汽車行業(yè)目標管理與績效評估詳述

目標管理與績效評估

MBOandPerformanceManagementProgrammer1本次課程目標澄清對績效管理的認知及相關(guān)觀念的;了解績效指標的分解與確定;學習績效面談的基本技巧;了解績效溝通與輔導。2課前調(diào)查狀況3貴公司員工對績效考核的認知對管理人員的績效考核，缺少能夠量化的指標，比如說管理人員的組織能力、技能人員的工作能力在績效考核中有時難以克服“人情”和“面子”的影響，比如有些考核的目標涉及到其他部門，不受本部門控制，對于目標的完成無法控制激勵員工的手段和方法不多有些崗位的薪酬和工作內(nèi)容不相符，影響員工的積極性缺乏績效管理流程，缺乏績效管理目標任務員工取得良好業(yè)績績效的及時性績效考核目標無法明確判定，或確定后考核時可變因素太多，以使考核無法合理進行對能力有問題的員工的及時處理和如何處理某些崗位建議要有“末位淘汰制”4可能存在的問題對績效管理的認知指標的量化與分解薪酬制度的公平性績效管理制度本身如何應用考核結(jié)果人情關(guān)與面子思想5Part1為什么需要績效管理員工績效不彰的原因什么是績效管理績效管理的精神與難點6問題討論1請您從自己的經(jīng)驗和感受出發(fā)，想想企業(yè)為什么需要績效管理？7必須澄清的三個概念績效考核績效管理績效發(fā)展8為什么需要績效管理效率質(zhì)量速度改善發(fā)展公平外部內(nèi)部個人平衡9員工績效不彰的主要成因競爭力下滑人才流失企業(yè)文化不健康對人的不尊重官大學問大急功近利績效制度不良/欠缺黑箱作業(yè)做表面文章與獎懲脫節(jié)團隊運作不良本位主義缺乏互信缺乏橫向溝通機制管理質(zhì)量欠佳欠缺領(lǐng)導力任務/目標不明確缺乏雙向溝通忽視員工培訓與發(fā)展10績效管理的的定義績效管理是是一種過程程，組織用用以衡量和和評鑒員工工某一時段段的工作表表現(xiàn)，并且且協(xié)助員工工成長，其其結(jié)果可作作為薪資、、職務調(diào)整整的依據(jù)，，提供員工工工作的回回饋，決定定培訓需求求，用以改改進與生涯涯規(guī)劃，以以及協(xié)助主主管了解部部屬以改進進其工作表表現(xiàn)等?？冃Ч芾硎鞘且粋€策略略性及整合合性措施，，通過發(fā)展展個別員工工及團隊的的能力，改改善人群的的工作績效效，來促成成組織的成成功。11績效管理的的目的行政性目的的：作為留人獎獎勵與升遷遷的參考提供員工客客觀有效信信息，讓員員工了解主主管對其工工作表現(xiàn)的的評價與肯肯定。提供相關(guān)人人事決策。。協(xié)助留住人人才與解聘聘員工的參參考。12績效管理的的目的發(fā)展性目的的：作為個人發(fā)發(fā)展回饋與與組織關(guān)系系的指針提供回饋給給員工，作作為溝通的的工具，并并以該回饋饋作為改進進績效的依依據(jù)與參考考幫助員工對對組織產(chǎn)生生認同感。。強化主管與與部屬間的的關(guān)系。藉員工對績績效評估的的知覺，激激勵與支持持員工。提供組織進進行人與組組織面的問問題診斷。。13自信與主動動承諾感/責任感自我成長工作滿足感感績效管理對對員工的助助益知道并了解解被期待的的角色與職職責為何了解對部門門與組織整整體運作的的重要性了解教育培培訓是為了了提升能力力與未來發(fā)發(fā)展知道獎勵與與晉升是以以績效成果果為衡量標標準14績效管理對對主管的助助益指引部屬努努力的方向向有計劃的培培訓部屬激勵部屬的的工作潛能能客觀公平的的績效評估估提升部屬績績效接班人計劃劃/生涯發(fā)展提升部門績績效獎勵調(diào)薪依依據(jù)15有效的績效效管理體系系它使員工知知道應該做做什么；它使員工知知道如何將將工作做的的更好；它使員工具具有參與意意識；它有助于克克服完成目目標的障礙礙和提高績績效水平；；它具有公平平合理的績績效評價標標準；它與激勵機機制相統(tǒng)一一，鼓勵先先進。16主管在績效效管理上的的責任根據(jù)公司戰(zhàn)戰(zhàn)略、經(jīng)營營目標和部部門計劃與與員工一起起確定績效效目標，并并簽定績效效表格；通過過收收集集員員工工績績效效信信息息、、雙雙向向溝溝通通以以及及行行為為糾糾偏偏、、實實施施培培訓訓開開發(fā)發(fā)計計劃劃等等途途徑徑，，確確保保員員工工績績效效目目標標的的完完成成；；按時時、、客客觀觀、、公公正正地地對對員員工工績績效效進進行行評評價價，，并并與與員員工工進進行行溝溝通通；；根據(jù)據(jù)考考評評結(jié)結(jié)果果，，提提出出對對員員工工的的獎獎懲懲和和使使用用建建議議。。17人力力資資源源部部的的責責任任制定定員員工工績績效效管管理理的的相相關(guān)關(guān)制制度度，，并并負負責責組組織織實實施施；；提供供與與績績效效管管理理相相關(guān)關(guān)的的參參考考資資料料、、表表格格，，開開展展培培訓訓與與咨咨詢詢；；確保保績績效效管管理理符符合合法法律律要要求求；；處理理員員工工在在績績效效考考評評方方面面的的申申訴訴；；將績績效效考考評評的的結(jié)結(jié)果果運運用用到到人人力力資資源源管管理理的的各各個個環(huán)環(huán)節(jié)節(jié)中中去去。。18員工工的的責責任任與主主管管經(jīng)經(jīng)理理共共同同制制定定、、調(diào)調(diào)整整個個人人績績效效目目標標及及培培訓訓開開發(fā)發(fā)計計劃劃。。執(zhí)行行績績效效協(xié)協(xié)議議與與開開發(fā)發(fā)計計劃劃，，及及時時反反饋饋與與主主管管溝溝通通，，按按月月（（或或季季））提提交交績績效效目目標標完完成成情情況況。。積極極、、努努力力、、創(chuàng)創(chuàng)造造性性地地開開展展工工作作，，保保證證績績效效目目標標按按期期、、高高質(zhì)質(zhì)地地完完成成。。加強強自自我我學學習習與與培培訓訓，，不不斷斷提提升升能能力力和和改改善善工工作作態(tài)態(tài)度度。。19績效效管管理理的的主主要要精精神神注重重事事前前的的規(guī)規(guī)劃劃注重重過過程程中中的的定定期期與與不不定定期期檢檢查查與與跟跟蹤蹤同時時注注重重員員工工的的特特質(zhì)質(zhì)與與工工作作的的結(jié)結(jié)果果注重重員員工工的的發(fā)發(fā)展展結(jié)合合績績效效與與薪薪酬酬注重重雙雙向向溝溝通通20績效效管管理理共共同同的的難難點點公平平與與效效率率的的雙雙刃刃劍劍企業(yè)業(yè)文文化化管理理理理念念觀念念滲滲透透制度度化化量化化指指標標評價價因因素素的的平平衡衡21一個個普普遍遍的的共共同同問問題題員工工方方面面不知知道道績績效效考考核核的的真真正正價價值值在在哪哪里里對其其主主管管的的公公平平性性存存疑疑不愿愿意意被被批批評評主管管方方面面對整整體體績績效效管管理理的的精精神神及及其其制制度度缺缺乏乏正正確確認認識識對所所屬屬員員工工實實際際工工作作狀狀況況缺缺乏乏了了解解，，平平日日又又疏疏于于溝溝通通欠缺缺基基本本人人員員管管理理技技巧巧，，不不知知如如何何給給予予員員工工反反饋饋視績績效效考考核核為為『『頭頭痛痛時時間間』』，，更更怕怕與與員員工工正正面面沖沖突突。。22Part2績效效管管理理制制度度的的發(fā)發(fā)展展績效效管管理理作作業(yè)業(yè)系系統(tǒng)統(tǒng)績效效管管理理的的流流程程23績效效評評估估制制度度的的演演變變目標標重點點對象象過程程主管管員工工結(jié)果果獎懲懲過去去表表現(xiàn)現(xiàn)人單向向、、主主觀觀判決決、、評評斷斷被動動、、反反抗抗單一一程程序序之之完完成成改進進績績效效未來來表表現(xiàn)現(xiàn)事雙向向、、客客觀觀咨詢詢、、輔輔導導主動動、、合合作作人才才培培訓訓之之依依據(jù)據(jù)傳統(tǒng)方式目標導向方式24國外外績績效效管管理理制制度度的的演演進進在八八十十年年代代之之前前，，所所談談的的僅僅僅僅是是『『績績效效考考核核』』八十十年年代代初初期期開始始強強調(diào)調(diào)『『依依績績效效付付薪薪』』(PFP)重點仍仍在如如何打打考績績、如如何分分配比比例結(jié)果是是大部部分員員工考考績都都在中中上等等，而而質(zhì)量量與生生產(chǎn)力力未見見相對對提升升主管與與員工工對績績效管管理制制度普普遍不不滿八十年年代后后期全面質(zhì)質(zhì)量管管理(TQM)、組組織再再造(BPR)等管管理改改進方方案盛盛行重心逐逐漸放放在如如何落落實績績效管管理制制度以以提升升員工工積極極性與與生產(chǎn)產(chǎn)力九十年年代以以來，，績效效管理理已逐逐漸與與企業(yè)業(yè)人力力資源源管理理體系系全面面接軌軌，走走向策策略管管理層層面。。25績效管管理系系統(tǒng)組織愿愿景核心價價值觀觀主要績績效指指標經(jīng)營策策略年度經(jīng)經(jīng)營目目標個人目目標/行動計計劃績效追追蹤/指導回回饋績效提提升/發(fā)展計計劃不定期期績效效評估估/定期評評估組織發(fā)發(fā)展組織設設計薪資架架構(gòu)職位說說明書書職級系系統(tǒng)培訓計計劃/知識/技能/態(tài)度生涯發(fā)發(fā)展/升遷輪輪調(diào)/任務指指派/諮商輔輔導薪資福福利/薪資調(diào)調(diào)整持續(xù)評評估26績效管管理績效管管理相相關(guān)作作業(yè)目標訂訂定職務界界定績效評評估管理制制度績效提提升回饋指指導績效激激勵27績效管管理的的過程程期待結(jié)結(jié)果期待行行為行動計計劃評估面面談績效提提升績效獎獎勵回饋指指導激勵指指正記錄績績效目標設設定（期初初））績效評評估（期末末））績效追追蹤（期中中））28績效管管理流流程制定績效計計劃（年初初）根據(jù):工作描描述職責重重點:接下來來6-12個月的的業(yè)務務重點點--KPI課/部門目目標目標設設定:SMART原則需經(jīng)雙雙方討討論且且同意意定期考考核（年度度中））主管:?授權(quán)諮商輔輔導評鑒面面談準準備（評估估面談談前））個人準準備:了解如如何填填寫評評估表表(員工先先完成成自我評評估部部份)準備相相關(guān)議議題在在評鑒鑒會議議中討討論主管準準備:員工的的自我我評估估咨詢上上一層層主管管的建建議行政:規(guī)劃預約時時間/會議議室,不受受干擾擾評鑒面談討論（評估估中））雙方同同意的的結(jié)果果（未來來改善善及發(fā)發(fā)展計計劃））風格:開放誠實過去為為本展望未未來專注在在:實際的的事實實/達成的的證據(jù)據(jù)溝通/相互的的了解解如何改改進未來發(fā)發(fā)展主要的的同意意結(jié)果果:評量&評比回饋給給個人人個人改改善計計劃培訓&發(fā)展計計劃行政:個人&主管正正副本本簽字字正本交交HR存檔安排下下次跟跟催會會議個人:執(zhí)行適當提提出考考量點點和問問題29Part3目標管管理基基本知知識關(guān)鍵績績效指指標KPI如何設設定績績效目目標30問題討討論2貴公司司正在在實施施目標標管理理，懇懇請您您針對對本部部門實實施過過程中中出現(xiàn)現(xiàn)的問問題進進行說說明。。31打保齡齡球的的樂趣趣？？32目標管管理的的定義義目標管管理是是應用用行為為科學學的原原理,根根據(jù)公公司總總目標標,主主管管與部部屬共共同會會商該該部屬屬責任任范圍圍,訂訂定定該部部屬于于一定定期間間內(nèi)應應完成成的目目標與與評量量標準準,以以達達到激激發(fā)部部屬潛潛力之之目的的。每個人人有自自己的的特定定工作作目標標后,便便可自自行負負責計計劃、、執(zhí)行行、控控制、、評量量自己己的目目標。。33目標管管理的的優(yōu)點點業(yè)績的的提高高成本降降低提高工工作效效率個人能能力的的提升升向心力力的提提高促進有有效溝溝通有利于于團隊隊建設設有效的的工作作管理理工具具34目標設設定方方式高階主主管中階階主主管管基層層主主管管指揮式式管理尊重式式管管理參與式式管理理一般員工35目標設設定過過程企業(yè)愿愿景/使命(長期目目標)主要的的成果果(年度目目標)支持目目標主管與與部屬屬協(xié)議議目標標定期追追蹤進進度績效評評估自設目目標共同目目標咨詢/協(xié)助修改目目標組織部門個人36目標的的種類類-1業(yè)務目目標根據(jù)員員工所所在崗崗位的的職務務、職職責而而設定定的目目標。。能力目目標明確各各員工工所需需的能能力要要求，，以培培養(yǎng)這這些能能力為為目的的而設設定的的目標標。37目標的的種類類-2定量目目標這類指指標旨旨在表表示數(shù)數(shù)字、、百分分比、、比重重或金金額。。這類指指標可可用于于評價價財政政效果果、銷銷售額額、市市場份份額、、差錯錯率、、工作作時限限等內(nèi)內(nèi)容。定性指指標定性指指標是是在績績效評評價時時根據(jù)據(jù)經(jīng)驗驗與判判斷對對員工工績效效進行行評論論的指指標。。這種評評價既既可以以是客客戶的的感受受，也也可以以是評評價者者的感感性認認識。。38衡量目目標的的四大大要素素數(shù)量質(zhì)量時間成本39兩個重重要的的概念念KRA:KeyResultArea,關(guān)鍵成成果領(lǐng)領(lǐng)域-是指崗崗位職職責說說明書書中所所定義義的主主要職職責，，-也是對對公司司經(jīng)營營最有有價值值的部部份。。KPI:KeyPerformanceIndicator,關(guān)鍵業(yè)業(yè)績指指標-是從KRA中提取取出的的主要要工作作目標標。-目標達達成情情況的的衡量量手段段。-也也是公公司用用以衡衡量員員工績績效的的重要要指標標。40KRA與KPI的關(guān)關(guān)系總目標標部門目目標個人目目標KPI關(guān)鍵成成果領(lǐng)領(lǐng)域KRA工作職職責41KPI的功功能根據(jù)組組織的的發(fā)展展規(guī)劃劃/目目標計計劃來來確定定部門門/個個人的的業(yè)績績指標標監(jiān)測與與績效效目標標有關(guān)關(guān)的運運作過過程及時發(fā)發(fā)現(xiàn)潛潛在的的問題題，發(fā)發(fā)現(xiàn)需需要改改進的的領(lǐng)域域，并并反饋饋給相相應部部門/個人人。KPI輸出出是績績效評評價的的基礎礎和依依據(jù)。。42明晰的的KPI體體系的的作用用把個人人和部部門的的目標標與公公司整整體的的目標標聯(lián)系系起來來；對于管管理者者而言言，階階段性性地對對部門門/個個人的的KPI輸輸出進進行評評價和和控制制，可可引導導正確確的目目標發(fā)發(fā)展；；集中測測量公公司所所需要要的行行為；；定量和和定性性地對對直接接創(chuàng)造造利潤潤和間間接創(chuàng)創(chuàng)造利利潤的的貢獻獻作出出評估估。43KPI的特特點KPI的特特點：：來自于于對公公司戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的分解解關(guān)鍵績績效指指標是是對績績效構(gòu)構(gòu)成中中可控控部分分的衡衡量KPI是對對重點點經(jīng)營營活動動的衡衡量，，而不不是對對所有有操作作過程程的反反映KPI是組組織上上下認認同的的44一些常常用的的KPI指指標樣樣本數(shù)量每月、每季度顧客的數(shù)量每周、每月處理的項目（報告、表格）數(shù)量每月、每季度處理的諸如咨詢、投訴的事件（在具體項目中）員工參與的百分比每月、每季度由于礦工而消耗的勞動時間質(zhì)量（部門、計劃等的）差錯率每季度、每年由于嚴重失誤而造成的生產(chǎn)時間損耗正確無誤的訂單比例員工流失的比率重復檢測的百分比返工（或完全廢棄）的百分比故障或停產(chǎn)（停工期間）時間的百分比時間錯過截止期的百分比或數(shù)量鈴響三聲之內(nèi)應答電話的百分比或數(shù)量完成工作的天數(shù)月末或季度末還需工作的天數(shù)流失的時間（經(jīng)營突然好轉(zhuǎn)的時間）每月/季度某一件事的發(fā)生頻率成本與預算偏差的百分比預算中的生產(chǎn)開支（包括超工作量或其他成本）比上期或上個季度所節(jié)省的金額完成每個單位工作的時數(shù)45KPI示例例－財財務類類KPI關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源部門費用預算達成率(實際部門費用/計劃費用)*100%部門費用實際及預算資料招聘費用預算達成率(實際招聘費用/計劃費用)*100%招聘費用實際及預算資料培訓費用預算達成率(實際培訓費用/計劃費用)*100%培訓費用實際及預算資料新產(chǎn)品研究開發(fā)費用預算達成率(實際新產(chǎn)品研究開發(fā)費用/計劃費用)*100%新產(chǎn)品研究開發(fā)費用實際及預算資料人力成本總額控制率(實際人力成本/計劃人力成本)*100%財務部公司總體費用預算達成率(公司實際總費用/預算總費用)*100%管理費用實際及預算資料黨辦、工會費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部辦公費用預算達成率(實際數(shù)/預算數(shù))*100%財務部銷售目標達成率(實際銷售額/計劃銷售額)*100%銷售報表銷售目標達成率(資產(chǎn)管理中心)(實際直接銷售資產(chǎn)管理產(chǎn)品收入/計劃收入)*100%綜合管理部46KPI示例例－客客戶類類KPI關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源某重點產(chǎn)品市場占有率平均值：產(chǎn)品市場銷售額/市場容量市場銷售月，市場資料解決投訴率(解決的投訴數(shù)/投訴總數(shù))*100%投訴記錄及投訴解決記錄客戶投訴解決速度年客戶投訴解決總時間/年解決投訴總數(shù)投訴記錄營銷計劃達成率(營銷實際標保/營銷計劃標保)*100%財務部出租率出租的面積/應出租的面積物控中心市場知名度接受隨機調(diào)查的客戶對公司知名度評分的算術(shù)平均值問卷調(diào)查客戶滿意度接受隨機調(diào)研的客戶和代理人對服務滿意度評分的算術(shù)平均值客戶滿意度調(diào)研客戶投訴解決的滿意率(客戶對解決結(jié)果滿意的投訴數(shù)量/總投訴數(shù)量)*100%客戶投訴記錄新客戶增加數(shù)量(本期新客戶數(shù)/總客戶數(shù))*100%本期新客戶數(shù)，客戶總數(shù)最終客戶數(shù)量(本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù))*100%本期老客戶數(shù)/客戶總數(shù)*100%新產(chǎn)品的開發(fā)數(shù)量產(chǎn)品上市的實際數(shù)量銷售資料47KPI示例例－內(nèi)內(nèi)部營營運類類KPI關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源工作目標按計劃完成率(實際完成工作量/計劃完成量)*100%工作記錄各部門預算準確率(1-超出或未達成預算/部門預算)*100%各部門費用預算達成率內(nèi)部客戶滿意度接受民主測評的相關(guān)部門對被測評部門所提供服務的滿意度內(nèi)部客戶滿意度民主測評結(jié)果招聘空缺職位所需的平均天數(shù)空缺職位總數(shù)/招聘空缺職位所用的總天數(shù)招聘天數(shù)記錄績效考核按時完成率(按時完成的績效考核數(shù)/績效考核總數(shù))*100%績效考核記錄機構(gòu)內(nèi)設控制率(各機構(gòu)下的實際部門及崗位設置數(shù)/計劃數(shù))*100%上報文件企業(yè)文化建設任務達成率(實際達到的企業(yè)文化建設效果/預期達到的效果)*100%工作記錄應用開發(fā)出錯率(出錯的功能塊個數(shù)/總功能塊數(shù))*100%軟件開發(fā)文檔系統(tǒng)和網(wǎng)絡故障率(發(fā)生故障次數(shù)/（設備數(shù)*天數(shù)))*100%系統(tǒng)故障記錄項目成功率(成功的項目數(shù)量/項目總數(shù)量)*100%工作記錄工作制度和工作流程實施、改進比率(實施的新制度和流程數(shù)/制定的新制度和流程總數(shù))*100%中心綜合管理部組織評估48KPI示例例－學學習成成長類類KPI關(guān)鍵績效指標指標定義/計算公式數(shù)據(jù)來源個人培訓參加率(實際參加培訓次數(shù)/規(guī)定應參加培訓次數(shù))*100%培訓出勤記錄部門培訓計劃完成率(部門培訓實際完成情況/計劃完成量)*100%部門培訓計劃記錄提出建議的數(shù)量和質(zhì)量(鼓勵創(chuàng)意性指標)領(lǐng)導認可的新產(chǎn)品建議的數(shù)量和質(zhì)量上級領(lǐng)導的評價公司內(nèi)勤培訓規(guī)劃的制定及實施制訂公司總體及各崗位的培訓規(guī)劃，并組織實施上級領(lǐng)導的評價員工自然流動率(離職人數(shù)/現(xiàn)有人數(shù))*100%人力資源部創(chuàng)新建議采納率（被采納的創(chuàng)新建議數(shù)量/部門建議總數(shù)量）*100%創(chuàng)新建議采納記錄培訓種類培訓種類總計培訓種類記錄培訓計劃達成率已經(jīng)開辦課程數(shù)/年度開辦總數(shù)*100%培訓記錄年度培訓課程平均滿意度年度培訓課程滿意度總和/年度培訓課程數(shù)培訓記錄員工培訓與激勵滿意度（包括培訓計劃完成率、員工激勵等）下屬員工用滿意度調(diào)查表評分中心綜合管理部組織評估49問題討討論3如何有有效設設定績績效目目標（（KPI））呢？？50目標設設定依依據(jù)組織/部門年年度目目標個人職職位說說明書書未完成成的目目標特定問問題的的改善善跨部門門與部部門內(nèi)內(nèi)的項項目個人發(fā)發(fā)展意意愿51目標設設定的的來源源公司戰(zhàn)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃顧客意意見——越越來來越重重要主管目目標同事的的意見見員工意意見市場/同同行行/競競爭對對手52目標設設定的的SMART原原則S(Specific)具體明明確的的M(Measurable)結(jié)果可可衡量量的(Motivating)具具有有激勵勵作用用A(Achievable)雙雙方同同意的的，可達成成的R(Relevant)現(xiàn)現(xiàn)實的的與主要要工作作職責責相關(guān)關(guān)的T(Time-Based)有時間間限制制的53簡單的的目標標設定定公式式動詞明確的的業(yè)務務KPI目標值值/數(shù)數(shù)量時間（（期限限）權(quán)重獲得增加降低提高縮短開發(fā)...銷售收收入顧客滿滿意度度顧客抱抱怨度度生產(chǎn)質(zhì)質(zhì)量作業(yè)流流程新顧客客/新新技能能...RMB1億從目前前8%到到4%...截止2季度度末截止12月月末...30%20%15%...例如：：54目標的的設定定練習習請根據(jù)據(jù)自己己的工工作內(nèi)內(nèi)容自自己寫寫出3個目目標，，并與與小組組內(nèi)其其他伙伙伴討討論。。時間：：3－－5分分鐘55XXX公司司目標標管理理卡56與績效效目標標相關(guān)關(guān)的表表格HRD年度度績效效計劃劃目標設設定工工作表表57個人行行動計計劃表表這堂課課,我我學到到了什什么?我將如如何應應用到到工作作上?我的立立即行行動是是:58Part4績效指指標KPI的分分解案例分分享：：某公公司目目標管管理分分解表表59KPI指標標體系系建立立流程程60KPI體系系的建建立公司經(jīng)營目標業(yè)務流程大部門目標部門運作流程部門目標職位目標61Step1分解企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略目目標，分分析并建建立各子子目標與與主要業(yè)業(yè)務流程程的聯(lián)系系企業(yè)的總總體戰(zhàn)略略目標在在通常情情況下均均可以分分解為幾幾項主要要的支持持性子目目標，而而這些支支持性的的更為具具體的子子目標本本身需要要企業(yè)的的某些主主要業(yè)務務流程的的支持才才能在一一定程度度上達成成。因此此，在本本環(huán)節(jié)上上需要完完成以下下工作：：企業(yè)高層層確立公公司的總總體戰(zhàn)略略目標（（可用魚魚骨圖方方式）；；由企業(yè)（（中）高高層將戰(zhàn)戰(zhàn)略目標標分解為為主要的的支持性性子目標標（可用用魚骨圖圖方式））將企業(yè)的的主要業(yè)業(yè)務流程程與支持持性子目目標之間間建立關(guān)關(guān)聯(lián)。62戰(zhàn)略目標標的分解解圖IT支持

制造優(yōu)勢客戶服務

技術(shù)創(chuàng)新

開發(fā)成本

產(chǎn)品效能

能力管理

產(chǎn)品方向

人員與文化

成本

收入

成長

資產(chǎn)利潤與成長

市場領(lǐng)先

市場份額

目標市場占有率

產(chǎn)品覆蓋率市場競爭力

市場形象營銷網(wǎng)絡

世界級領(lǐng)先企業(yè)

市場規(guī)模

63戰(zhàn)略目標標分解示示例某電信企業(yè)的戰(zhàn)略目標市場拓展與服務流程大力開拓市場降低成本建立支撐體系投資項目計劃與控制流程網(wǎng)絡運營與維護保證流程人力資源管理流程64Step2確定各支支持性業(yè)業(yè)務流程程目標在確認對對各戰(zhàn)略略子目標標的支持持性業(yè)務務流程后后，需要要進一步步確認各各業(yè)務流流程在支支持戰(zhàn)略略子目標標達成的的前提下下流程本本身的總總目標，，并運用用九宮圖圖的方式式進一步步確認流流程總目目標在不不同維度度上的詳詳細分解解內(nèi)容。。65確認流程程目標示示例流程總目標:低成本快速滿足客戶對產(chǎn)品質(zhì)量和服務要求。組織目標要求(客戶滿意度高)產(chǎn)品性能指標合格品服務質(zhì)量滿意率工藝質(zhì)量合格率準時齊套發(fā)貨率產(chǎn)品設計質(zhì)量工程服務質(zhì)量生產(chǎn)成本產(chǎn)品交付質(zhì)量客戶要求質(zhì)量好產(chǎn)品設計好安裝能力強質(zhì)量管理發(fā)貨準確價格低引進成熟技術(shù)服務好提供安裝服務交貨周期短生產(chǎn)周期短發(fā)貨及時66Step3確認各業(yè)業(yè)務流程程與各職職能部門門的聯(lián)系系本環(huán)節(jié)通通過九宮宮圖的方方式建立立流程與與工作職職能之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，從而而在更微微觀的部部門層面面建立流流程、職職能與指指標之間間的關(guān)聯(lián)聯(lián)，為企企業(yè)總體體戰(zhàn)略目目標和部部門績效效指標建建立聯(lián)系系。67確認業(yè)務務流程與與職能部部門聯(lián)系系示例流程：新產(chǎn)品開發(fā)各職能所承擔的流程中的角色市場部銷售部財務部研究部開發(fā)部新產(chǎn)品概念選擇市場論證銷售數(shù)據(jù)收集————可行性研究技術(shù)力量評估————————————————————產(chǎn)品概念測試————市場測試————————技術(shù)測試————————————————————產(chǎn)品建議開發(fā)————————費用預算組織預研————————————————————————68Step4部門級KPI指指標的提提取在本環(huán)節(jié)節(jié)中要將將從通過過上述環(huán)環(huán)節(jié)建立立起來的的流程重重點、部部門職責責之間的的聯(lián)系中中提取部部門級的的KPI指標。。69部門級KPI指指標提取取示例1部門KPI：新產(chǎn)品開發(fā)關(guān)鍵績效指標（KPI）維度指標測量主體測量對象測量結(jié)果績效變量維度時間效率管理部新產(chǎn)品（開發(fā)）上市時間新產(chǎn)品上市時間成本投資部門生產(chǎn)過程成本降低生產(chǎn)成本率質(zhì)量顧客管理部產(chǎn)品與服務滿足程度客戶滿意率數(shù)量銷售管理部銷售過程收入總額銷售收入70KPI的的抽取與與分解示示例2業(yè)務重點技術(shù)市場品質(zhì)人員客戶服務利潤增長IT％％％％％％％企業(yè)KPI與市場戰(zhàn)略的一致性核心技術(shù)市場份額銷售網(wǎng)絡的有效性企業(yè)/產(chǎn)品品牌質(zhì)量成本交貨員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)響應及時性服務質(zhì)量短期資產(chǎn)長期資產(chǎn)利潤集成性信息提供及時性內(nèi)部客戶滿意度71部們級KPI分解到人人力資源源部2-1企業(yè)KPI員工素質(zhì)員工滿意人力資源系統(tǒng)部門KPI任職資格平均水平學習能力績效改進員工滿意綜合指數(shù)優(yōu)秀員工穩(wěn)定性預期人力計劃招聘效率與效果績效管理制度的有效性HR信息系統(tǒng)的完整狀況72Step5目標、流流程、職職能、職職位目標標的統(tǒng)一一根據(jù)部門門KPI、業(yè)務務流程以以及確定定的各職職位職責責，建立立企業(yè)目目標、流流程、職職能與職職位的統(tǒng)統(tǒng)一。73KPI進進一步分分解到職職位示例例流程：新產(chǎn)品開發(fā)流程市場部部門職責部門內(nèi)職位職責職位一職位二流程步驟指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標產(chǎn)出指標發(fā)現(xiàn)客戶題確認客戶需求發(fā)現(xiàn)商業(yè)機會市場分析與客戶調(diào)研，制定市場策略市場占有率市場與客戶研究成果市場占有率增長率制定出市場策略，指導市場運作市場占有率增長率銷售預測準確率銷售預測準確率銷售預測準確率市場開拓投入率減低率客戶接受成功率提高率銷售毛利率增長率公司市場領(lǐng)先周期領(lǐng)先對手提前期銷售收入月度增長幅度74某公司2001和2003年年度整體體目標KPIs年度收入純利潤/每股盈余地區(qū)具競爭力的分銷客戶客戶滿意意度新產(chǎn)品收入競爭能力

30%

>3%(純利潤)>3.5(預期每股盈余)1-2家處于前列的績優(yōu)分銷客戶80%以上

>10%業(yè)績優(yōu)秀的員工流動率低于5%2003年KPI值

30%

>5%(純利潤)>5(預期每股盈余)保持上年水平92%以上

>30%保持上年水平2001年KPI值值展開到下頁75采取什么么辦法達達到團隊隊的KPIs？？誰對這個個方案負負責團隊KPIs達達成因因素績績效效目標為了要達達到這個個KPI,該做些什什么?顧客滿意意度達80％交貨質(zhì)量價格展開到下頁76工作表A:達達到團隊隊KPIs的促促成因素素顧客滿意意度4.客戶服務3.價格2.質(zhì)量1.交貨責任部門

達成因素績效目標標95%,5days年度不良良率<10%對主要競競爭對手手有競爭爭優(yōu)勢的的價格原物料,制造,后勤研發(fā),原物料料，制造財務,銷銷售,研研發(fā)，原原物料，，,制造財務，客客戶服務務展開到下頁77工作表B:制制造部門門的KPIs責任部門門:制造部部4.5.20%3.質(zhì)量20%2.生產(chǎn)時間40%1.產(chǎn)品發(fā)送150%100%0%績效目標達成因素績效水平平標準權(quán)重按庫存生生產(chǎn)48hr>95%接單生產(chǎn)產(chǎn)5-day>95%臺式電腦腦：:半半成品4D,筆記本電電腦：:半成品品4D,服務器:成品4D成品直通通率臺式電腦腦:88.2％％,筆記本電電腦:91.4％78一個難點點跨功能部部門的目目標設定定79處理跨功功能責任任歸屬的的流程如果你KPI的達成須須依別部部門或功功能的人人的績效效而定,可用以下下流程:1.提提高到功功能或部部門最高高主管2.確確定其它它功能或或部門同同意這共共同的KPI.3.同同意這共共同KPI的加加權(quán)數(shù)4.找找相關(guān)人人員組跨跨功能團團隊,并并有一明明確的負負責人5.建建立溝通通協(xié)調(diào)的的協(xié)議80目標責任部門/單位備注跨功能部部門職責責距陣分分解圖:高度度責任;:中度度責任;:低度責責任81目標KPI：責任部門門/單位位客戶滿意意度參與/執(zhí)執(zhí)行度品質(zhì)價格...備注財務經(jīng)理理主導跨功能部部門職責責距陣分分解圖（（示例））:高度度責任;:中度度責任;:低度責責任財務生產(chǎn)研發(fā)原物料資金HR/行行政82上海某外外資企業(yè)業(yè)目標管理理分解表表從總經(jīng)理理的目標標如何分分解到教教育培訓訓課公司總經(jīng)經(jīng)理目標標人力資源源部目標標教育培訓訓課目標標83Part5績效追蹤蹤與面談談影片觀摩摩：可怕的績績效評估估如何進行行績效評評估面談談84績效管理理的過程程期待結(jié)果果期待行為為行動計劃劃評估面談談績效提升升績效獎勵勵回饋指導導激勵指正正記錄績效效目標設定定（期初初）績效評估估（期末末）績效追蹤蹤（期中中）85績效追蹤蹤與面談談的流程程事前準備備進行討論論獲得共識期初目標標設定期期中績效效追蹤期末績效效面談86績效追蹤蹤(期中)目標設定定（期初初）績效評估估（期末末）績效追蹤蹤（期中中）回饋指導導激勵指正正記錄績效效87績效追蹤蹤目的主管須掌掌握部屬屬平時表表現(xiàn)，以以回饋指導導員工的的績效鼓勵良好好的表現(xiàn)現(xiàn)指正不佳佳的表現(xiàn)現(xiàn)將績效做做成記錄錄88績效追蹤蹤的技巧巧回饋認同指導去除阻力力強化團隊隊互動增加職責責提供發(fā)展展機會必要的指指正記錄績效效表現(xiàn)實實89績效評估估(期末)評估面談談績效提升升績效獎勵勵目標設定定（期初初）績效評估估（期末末）績效追蹤蹤（期中中）90問題討論論4你的績效效評估面面談經(jīng)驗驗你認為什什么是績績效評估估面談?你主持最最糟糕的的績效評評估面談談經(jīng)驗為為何?你被面談談的最糟糟糕經(jīng)驗驗為何?91影片觀摩摩：績效效面談小組討論論：3分分鐘如果您是是片中的的主管，，您會如如何應對對？從這一節(jié)節(jié)短片中中你學習習到什么么？您將如何何改善過過去面談談中的需需要提升升的地方方？每個小組組將選出出1人對對每一節(jié)節(jié)短片發(fā)發(fā)表本小小組看法法。時間間：2分分鐘92評估面談談的目標標對績效表表現(xiàn)達成成共識界定員工工表現(xiàn)的的優(yōu)點界定績效效需改進進重點擬定績效效改進的的計劃擬定下階階段工作作目標93評估時的的偏誤行行為月暈效果果近期效果果集中趨勢勢極端趨勢勢偏見94避免績效效評估偏偏誤的方方法經(jīng)常評估估部屬的的表現(xiàn)熟悉所欲欲評估的的行為與部屬取取得工作作內(nèi)容的的共識協(xié)助員工工讓部屬一一同參與與如何評評估表現(xiàn)現(xiàn)的過程程95績效考核核面談主主管事前前準備工工作詳閱公司司績效管管理制度度相關(guān)規(guī)規(guī)定請員工事事先填寫寫自我評評估表仔細檢視視與員工工在這一一“考核核期”所所作有關(guān)關(guān)績效討討論的所所有重要要資料填妥績效效考核相相關(guān)表格格征詢次高高階主管管意見安排并通通知員工工面談時時間與地地點準備面談談時的開開場白與與面談重重點計劃考核核面談的的方式與與結(jié)論確認面談談不受干干擾96績效考核核面談進進行討討論/反反饋的原原則以積極、、開誠、、正向態(tài)態(tài)度與員員工交流流清楚說明明面談目目的，鼓鼓勵員工工多發(fā)表表意見給予的反反饋應依依雙方原原先同意意的績效效目標為為準，具具體地說說明工作作相關(guān)的的結(jié)果與與行為表表現(xiàn)考評的重重點是：：-最后后的結(jié)果果，而非非努力的的程度-事事情的的處理過過程及由由此所產(chǎn)產(chǎn)生的績績效，而而非對個個人的批批判多傾聽，，不要隨隨便打岔岔維持融洽洽氣氛，，避免正正面沖突突以考評過過去的績績效，來來激發(fā)員員工未來來不斷自自我改進進的意愿愿97雙方達成成共識說明并強強調(diào)精神神厘清績效效的衡量量方法擬定績效效改善計計劃說明個人人發(fā)展計計劃評估者在在績效評評估表上上簽字被評者于于次日前前將員工工意見欄欄填畢交由次高高級主管管復評將完成之之表格正正本交至至人力資資源部評估者與與被評者者各保留留一份復復印件98Part6處理績效效不佳的的員工99無法做到到合理品品質(zhì)/數(shù)量標標準的員員工影響其它它員工的的負面態(tài)態(tài)度違反企業(yè)業(yè)行為準準則或工工作規(guī)則則基本上不不認同公公司價值值體系其它的不不當行為為，如:經(jīng)常常遲到、、早退或或無故曠曠職等誰是績效效不佳的的員工?100時機是很很重要的的:要及早早指出應應改進之之處，并及時時處理應徹底且且客觀地地深入了了解給予員工工適當?shù)牡膭窀婧秃透倪M機機會整個處理理過程，，要適當當?shù)丶右砸杂涗浽诓扇〖o紀律行動動前，需需事先與與高階管管理階層層和人力力資源部部門咨商商處理績效效欠佳員員工的基基本原則則101直屬主管管的角色色和責任任早日找出出低績效效表現(xiàn)者者透過輔導導/咨商/改正……幫助員員工個人人改進其其績效安排績效效考核面面談,將員工工考等評評定為“未達成成績效目目標”和上一層層主管及及人力資資源部門門共同審審視這個個個案和當事人人設定未未來一至至三個月月改善計計劃執(zhí)行適當當?shù)母恼蚪夤凸托袆?02次高級主主管的角角色和責責任復核其所所屬主管管所評鑒鑒績效不不甚滿意意員工的的考績資資料在整個個個案處理理過程中中,給予其其所屬第第一線主主管適當當?shù)闹笇c支持持，以確確保制度度執(zhí)行的的公正性性與公平平性在采取較較為嚴厲厲的紀律律行動之之前和員員工當事事人面談談必要時與與更高階階主管溝溝通103人力資源源部門的的角色和和責任負責績效效管理制制度與流流程的建建立、維維持及更更新提供各級級主管適適當?shù)慕ńㄗh或給給予咨商商輔導確保流程程按照既既定的指指導原則則適當?shù)氐貓?zhí)行協(xié)助處理理員工申申訴案件件104如何擬定定改善計計劃簡述主要要的問題題所在（（為什么么需要擬擬定改善善計劃））找出明確確、可測測量的績績效目標標說明時限限(通常在在3個月月之內(nèi))有雙方同同意的改改善行動動清楚說明明下次檢檢視的時時間清楚說明明達不到到績效目目標可可能的后后果雙方簽名名(主管和和當事人人)為了協(xié)助助當事人人達到目目標,主主管在必必要時將將提供所所需的協(xié)協(xié)助與支支持做好文件件記錄,雙方各各留一份份備查105該做的事事不管他們們的貢獻獻度如何何,用同理理心和關(guān)關(guān)心公平平地對待待所有的的員工透過持續(xù)續(xù)進行的的績效檢檢討及咨咨商,早日日發(fā)現(xiàn)績績效不甚甚滿意的的員工及時處理理績效不不佳員工工.必要要時,尋尋求高層層主管或或人資部部門的建建議和協(xié)協(xié)助著重在個個人產(chǎn)生生的結(jié)果果及其對對運作或或組織的的沖擊,而不是是針對當當事人是是怎么樣樣的一個個人。應該給予予員工公公平的機機會改進進–清楚楚界定目目標,合合理的完完成日期期,并提提供必要要的協(xié)助助.在改善計計劃下的的員工應應給予密密切的輔輔導和監(jiān)監(jiān)督態(tài)度要客客觀且堅堅定進入紀律律行動階階段時,所有采采取的行行動都必必須有文文件紀錄錄如果一直直無法達達到可接接受的標標準,這個員員工應該該被解雇雇績效不佳佳員工的的管理106不該做的的事在找出和和處理績績效不滿滿意的員員工時,用主觀觀判斷代代替事實實依據(jù)處理績效效不佳者者時敏感感度不夠夠沒有覺察察到保密密的重要要性問題遲遲遲不決–選擇逃逃避來面對對績效不佳佳的員工沒有事先做做好適當?shù)牡臏蕚洳扇⌒袆訒r時沒有事先先咨詢高層層主管和人人力資源部部門績效不佳員員工的管理理107Part7績效溝通與與輔導108績效溝通的的正確態(tài)度度尊重欣賞發(fā)自內(nèi)心的的喝彩109績效溝通原原則互相尊重，，互相信任任體諒他人的的困難欣賞別人的的長處尊重他人的的人格激勵別人去去達到目標標正直、處事事客觀110輔導是幫助助個人改善善績效的一一種方法指出不足之之處,指導其其克服困阻阻給予建設性性回饋教導新觀念念和技巧幫助心智模模式/態(tài)度的改改變;在后續(xù)追蹤蹤行動上提提供協(xié)助何謂輔導？？其目的何何在?111員工輔導核核心技巧觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信信任)當面質(zhì)疑示范摘要重述并并建立共識識112員工輔導的的流程輔導前：*---建建立互信我們每天必必須做的最最重要的事事*觀察和和分析輔導進行中中:*目標設設定*檢視現(xiàn)現(xiàn)實狀況*選擇方方案*未來的的行動計劃劃*結(jié)束輔導后:*提供練練習或改正正的機會*再次檢檢視并給予予回饋113員工輔導前前:建立互互信*---建建立互信我們每天必必須做的最最重要的事事;沒有互信的的信任和尊尊重,工工作輔導將將只會被定定位是“上上級命令””技巧建立支持融融洽關(guān)系運用同理心心稱贊好的表表現(xiàn)表示了解和和肯定必要時使用用自我揭露露觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清幫助建立信任)當面質(zhì)疑摘要及建立共識示范114員工輔導前前:觀察和和分析*---觀觀察和分析析深入了解績績效表現(xiàn)程程度,需改改進之處,并分析根根本原因步驟和技巧巧了解員工所所采取行動動的詳細情情形正確的知道道什么樣的的結(jié)果發(fā)生生了清楚的知道道在什么樣樣的情形下下才得到這樣的的結(jié)果觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露(幫助建立信任)當面質(zhì)疑摘要及建立共識示范115員工輔導中中:GROW*Goal陳陳述目標標步驟或技巧巧說明會談目目的讓當事人處處在輕松的的狀態(tài)建立雙方融融洽氣氛觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露幫助建立信任)當面質(zhì)疑摘要及建立共識示范116員工輔導中中:GROW*Reality:檢檢視現(xiàn)況況步驟或技巧巧讓當事人描描述已采取取的行動,所得到的的結(jié)果,及及影響結(jié)果果的情境陳述/澄清對結(jié)結(jié)果的期待待討論遺漏點點,找出原因因取得共識或或處理借口口觀察積極傾聽同理心回饋支持/肯定詢問/探索/澄清自我揭露幫助建立信任)當面質(zhì)疑摘要及建立共識示范117員工輔導中中:GROW*Options選擇擇方案步驟或技巧巧問當事人有有何建議討論優(yōu)缺點點提出自己的的建議討論優(yōu)缺點點取得共識必要的話,示范如何何做才能達達