的持續(xù)不懈“修正（表準(zhǔn)→標(biāo)準(zhǔn)→再標(biāo)準(zhǔn)化）”和“水平提升（培養(yǎng)善于思索的人才）”，內(nèi)發(fā)戰(zhàn)略的創(chuàng)造④－機(jī)會(huì)銷售（ＯｐｐｏｒｔｕｎｉｔｙＳａｌｅｓ）和機(jī)會(huì)利潤(rùn)的增大和創(chuàng)造

（促進(jìn)對(duì)企業(yè)內(nèi)被埋沒經(jīng)營(yíng)資源=沉睡經(jīng)營(yíng)資源的有效利用）③－現(xiàn)金流的增加（資本效率的提高），JIT＆JIDOUKA（伴隨過(guò)程周期時(shí)間縮短的盤點(diǎn)資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率提高）②74“為什么”現(xiàn)在ＴＰＳ如此備受矚目？打造從“守勢(shì)經(jīng)營(yíng)”轉(zhuǎn)向75成本構(gòu)成（例）直接材料費(fèi)直接労務(wù)費(fèi)製造間接費(fèi)銷售直接費(fèi)一般管理費(fèi)付加費(fèi)提留費(fèi)提留費(fèi)比例費(fèi)（変動(dòng)費(fèi)）固定費(fèi)製造成本工場(chǎng)成本総成本※①※②※③※①材料倉(cāng)庫(kù)?購(gòu)買?工場(chǎng)事務(wù)所※②技術(shù)部門費(fèi)?工場(chǎng)管理部門費(fèi)?開発試產(chǎn)費(fèi)用?材料老化計(jì)提

?市場(chǎng)投訴對(duì)應(yīng)費(fèi)?退貨計(jì)提費(fèi)?部品交換費(fèi)?庫(kù)存利息?過(guò)程時(shí)間関連費(fèi)用等※③

庫(kù)存處理費(fèi)?庫(kù)存損耗?物流?配送費(fèi)等75成本構(gòu)成（例）直接材料費(fèi)銷售直接費(fèi)付加費(fèi)提留費(fèi)比例費(fèi)固定76?產(chǎn)品的制造方法?工作的推進(jìn)方法?管理的方法做法???????????????????????????ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)，指多余的“花費(fèi)”。浪費(fèi)排除「不是責(zé)人，而是攻事（事実）」對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的看法?思路?認(rèn)識(shí)方法成本構(gòu)成変動(dòng)費(fèi)＋固定費(fèi)其他光熱費(fèi)直接労務(wù)費(fèi)材料費(fèi)做出差別很難做出差別76?產(chǎn)品的制造方法ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)，浪費(fèi)排除對(duì)現(xiàn)場(chǎng)的成本構(gòu)77ＴＰＳ在経営上的構(gòu)造77ＴＰＳ在経営上的構(gòu)造78TPS（含TPM）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的構(gòu)造

（現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)=高速循環(huán)經(jīng)營(yíng)=以價(jià)值為中心的經(jīng)營(yíng)）

品質(zhì)保証品質(zhì)保證売上の増大銷售額的擴(kuò)大在庫(kù)の削減庫(kù)存的削減設(shè)備投資的削減經(jīng)營(yíng)利潤(rùn)率的提高資本周轉(zhuǎn)率的提高原価削減成本改善在庫(kù)量の削減庫(kù)存量的削減作業(yè)者的彈性化

少人化浪費(fèi)的徹底排除準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)(JIT)小ロット生産小批量生產(chǎn)生産の平準(zhǔn)化生産的均衡化かんばん方式看板方式全社的QCTQM自働化自働化縮短換產(chǎn)時(shí)間１個(gè)流し生産工序的流動(dòng)化創(chuàng)造流動(dòng)生產(chǎn)條件

經(jīng)營(yíng)的目的從表準(zhǔn)到標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的兩個(gè)重點(diǎn)目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)的變革（時(shí)間刻度）ジャスト?イン?タイム生産の２つの重點(diǎn)目標(biāo)可以彈性對(duì)應(yīng)需要變化的JIDAOKA和準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)＜盈利體質(zhì)創(chuàng)造＞×〈以什么水平的JIT為目標(biāo)！〉排除5個(gè)浪費(fèi)B/SP/L過(guò)程周期的短縮排除2個(gè)浪費(fèi)JIT的水平，由不斷縮短物品滯留時(shí)間漸次得到提高。結(jié)果系流程系設(shè)計(jì)品質(zhì)５Ｓ５定製造品質(zhì)78TPS（含TPM）在企業(yè)經(jīng)營(yíng)上的構(gòu)造

（現(xiàn)金流經(jīng)營(yíng)=79豐田生産方式的體系：成本?數(shù)量?品質(zhì)?人性以及和諸種手段之間的関係限量経営下的利潤(rùn)増大化（CF）以徹底排除浪費(fèi)降低成本庫(kù)存量的削減作業(yè)人數(shù)的削減能對(duì)應(yīng)需求變動(dòng)的生産數(shù)量的管理「JIT」生産看板方式生産的平準(zhǔn)化生産的過(guò)程周期時(shí)間短縮小批量生産同期化生產(chǎn)線下的1個(gè)流生産作業(yè)人數(shù)的彈性化（「少人化」）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的改訂標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的設(shè)定多能工（持有多工序）機(jī)械（工序）布局切換時(shí)間的短縮小集団改善活動(dòng)収益的増大TQM品質(zhì)保証「自働化」分機(jī)能管理人性尊重作業(yè)者士氣的提升方針展開79豐田生産方式的體系：成本?數(shù)量?品質(zhì)?人性以及和諸種80豐田的生産工序鋳造鍛造沖壓部件加工熱処理部件加工焊接和車身組裝發(fā)動(dòng)機(jī)安裝加速裝置（アクセル）、制動(dòng)器（ブレーキ）組裝塗裝調(diào)配部件最終組立汽車検査發(fā)動(dòng)機(jī)、氣缸體（シリンダーブロック）發(fā)動(dòng)機(jī)以及傳輸（トランスミッション）零件軸（シャフト）、齒輪（ギア）車體的框（フレーム）、屋頂（ルーフ）、護(hù)板（フェンダー）、車門（ドア）塑料成形小批量生産焼結(jié)內(nèi)飾（インテリア）部件車內(nèi)的架件（グリル）、度量?jī)x表（計(jì)器）、內(nèi)飾部件（インテリア部品）變速系統(tǒng)、制動(dòng)裝置座椅（シート）、擋風(fēng)玻璃（フロントガラス）、緩沖器（バンパー）發(fā)動(dòng)機(jī)車身80豐田的生産工序鋳造鍛造沖壓部件加工熱処理部件加工焊接和發(fā)81TPS的原則①ＴＰＳ(縮短過(guò)程周期時(shí)間是命題)成本因生產(chǎn)方法不同而變化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與自働化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和降低成本

※※過(guò)程周期時(shí)間是成本控制器準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（JUSTINTIME）基本原則目標(biāo)策略方法工具·手段拉動(dòng)式生產(chǎn)④運(yùn)用看板?前后工序間的取件?通過(guò)連鎖式的補(bǔ)充實(shí)施生產(chǎn)指示看板取件看板臨時(shí)看板工序的流動(dòng)化①物－同期化人--多能工化設(shè)備－按照工藝順序布局少人化生產(chǎn)線?按照加工順序擺放設(shè)備?將在制品逐個(gè)后傳?一人多工序Ｕ字形生產(chǎn)線混流生產(chǎn)線轉(zhuǎn)盤接力區(qū)多能工化訓(xùn)練表（星級(jí)表）以必要數(shù)量決定節(jié)拍時(shí)間③徹底實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)?節(jié)拍時(shí)間?作業(yè)順序?標(biāo)準(zhǔn)持有量不同零部件加工能力表標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合表作業(yè)要領(lǐng)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票小批量生產(chǎn)⑤在實(shí)現(xiàn)縮短換產(chǎn)時(shí)間的基礎(chǔ)上實(shí)行小批量生產(chǎn)?超短換產(chǎn)?一鍵式換產(chǎn)?一次完成式換產(chǎn)內(nèi)部換產(chǎn)和外部換產(chǎn)的區(qū)別從內(nèi)向外的轉(zhuǎn)化內(nèi)部換產(chǎn)的改善外部換產(chǎn)的改善零調(diào)整?對(duì)應(yīng)變化?消滅生產(chǎn)過(guò)剩?縮短過(guò)程周期時(shí)間自働化②○中數(shù)字號(hào)為展開順序。81TPS的原則①ＴＰＳ(縮短過(guò)程周期時(shí)間是命題)成本因生82TPS的原則②ＴＰＳ(縮短周期時(shí)間是命題)成本因生產(chǎn)方法不同而變化準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)與自働化提高勞動(dòng)生產(chǎn)率和降低成本※※過(guò)程周期時(shí)間是成本控制器自働化基本原則目標(biāo)對(duì)策方法工具和手段1。在工序內(nèi)保證良好質(zhì)量（過(guò)程質(zhì)量控制）(質(zhì)量控制功能)↓生產(chǎn)100%的優(yōu)良產(chǎn)品發(fā)生異常時(shí)停止?通過(guò)生產(chǎn)線內(nèi)的自動(dòng)檢查裝置停止生產(chǎn)線?發(fā)生異常時(shí)人工停止設(shè)備（另一種自働化）自動(dòng)停止裝置停止按鈕定位置信號(hào)安燈生產(chǎn)管理板一人多工序防差錯(cuò)AB控制NO-WORK；FULL-WORK明白異常?通過(guò)燈光和聲音顯示異常

(目視化管理)２．省人（省人功能）↓

降低人工數(shù)將人的工作和機(jī)器的工作分開取消設(shè)備監(jiān)管人員?機(jī)器進(jìn)行更加工的時(shí)候，人去做下一道工序的工作只生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)品JIT準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)（質(zhì)量?產(chǎn)量?時(shí)間，決定成本）82TPS的原則②ＴＰＳ(縮短周期時(shí)間是命題)成本因生產(chǎn)方83自働化的目的與手段対応可能的生産準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的達(dá)到只供給必要數(shù)量只供給「優(yōu)質(zhì)品」降低成本作業(yè)者在1個(gè)節(jié)拍時(shí)間內(nèi)能操作多臺(tái)設(shè)備品質(zhì)保証尊重人性改善活動(dòng)（対策活動(dòng)）調(diào)查不正常及異常的根本原因能夠?qū)⑹止ぷ鳂I(yè)與機(jī)器作業(yè)分離「安燈」亮起必要的數(shù)量或者作業(yè)完成時(shí),設(shè)備就會(huì)自動(dòng)停止能檢測(cè)到不正常設(shè)備就會(huì)自動(dòng)停下來(lái)自働化=檢測(cè)到偏差(異常)設(shè)備就會(huì)自動(dòng)停下來(lái)作業(yè)者數(shù)的削減83自働化的目的與手段対応可能的生産準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的達(dá)到只供給必要84品質(zhì)保証改善以達(dá)到在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)能夠完成全部作業(yè)停線前工序的改善停線、將次品傳遞到前工序①在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)不能夠完成全部必要的作業(yè)不正常表面化②無(wú)法在等待時(shí)間中替換次品,以及進(jìn)行修理.作業(yè)者人數(shù)的削減（省人化）停線的因果関係84品質(zhì)保証改善以達(dá)到在節(jié)拍時(shí)間內(nèi)能夠完成全部作業(yè)停線前工序85自働化（自律性異?？刂疲?zhǔn)時(shí)生産生產(chǎn)線及設(shè)備的異常處理及對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的遵守生産計(jì)畫的達(dá)成確保正確的搬運(yùn)及庫(kù)存管理報(bào)警裝置安燈

（含呼叫燈）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)票看板數(shù)字揭示板商店表示板及庫(kù)存品表示板可視化管理的組織結(jié)構(gòu)85自働化準(zhǔn)時(shí)生産生產(chǎn)線及設(shè)備的異常處理及對(duì)策標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)的遵86ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)86ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)87ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)（只是增加成本的所有活動(dòng)）

浪費(fèi)的種類可以判定為浪費(fèi)用眼易于確認(rèn)

生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)

庫(kù)存的浪費(fèi)

等待的浪費(fèi)

動(dòng)作的浪費(fèi)

搬運(yùn)的浪費(fèi)加工自身存在的浪費(fèi)次品、返工的浪費(fèi)物人質(zhì)量○△△○×○○○惡化資本效率！抬高成本?。拢樱校讨塾诶速M(fèi)的內(nèi)容為標(biāo)靶尋找的浪費(fèi)人△○故障、短暫停頓造成的浪費(fèi)設(shè)備○△87ＴＰＳ所說(shuō)的浪費(fèi)（只是增加成本的所有活動(dòng)）浪費(fèi)88發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的著眼點(diǎn)（發(fā)現(xiàn)人的動(dòng)作的浪費(fèi)）集中于一個(gè)動(dòng)作，仔細(xì)観察。手的動(dòng)作?上下、左右?單手的持有?保持?持有更換?重復(fù)?拿取困難?難操作?放開的瞬間

等眼的動(dòng)?尋找?選?確認(rèn)?難看見?瞄?費(fèi)勁?煩

等身體的動(dòng)?回身?かがみ?伸背?大的移動(dòng)?重物運(yùn)搬?拖拽?不安全動(dòng)作

等物的動(dòng)?上下、左右?反転?方向転換?取放

等不能以不自然的姿勢(shì)、上下運(yùn)動(dòng)節(jié)奏順暢地放置物品使可以水平移動(dòng)腳的動(dòng)作?空行?半歩回返?半歩踏進(jìn)?站立等待

等88發(fā)現(xiàn)浪費(fèi)的著眼點(diǎn)（發(fā)現(xiàn)人的動(dòng)作的浪費(fèi)）集中于一個(gè)動(dòng)作，仔89順序錯(cuò)誤導(dǎo)致作業(yè)錯(cuò)誤（訓(xùn)練不足）高難度作業(yè)的損失時(shí)間勉為其難的動(dòng)作不做也可以的動(dòng)作作業(yè)環(huán)境惡化導(dǎo)致的疲勞野蠻操作通用機(jī)械導(dǎo)致的機(jī)會(huì)損失設(shè)備的故障?間停機(jī)械的空載時(shí)間“JIG化”的技能落后導(dǎo)致的無(wú)功效作業(yè)測(cè)量工具的精度失準(zhǔn)昂貴的購(gòu)入品型?夾具的過(guò)剩品質(zhì)功能貨架?托盤?器類的浪費(fèi)使用不稱職的上司導(dǎo)致的干勁下降指示?階段劃分造成損失時(shí)間機(jī)械的監(jiān)視作業(yè)缺貨（零件?材料?交換零件）信息傳遞不足導(dǎo)致的作業(yè)錯(cuò)誤（說(shuō)了?沒聽）端材?成品率?肉厚副資材的過(guò)度使用部分工數(shù)等待時(shí)間?步行搬運(yùn)?尋找裝卸?倒裝加工技術(shù)的落后導(dǎo)致的機(jī)會(huì)喪失設(shè)計(jì)的缺陷導(dǎo)致的無(wú)用功作業(yè)２Ｓ不良導(dǎo)致的場(chǎng)地的浪費(fèi)使用品質(zhì)不良?手改無(wú)限度樣本造成的判斷錯(cuò)誤材料的成分比?精度不準(zhǔn)灰塵?溫度?濕度不準(zhǔn)生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)「生產(chǎn)」現(xiàn)場(chǎng)改善（現(xiàn)場(chǎng)的浪費(fèi)排除）的目標(biāo)（例）89順序錯(cuò)誤導(dǎo)致作業(yè)錯(cuò)誤（訓(xùn)練不足）野蠻操作通用機(jī)械導(dǎo)致的機(jī)90水面（庫(kù)存量）地面生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)（過(guò)剩庫(kù)存）隱藏諸多問(wèn)題?。⊥七M(jìn)管理日程計(jì)劃操業(yè)度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備ＴＰＳ首先關(guān)注庫(kù)存削減的理由??！降低水面設(shè)備故障?停頓品質(zhì)問(wèn)題?返工生產(chǎn)切換花費(fèi)時(shí)間人員配置的不均衡生産組織機(jī)制的不完備設(shè)備?工序能力的不不均衡物品的傳遞方式?設(shè)備布局的不均衡生産形態(tài)90水面（庫(kù)存量）地面生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)（過(guò)剩庫(kù)存）隱藏諸多問(wèn)題91「制造過(guò)剩的浪費(fèi)」●如果聽任有余力的作業(yè)人員或者生產(chǎn)線自行發(fā)揮能力、那就一定會(huì)不斷前進(jìn)。這樣就掩蓋了浪費(fèi)。即生產(chǎn)過(guò)剩意味著作業(yè)人員過(guò)多，（與之相伴，）過(guò)早消耗了材料費(fèi)，動(dòng)力費(fèi)，為作業(yè)人員提前支付了薪金，在制品、成品的利息負(fù)擔(dān)與整理·整頓（負(fù)擔(dān)），倉(cāng)庫(kù)面積、產(chǎn)品搬運(yùn)費(fèi)等難以計(jì)算的浪費(fèi)產(chǎn)生了。

【大野語(yǔ)録】

摘自「豐田生產(chǎn)方式的真髓」91「制造過(guò)剩的浪費(fèi)」92問(wèn)：『生產(chǎn)過(guò)剩和庫(kù)存“為什么”是浪費(fèi)？』

“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”「為什么」可怕？

－將問(wèn)題（改善的需要）隱藏起來(lái)－Ａ）“生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)”引發(fā)新的浪費(fèi)（2次浪費(fèi)）提前占用采購(gòu)材料、零部件（提前占用資金）浪費(fèi)電、光、氣等能源增加托盤、儲(chǔ)物箱、空間增加搬運(yùn)車、起重機(jī)等搬運(yùn)機(jī)械產(chǎn)生多余的管理工時(shí)

＜惡化現(xiàn)金流＞Ｂ）發(fā)生“制造過(guò)?！钡脑?/p>

＜管理缺失＞為應(yīng)對(duì)機(jī)械故障、次品、缺勤、變更等「異常情況」負(fù)荷量不均勻錯(cuò)誤提高運(yùn)轉(zhuǎn)率

提高「直觀」效率認(rèn)為停止生產(chǎn)線是「罪惡」的想法作業(yè)人員過(guò)多組織結(jié)構(gòu)不好（工序的構(gòu)造方式、批量?規(guī)格過(guò)大）92問(wèn)：『生產(chǎn)過(guò)剩和庫(kù)存“為什么”是浪費(fèi)？』 “生產(chǎn)過(guò)剩的93水面（庫(kù)存量）地面庫(kù)存削減，迫使管理水平提升生産組織機(jī)制的不完備

設(shè)備?工序能力的不均衡

物流方式?設(shè)備布局的不均衡生産形態(tài)

人員配置的不均衡生產(chǎn)切換花費(fèi)時(shí)間品質(zhì)問(wèn)題?返工設(shè)備故障?停頓

推進(jìn)管理

日程計(jì)劃

操業(yè)度計(jì)劃計(jì)劃和設(shè)備的不完備ＴＰＳ首先關(guān)注庫(kù)存削減的理由！！降低水面93水面（庫(kù)存量）地面庫(kù)存削減，迫使管理水平提升生産組織機(jī)制94

物品＝標(biāo)準(zhǔn)持有量※＋庫(kù)存（不可避免的庫(kù)存＋可避免的庫(kù)存）

庫(kù)存＝管理×生産批量×搬運(yùn)批量由交貨前的后工序和本工序的庫(kù)存是否極少，可以判斷管理的好壞。在豐田，“看板”是手段，通過(guò)看板不斷挑戰(zhàn)減少庫(kù)存。要點(diǎn)※標(biāo)準(zhǔn)持有量，是為了以同樣順序重復(fù)作業(yè)，必要最小良的工序內(nèi)的備品在制品數(shù)量，包括機(jī)械設(shè)備所需要的數(shù)量。94物品＝標(biāo)準(zhǔn)持有量※＋庫(kù)存（不可避免的庫(kù)存＋可避免的庫(kù)存95排除浪費(fèi)是成本改善的過(guò)程（前提：成本隨制造方法做法的不同而改變）製造成本的改善労務(wù)費(fèi)的低減製造間接費(fèi)的降低以作業(yè)再分配削減人數(shù)第3次?第4次浪費(fèi)的削減手持時(shí)間的明確化生產(chǎn)過(guò)多的浪費(fèi)的削減以能賣出的速度生產(chǎn)制造（豐田方式的中心課題）製造成本的増大設(shè)備折舊費(fèi)和間接労務(wù)費(fèi)的増大第4次浪費(fèi)①多余的倉(cāng)庫(kù)②多余的搬運(yùn)人員③多余的搬運(yùn)設(shè)備(如，鏟車)④多余的倉(cāng)庫(kù)管理人員?力量維護(hù)人員⑤多余的電腦設(shè)施利用第3次浪費(fèi)過(guò)剰庫(kù)存的浪費(fèi)利息費(fèi)（機(jī)會(huì)成本）的増大第2次浪費(fèi)（最壞的浪費(fèi)）生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)（工作不進(jìn)展）

第1次浪費(fèi)（過(guò)剰生産能力要素的存在） ①過(guò)多的人～埋沒経営資源～ ②過(guò)剰設(shè)備 ③過(guò)剰庫(kù)存

多余的労務(wù)費(fèi)多余的折舊費(fèi)多余的利息費(fèi)好的路徑壞的路徑95排除浪費(fèi)是成本改善的過(guò)程（前提：成本隨制造方法做法的不同96豐田的生産平準(zhǔn)化的構(gòu)造迅速對(duì)應(yīng)需求変動(dòng)的生産JUSTINTIME生産（只以能賣出的量生產(chǎn)能賣出的產(chǎn)品）日次対応（對(duì)應(yīng)分品種的銷售速度的生産）當(dāng)天的分品種的相應(yīng)節(jié)拍時(shí)間的生産指示以看板方式（拉動(dòng)系統(tǒng)）向前工序傳遞每天的生産指示混流組裝線產(chǎn)品順序計(jì)劃的決定來(lái)自代理商的每日的需求指令月次対応（對(duì)應(yīng)総量的銷售速度「節(jié)拍時(shí)間」的生産）月次的各工序的生産能力計(jì)畫內(nèi)部指令各工序和各品種的月次生産量和日次平均生産量各品種的月次生産計(jì)畫（基本生産計(jì)畫）的決定月次需要予測(cè)生産平準(zhǔn)化以看板方式±10%程度的微調(diào)靈活的（フレキシブルな）機(jī)械（切換）生産的過(guò)程周期時(shí)間短縮＜＞96豐田的生産平準(zhǔn)化的構(gòu)造迅速對(duì)應(yīng)需求変動(dòng)的生産JUSTI97生産的過(guò)程周期時(shí)間的構(gòu)造（加工費(fèi)和工序費(fèi)的関係）等待排隊(duì)時(shí)間生産的過(guò)程周期時(shí)間（工序費(fèi)）廣義的加工時(shí)間（加工費(fèi)）加工時(shí)間等待時(shí)間運(yùn)搬時(shí)間切換時(shí)間對(duì)本工序的要求對(duì)下道工序的要求97生産的過(guò)程周期時(shí)間的構(gòu)造（加工費(fèi)和工序費(fèi)的関係）等待排隊(duì)98豐田的生產(chǎn)平準(zhǔn)化的構(gòu)造JUSTINTIME生産の実現(xiàn)生産的過(guò)程周期時(shí)間短縮加工時(shí)間的短縮運(yùn)搬時(shí)間的短縮等待時(shí)間的短縮切換時(shí)間的短縮狹義的加工時(shí)間的短縮小批量生産1個(gè)流生産和運(yùn)搬迅速的運(yùn)搬手段生產(chǎn)線的同期化運(yùn)搬批量的最小化傳送帶、流槽、鏟車叉車（フォークリフト）作業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)化飽和作業(yè)系統(tǒng)批量規(guī)格的縮小水蟲搬運(yùn)和巡回方式切換時(shí)間的短縮多能工機(jī)械布局互助運(yùn)動(dòng)按順序計(jì)畫負(fù)荷的分散98豐田的生產(chǎn)平準(zhǔn)化的構(gòu)造JUSTINTIME生産の実99多品種小量生産對(duì)過(guò)程周期時(shí)間短縮的効果製品A製品B製品C時(shí)間的流動(dòng)切換時(shí)間切換時(shí)間切換時(shí)間加工時(shí)間加工時(shí)間加工時(shí)間（1小時(shí)）（1小時(shí)）（1小時(shí)）（５０小時(shí)）（５０小時(shí)）（５０小時(shí)）製品A製品B製品C時(shí)間的流動(dòng)切換時(shí)間切換時(shí)間切換時(shí)間加工時(shí)間加工時(shí)間加工時(shí)間▲▲▲製品A、B、C的切換製品A,B,C的切換製品A,B,C各在總時(shí)間153小時(shí)中，分10次加工。共153小時(shí)A,B,C完成（６分）（６分）（６分）（５小時(shí)）（５小時(shí)）（５小時(shí)）15小時(shí)18分A,B,C完成99多品種小量生産對(duì)過(guò)程周期時(shí)間短縮的効果製品A製品B製品C100生産相關(guān)的各業(yè)務(wù)的體系新製品的研究?開発設(shè)計(jì)試作生産準(zhǔn)備量産開始生産計(jì)畫立案部件?材料安排製造検査配車製造系統(tǒng)銷售店営業(yè)部門供貨方采購(gòu)部門100生産相關(guān)的各業(yè)務(wù)的體系新製品的研究?開発設(shè)計(jì)試101製造系統(tǒng)的3個(gè)過(guò)程周期時(shí)間需求予測(cè)販銷售計(jì)畫年度生産計(jì)畫月度生産計(jì)畫旬間生産計(jì)畫日程計(jì)畫生産順序計(jì)畫著手指示生産進(jìn)度管理最終検査發(fā)車方向指示発送票作成等輸送代理商変更L1L２L３101製造系統(tǒng)的3個(gè)過(guò)程周期時(shí)間需求予測(cè)販銷售計(jì)畫年102「少人化」実現(xiàn)的作用因素

「少人化」

為對(duì)應(yīng)需求変動(dòng)、使各工序的作業(yè)人數(shù)彈性変化「省人化」工序作業(yè)人數(shù)減少

使各作業(yè)者的工作範(fàn)囲拡大或縮小標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票改訂工序改善連結(jié)U字型生產(chǎn)線的布局多能工職員崗位定期輪換制（ジョブローテーション）作業(yè)改善機(jī)械改善（自働化）102「少人化」実現(xiàn)的作用因素 「少人化」「103改善活動(dòng)的框架（フレームワーク）生産效率提高作業(yè)人數(shù)的削減（省人化）標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)組合票的改訂作業(yè)者士気的向上人性尊重作業(yè)標(biāo)準(zhǔn)化小集団活動(dòng)人的作業(yè)和機(jī)械配置的改善機(jī)械改善（自働化）材料及消耗品等的使用上的改善改善的動(dòng)力（モチベーション）看板制度職場(chǎng)改善活動(dòng)QC小組提案制度103改善活動(dòng)的框架（フレームワーク）生産效率提高作業(yè)人數(shù)的104小組領(lǐng)導(dǎo)人題目領(lǐng)導(dǎo)人●●●●●●●小組成員QC小組QC小組的構(gòu)成及其和職制組織之間的関係QC小組活動(dòng)推進(jìn)委員會(huì)部門?工場(chǎng)推進(jìn)委員會(huì)組織人副組織人顧問(wèn)（アドバイザー）助理顧問(wèn)●●●●●●●作業(yè)者○○○○○○○班長(zhǎng)部長(zhǎng)課長(zhǎng)工長(zhǎng)組長(zhǎng)○○○○○○○○○工場(chǎng)長(zhǎng)工場(chǎng)?部門的職制組織104小組領(lǐng)導(dǎo)人題目領(lǐng)導(dǎo)人●●●●●●●QC小組105QC小組的推進(jìn)部門?工場(chǎng)推進(jìn)計(jì)畫組織人會(huì)助言援助明確方向顧問(wèn)會(huì)助言援助明確方向QC小組編成小組領(lǐng)導(dǎo)選出問(wèn)題點(diǎn)把握題目選定題目領(lǐng)導(dǎo)選出目標(biāo)設(shè)定活動(dòng)計(jì)畫提示活動(dòng)計(jì)畫表掲示解析?改善方案立案試行?実施効果把握標(biāo)準(zhǔn)化?再発防止自己評(píng)価活動(dòng)結(jié)果報(bào)告活動(dòng)結(jié)果匯總評(píng)價(jià)完結(jié)的題目推薦表彰小組QC小組運(yùn)営方針的設(shè)定QC小組的問(wèn)題點(diǎn)候補(bǔ)題目的提示對(duì)選定題目的助言登録確認(rèn)對(duì)活動(dòng)助言援助QC小組的活動(dòng)顧問(wèn)的活動(dòng)105QC小組的推進(jìn)部門?工場(chǎng)推進(jìn)計(jì)畫組織人會(huì)顧問(wèn)會(huì)QC小組106ＴＰＳ分題目改善?革新的Ｓｔｅｐ①成本改善活動(dòng)的機(jī)制構(gòu)建②製造質(zhì)量活動(dòng)的機(jī)制構(gòu)建③過(guò)程周期時(shí)間短縮活動(dòng)的機(jī)制構(gòu)建106ＴＰＳ分題目改善?革新的Ｓｔｅｐ107庫(kù)存的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)排除交貨時(shí)間的短縮工序內(nèi)的庫(kù)存削減改善活動(dòng)各工程物流次品、手動(dòng)修改的浪費(fèi)各工序創(chuàng)造出品質(zhì)動(dòng)作的浪費(fèi)在各作業(yè)過(guò)程中排除以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造改善活動(dòng)――各工序加工的浪費(fèi)基準(zhǔn)的設(shè)定以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造改善活動(dòng)――各工序和相關(guān)部門協(xié)作設(shè)計(jì)質(zhì)量保證在各作業(yè)過(guò)程中排除ReasonableCost

高生產(chǎn)性――排除浪費(fèi)TPS（高效生產(chǎn)方式）的特征及框架（降低成本活動(dòng)的組織體系）搬運(yùn)的浪費(fèi)從后工序領(lǐng)取方式的實(shí)踐※使生産工序流程化※搬運(yùn)次數(shù)距離的削減改善活動(dòng)各工序物流由各工序控制――以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造由物流控制※遵守指示牌的生產(chǎn)指示物流設(shè)備各工程改善活動(dòng)生産的小批量化沒有過(guò)多遵循指示板的引き取り由各工序控制由物流控制※以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造FULLWORK體制與主生產(chǎn)線同步化改善活動(dòng)物流設(shè)備各工序沒有過(guò)快生產(chǎn)過(guò)剩的浪費(fèi)＜降低成本＞等待的浪費(fèi)在各作業(yè)過(guò)程中排除變更人的配置改善活動(dòng)以標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)制造要員調(diào)整多能工化少人化生產(chǎn)線的配備※改善活動(dòng)各工序設(shè)備?保全物料信息流動(dòng)圖制造的原單位看板是：最終是實(shí)現(xiàn)反饋功能、后工序要求的品種、需要的量、要求的時(shí)間、即、將后工序的必要的時(shí)間、必要的物品、必要的量等新鮮的信息實(shí)時(shí)地向前工序傳遞、是柔性連接前工序和后工序的工具。也就是，看板并不是決定生產(chǎn)計(jì)劃。而是微調(diào)生產(chǎn)順序及生產(chǎn)時(shí)間，防止生產(chǎn)過(guò)剩及庫(kù)存停滯、零件缺貨等的工具。成本的把握和管理（過(guò)程周期時(shí)間基準(zhǔn)的成本計(jì)算）進(jìn)度管理和評(píng)價(jià)反饋到各工序、相關(guān)部門高性能設(shè)備投設(shè)備投資生產(chǎn)技術(shù)107庫(kù)存的浪費(fèi)制造過(guò)剩的浪費(fèi)排除改善活動(dòng)各工程物流次品、手108TPS（高效生產(chǎn)方式）的特征及框架（質(zhì)量制造的組織系統(tǒng)）設(shè)定指導(dǎo)管理評(píng)價(jià)改訂改善活動(dòng)變更人員配置――多能工化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指示燈管理本工序責(zé)任的問(wèn)題處理

――手動(dòng)改正――防止再發(fā)生――

改善活動(dòng)――標(biāo)準(zhǔn)化其它工序責(zé)任的問(wèn)題處理

――

與領(lǐng)導(dǎo)、同事的協(xié)作外包責(zé)任的不良處理

―――

與相關(guān)部門?外包公司合作呼叫裝置的設(shè)置保養(yǎng)管理層的創(chuàng)造作業(yè)者每個(gè)人創(chuàng)造遵守標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)認(rèn)識(shí)不合適?難以進(jìn)行的點(diǎn)改善活動(dòng)如果有異常就停止――通知每個(gè)員工跟蹤前后工序的員工互相認(rèn)識(shí)不合適?難做的點(diǎn)的

改善活動(dòng)對(duì)本工序以外的異常進(jìn)行跟蹤作業(yè)者齊心協(xié)力創(chuàng)造用機(jī)械?設(shè)備制造――一旦有異常就停止各工序改善活動(dòng)――保全?設(shè)備日常保全――各工序予防保全――保全評(píng)價(jià)評(píng)價(jià)回饋倒外包合作公司回饋到相關(guān)公司回饋到各工序次品檢出手動(dòng)修改――

對(duì)擔(dān)當(dāng)工序的委托

――

在擔(dān)當(dāng)工序的手改再發(fā)生防止――

與關(guān)聯(lián)工序合作――

改善活動(dòng)從外包公司出發(fā)時(shí)的優(yōu)良品確保外包公司的評(píng)價(jià)對(duì)外包公司的指導(dǎo)合作通過(guò)各工序創(chuàng)造出質(zhì)量（對(duì)于質(zhì)量負(fù)有責(zé)任）下線質(zhì)量的確保檢查制度外包零件質(zhì)量的確保與外包公司的業(yè)

務(wù)合作（自動(dòng)化）防止因?yàn)槭韬龅腻e(cuò)誤自働化給機(jī)器設(shè)置能檢測(cè)異常（安全的異常、品質(zhì)的異常、機(jī)械的異常、量的異常）、一有異常，就自動(dòng)停止的設(shè)備稱為「自働機(jī)」、以此為目標(biāo)的行動(dòng)叫「自働化」。制造質(zhì)量的確保物料信息流動(dòng)圖QC工序表作業(yè)要領(lǐng)書108TPS（高效生產(chǎn)方式）的特征及框架（質(zhì)量制造的組織系統(tǒng)109后工序領(lǐng)取按節(jié)拍進(jìn)行生產(chǎn)TPS（高效生產(chǎn)方式）的特征及框架（準(zhǔn)時(shí)生產(chǎn)的組織系統(tǒng)革新）設(shè)定指導(dǎo)遵守變更管理評(píng)價(jià)改善活動(dòng)變更人的配置

――多能工化標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)不良――手動(dòng)修改――防止再發(fā)生――改善活動(dòng)――各工序作業(yè)延誤――前后作業(yè)人員的互助――多能工化

管理層跟進(jìn)――部下評(píng)價(jià)缺勤者――要員調(diào)整――多能工化

進(jìn)入管理層生產(chǎn)線設(shè)備故