汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)講義

ProjectManagementTrainingIntheAutomotiveIndustry汽車工業(yè)產(chǎn)品開發(fā)項(xiàng)目管理培訓(xùn)項(xiàng)目管理概念的導(dǎo)入微軟公司定期發(fā)布新軟件或升級軟件。每一次發(fā)布都是許多人花費(fèi)無數(shù)小時(shí)寫代碼、測試程序、修改代碼的結(jié)果，設(shè)計(jì)、生產(chǎn)與營銷等工作也必須相互協(xié)調(diào)。公司信譽(yù)和利潤與成功的軟件開發(fā)密切相關(guān)。1997年底發(fā)行的電影《泰坦尼克》（Titanic），創(chuàng)下了有史以來票房收入的最高記錄。由于其造價(jià)超過了2500萬美元，又創(chuàng)下了另外一項(xiàng)最高記錄。想象一下，為了制作這部影片，計(jì)劃協(xié)調(diào)工作量該多么巨大，包括劇本作者，布景設(shè)計(jì)師，布景建筑師，攝影人員，領(lǐng)導(dǎo)，男女演員，化妝師，服裝，廣告，等等。所有這些壯舉都有一些共有的非常重要的特點(diǎn)：它們都是項(xiàng)目，與每天發(fā)生在我們周圍的那些項(xiàng)目并無不同。它們有的大，有的小；有的成功，有的不成功。但卻是完成某些特定工作的一種重要方式。 典型的管理者視察多種運(yùn)作。其中有些是例行的、重復(fù)性活動，還有些則是非常規(guī)活動。后者就是項(xiàng)目：獨(dú)特的、一次性的運(yùn)作，在有限的時(shí)間范圍內(nèi)完成一系列目標(biāo)。項(xiàng)目的其他范例包括建造一個購物中心，安裝一套新的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，發(fā)射一架航天飛機(jī)等。商業(yè)組織的項(xiàng)目范例包括新產(chǎn)品/服務(wù)設(shè)計(jì)，廣告戰(zhàn)設(shè)計(jì)，信息系統(tǒng)設(shè)計(jì)，數(shù)據(jù)庫設(shè)計(jì)與網(wǎng)頁設(shè)計(jì)等。其他還有一些如質(zhì)量改進(jìn)，工序改進(jìn)，再設(shè)計(jì)工程，組織移址，設(shè)計(jì)執(zhí)行一套新的工資系統(tǒng)等。 項(xiàng)目可能涉及數(shù)量客觀的成本。有些歷時(shí)很久，有些包含大量的必須進(jìn)行周密計(jì)劃與協(xié)調(diào)的活動。大多數(shù)都被希望在一定的時(shí)間、成本、執(zhí)行方針下完成。為了達(dá)成以上期望，必須建立目標(biāo)，設(shè)置優(yōu)先順序，確定各項(xiàng)任務(wù)并進(jìn)行時(shí)間估計(jì)，計(jì)劃所需資源和準(zhǔn)備預(yù)算。一旦開始，就必須對整個過程保持監(jiān)控，確保項(xiàng)目目標(biāo)與目的的實(shí)現(xiàn)。 項(xiàng)目方法能使組織集中注意力，在有限的時(shí)間和預(yù)算范圍內(nèi)，全神貫注地完成一系列已限定目標(biāo)。與其他可以考慮的方法相比，它能產(chǎn)生巨大的效益。不過即便如此，項(xiàng)目仍然向管理者提出了大量問題，它們在許多方面與常規(guī)活動面臨的問題不同。對大型項(xiàng)目來說，計(jì)劃與協(xié)調(diào)項(xiàng)目的各項(xiàng)活動實(shí)在令人生畏，因?yàn)樗鼈兩婕暗匠汕踔辽先f項(xiàng)活動，并且還必須進(jìn)行周密的計(jì)劃與監(jiān)控，如果項(xiàng)目要在時(shí)間進(jìn)度安排與合理成本下進(jìn)行的話。 項(xiàng)目管理與常規(guī)活動管理不同，主要因?yàn)樗鼤r(shí)間有限，涉及的活動獨(dú)特，由此引發(fā)的大量問題也獨(dú)特。對項(xiàng)目經(jīng)理的角色我們應(yīng)予特別的注意。

項(xiàng)目要經(jīng)過一系列階段（一個生命周期），其中包括項(xiàng)目計(jì)劃，主要活動的執(zhí)行，以及項(xiàng)目停止等。在生命周期中，涉及到大量技術(shù)性需求。建造房屋必須分析環(huán)境，先要選址，草擬計(jì)劃以及被業(yè)主也許還有城市建筑委員會或其他管理機(jī)構(gòu)認(rèn)可。然后，一連串活動開始了，每一個都有自己的技術(shù)要求，從選址開始，一直到打地基，豎框架，蓋屋頂，造外墻，布線，建排水設(shè)施，安裝廚房浴室設(shè)備與用具，內(nèi)部修整工作，噴漆，鋪地毯等。類似過程也發(fā)生與大型建筑項(xiàng)目、研究開發(fā)工作、宇航工業(yè)，以及其他實(shí)際項(xiàng)目的貫徹實(shí)施之中。項(xiàng)目把具備不同知識與技能的人員組織在一起，他們中多數(shù)人只存在與項(xiàng)目的某些階段，而不是項(xiàng)目的整個生命周期。有的人完整地參與了一個又一個項(xiàng)目，而有的人只是“借來的”，或全職或兼職，從他們的例行工作中。在傳統(tǒng)組織內(nèi)部進(jìn)行特殊項(xiàng)目往往采用后一種形式。某些組織經(jīng)常有項(xiàng)目，如咨詢公司，建筑師，作家與出版商，建筑公司等。其他組織里，讓某些個體把全部時(shí)間花費(fèi)在項(xiàng)目事物上的情況并不常見。有些組織使用矩陣組織形式，把職能框架下的各種專家的活動綜合在一起。例如，他們讓某些人提議，某些人專門做工程，另外一些人做營銷，等等。

項(xiàng)目性質(zhì)項(xiàng)目的成功都依賴與某些關(guān)鍵性管理決策，如： ·決定執(zhí)行哪些項(xiàng)目。 ·選擇項(xiàng)目經(jīng)理。 ·選擇項(xiàng)目小組。 ·管理、控制項(xiàng)目資源。 ·決定項(xiàng)目是否以及何時(shí)結(jié)束。

項(xiàng)目管理中的關(guān)鍵性決策包括確定用來決定項(xiàng)目選擇的標(biāo)準(zhǔn)。典型的決定因素有預(yù)算，掌握相關(guān)知識與技能人員的可用性，成本效益原則等。當(dāng)然，也會有一些超越標(biāo)準(zhǔn)的因素存在，如安全問題，政府行為等。

決定執(zhí)行哪些項(xiàng)目確定所需項(xiàng)目（立項(xiàng)）

IdentifyProject經(jīng)營需要BusinessNeeds批準(zhǔn)立項(xiàng)

ProjectApproval可行性分析FeasibilityAnalysis項(xiàng)目需要

ProjectNeeds界定項(xiàng)目范圍

DefineProjectScope了解項(xiàng)目給予者實(shí)際的需要以及原因

Understandwhattherequestorsreallywantandwhytheywantit確定要交付什么、什么時(shí)候交付以及向誰交付

Determinewhatthedeliverableswillbe,whentheywillberequired,andforwhomtheyareintended確定可用資源

Defineavailabilityofresources確定衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)

Identifymeasuresofsuccess要考慮的問題

QuestionsToConsider背景情況Backgroundinformation商業(yè)目標(biāo)／項(xiàng)目目標(biāo)Businessobjectives/projectobjectives項(xiàng)目要求者／出資人／最終用戶Projectrequestor/sponsor/enduser客戶需求(交流計(jì)劃、聯(lián)絡(luò)及優(yōu)先順序)

Customerneeds(communicationplan,interfaces,decisionprioritylist)限制(時(shí)間、預(yù)算)Constraints(time,budget)功能(包括什么、不包括什么、其他方法)

Functionality(inclusions,exclusions,alternativeapproaches)業(yè)績／完成標(biāo)準(zhǔn)及衡量成功的標(biāo)準(zhǔn)

Performance/completioncriteria&measureofsuccess假設(shè)Assumptions風(fēng)險(xiǎn)Risks組建項(xiàng)目小組

EstablishProjectTeam項(xiàng)目分析

Projectanalysis人員分析

Peopleanalysis小組選定

Teamscope小組成員獲得 Teammemberobtainment項(xiàng)目目分分析析和和人人員員分分析析ProjectAnalysisAndPeopleAnalysis重要要性性和和緊緊迫迫性性(優(yōu)優(yōu)先先順順序序)?Importance&urgency(prioritizing)?困難難性性(勝勝任任要要求求分分析析)?Difficulty(competencyrequirementanalysis)?挑戰(zhàn)戰(zhàn)性性Challenging項(xiàng)目目分分析析Projectanalysis:了解解任任務(wù)務(wù)Understandthetask人員員分分析析Peopleanalysis:了解解員員工工Understandyouremployees有能能力力做做(勝勝任任能能力力分分析析)?Cando(competencyanalysis)?愿意意去去做做(動動力力分分析析)?Willingtodo(motivationanalysis)?能力力清清單單SkillsInventory人People任務(wù)務(wù)及及能能力力TaskandAbility任務(wù)務(wù)技技能能水水平平TaskSkillLevels:H=高M(jìn)=中等等L=低獲得得項(xiàng)項(xiàng)目目小小組組成成員員ObtainProjectTeamMembers影響響/說說服服能能力力Influence/persuasionability充分分地地利利用用項(xiàng)項(xiàng)目目定定義義這這一一機(jī)機(jī)會會Fullyusetheopportunityofprojectdefinition從有有關(guān)關(guān)職職能能部部門門經(jīng)經(jīng)理理那那里里獲獲得得幫幫助助Obtainthesupportfromfunctionmanagers與其其他他項(xiàng)項(xiàng)目目的的協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)者者進(jìn)進(jìn)行行協(xié)協(xié)調(diào)調(diào)Coordinatewithotherprojectleaders培養(yǎng)養(yǎng)關(guān)關(guān)系系Buildrelationship溝通通相相關(guān)關(guān)信信息息溝通通大大小小目目標(biāo)標(biāo)（（大大目目標(biāo)標(biāo)，，即即最最終終目目標(biāo)標(biāo)，，籠籠統(tǒng)統(tǒng)地地?cái)⑹鍪隽肆隧?xiàng)項(xiàng)目目的的最最終終結(jié)結(jié)果果；；小小目目標(biāo)標(biāo)，，即即階階段段目目標(biāo)標(biāo)，，具具體體地地說說明明了了為為了了達(dá)達(dá)到到最最終終目目標(biāo)標(biāo)所所需需要要采采取取的的行行動動步步驟驟。。它它回回答答了了何何人人何何時(shí)時(shí)利利用用何何種種資資源源多多少少成成本本完完成成何何事事的的問問題題。。））確定定游游戲戲規(guī)規(guī)則則建立立信信息息交交流流系系統(tǒng)統(tǒng)預(yù)算算估估計(jì)計(jì)項(xiàng)目目成成本本項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理是是項(xiàng)項(xiàng)目目的的中中心心人人物物。。項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理對對項(xiàng)項(xiàng)目目成成敗敗負(fù)負(fù)最最終終責(zé)責(zé)任任。。項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理的的角角色色是是組組織織者者———一一個個能能夠夠通通過過別別人人達(dá)達(dá)成成項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)的的人人。。項(xiàng)目目一一開開始始，，項(xiàng)項(xiàng)目目經(jīng)經(jīng)理理就就負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)有有效效管管理理以以下下事事項(xiàng)項(xiàng)：：（1））工工作作。。使使所所有有必必需需活活動動按按照照預(yù)預(yù)定定序序列列完完成成。。（2））人人力力資資源源，，使使參參與與項(xiàng)項(xiàng)目目的的人人有有工工作作目目標(biāo)標(biāo)與與工工作作動動機(jī)機(jī)。。（3）溝溝通。使使每個人人都有工工作所需需信息。。（4）質(zhì)質(zhì)量。使使執(zhí)行目目標(biāo)得以以實(shí)現(xiàn)。。（5）時(shí)時(shí)間。使使項(xiàng)目按按時(shí)完成成。（6）成成本。使使項(xiàng)目在在預(yù)算內(nèi)內(nèi)完成。。選擇項(xiàng)目目經(jīng)理項(xiàng)目經(jīng)理ProjectManager政府部門Legal上層管理UpperManagement項(xiàng)目小組Proj.Team采購與后勤

Purchasing&Logistics生產(chǎn)部

Production財(cái)務(wù)部門FinancialDept.分包商Sub-contractors工程部EngineeringDept.研發(fā)部DevelopmentDept.質(zhì)量部門QualityDept.職能經(jīng)理FunctionManager市場&銷售M&S項(xiàng)目經(jīng)理理面臨狀狀況項(xiàng)目經(jīng)理理的工作作既困難難又值得得。有時(shí)時(shí)，經(jīng)理理必須協(xié)協(xié)調(diào)與激激勵那些些效忠其其所在職職能區(qū)域域經(jīng)理的的人員。。以及那那些經(jīng)常常做類似似項(xiàng)目、、具有經(jīng)經(jīng)理本人人所缺乏乏的專門門知識與與技能的的人員。。盡管如如此，經(jīng)經(jīng)理仍應(yīng)應(yīng)指導(dǎo)和和評價(jià)他他們的工工作。項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理必需在在被不確確定性所所困擾的的環(huán)境中中開展工工作。而而且往往往還有預(yù)預(yù)算與時(shí)時(shí)間限制制，為項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理造成額額外的壓壓力。最最后，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理可能不不具備完完成所有有項(xiàng)目目目標(biāo)所需需的職權(quán)權(quán)。事實(shí)實(shí)上，經(jīng)經(jīng)理有時(shí)時(shí)必需依依靠其他他人的說說服與合合作才能能認(rèn)識到到項(xiàng)目目目標(biāo)。項(xiàng)目經(jīng)理理職位有有很高的的可見度度。對項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理工作的的回報(bào)主主要有工工作的創(chuàng)創(chuàng)造性挑挑戰(zhàn)，與與成功項(xiàng)項(xiàng)目有關(guān)關(guān)的利益益（包含含精神和和物質(zhì)獎獎勵），，以及看看到最終終結(jié)論的的個人滿滿足。選擇項(xiàng)目目經(jīng)理（（續(xù)）知識權(quán)力力

KnowledgePower知道干什什么－－－具有鑒鑒別該做做什么事事的能力力Knowwhat:Hastheabilitytoidentifywhatshouldbedone知道如何何做－－完成成任務(wù)的的方法Knowhow:Methodsofgettingthejobdone知道找誰誰－－該該從何處處得到關(guān)關(guān)鍵資源源Knowwho:Getcriticalresourcesfromwhom知道在何何處－－－知道事事件可能能和應(yīng)該該在何處處發(fā)生Knowwhere:Knowwhentheeventwillbelikelytohappen知道在何何時(shí)－－－選擇時(shí)時(shí)機(jī)的能能力Knowwhen:Hastheabilitytochoosetheappropriatetime角色轉(zhuǎn)換換意識RoleTransitionAwareness從“做事事者”到到“整合合者”From“doers”to“integrator”從注重局局部到縱縱觀全局局Fromfocusingonthe““part”tothe“wholepicture”經(jīng)理的角角色TheRoleOfManagers投入Input整合者Integrator做事者Doer投入Input產(chǎn)出Output產(chǎn)出Output項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)具備備的素質(zhì)質(zhì)特征項(xiàng)目經(jīng)理理所應(yīng)具具備的素素質(zhì)特征征有管理經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，是是一個精精明而講講究實(shí)際際的管理理者擁有成熟熟的個性性，具有有個性魅魅力，能能夠使項(xiàng)項(xiàng)目小組組成員快快樂而有有生氣與高層領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)有良良好的關(guān)關(guān)系有較強(qiáng)的的技術(shù)背背景有豐富的的工作經(jīng)經(jīng)驗(yàn)，曾曾經(jīng)在不不同崗位位、不同同部門工工作過，，與各部部門之間間的人際際關(guān)系較較熟，這這樣有助助于他展展開工作作具有創(chuàng)造造性思維維具有靈活活性，同同時(shí)又具具有組織織性和紀(jì)紀(jì)律性誠實(shí)、正正直、熱熱情遇事沉著著、冷靜靜、果斷斷善于溝通通敏感、反反應(yīng)敏捷捷多面手精力充沛沛、堅(jiān)韌韌不拔自信、具具有進(jìn)取取心善解人意意項(xiàng)目經(jīng)理理應(yīng)具備備的性格格特征項(xiàng)目經(jīng)理理的挑選選（1）挑挑選項(xiàng)目目經(jīng)理的的原則考慮候選選人的能能力考慮候選選人的敏敏感性考慮候選選人的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)才能能考慮候選選人的應(yīng)應(yīng)付壓力力的能力力項(xiàng)目經(jīng)理理的挑選選（2）如如何避免免選擇不不合適的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理成熟強(qiáng)硬的管管理作風(fēng)風(fēng)技術(shù)專家家面向用戶戶培養(yǎng)人才才的誤導(dǎo)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理理的挑選選（3）項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理的挑選選方式與與程序由企業(yè)高高層領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)委派由企業(yè)和和用戶協(xié)協(xié)商選擇擇競爭上崗崗的方式式項(xiàng)目經(jīng)理理的培養(yǎng)養(yǎng)（1）項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理的選拔拔。項(xiàng)目經(jīng)理理人才首首先應(yīng)從從參加過過項(xiàng)目的的工程師師中選拔拔，注意意發(fā)現(xiàn)那那些不但但對專業(yè)業(yè)技術(shù)熟熟悉，而而且具有有較強(qiáng)組組織能力力、社會會活動能能力和興興趣比較較廣泛的的人。這這些人經(jīng)經(jīng)過基本本素質(zhì)考考察，可可作為項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理苗子來來有目的的的培養(yǎng)養(yǎng)。在他他們?nèi)〉玫靡欢ǖ牡默F(xiàn)場工工作經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和綜合合管理部部門的鍛鍛煉之后后調(diào)動其其工作，，壓一定定的擔(dān)子子，在實(shí)實(shí)踐中進(jìn)進(jìn)一步鍛鍛煉其獨(dú)獨(dú)立工作作的能力力。項(xiàng)目經(jīng)理理的培養(yǎng)養(yǎng)（2）項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理的培養(yǎng)養(yǎng)。取得了實(shí)實(shí)際經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)和基本本訓(xùn)練之之后，對對比較理理想和有有培養(yǎng)前前途的對對象，應(yīng)應(yīng)在經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理的帶帶領(lǐng)下，，委任其其以助理理的身份份以協(xié)助助項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理工作作，或者者令其獨(dú)獨(dú)立主持持單項(xiàng)專專業(yè)項(xiàng)目目或小項(xiàng)項(xiàng)目的項(xiàng)項(xiàng)目管理理，并給給予適時(shí)時(shí)的指導(dǎo)導(dǎo)和考察察。這是是鍛煉項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理才干得得重要階階段。對對在小項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理或主力力崗位上上表現(xiàn)出出較強(qiáng)組組織管理理能力者者，可讓讓其挑起起大型項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理的重?fù)?dān)擔(dān)，并創(chuàng)創(chuàng)造條件件讓其多多參加一一些項(xiàng)目目管理研研討班和和有關(guān)學(xué)學(xué)術(shù)活動動，使其其從理論論和管理理技術(shù)上上進(jìn)一布布開闊眼眼界，通通過這種種方式使使其成長長為經(jīng)驗(yàn)驗(yàn)豐富的的項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理。項(xiàng)目經(jīng)理理的培養(yǎng)養(yǎng)（3）項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理的培訓(xùn)訓(xùn)。除了實(shí)際際工作鍛鍛煉之外外，對有有培養(yǎng)前前途的項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理人選還還應(yīng)有針針對性地地進(jìn)行項(xiàng)項(xiàng)目管理理基本理理論和方方法的培培訓(xùn)。項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理作為一一種通才才，其知知識面要要求既寬寬又深，，除了其其已具備備的工程程專業(yè)知知識以外外，還應(yīng)應(yīng)進(jìn)行業(yè)業(yè)務(wù)知識識和管理理知識的的系統(tǒng)培培訓(xùn)，內(nèi)內(nèi)容涉及及管理科科學(xué)、行行為科學(xué)學(xué)、系統(tǒng)統(tǒng)工程、、價(jià)值工工程、計(jì)計(jì)算機(jī)及及項(xiàng)目管管理信息息系統(tǒng)等等，具體體內(nèi)容應(yīng)應(yīng)包括：：項(xiàng)目管理理基本知知識。主要包括括項(xiàng)目及及項(xiàng)目管管理的特特點(diǎn)、規(guī)規(guī)律、管管理思想想、管理理程序、、管理體體制及組組織機(jī)構(gòu)構(gòu)，項(xiàng)目目溝通及及談判等等。項(xiàng)目管理理技術(shù)。。主要包括括網(wǎng)絡(luò)計(jì)計(jì)劃技術(shù)術(shù)、項(xiàng)目目預(yù)算、、質(zhì)量檢檢驗(yàn)、成成本控制制、項(xiàng)目目合同管管理、項(xiàng)項(xiàng)目協(xié)調(diào)調(diào)技術(shù)等等。具體培訓(xùn)訓(xùn)內(nèi)容包包括：項(xiàng)目小組組在很大大程度上上影響著著項(xiàng)目的的最終成成功或失失敗。在在對人的的考查中中，重要要的考慮慮因素不不僅包括括他的知知識與技技能基礎(chǔ)礎(chǔ)，還要要包括其其人際交交往能力力（尤其其與那些些已經(jīng)被被選進(jìn)項(xiàng)項(xiàng)目的人人的關(guān)系系），參參與項(xiàng)目目的積極極性，正正在參與與的其他他項(xiàng)目，，以及那那些項(xiàng)目目對該項(xiàng)項(xiàng)目的干干擾可能能有多大大等。選擇項(xiàng)目目小組總體項(xiàng)目目項(xiàng)目A項(xiàng)目B項(xiàng)目C項(xiàng)目C3項(xiàng)目C2項(xiàng)目C1項(xiàng)目A1項(xiàng)目B1項(xiàng)目A3項(xiàng)目A2項(xiàng)目B2項(xiàng)目B3項(xiàng)目關(guān)系系項(xiàng)目組織織結(jié)構(gòu)職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)矩陣式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)混合式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)項(xiàng)目營銷財(cái)務(wù)研究與開開發(fā)人事職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)1在在人員的的使用上上具有較較大的靈靈活性2技技術(shù)專家家可以同同時(shí)被不不同的項(xiàng)項(xiàng)目所使使用3同同一部門門的專業(yè)業(yè)人員在在一起易易于交流流知識和和經(jīng)驗(yàn)，，這可使使項(xiàng)目獲獲得部門門內(nèi)所有有的知識識和技術(shù)術(shù)支持，，對創(chuàng)造造性地解解決項(xiàng)目目的技術(shù)術(shù)問題非非常有幫幫助4當(dāng)當(dāng)有人員員離開項(xiàng)項(xiàng)目組甚甚至離開開公司時(shí)時(shí)，職能能部門可可作為保保持項(xiàng)目目技術(shù)連連續(xù)性的的基礎(chǔ)5職職能部門門可以為為本部門門的專業(yè)業(yè)人員提提供一條條正常的的晉升途途徑。職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點(diǎn)點(diǎn)這種組織織結(jié)構(gòu)使使得客戶戶不是活活動和關(guān)關(guān)心的焦焦點(diǎn)職能部門門的工作作方式常常常是面面向本部部門活動動的，而而一個項(xiàng)項(xiàng)目要取取得成功功，其采采取的工工作方式式必須是是面向問問題的在這種項(xiàng)項(xiàng)目組織織結(jié)構(gòu)中中，有時(shí)時(shí)會發(fā)現(xiàn)現(xiàn)沒有一一個人承承擔(dān)項(xiàng)目目的全部部責(zé)任這種混亂亂局面也也會對客客戶要求求的響應(yīng)應(yīng)變得遲遲緩和艱艱難，因因?yàn)樵陧?xiàng)項(xiàng)目和客客戶之間間存在著著多個管管理層次次項(xiàng)目常常常得不到到很好的的對待調(diào)配給項(xiàng)項(xiàng)目的人人員，其其積極性性往往不不是很高高技術(shù)復(fù)雜雜的項(xiàng)目目通常需需要多個個職能部部門的共共同合作作，但他他們往往往更注重重本領(lǐng)域域，而忽忽略了整整個項(xiàng)目目的目標(biāo)標(biāo)，并且且部門之之間的交交流溝通通也是比比較困難難的職能式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的缺點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)大項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理營銷財(cái)務(wù)研究與開開發(fā)人事A項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理生產(chǎn)營銷財(cái)務(wù)研發(fā)人事項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)項(xiàng)目經(jīng)理理對項(xiàng)目目全權(quán)負(fù)負(fù)責(zé)，盡盡管他必必須向公公司的高高層管理理報(bào)告項(xiàng)目組的的所有成成員直接接對項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)負(fù)責(zé)，項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理理是項(xiàng)目目的真正正領(lǐng)導(dǎo)人人項(xiàng)目從職職能部門門中分離離出來，，使得溝溝通途徑徑變得簡簡潔當(dāng)存在一一系列的的類似項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，，項(xiàng)目式式組織可可以保留留一部分分在某些些技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域具有有很好才才能的專專家作為為固定的的成員項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)中，項(xiàng)項(xiàng)目的目目標(biāo)是單單一的，，項(xiàng)目成成員能夠夠明確理理解并集集中精力力于這個個單一目目標(biāo)，團(tuán)團(tuán)隊(duì)精神神得以充充分發(fā)揮揮權(quán)力的集集中使決決策的速速度得以以加快，，整個項(xiàng)項(xiàng)目組織織能夠?qū)蛻舻牡男枨蠛秃透邔庸芄芾淼囊庖鈭D作出出更快的的響應(yīng)命令的協(xié)調(diào)調(diào)一致項(xiàng)目式組織織從結(jié)構(gòu)上上來說簡單單靈活，易易于操作，，在進(jìn)度、、成本和質(zhì)質(zhì)量等方面面的控制也也較為靈活活項(xiàng)目式組織織結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目式組織織結(jié)構(gòu)的缺缺點(diǎn)當(dāng)一個公司司有多個項(xiàng)項(xiàng)目時(shí)，每每個項(xiàng)目都都有自己一一套獨(dú)立的的班子，這這會造成人人員、設(shè)施施、技術(shù)及及設(shè)備等的的重復(fù)配置置事實(shí)上，為為了保證在在項(xiàng)目需要要時(shí)能馬上上得到所需需的專業(yè)技技術(shù)人員及及設(shè)備等，，項(xiàng)目經(jīng)理理往往會將將這些關(guān)鍵鍵資源儲備備起來，所所以，具有有關(guān)鍵技術(shù)術(shù)的人員在在項(xiàng)目還沒沒需要他們們時(shí)就被聘聘來，而且且聘用的時(shí)時(shí)間比項(xiàng)目目需要他們們的時(shí)間更更長，以防防萬一將項(xiàng)目從職職能部門的的控制中分分離出來，，這種做法法具有優(yōu)越越性，但也也有一定的的不利之處處，特別是是當(dāng)項(xiàng)目具具有高科技技特征時(shí)項(xiàng)目式組織織結(jié)構(gòu)容易易造成在公公司規(guī)章制制度執(zhí)行上上的不一致致性在相對對封閉的項(xiàng)項(xiàng)目環(huán)境中中，行政管管理上的省省工減料時(shí)時(shí)有發(fā)生，，并辯解成成是為了應(yīng)應(yīng)付客戶或或計(jì)術(shù)上的的緊急情況況在項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)中中，項(xiàng)目只只承擔(dān)自己己的工作，，成員與項(xiàng)項(xiàng)目之間及及成員相互互之間都有有著很強(qiáng)的的依賴關(guān)系系，但項(xiàng)目目成員與公公司的其他他部門之間間卻有著較較清楚的界界限對項(xiàng)目成員員來說，缺缺乏一種事事業(yè)的連續(xù)續(xù)性和保障障矩陣式組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)大項(xiàng)目經(jīng)理理營銷財(cái)務(wù)研究與開發(fā)發(fā)人事項(xiàng)目經(jīng)理1項(xiàng)目經(jīng)理2項(xiàng)目經(jīng)理33101.540.50.540.251.50.250.530.51矩陣式組織織結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)項(xiàng)目是工作作的焦點(diǎn)。。有專門的的人即項(xiàng)目目經(jīng)理負(fù)責(zé)責(zé)管理整個個項(xiàng)目，負(fù)負(fù)責(zé)在規(guī)定定的時(shí)間、、經(jīng)費(fèi)范圍圍內(nèi)完成項(xiàng)項(xiàng)目的要求求由于項(xiàng)目組組織是覆蓋蓋在職能部部門上的，，它可以臨臨時(shí)從職能能部門抽調(diào)調(diào)所需的人人才，所以以項(xiàng)目可以以分享各個個部門的技技術(shù)人才儲儲備項(xiàng)目組成員員對項(xiàng)目結(jié)結(jié)束后的憂憂慮減少了了，雖然他他們與項(xiàng)目目具有很強(qiáng)強(qiáng)的聯(lián)系，，但他們對對職能部門門也有一種種“家”的的親密感覺覺矩陣式組織織結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)對客戶要求求的響應(yīng)與與項(xiàng)目式組組織同樣快快捷靈活，，而且對公公司組織內(nèi)內(nèi)部的要求求也能作出出較快的響響應(yīng)矩陣式組織織的項(xiàng)目中中會有來自自行政部門門的人員，，他們會在在公司規(guī)章章制度的執(zhí)執(zhí)行過程中中保持與公公司的一致致性，這至至少可以增增加公司領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)對項(xiàng)目目的信任矩陣式組織織結(jié)構(gòu)的優(yōu)優(yōu)點(diǎn)當(dāng)有多個項(xiàng)項(xiàng)目同時(shí)進(jìn)進(jìn)行時(shí)，公公司可以平平衡資源以以保證各個個項(xiàng)目都能能完成其各各自的進(jìn)度度、費(fèi)用及及質(zhì)量要求求項(xiàng)目式組織織和智能式式組織是兩兩個極端的的情況，而而矩陣式組組織在這兩兩者之間具具有較廣的的選擇范圍圍矩陣式組織織結(jié)構(gòu)的缺缺點(diǎn)在職能式組組織中，職職能部門是是項(xiàng)目的決決策者，在在項(xiàng)目式組組織結(jié)構(gòu)中中，項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理是項(xiàng)目目的權(quán)力中中心，而在在矩陣式組組織中，權(quán)權(quán)力是均衡衡的。由于于沒有明確確的負(fù)責(zé)者者，項(xiàng)目的的一些工作作就會受到到影響。當(dāng)當(dāng)項(xiàng)目成功功時(shí)，大家家會爭搶功功勞，而當(dāng)當(dāng)項(xiàng)目失敗敗時(shí)，則又又會爭相逃逃避責(zé)任多個項(xiàng)目在在進(jìn)度、費(fèi)費(fèi)用和質(zhì)量量方面能夠夠取得平衡衡，這既是是矩陣式組組織的優(yōu)點(diǎn)點(diǎn)，又是它它的缺點(diǎn)，，因?yàn)檫@些些項(xiàng)目必須須被當(dāng)作一一個整體仔仔細(xì)得監(jiān)控控，這可是是一項(xiàng)艱難難的工作。。而且資源源在項(xiàng)目之之間流動容容易引起項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理之之間的爭斗斗，每個項(xiàng)項(xiàng)目經(jīng)理都都更關(guān)心自自己項(xiàng)目的的成功，而而不是整個個公司的目目標(biāo)矩陣式組織織結(jié)構(gòu)的缺缺點(diǎn)在按矩陣方方式組織的的項(xiàng)目中，，項(xiàng)目經(jīng)理理主管項(xiàng)目目的行政事事務(wù)，職能能部門經(jīng)理理主管項(xiàng)目目的技術(shù)問問題。這種種做法說起起來簡單，，但項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理在執(zhí)行行過程中要要將項(xiàng)目和和職能部門門的責(zé)任及及權(quán)力分清清楚，卻不不是件容易易的事矩陣式組織織違反了命命令單一性性的原則，，項(xiàng)目成員員至少有兩兩個上司，，即項(xiàng)目經(jīng)經(jīng)理和部門門經(jīng)理。當(dāng)當(dāng)他們的命命令有分歧歧時(shí)，會令令人感到左左右為難，，無所適從從。項(xiàng)目成成員需要對對這種窘境境有清楚的的認(rèn)識，否否則他會無無法適應(yīng)這這種工作環(huán)環(huán)境混合式組織織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)項(xiàng)目C營銷財(cái)務(wù)研究與開發(fā)發(fā)人事項(xiàng)目A項(xiàng)目組織結(jié)結(jié)構(gòu)的選擇擇決定組織選選擇的關(guān)鍵鍵因素項(xiàng)目的計(jì)劃劃與設(shè)計(jì)決決策需要基基于項(xiàng)目目目標(biāo)，項(xiàng)目目完成時(shí)間間表，需做做工作，怎怎樣做，如如果某些部部分需要外外部資源，，那么需要要什么資源源，以及什什么時(shí)候需需要，需要要多長時(shí)間間等。計(jì)劃、設(shè)計(jì)計(jì)項(xiàng)目分解工作任任務(wù)

WorkBreakdown定義：工作任務(wù)分分解是將項(xiàng)項(xiàng)目首先分分解成里程程碑，然后后一步步地地細(xì)分成很很小的單位位－－工作作包，可分分配給個人人負(fù)責(zé)完成成，利于準(zhǔn)準(zhǔn)確地估計(jì)計(jì)項(xiàng)目人員員的全部工工作和時(shí)間間跨度。Definition:ThedevelopmentofaWorkBreakdownStructure(WBS)istobreaktheprojectdowntomilestonelevels,andthenprogressivelydecomposetheworkintopieces(theworkpackage)thataresmallenoughtoallowtheassignmentofindividualresponsibilityandtheaccurateestimationofstaffeffortandelapsedtime.工作任務(wù)分分解表WorkBreakdownStructure(WBS)某項(xiàng)目ProjectX項(xiàng)目交付物

Project

deliverable階段

Phase階段

Phase階段

Phase階段

Phase層次

Tiers工作包

Workpackage工作任務(wù)分分解表（例例）

WorkBreakdownStructure(Example)項(xiàng)目一：提提供培訓(xùn)Project1:TrainingDelivery項(xiàng)目交付物

ProjectDeliverable確定要求

DetermineReqs.培訓(xùn)準(zhǔn)備

PrepareforTraining實(shí)施培訓(xùn)

ImplementTraining總結(jié)

Summary進(jìn)行面談

ConductInterviews設(shè)計(jì)課程

DesignProgram與客戶一起審查設(shè)計(jì)

ReviewDesignwithClient發(fā)出通知

IssueNotice總結(jié)／匯報(bào)

Summarize/Report制作證書

ProduceCertificate實(shí)施培訓(xùn)

ImplementTraining學(xué)員報(bào)到

ParticipantsAttend確定培訓(xùn)設(shè)備

IdentifyTrainingAids尋找并確定培訓(xùn)地點(diǎn)

IdentifyVenue工作項(xiàng)目分分解表（例例）

WorkBreakdownStructure(Example)項(xiàng)目二：新新產(chǎn)品開發(fā)發(fā)

Project2:NewProductsDevelopment最終交付物

FinalDeliverable概念階段

ConceptStage計(jì)劃階段

PlanningStage實(shí)施階段

ExecutionStage測評人力資源

和技能要求/

可利用程度

AssessHR&SkillRequs.Availability評估

可行性

ReviewFeasibility確定

項(xiàng)目經(jīng)理

IdentifyProjectManager確定

項(xiàng)目目標(biāo)

DefineProjectObjectives定義

組員角色

DefineMemberRoles技術(shù)/制

造/測試

Technology/

Manufacturing/Assessment定義

概念

ConceptDefinition建立項(xiàng)目

組及目標(biāo)

EstablishTeam&Objectives任務(wù)清單格格式

OutlineFormatTaskList給每個工作作包確定一一個WBS編碼IdentifyaWBSCodeforeachworkpackage.以動詞開始始每個工作作包Starteachworkpackagewithaverb.確定每一工工作包期望望的結(jié)果(交付物)Identifythedesiredoutcome(deliverable)ofeachworkpackage.任務(wù)清單格格式（例））

WorkBreakdownStructure(Example)1)完成-開開始式(0%B以100%A為前提)2)開始-開開始式(0%B需要0%A)3)完成-完完成式(100%B同時(shí)要求有有100%A)4)交疊式(0%B以50%A為前提，60%B以100%A為前提)5)置后時(shí)間(0%B須以100%A為前提+10秒鐘間隔時(shí)時(shí)間)BABABABABA依賴關(guān)系Dependency網(wǎng)絡(luò)圖（例例）

TheNetwork(Example)A進(jìn)行

面談

ConductInterviewB設(shè)計(jì)培

訓(xùn)課程

DesignProgramD確定培

訓(xùn)設(shè)備

IdentifyAidsE尋找并確定培地點(diǎn)

IdentifyVenueC與客戶一起審查設(shè)計(jì)

ReviewDesignwithClientF發(fā)出

通知

IssueNoticeG學(xué)員

報(bào)到

ParticipantsAttendH實(shí)施

培訓(xùn)

ImplementTrainingJ總結(jié)

與匯報(bào)

Summarize/ReportK完成

FinishI制作

證書

ProduceCertificates網(wǎng)絡(luò)圖中可可預(yù)見的風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)區(qū)域PredictableRiskAreasInTheNetwork網(wǎng)絡(luò)圖過于于前后序列列化Networkistoosequential一項(xiàng)工作依依賴于過多多的前續(xù)行行動Toomanypredecessorsforonetask量化估計(jì)技技術(shù)責(zé)任矩陣ResponsibilityMatrixP=主要職責(zé)(Primaryresponsibility)A=審批(Approval)S=輔助職責(zé)(Supportresponsibility)I=必須通知(Mustbeinformed)C=應(yīng)協(xié)商(Shouldbeconsulted)責(zé)任矩陣舉舉例執(zhí)行階段時(shí)間估計(jì)任務(wù)跨度用用時(shí)Te項(xiàng)目跨度用用時(shí)TE人員用時(shí)總?cè)藛T用時(shí)時(shí)*時(shí)間間單位要統(tǒng)統(tǒng)一責(zé)任和資源源矩陣ResponsibilityAndResourceMatrix關(guān)鍵路徑CriticalPath通過項(xiàng)目網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)最長的的路徑其功能是根根據(jù)對單個個任務(wù)的時(shí)時(shí)間估計(jì)來來確定完成成的時(shí)間同時(shí)，它還還確定項(xiàng)目目能否在預(yù)預(yù)定的日期期內(nèi)完成確定項(xiàng)目的的總時(shí)間跨跨度關(guān)鍵路線上上某項(xiàng)任務(wù)務(wù)或一系列列同步任務(wù)務(wù)延誤可能能推遲項(xiàng)目目的完成時(shí)時(shí)間不處于關(guān)鍵鍵路徑上的的某一任務(wù)務(wù)或一系列列同步任務(wù)務(wù)的延誤，，可能會，也也可能不會會推遲項(xiàng)目的的完成時(shí)間間，這取決決于該任務(wù)務(wù)有多大的的浮動。關(guān)鍵路徑計(jì)計(jì)算關(guān)鍵路徑計(jì)計(jì)算TE=16管理層規(guī)定定的LF=16天"壓縮"關(guān)關(guān)鍵路徑的的方法(一一)(一)提提高資源利利用率1)從非關(guān)鍵任任務(wù)中重新新調(diào)配資源源2) 重新新安排項(xiàng)目目網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)統(tǒng)，增加平平行行動>同時(shí)(同步步行動)>交叉(部分相互互依賴)3)授權(quán)(二)增增加資源，，支付以下下費(fèi)用：>額外外的人員>外部采辦>加班班>增加加設(shè)備>激勵勵供應(yīng)商(三) 協(xié)商商對項(xiàng)目定定義進(jìn)行變變通：>縮小范圍>增加加資源>延長長晚結(jié)束時(shí)間間>減少任務(wù)(可能會增增加風(fēng)險(xiǎn))"壓縮"關(guān)關(guān)鍵路徑的的方法(二二)甘特圖GanttChart任務(wù)Task里程碑Milestones浮動Float任務(wù)Task工作細(xì)分代代碼WBSCode甘特圖的畫畫法1.畫畫出所有前前續(xù)行動的的界面箭頭頭。如圖所所示：AB100A

100B

0C2.選選擇該該任務(wù)″0″起始所所依賴的任任務(wù)界面作作為行動的的起點(diǎn)：AAB100B

0CB100A

0C3.畫畫出行動的的整個持續(xù)續(xù)時(shí)間。如如：ABCBAC或甘特圖的畫畫法4.畫畫出關(guān)鍵路路徑：以項(xiàng)目的末末端為起點(diǎn)點(diǎn)，跟蹤連連續(xù)的縱向向界面直到到最左邊的的任務(wù)。5.確確定浮動浮動時(shí)間由由一個非關(guān)關(guān)鍵行動的的結(jié)束點(diǎn)和和其后續(xù)任任務(wù)的開始始點(diǎn)之間的的距離所決決定。一條非關(guān)鍵鍵路徑上的的所有任務(wù)務(wù)享有相等等的浮動值值。時(shí)間跨度ElapsedTime0123 45 67 89 10 111213 14 1516甘特圖甘特圖時(shí)間跨度ElapsedTime0123 45 67 89 10 111213 14 1516時(shí)間跨度0 24 68 101214 16 182022 24 262830 32 34ABCDE3F3GHIJ3K1L項(xiàng)目A時(shí)間跨度0 12 34 56 78 910 11 121314 15 1617ABCDEFGHI項(xiàng)目B時(shí)間跨度0 12 34 56 78 910 11 121314 15 1617ABC2D23EFGHIJ項(xiàng)目C時(shí)間跨度0 12 34 56 78 910 11 121314 15 1617A2BCDEFHI413G11項(xiàng)目D包括對人員員、設(shè)備、、預(yù)算、監(jiān)監(jiān)控程序，，必需的矯矯正措施等等的管理。。此外，設(shè)設(shè)計(jì)一套信信息系統(tǒng)，，確定所需需項(xiàng)目的信信息、何時(shí)時(shí)需要、從從何人處取取得、更新新頻率為多多少等也很很必要。管理、控制制項(xiàng)目資源源成本期限質(zhì)量TQC的概概念顧客期望的的因素檢查表里程碑里程碑項(xiàng)目階段N項(xiàng)目階段N+1輸出輸入里程碑點(diǎn)檢檢T.Q.C確保項(xiàng)目按按計(jì)劃實(shí)施施

AssureImplementingProjectAsPlanned掌握進(jìn)程TackingProgress現(xiàn)場察看On-siteobservation責(zé)任承擔(dān)人人面談或者者書面匯報(bào)報(bào)Intervieworwrittenreporting情況回顧會會議Reviewmeeting人員工時(shí)報(bào)報(bào)告或工時(shí)時(shí)記錄薄Timerecording分析偏差A(yù)nalyzingVariance確定偏差區(qū)區(qū)域Definevarianceareas找出偏差原原因Analyzethereasonsforthevariances制定偏差報(bào)報(bào)告Writeareportonthevariances處理偏差DealingWithTheVariances調(diào)整計(jì)劃Adjustingtheplan協(xié)商變動Takingcorrectiveaction溝通新計(jì)劃劃Communicatingnewplan控制變化ControllingChanges管理期望Managingexpectations成本/益處處分析Benefit/costanalysis果決Assertiveness用合同或表表格記錄變變化Usecontractandformstotrackchanges變化什么Whattochange變化原因Whytochange所關(guān)聯(lián)的其其他變化Otherrelevantchanges簽署Signoff項(xiàng)目跟蹤報(bào)告告－－時(shí)間原因(Reasons)：_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________建議修正措施施(Suggestions)：__________________________________________________________________________________________________________________________________________________已完成量

Amountactuallydone項(xiàng)目報(bào)告日期

ProjectPresentationDate預(yù)計(jì)延后日期

Expectedpostponeddate12345678

91011121314151617181920應(yīng)完成量

Amountshouldbedone項(xiàng)目跟蹤報(bào)告告－－預(yù)算原因(Reasons)：_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________建議修正措施施(Suggestions)：__________________________________________________________________________________________________________________________________________________時(shí)間

Time成本Cost實(shí)際1Actual1計(jì)劃Planned實(shí)際2Actual2項(xiàng)目跟蹤報(bào)告告－－范圍原因(Reasons)：_________________________________________________________________________

_________________________________________________________________________建議修正措施施(Suggestions)：__________________________________________________________________________________________________________________________________________________與項(xiàng)目有關(guān)的的會議與項(xiàng)目委托人人專題會匯報(bào)會與供應(yīng)商協(xié)調(diào)會商談會與項(xiàng)目小組交流會計(jì)劃會協(xié)調(diào)會控制會總結(jié)會回顧檢查會與其他職能部部門協(xié)調(diào)會回顧檢查會有時(shí)，結(jié)束項(xiàng)項(xiàng)目比投入更更多資源更好好。此處的重重要考慮因素素是成功的可可能性，中斷斷技術(shù)，資源源用于別處是是否更好等。。決定項(xiàng)目是否否以及何時(shí)結(jié)結(jié)束各項(xiàng)目之間的的規(guī)模、時(shí)間間長度、范圍圍有很大的不不同，依其性性質(zhì)與目標(biāo)而而定。盡管如如此，所有項(xiàng)項(xiàng)目都有一些些共同之處：：它們都要經(jīng)經(jīng)歷一個包含含5階段的生生命周期。（1）概念。。此時(shí)組織認(rèn)認(rèn)識到需要一一個項(xiàng)目，或或?qū)撛陬櫩涂突虍?dāng)事人提提出的請求求做出回應(yīng)。。（2）可行性性分析。審查查承擔(dān)項(xiàng)目的的預(yù)期成本、、收益與風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)。（3）計(jì)劃，，清楚地說明明工作細(xì)節(jié)，，對必需的人人力資源、時(shí)時(shí)間與成本做做出估計(jì)。。（4）實(shí)施，，項(xiàng)目本身就就在此階段進(jìn)進(jìn)行，占項(xiàng)目目所耗時(shí)間與與資源的絕大大部分。（5）終止，，項(xiàng)目在此階階段結(jié)束，涉涉及重新分配配工作人員，，處理剩余材材料，設(shè)備備（如出售或或轉(zhuǎn)移設(shè)備等等）及其他與與項(xiàng)目有關(guān)的的資源。值得注意的是是，階段可以以交疊，因此此在下階段開開始之前本階階段工作可能能還尚未完成成。這樣做能能夠減少生命命周期的必需需時(shí)間，也許許還能產(chǎn)生競競爭優(yōu)勢，節(jié)節(jié)約成本等。。盡管早期階階段的決策可可能會導(dǎo)致后后期部分活動動的浪費(fèi)，但但對活動的周周密協(xié)調(diào)仍能能使這種風(fēng)險(xiǎn)險(xiǎn)降至最小。。項(xiàng)目生命周期期德國汽車工業(yè)業(yè)項(xiàng)目管理要要求供貨質(zhì)量保證證-供方選擇/樣樣品檢驗(yàn)/批批量生產(chǎn)中的的質(zhì)量績效VDA2(PPF)3stEd.1998講述如何進(jìn)行行一個產(chǎn)品開開發(fā)的中的產(chǎn)品和過程認(rèn)認(rèn)可的方法和和流程。批量投產(chǎn)前的的質(zhì)量保證-伙伴式的合合作、流程、、方法VDA4Teil13stEd.1996講述如何進(jìn)行行一個產(chǎn)品開開發(fā)的中的質(zhì)量工具具的應(yīng)用和開開發(fā)流程。批量前的質(zhì)量量保證-項(xiàng)目規(guī)劃VDA4Teil31stEd.1998講述如何進(jìn)行行一個產(chǎn)品開開發(fā)的項(xiàng)目管理的方方法和流程。。各個個階階段段A項(xiàng)目－門單B批準(zhǔn)進(jìn)行行產(chǎn)品與過過程的粗開開發(fā)C批準(zhǔn)進(jìn)行行產(chǎn)品的具具體開發(fā)D批準(zhǔn)進(jìn)行行生產(chǎn)過程程的具體策策劃E批準(zhǔn)進(jìn)行行生產(chǎn)資源源的采購和和制作采購生產(chǎn)產(chǎn)資源源從顧客角角度驗(yàn)驗(yàn)收產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)過程程的策策劃與驗(yàn)驗(yàn)證產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與產(chǎn)產(chǎn)品驗(yàn)證證方案案持續(xù)改改進(jìn)進(jìn)過過程程任務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域F批準(zhǔn)進(jìn)行行量產(chǎn)GVDA4.3項(xiàng)目管理理美國汽車工業(yè)業(yè)項(xiàng)目管理要要求產(chǎn)品質(zhì)量先期期策劃及控制制計(jì)劃APQP1stEd.6/94講述如何進(jìn)行行一個產(chǎn)品開開發(fā)的項(xiàng)目管理的方方法和流程。。生產(chǎn)件批準(zhǔn)程程序PPAP3rdEd.9/99講述如何進(jìn)行行內(nèi)外部量產(chǎn)產(chǎn)的認(rèn)可的方法。產(chǎn)品先期質(zhì)量量策劃APQP計(jì)劃批準(zhǔn)樣品和試制試生產(chǎn)量產(chǎn)計(jì)劃/定義產(chǎn)品設(shè)計(jì)開發(fā)的驗(yàn)證過程設(shè)計(jì)開發(fā)的驗(yàn)證產(chǎn)品和過程的確認(rèn).審核和糾正措施反饋過程設(shè)計(jì)開發(fā)產(chǎn)品和過程的確認(rèn)生產(chǎn)審核和糾正措施反饋策劃概念提出/批準(zhǔn)產(chǎn)品設(shè)計(jì)和開發(fā)策劃任務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域APQP?項(xiàng)目策劃項(xiàng)目管理與產(chǎn)產(chǎn)品質(zhì)量先期期策劃的關(guān)系系何時(shí)結(jié)束？各個個階階段段A項(xiàng)目－門單B批準(zhǔn)進(jìn)行行產(chǎn)品與過過程的粗開開發(fā)C批準(zhǔn)進(jìn)行行產(chǎn)品的具具體開發(fā)D批準(zhǔn)進(jìn)行行生產(chǎn)過程程的具體策策劃E批準(zhǔn)進(jìn)行行生產(chǎn)資源源的采購和和制作采購生產(chǎn)產(chǎn)資源源從顧客角角度驗(yàn)驗(yàn)收產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)過程程的策策劃與驗(yàn)驗(yàn)證產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與產(chǎn)產(chǎn)品驗(yàn)證證方案案持續(xù)改改進(jìn)進(jìn)過過程程任務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域F批準(zhǔn)進(jìn)行行量產(chǎn)GVDA4.3項(xiàng)目管理理任務(wù)領(lǐng)域域從項(xiàng)目主主意到到量產(chǎn)的的項(xiàng)目目活動重疊說明明的是是同步的的工程程過程模塊化的開發(fā)發(fā)和數(shù)數(shù)據(jù)庫的的利用用活動要記記錄結(jié)結(jié)果對各個““階段段”評價(jià)價(jià)的基基礎(chǔ)各階段糾正問問題的成本時(shí)間客戶投訴制造及裝配設(shè)計(jì)核準(zhǔn)FMEA產(chǎn)品策劃設(shè)計(jì)制造應(yīng)用尋找方法及解決問題成本1000100101預(yù)防任務(wù)領(lǐng)域域1.方案案制訂出可可以決決定的產(chǎn)產(chǎn)品與與過程可可能性性確定項(xiàng)目目的組組織結(jié)構(gòu)構(gòu)不同變化化方式式中的經(jīng)經(jīng)濟(jì)、技技術(shù)、組織織目標(biāo)標(biāo)和框架架規(guī)定定粗開發(fā)決決定的的基礎(chǔ)2.產(chǎn)品品開發(fā)與與驗(yàn)證證產(chǎn)品的具具體化化，從最最終形式式的構(gòu)構(gòu)思到量量產(chǎn)成成熟的實(shí)實(shí)施審查產(chǎn)品品在何何種程度度上能能夠滿足足規(guī)范范化的要要求任務(wù)領(lǐng)域3.策劃和驗(yàn)驗(yàn)證生生產(chǎn)過程程策劃，完完整的開開發(fā)生生產(chǎn)過程程審查生產(chǎn)產(chǎn)過程程在何種種程度度上能夠夠滿足足對產(chǎn)品品和過程的的規(guī)范范化的要要求(能力調(diào)調(diào)查)4.從顧客角角度驗(yàn)驗(yàn)收產(chǎn)品品(批準(zhǔn)準(zhǔn))審查產(chǎn)品品是否否符合顧顧客的的要求,也就是是審查查產(chǎn)品是否否適合于所所規(guī)定的目的的任務(wù)領(lǐng)域域5.采購生產(chǎn)產(chǎn)資源源采購生產(chǎn)產(chǎn)所必必需的資資源這具體涉涉及:-進(jìn)入入項(xiàng)目中中的原原料、零零件和部部件、、組件-生產(chǎn)制造造所必必需的生生產(chǎn)資資源、設(shè)設(shè)備目的是為為了及及時(shí)地提提供生生產(chǎn)資料料、設(shè)備備和材材料6.生產(chǎn)產(chǎn)(量產(chǎn)產(chǎn)批準(zhǔn)準(zhǔn)之后)任務(wù)領(lǐng)域域7.持持續(xù)續(xù)的改改進(jìn)過程程涉及一個個企業(yè)業(yè)的所有有職能能實(shí)體(部門門)分析與項(xiàng)項(xiàng)目有有關(guān)的企企業(yè)過過程尋找改進(jìn)進(jìn)的契契機(jī)并加加以貫貫徹實(shí)施施各階段及及其重重點(diǎn)任務(wù)務(wù)項(xiàng)目策劃劃與控控制的點(diǎn)點(diǎn)檢（進(jìn)度、質(zhì)量量、成本本）項(xiàng)目進(jìn)度度的評評價(jià)(項(xiàng)項(xiàng)目評評審)及及及時(shí)時(shí)更新及早地識識別風(fēng)風(fēng)險(xiǎn)與缺缺口,并確確定相應(yīng)應(yīng)措施施每個階段段對若若干或所所有的的任務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域進(jìn)進(jìn)行評價(jià)價(jià)必須確定定參與與人員和和有決決定權(quán)的的人員員基本的項(xiàng)目管理循環(huán)要素開發(fā)模式增值要素方法與行動方方式過程調(diào)節(jié)支持性工作外部資源伙伴關(guān)系/合合同精神責(zé)任人自愿負(fù)責(zé)的精精神能力獎勵體制人員開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格項(xiàng)目組的結(jié)構(gòu)企業(yè)的自我認(rèn)認(rèn)識開發(fā)過程人力資源信息管理信息交流（正正式的/非正正式的）決策過程政策信息方案結(jié)構(gòu)數(shù)據(jù)企業(yè)基礎(chǔ)設(shè)施施應(yīng)用自動化具備競爭能力產(chǎn)品輸入輸出輸入階段B輸出輸入階段C輸出階段A項(xiàng)目各階段關(guān)關(guān)系各個個階階段段A項(xiàng)目－門單B批準(zhǔn)進(jìn)行行產(chǎn)品與過過程的粗開開發(fā)C批準(zhǔn)進(jìn)行行產(chǎn)品的具具體開發(fā)D批準(zhǔn)進(jìn)行行生產(chǎn)過程程的具體策策劃E批準(zhǔn)進(jìn)行行生產(chǎn)資源源的采購和和制作采購生產(chǎn)產(chǎn)資源源從顧客角角度驗(yàn)驗(yàn)收產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)過程程的策策劃與驗(yàn)驗(yàn)證產(chǎn)品開發(fā)發(fā)與產(chǎn)產(chǎn)品驗(yàn)證證方案案持續(xù)改改進(jìn)進(jìn)過過程程任務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域F批準(zhǔn)進(jìn)行行量產(chǎn)GVDA4.3項(xiàng)目管理理項(xiàng)目訂單單/預(yù)預(yù)詢價(jià)顧客詢價(jià)顧客需求與期期望（產(chǎn)品建議書書）國家的法規(guī)、、法令顧客和公司的的企業(yè)戰(zhàn)略市場競爭對手手情況（Benchmarking)市場研究分析析報(bào)告項(xiàng)目可行性分分析（初步）成立方案小組組階段A:項(xiàng)目訂單單/預(yù)預(yù)詢價(jià)企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略-闡闡明明了了長長期期的的、、經(jīng)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性的的保保證證-各個個方方案案的的技技術(shù)術(shù)框框架架規(guī)規(guī)定定經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性、、技技術(shù)術(shù)、、組織織方方面面的的總總體體規(guī)規(guī)定定-項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行性性初初步步分分析析（（參考考以以下下膠膠片片））階段段A:項(xiàng)目目訂訂單單/預(yù)預(yù)詢詢價(jià)價(jià)經(jīng)濟(jì)濟(jì)性性方方面面：：-產(chǎn)產(chǎn)品品價(jià)價(jià)格格、、開開發(fā)發(fā)成成本本、、與與項(xiàng)項(xiàng)目目相相關(guān)關(guān)的的投投資資(例例如如:運(yùn)運(yùn)營營資資金金、、大大樓樓)-確定定盈盈虧虧平平衡衡點(diǎn)點(diǎn)技術(shù)術(shù)方方面面：：例如如：：材材料料、、過過程程、、功功能能、、經(jīng)經(jīng)久久性性、、售售后后服服務(wù)務(wù)、、立立法法（可能能涉涉及及專專利利權(quán)權(quán)或或政政府府法法規(guī)規(guī)要要求求））。。組織織方方面面：：從客客戶戶要要求求中中推推出出的的期期限限規(guī)規(guī)定定（如OTS、、PPF、、SOP））階段段A:項(xiàng)目目訂訂單單/預(yù)預(yù)詢詢價(jià)價(jià)(續(xù)續(xù))方案案小小組組（營銷銷部部門門））-由由跨跨部部門門人人員員組組成成(內(nèi)內(nèi)部部/外外部部的的伙伙伴伴)-必須須確確定定任任務(wù)務(wù)/權(quán)權(quán)限限/職職責(zé)責(zé)-完成成項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行性性分分析析-完完成成市市場場研研究究分分析析（（參參考考以以下下膠膠片片））“顧客客的的聲聲音音””資料料來來源源于于：：例例如如-市市場場研研究究-保保修修服服務(wù)務(wù)-質(zhì)質(zhì)量量信信息息通過過市市場場分分析析報(bào)報(bào)告告階段段A:項(xiàng)目目訂訂單單/預(yù)預(yù)詢詢價(jià)價(jià)(續(xù)續(xù))優(yōu)勢勢與劣劣勢勢分分析析為了了保保持持競競爭爭能能力力可可以以在在下下述述方方面面進(jìn)進(jìn)行行比比較較：：-周周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)時(shí)時(shí)間間-開開發(fā)發(fā)時(shí)時(shí)間間-服服務(wù)務(wù)-保保修修期期利用用同同類類企企業(yè)業(yè)比比較較法法(Benchmarking)的可可能能性性各個個階階段段A項(xiàng)目目－門單單B批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行產(chǎn)品品與與過過程的的粗粗開開發(fā)C批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行產(chǎn)品品的的具具體開開發(fā)發(fā)D批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的具具體體策策劃E批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行生產(chǎn)產(chǎn)資資源源的采采購購和和制作作采購購生生產(chǎn)產(chǎn)資資源源從顧顧客客角角度度驗(yàn)驗(yàn)收收產(chǎn)產(chǎn)品品生產(chǎn)產(chǎn)生產(chǎn)產(chǎn)過過程程的的策策劃劃與與驗(yàn)驗(yàn)證證產(chǎn)品品開開發(fā)發(fā)與與產(chǎn)產(chǎn)品品驗(yàn)驗(yàn)證證方案案持續(xù)續(xù)改改進(jìn)進(jìn)過過程程任務(wù)務(wù)領(lǐng)領(lǐng)域域F批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行量產(chǎn)產(chǎn)GVDA4.3項(xiàng)項(xiàng)目目管管理理批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行產(chǎn)產(chǎn)品品與與過過程程的的粗粗開開發(fā)發(fā)市場場研研究究分分析析報(bào)報(bào)告告項(xiàng)目目可可行行性性分分析析（初初步步））成立立方方案案小小組組確定定顧顧客客的的期期望望、、要要求求確定定產(chǎn)產(chǎn)品品和和過過程程的的項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)完成成項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行性性研研究究項(xiàng)目目報(bào)報(bào)價(jià)價(jià)和和合合同同評評審審產(chǎn)品品和和過過程程的的方方案案確定定項(xiàng)項(xiàng)目目組組和和項(xiàng)項(xiàng)目目主主管管制訂訂項(xiàng)項(xiàng)目目計(jì)計(jì)劃劃策劃劃項(xiàng)項(xiàng)目目評評審審確定定信信息息的的傳傳遞遞和和項(xiàng)項(xiàng)目目文文件件化化階段段評評審審階段段B:批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行產(chǎn)產(chǎn)品品與與過過程程的的粗粗開開發(fā)發(fā)分析析并并確確定定顧顧客客的的希希望望期期望望與與要要求求（可能能來來源源于于市市場場的的研研究究分分析析））。。對此此的的依依據(jù)據(jù)可可能能是是，，例例如如：：-市場場研研究究獲獲得得的的認(rèn)認(rèn)識識-質(zhì)量量信信息息-業(yè)務(wù)務(wù)計(jì)計(jì)劃劃和和營營銷銷戰(zhàn)戰(zhàn)略略-產(chǎn)品品與與過過程程的的同同類類企企業(yè)業(yè)比比較較-內(nèi)內(nèi)部部客客戶戶或或外外部部客客戶戶的的要要求求-立立法法情情況況，，專專利利情情況況通過過市市場場研研究究分分析析和和項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行性性分分析析。。階段段B(續(xù)):批準(zhǔn)準(zhǔn)進(jìn)進(jìn)行行產(chǎn)產(chǎn)品品與與過過程程的的粗粗開開發(fā)發(fā)明確確項(xiàng)項(xiàng)目目目目標(biāo)標(biāo)和和對對產(chǎn)產(chǎn)品品與與過過程程的的要要求求,用用可可測測定定的的標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)加以以描描述述,以以便便貫貫徹徹實(shí)實(shí)施施（可能能來來源源于于項(xiàng)項(xiàng)目目可可行行研研究究））。。確定定設(shè)設(shè)計(jì)計(jì)可可靠靠性性和和質(zhì)質(zhì)量量目目標(biāo)標(biāo)：：應(yīng)應(yīng)包包括括項(xiàng)項(xiàng)目目質(zhì)質(zhì)量量和和批批量量后后的的質(zhì)質(zhì)量量目標(biāo)標(biāo)的的標(biāo)標(biāo)