人力資源管理問題研究-畢業(yè)論文

TOC\o"1-5"\h\z\o"CurrentDocument"摘要 IAbstract I.L.\o"CurrentDocument"第一章引言 1..\o"CurrentDocument"第二章民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念 2\o"CurrentDocument"民營企業(yè)概念 2\o"CurrentDocument"民營企業(yè)人力資源管理的特點 3\o"CurrentDocument"民營企業(yè)人力資源管理的必要性 3\o"CurrentDocument"第三章XX人力資源管理現(xiàn)狀 .4.\o"CurrentDocument"XX簡介 4\o"CurrentDocument"XX人力資源管理現(xiàn)狀 4\o"CurrentDocument"第四章XX人力資源管理存在的問題 5\o"CurrentDocument"民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題 5\o"CurrentDocument"缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃 5\o"CurrentDocument"機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者 6\o"CurrentDocument"企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位 6\o"CurrentDocument"民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制 6\o"CurrentDocument"對職位沒有進行詳細(xì)的工作分析 7\o"CurrentDocument"第五章強化XX人力資源管理的對策 7\o"CurrentDocument"提升管理者及員工的自身素質(zhì) 7\o"CurrentDocument"制定人力資源規(guī)劃 8\o"CurrentDocument"解決人力資源配置問題 8\o"CurrentDocument"科學(xué)制定績效考評體系及獎懲機制 9\o"CurrentDocument"人員流失解決方案 10\o"CurrentDocument"加強員工的工作職位分析 11\o"CurrentDocument"第六章結(jié)論 1.3\o"CurrentDocument"參考文獻(xiàn) 14致說日 .15第一章引言在現(xiàn)代企業(yè)發(fā)展過程中，“人才發(fā)展”是民營企業(yè)發(fā)展的瓶頸。改革開放以來，我國各行各業(yè)都涌現(xiàn)出了一大批“風(fēng)光一時”的企業(yè)和企業(yè)家。但隨著大批企業(yè)在發(fā)展過程中在經(jīng)濟現(xiàn)象中走出“倒 U曲線”，一批又一批的企業(yè)家也就隨風(fēng)而逝。從整體看，民營企業(yè)的發(fā)展?fàn)顩r比國營企業(yè)在許多方面甚至還要艱難些，很多企業(yè)都呈現(xiàn)出“曇花一現(xiàn)，步履維艱”的現(xiàn)象。進入知識經(jīng)濟時代后，我國的企業(yè)迫切需要高素質(zhì)的人力資源。但是企業(yè)自產(chǎn)生時就由于各種歷史原因?qū)е缕髽I(yè)本身先天不足，而在其發(fā)展中又由于低水平的管理模式，落后的人才觀念，不完善的薪酬制度，缺乏溝通與交流，忽視員工的學(xué)習(xí)、培訓(xùn)及人才自身事業(yè)的發(fā)展和職業(yè)生涯規(guī)劃，還有企業(yè)主的人格缺陷等使得企業(yè)的發(fā)展受困于自身的“人才陷阱”。即一方面急需高素質(zhì)的人才，另一方面在得到高素質(zhì)的人才后很難憑著有效的人力資源管理在較長時間內(nèi)留住人才，并發(fā)揮其最大潛能。以人為本的現(xiàn)代管理理論的提出，即從管理的指導(dǎo)思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，對解決企業(yè)的人才發(fā)展瓶頸問題，加強企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，在企業(yè)快速發(fā)展過程中有其獨特的應(yīng)用。民營企業(yè)獨具的靈活性和創(chuàng)新性，使其無論是在企業(yè)數(shù)量還是提供就業(yè)機會上都對我國的國民經(jīng)濟作出了重要的貢獻(xiàn)，在我國國民經(jīng)濟中占有重要的地位。盡管民營企業(yè)在如此環(huán)境中不斷發(fā)展壯大，為社會穩(wěn)定、經(jīng)濟發(fā)展作出了不可忽視的貢獻(xiàn)，但由于其自身的、歷史的原因，在發(fā)展的過程中急需規(guī)范管理。目前我國有很大一部分民營企業(yè)在人力資源方面存在眾多的問題，沒有建立起真正意義上的人力資源戰(zhàn)略體系。 據(jù)統(tǒng)計GDP的50%以上，社會就業(yè)崗位的 70%以上都來自民營企業(yè)。而據(jù)對民營企業(yè)調(diào)查，被問到制約企業(yè)發(fā)展最重要的資源時， 63%企業(yè)主認(rèn)為是融資， 47%回答是產(chǎn)品銷售， 38%認(rèn)為是市場開拓，只有 33%的企業(yè)主將人才和提高內(nèi)部人力資源放在迫切需要解決議程上。 這種人力資源管理上的滯后已經(jīng)成為制約民營企業(yè)成長和發(fā)展的重大難題。通過定量調(diào)查、定性分析等方式對遼寧民營企業(yè)的人員招聘、培訓(xùn)、薪酬管理、績效考核、激勵措施等人力資源管理問題進行了調(diào)查分析，為遼寧民營企業(yè)的人力資源管理研究進行有益的探索。第二章民營企業(yè)人力資源管理相關(guān)概念民營企業(yè)概念以人為本即從管理的指導(dǎo)思想到具體的原則和方法，都要從人出發(fā)，以人為核心，關(guān)心職工的需要，并將每個職工視為有價值的人，通過調(diào)動和激發(fā)人的積極性、主動性和創(chuàng)造性，實現(xiàn)企業(yè)利潤最大化，對解決企業(yè)的人才發(fā)展瓶頸問題，加強企業(yè)的人力資源戰(zhàn)略管理創(chuàng)新，實現(xiàn)企業(yè)的快速持續(xù)發(fā)展具有重要的意義，在企業(yè)快速發(fā)展過程中有其獨特的應(yīng)用。所有的非公有制企業(yè)均被統(tǒng)稱為民營企業(yè)。這是現(xiàn)在對民營企業(yè)最普遍的定義。但不同的學(xué)者對民營企業(yè)還有很多他們自己的看法：何芳英（2001）認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)、自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)，而民營經(jīng)濟廣義地講即為各類民營企業(yè)的統(tǒng)稱，狹義地講指個體、私營等非公有制企業(yè)。《民營企業(yè)家研究》課題組（ 2001）認(rèn)為民營企業(yè)一般是指非公有制企業(yè)。個體經(jīng)濟屬于非公有制經(jīng)濟成份，但個體戶稱不上是企業(yè)，因此狹義的民營企業(yè)往往就是指私營企業(yè)。鄒家華（2002）認(rèn)為民營企業(yè)是指由非政府投資創(chuàng)辦的企業(yè)由國有民營和民有民營兩部分組成一部分是資產(chǎn)所有權(quán)與經(jīng)營權(quán)分離，另一部分為資產(chǎn)所有權(quán)歸企業(yè)或創(chuàng)辦者和投資者所有。歐陽山堯（ 2005）認(rèn)為民營企業(yè)是指民間私人投資、 經(jīng)營、享受投資收益和承擔(dān)經(jīng)營風(fēng)險的法人經(jīng)濟實體。華大萬（2001）認(rèn)為所謂民營企業(yè)，就是指區(qū)別于政府投資的集體企業(yè)、私營企業(yè)、個體企業(yè)、股份合作制企業(yè)、鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，此外，還包括股份制企業(yè)中國家不控股的企業(yè)，“三資”企業(yè)中國家不控股的企業(yè)。對民營企業(yè)的界定國內(nèi)著名經(jīng)濟學(xué)家厲以寧也提出了自己的觀點，民營經(jīng)濟是一個相對模糊的概念，各種不同所有制的企業(yè)都包括在內(nèi)。根據(jù)目前國內(nèi)的具體情況，民營企業(yè)至少包括以下六類企業(yè)：①個體工商戶；②個人、家庭或家族所有的企業(yè)；③個人、家庭或家族所有制的企業(yè)通過改制而形成的股份制企業(yè)；④通過國有資產(chǎn)重組而形成的，既有國家投資，又有個人、家庭或家族投資的企業(yè)；⑤合伙制企業(yè)；⑥由公眾集資而建立的企業(yè)?；谝陨蠈W(xué)者的分析，我認(rèn)為民營企業(yè)是指個體、私營企業(yè)，自然人和私營企業(yè)控股或由其運營的各種組織形式的企業(yè)。包括個體、私營企業(yè)，鄉(xiāng)鎮(zhèn)企業(yè)，三資企業(yè)，國有民營、公有私營企業(yè)等組成。當(dāng)今社會民營企業(yè)有著前所未有的社會地位。從我國民營企業(yè)成長發(fā)展過程來看，呈現(xiàn)出如下特點：①民營企業(yè)資本來源于非政府機構(gòu)和個人；②民營企業(yè)融資比較困難；③民營企業(yè)多未形成規(guī)范的管理體系；④多數(shù)民營企業(yè)還處于初創(chuàng)期，規(guī)模為中小型居多；⑤民營企業(yè)多集中在第三產(chǎn)業(yè)以及新興的、高科技產(chǎn)業(yè)中；⑥民營企業(yè)思想觀念上較國營企業(yè)更接近于市場經(jīng)濟。民營企業(yè)人力資源管理的特點人力資源管理，即圍繞企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)而進行的人力資源管理。人力資源管理開始進入企業(yè)決策層，人力資源管理的規(guī)劃和策略與企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略相契合，不僅使人力資源管理的優(yōu)勢得以充分的發(fā)揮，更給企業(yè)的整個管理注入新的生機和活力。戰(zhàn)略性人力資源管理的特點主要體現(xiàn)在以下幾個方面：1）在管理理念上，認(rèn)為人力資源是一切資源中最寶貴的資源，經(jīng)過開發(fā)的人力資源可以升值增值，能給企業(yè)帶來巨大的利潤。2）在管理內(nèi)容上，重點是開發(fā)人的潛能，激發(fā)人的活力，使員工能積極、主動、創(chuàng)造性的開展工作。3）在管理形式上，強調(diào)整體開發(fā)，要根據(jù)企業(yè)目標(biāo)和個人狀況，為其做好職業(yè)生涯設(shè)計，不斷培訓(xùn)，不斷調(diào)整職位，充分發(fā)揮個人才能。4）在管理方式上，采取人性化管理，考慮人的情感、自尊與價值。5）在管理手段上，在人力資源信息系統(tǒng)等方面均由計算機自動生成結(jié)果，及時準(zhǔn)確地提供決策依據(jù)。6）在管理層次上，人力資源管理部門處于決策層，直接參與企業(yè)的計劃與決策。民營企業(yè)人力資源管理的必要性隨著社會的競爭的加劇，企業(yè)必須進行改革，尤其人力資源方面，企業(yè)要想實現(xiàn)利潤最大化，唯有通過員工來實現(xiàn)，而實行人力資源管理師勢在必行，刻不容緩的工作。通過科學(xué)合理的人力資源管理方法可以實現(xiàn)最優(yōu)人員配置，人員利用最大化，吸引內(nèi)外人才，以致達(dá)到企業(yè)的目標(biāo)，如果民營企業(yè)沒有科學(xué)合理的人力資源管理方法，那么該企業(yè)很難在激烈的競爭中生存。隨著中國經(jīng)濟日益融入到到世界經(jīng)濟中，作為中國經(jīng)濟重要支柱之一的民營企業(yè)也走向了世界，但在參與到世界經(jīng)濟競爭后，一些原本長期被快速發(fā)展成果所掩蓋的缺陷正逐漸顯現(xiàn)暴露出來，人力資源管理的薄弱滯后就是其中一個較有代表性的重要問題。如果不能有效改善和規(guī)范人力資源管理將會嚴(yán)重制約民營企業(yè)的進一步發(fā)展壯大。因此，完善和提升民營企業(yè)的人力資源管理對民營企業(yè)來說是當(dāng)務(wù)之急。第三章XX人力資源管理現(xiàn)狀XX簡介XX始建于一九九五年，位于風(fēng)景秀麗的渾河河畔的渾南高新技術(shù)開發(fā)區(qū),是遼寧省特種電纜的骨干企業(yè)。該公司堅持以人為本，以科技為先導(dǎo)，以用戶滿意為宗旨的方針，使得企業(yè)不斷發(fā)展壯大，使企業(yè)在科技投入，高級技術(shù)人員培養(yǎng)，生產(chǎn)及檢測設(shè)備等方面取得了良好的發(fā)展，并獲得了國家質(zhì)量技術(shù)監(jiān)督部門頒發(fā)的生產(chǎn)許可證，質(zhì)量體系已通過了國際 ISO9001標(biāo)準(zhǔn)認(rèn)證、高新技術(shù)企業(yè)認(rèn)定證書、科研成果證書。該公司的主要產(chǎn)品有：控制電纜，計算機電纜，氟塑料高溫電纜，硅橡膠高溫電纜、溫控伴熱電纜、直流高壓電纜、扁電纜、油井加熱電纜、補償導(dǎo)線、耐火電纜、同軸電纜等，產(chǎn)品廣泛用于電力、冶金、化工XX人力資源管理現(xiàn)狀經(jīng)過幾年來的打拼及股權(quán)重組等，企業(yè)經(jīng)濟效益在當(dāng)?shù)匾呀?jīng)攀升到了中等水平，并具備了一定的原始積累，正面臨著如何做大、做強和持續(xù)經(jīng)營。但隨著知識經(jīng)濟的到來，XX在人力資源管理方面的現(xiàn)狀和公司的發(fā)展戰(zhàn)略顯得格格不入。人力資源管理職能掛在總經(jīng)理辦公室XX現(xiàn)有員工300多人，企業(yè)管理者和所有者融為一體，沒有專門的人力資源部門，各部門人力資源管理由各部門自己制定管理規(guī)則，由總經(jīng)理批示后各自執(zhí)行。其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進行安排，總經(jīng)理負(fù)責(zé)審核。人力資源制度分散在各崗位制度中XX的人力資源制度都分散在各崗位制度中，例如生產(chǎn)部門的員工考勤、工資分配，工作規(guī)則等制度都能在其崗位職責(zé)中體現(xiàn)，銷售人員的出行管理、費用管理等在其崗位職責(zé)中也都有明確規(guī)定。有較為明確的薪酬獎勵體系XX對每個不同的部門制定了不同的薪酬制度，對銷售部門采用基本工資加提成加獎勵的方式，工人則為計件工資加年終獎，其他行政人員則為固定工資。公司福利待遇為一視同仁，只要工作滿 3個月，公司為其購買養(yǎng)老保險，并且每年兩次的福利物資發(fā)放。第四章XX有限公司人力資源管理存在的問題民營企業(yè)管理者自身素質(zhì)和觀念問題除了一些集團化發(fā)展的大企業(yè)及一些從事高科技行業(yè)的企業(yè)人才素質(zhì)較高之外，大部分民營企業(yè)的管理人才學(xué)歷普遍偏低。根據(jù)私營經(jīng)濟網(wǎng)的統(tǒng)計資料， 有70%左右的民營企業(yè)主看不懂財務(wù)報表， 90%以上的民營企業(yè)主不懂英語和計算機。在XX的管理人員隊伍中，最高學(xué)歷是中專，這可想而知管理人員中會有幾個知道人力資源管理是如何重要呢！也許只有在實踐中發(fā)現(xiàn)一些人力資源管理方面的問題， 但他們并不知道這是屬于哪一類的問題，只知道怎么解決。例如公司在 2006年年底總結(jié)的時候發(fā)現(xiàn)，公司的應(yīng)收款已經(jīng)嚴(yán)重超出公司資金能承受的范圍，并且有很多應(yīng)收款帳齡比較長，由業(yè)務(wù)員自己追回具有很大的難度，公司結(jié)合當(dāng)時的情況提出要增加一個專門負(fù)責(zé)應(yīng)收帳款追回的職位，通過增加這個職位，同時也針對職位的特殊性招聘了專業(yè)的人才，這使得2007年的年底應(yīng)收款報告同比減少了不少應(yīng)收款。其實這樣的職位規(guī)劃還有很多，但公司管理人員認(rèn)為這僅僅是一個職位的增加或減少，卻不知道其實這其中透露著很多人力資源管理的問題。缺乏人力資源的戰(zhàn)略規(guī)劃民營企業(yè)在制定發(fā)展戰(zhàn)略時，往往忽視人力資源規(guī)劃，也不考慮本企業(yè)的人力資源狀況及本企業(yè)的人力資源體系能否有效的支持企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略，人力資源與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略不匹配。大多民營企業(yè)人力資源管理很少從公司戰(zhàn)略層面來考慮，沒有根據(jù)公司戰(zhàn)略發(fā)展的需求來配置和引進人才，覺得缺少人了便去人才市場去隨便招個人來用，不合適然后又讓他走。很少考慮目前公司處于哪一個戰(zhàn)略階段，該配置什么樣的人才。于是便出現(xiàn)了配置的人員能力和素質(zhì)不符合崗位的要求，引進的人才只能適應(yīng)短期應(yīng)急需要，不能滿足企業(yè)長遠(yuǎn)發(fā)展的需要的現(xiàn)象。所以老板總覺得公司可用之才沒有，平庸人卻很多。XX也是眾多不重視人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的中小民營企業(yè)之一，每次只有在缺少人手時才會想到引進人才，而不是有一系列的用人規(guī)劃，把每一個階段需要的人才都提前安排好。按該公司的五年發(fā)展規(guī)劃，公司在生產(chǎn)、銷售、市場、品牌、資本運作及管理等各項指標(biāo)均在五年內(nèi)處于行業(yè)前列，在這樣前提之下，我們公司各部門人力資源的配備，均要達(dá)到行業(yè)前列。實際上，該公司目前的中層干部大多數(shù)還是考經(jīng)驗管理的創(chuàng)業(yè)老功臣，這些人學(xué)歷不高，學(xué)習(xí)力不強，根本無法和競爭對手相比，從某種程度上說很難勝任現(xiàn)在的崗位，更不用說將來了。老板覺得再這樣下去公司的戰(zhàn)略很難實現(xiàn)，就想引進新的人才，但很少引進的高端人才，大多是一些平庸的人。這里的原因是，高端的人才薪酬要求較高，公司一時難以滿足，而平庸的人要求較低，容易滿足，所以老板常說人才難求。機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者目前，大多數(shù)民營企業(yè)沒有設(shè)置專門的人力資源管理機構(gòu)，已設(shè)置人力資源部的企業(yè)部門的功能仍停留在傳統(tǒng)的人事管理范圍內(nèi)。機構(gòu)設(shè)置不到位，缺乏專業(yè)的人力資源管理者與現(xiàn)代人力資源正規(guī)化、專業(yè)化管理極不協(xié)調(diào)。就XX而言，其沒有設(shè)立專門的人力資源管理部，更不用說人力資源管理人員了，其中行政人員的任命都是由總經(jīng)理親自負(fù)責(zé)，車間工人的招聘則由生產(chǎn)廠長負(fù)責(zé)了。工資結(jié)算、年終獎、銷售提成等則由各自負(fù)責(zé)的部門主管進行安排，總經(jīng)理只負(fù)責(zé)審核。企業(yè)薪酬激勵約束制度不到位大多數(shù)民營企業(yè)過于強調(diào)組織中的管理制度和管理程序的制定，忽視建立和健全企業(yè)的激勵機制。許多民營企業(yè)家只考慮到了赫茨伯格雙因素理論中的保健因素而忽視了激勵因素，單一的激勵手段不能提高員工的工作激情，員工使用效益沒有達(dá)到滿意化。但也有許多民營企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識到了人才的重要性，并以較高的工資收入或其他物質(zhì)激勵方式吸引人才、留住人才，制定出一系列薪資福利制度。但由于缺乏科學(xué)合理的績效考評、評估體系及與之配套的相關(guān)措施，這些薪酬制度往往流于形式，起不到應(yīng)有的激勵作用。XX在企業(yè)采用物質(zhì)激勵時，沒有根據(jù)科學(xué)的考核評估機制，在分配時只是憑主管的個人判斷，以至于分配不合理，缺乏依據(jù)，則往往是企業(yè)花了錢卻收到激勵的預(yù)期效果。民營企業(yè)的人員流失嚴(yán)重并缺乏控制民營企業(yè)中存在著嚴(yán)重人才流失現(xiàn)象，員工流失率高達(dá) 25%。且流失的人才大部分是企業(yè)的中堅力量，具備一定的管理經(jīng)驗和專業(yè)技術(shù)特長。在民營企業(yè)中，沒有現(xiàn)代人力資源管理的理念，對人的管理強調(diào)通過“控制”和“服從”來實現(xiàn)人與事相適應(yīng)，而忽視人的才能的發(fā)揮。在民營企業(yè)中，企業(yè)前景不明朗或內(nèi)部管理混亂，員工職業(yè)生涯計劃難以實現(xiàn)，工作壓力大，缺乏職業(yè)安全感，個別企業(yè)薪酬結(jié)構(gòu)不合理，工作標(biāo)準(zhǔn)過高等原因都不同程度地導(dǎo)致員工跳槽。在XX中，這幾年下來，進進出出的人不計其數(shù)，還有很多因為個人關(guān)系出去后又進來，這些情況都嚴(yán)重阻礙了公司的有序工作。特別是銷售部門的人員流動，銷售員離職之后一般會去同行業(yè)的公司就業(yè)，那就意味著公司將失去一批業(yè)務(wù)單位，并且有泄漏公司機密的隱患。對職位沒有進行詳細(xì)的工作分析對職位沒有進行詳細(xì)的工作分析，在招聘錄用時標(biāo)準(zhǔn)模糊；或者因為提供的薪水較少，在沒有更多有經(jīng)驗的人員可供挑選的情況下，又不得不挑選沒有經(jīng)驗的人才充實。有實力的公司在人力資源配置上，多表現(xiàn)高低配置，即高能力的人配置到低位置上，而實力不足的民營企業(yè)在人力資源配置上，多表現(xiàn)低低配置，即低能力的人配置到低位置上。結(jié)果出現(xiàn)了這樣一種狀況：有能力的職工的才能得不到發(fā)揮，影響其積極性；而經(jīng)營者卻忙于應(yīng)付日常的瑣事，無暇進行有效的管理。XX在人員錄用時非但沒有進行詳細(xì)的工作分析，一般就把什么人往什么部門塞就完事了，員工的工作都由自己和組長安排，或者偶爾生產(chǎn)廠長出面調(diào)整一下不規(guī)范的工作方式。對于行政上的錄用就更簡單了，在錄用時進行一個簡單的面談后，今后的工作全部由自己安排現(xiàn)代企業(yè)的發(fā)展排在第一位的應(yīng)該是人才，而過去把市場和客戶定位在第一位的目標(biāo)是市場經(jīng)濟發(fā)展過程中階段性體現(xiàn)，這也從根本上回答了市場經(jīng)濟對于企業(yè)發(fā)展的助推力，特別是現(xiàn)代企業(yè)在經(jīng)營上自立于平臺的突破，特別是企業(yè)面臨著自我發(fā)展的瓶頸時，很多時候都要以人為本的思路來保持企業(yè)的持續(xù)和穩(wěn)定， 從企業(yè)的發(fā)展長計來說， 企業(yè)的發(fā)展離不開不斷創(chuàng)造生產(chǎn)價值的員工；離不開為企業(yè)奉獻(xiàn)自我青春的員工；更離不開那些默默無聞，戰(zhàn)斗在第一線的員工，正是有了這樣的員工， 企業(yè)才會發(fā)展，而以人為本的另一個表達(dá)是企業(yè)是制度為上的管理，在制度面前人人平等，制度也成為以人為本的生要內(nèi)容。第五章強化XX有限公司人力資源管理的對策提升管理者及員工的自身素質(zhì)民營企業(yè)成敗的關(guān)鍵在于企業(yè)主自身的素質(zhì)。企業(yè)主能夠深謀遠(yuǎn)慮、遠(yuǎn)見卓識，企業(yè)才能夠持續(xù)發(fā)展。因此，企業(yè)主需要通過各種學(xué)習(xí)方式，使自身的素質(zhì)、能力、水平不斷得到提高。這就要求企業(yè)主不僅要跟人學(xué)，而且要跟書本學(xué)：不僅要學(xué)習(xí)中國的優(yōu)秀傳統(tǒng)文化．而且要學(xué)習(xí)西方先進的技術(shù)、管理和理念：不僅要自己學(xué)．而且要帶動身邊的人共同學(xué)。由于企業(yè)主自身就是最關(guān)鍵的人力資源，民營企業(yè)的”二次創(chuàng)業(yè)”，很大程度上就是企業(yè)主自身的超越和修煉。企業(yè)主要善于發(fā)現(xiàn)自己的盲點和盲區(qū)．超越自己原來的思維方式．調(diào)整心態(tài)、轉(zhuǎn)變觀念．從而真正從內(nèi)心去追求卓越、超越自我，才能從根本上解決民營企業(yè)發(fā)展過程中的人力資源問題。制定人力資源規(guī)劃在當(dāng)今世界詭譎的商業(yè)變化形勢下，民營企業(yè)要做到與時俱進，與時代接軌，深入市場經(jīng)濟體制之下，有計劃有步驟地合理規(guī)劃企業(yè)的發(fā)展計劃，調(diào)整某些不合理或與實際相悖的制度規(guī)章，建立健全一套完善的人才管理體系，樹立良好的企業(yè)形象，制定出有競爭力的工作薪酬制度與考核制度，吸納更多的人才，并更人性化地進行合理管理，以免人才流失。尤其要注意關(guān)鍵崗位人才的管理，不要一味精減人員，按比例與實際需要引進高層管理人員與其他員工，摒棄墨守成規(guī)的管理意識，提高自身學(xué)習(xí)與自我完善能力。XX的企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃可以從兩個角度去實現(xiàn)，一從生產(chǎn)車間開始，每個生產(chǎn)小組制定各自的生產(chǎn)計劃，由生產(chǎn)廠長匯總、調(diào)度。二從業(yè)務(wù)員著手，根據(jù)公司的年度計劃，制定各自的營銷計劃，由銷售經(jīng)理匯總后和總經(jīng)理確定該年的業(yè)務(wù)員招聘或辭退計劃。再將生產(chǎn)車間的生產(chǎn)能力和營銷計劃相結(jié)合，制定出生產(chǎn)車間的人力資源規(guī)劃。任何一個企業(yè)其員工都是由不同職務(wù)層次的人員構(gòu)成的，毫無疑問，每一層次都要有一部分優(yōu)秀的人員。整個人員結(jié)構(gòu)猶如一個金字塔，層次越高，人員越少。而每一層次中的優(yōu)秀人員不僅在本層次中起著模范帶動作用，還充當(dāng)著一個向上一層次補充人才的作用。如何作好每個層次員工的管理工作和人才培養(yǎng)就是如何建立一個人才梯隊。解決人力資源配置問題內(nèi)部招聘，從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)和選拔人才，是成本最低，很多情況下也是效率最高、效果最好的方式。其具體做法很多，但主要是要有一套系統(tǒng)的內(nèi)部培養(yǎng)和選拔體系。民營企業(yè)由于自身條件的限制，它的選拔對象相對較少，所能投入的資金和實踐也相對少，所以培養(yǎng)和選拔工作要有重點、有針對性。外部招聘，外部選聘是企業(yè)選拔人才的重要途徑，因其來源廣泛，企業(yè)較易獲得所需人才。外部選聘的方式和來源也很多，主要有：①通過人才市場選聘：中小企業(yè)要樹立信心，積極參與人才市場上的競爭，利用企業(yè)所創(chuàng)造的、如前所述的各種條件，努力招聘適用人才；②加強與科研部門、高校聯(lián)系合作，從中發(fā)現(xiàn)和挖掘人才。③從別的企業(yè)特別是同行的企業(yè)挖掘人才。多渠道引進人才，外部引進和內(nèi)部培養(yǎng)并重；建立企業(yè)獨立的人才儲備庫。當(dāng)今的市場競爭中，誰擁有人才，誰就能立于不敗之地。不同的行業(yè)對于人才的要求不同，如何打造一支能夠滿足企業(yè)發(fā)展的人才團隊是關(guān)鍵。除了內(nèi)部培養(yǎng)復(fù)合型人才外，對外甄選適合企業(yè)發(fā)展需要的人才也是十分重要的，且要充分做好內(nèi)外部途徑獲取人力資源的配置工作。應(yīng)充分重視與當(dāng)?shù)貏趧印⑷耸碌嚷毮懿块T的關(guān)系，最大限度地引進人才，廣泛開辟各種渠道，綜合運用報紙、電視等媒體，為人才的引進提供便利暢捷的渠道。當(dāng)然，人才的內(nèi)部培養(yǎng)對于企業(yè)發(fā)展來說，更是舉足輕重。在競爭尤為激烈的今天，大部分企業(yè)待遇不高，難以吸引人才。因而企業(yè)當(dāng)務(wù)之急是在內(nèi)部加強人才的培養(yǎng)，盡快地促使職工加入到企業(yè)內(nèi)部的“人才之列”，這也是成本最低、效率最高、效果最好的方式。研究表明，企業(yè)在招募人員時最好采取內(nèi)外部相結(jié)合的辦法。具體的是偏向于內(nèi)部還是外部，取決于組織戰(zhàn)略、職位類別和組織在勞動市場上的相對地位等因素的影響。對于招募組織的中高層管理人員而言，內(nèi)部與外部招聘都是行之有效的方法。在實踐過程中并不存在標(biāo)準(zhǔn)答案。一般來說，對于需要保持相對穩(wěn)定的組織中層管理人員，可能更多地需要從組織內(nèi)部獲得提升，而高層管理人員在需要引入新的風(fēng)格、新的競爭時，可以從外部引進合適的人員?？茖W(xué)制定績效考評體系及獎懲機制績效考評是企業(yè)整個人力資源管理的重要組成部分，它與人力資源管理的各項工作關(guān)系密切，為企業(yè)搞好人力資源管理提供依據(jù)。企業(yè)只有建立起科學(xué)的績效考評體系，才能更好地調(diào)動員工的積極性．創(chuàng)造企業(yè)與員工的共同遠(yuǎn)景．企業(yè)在建立績效考評體系時．應(yīng)做到以下兩點：(I)設(shè)定切實可行的工作目標(biāo)。切實可行的工作目標(biāo)對員工個人具有激勵作用，引導(dǎo)員工的行為方式，同時，工作目標(biāo)的設(shè)定為員工績效的評價提供依據(jù)。 (2)合理公正地評價工作業(yè)績。只有對員工的工作績效作出客觀公正的評價．才能使薪資報酬、職位晉升、人員調(diào)配等工作合理化，調(diào)動起員工的積極性．使員工在面臨挑戰(zhàn)的同時．感受到機遇的存在．創(chuàng)造企業(yè)與員工的共同愿景。在激勵機制方面，又可以分為物質(zhì)激勵和精神激勵。物質(zhì)激勵的主要方式有 (1)薪酬。(2)多樣化的福利。主要包括帶薪假期、住房補助、進修資助、醫(yī)療及退休保障、團體人壽保險、俱樂部會員資格、高級醫(yī)療保險等。 (3)個性化的獎勵。根據(jù)員工的喜好．個性化的獎勵可以是一束鮮花、一盒生日蛋糕、一張演唱會票或是足球賽票等。 (4)利潤分享。利潤分享包括利潤分成、員工持股、經(jīng)理人股票期權(quán)。精神激勵的主要方式有：(I)目標(biāo)激勵。在工作中引導(dǎo)和幫助員工努力實現(xiàn)目標(biāo)。 (2)尊重激勵。讓員工感覺到自身的價值和地位得到了承認(rèn)．并受到了重視。 (3)參與激勵。讓員工參與管理．對工作中存在的問題發(fā)表見解。(4)培訓(xùn)和發(fā)展激勵。通過培訓(xùn)使員工的知識得到充實能力得到提高．給他們提供進一步發(fā)展的機會。在約束機制方面．民營企業(yè)還應(yīng)采取有效的手段對員工的思想和行為加以正確的約束．以確保企業(yè)目標(biāo)的實現(xiàn)。企業(yè)內(nèi)部的約束方式主要包括企業(yè)章程約束、合同約束、偏好約束、機構(gòu)約束等。使用績效考核方案和工具，對企業(yè)所有員工進行定期考核，并根據(jù)績效考核結(jié)果，設(shè)計工資福利，乃至獎金發(fā)放方案和工具。此方案的設(shè)計涉及三部分：①考慮保障員工個人的基本生活，這是員工所得的固定工資，同時也體現(xiàn)了國家的有關(guān)政策；②根據(jù)各自的崗位職責(zé)及員工的相關(guān)情況，使用面談或宣傳的方法，為相關(guān)的崗位設(shè)定可變的工資待遇；③綜合考慮整個企業(yè)、員工個人和部門的經(jīng)營業(yè)績，根據(jù)這三者的業(yè)績情況，設(shè)計相應(yīng)的員工薪酬中可變部分的發(fā)放方案。其中關(guān)鍵的是如何確定三者各自所占的權(quán)重系數(shù)。在這里可以有效地體現(xiàn)獎勤罰懶、充分調(diào)動員工積極性的思想。中國勞動保障科學(xué)研究院林澤炎博士給某電子公司制定薪酬發(fā)放方案為：①根據(jù)對各工作崗位的職責(zé)分析，和每位員工面談，確定每個人的基本工資額和崗位工資額；②根據(jù)公司、部門、個人的考核結(jié)果，確定公司、部門及個人業(yè)績系數(shù)；③按“基本工資十崗位工資X公司系數(shù)X部門系數(shù)X個人績效系數(shù)” 的方案確定各位員工的工資額，并按時發(fā)放。人員流失解決方案企業(yè)文化是全體員工認(rèn)同的共同的價值觀，它具有較強的凝聚功能。企業(yè)文化建設(shè)是現(xiàn)代企業(yè)制度的重要內(nèi)容，其本質(zhì)是一種以人為本、以文化為特征、以激發(fā)和調(diào)動員工積極性和創(chuàng)造性為目的的經(jīng)營思想和模式。企業(yè)文化通過一系列管理行為來體現(xiàn)，如企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的透明性，內(nèi)部分配的相對公平性，人才使用的合理性，職業(yè)保障的安全性等，均能反映一個企業(yè)所倡導(dǎo)的價值觀。企業(yè)文化所追求的目標(biāo)是個人對集體的認(rèn)同，希望在員工和企業(yè)之間，建立起一種互動相依的關(guān)系，最終使員工依戀并熱愛自己的企業(yè)。中小民營企業(yè)要建立優(yōu)秀的企業(yè)文化，一是要樹立正確的價值觀念；二是要在經(jīng)營難點中錘煉卓越的企業(yè)精神；三是依靠員工的力量樹立良好的企業(yè)形象。總而言之，人力資源管理對一個組織的生存和發(fā)展有著非常重要的作用，而人力資源管理機制的建立和完善對中小民營企業(yè)的發(fā)展尤為重要。面對著激烈的國內(nèi)外經(jīng)濟競爭和我國中小民營企業(yè)固有的勞動者積極性不高、生產(chǎn)率低下等情況。中小民營企業(yè)要想在激烈的競爭中立于不敗之地并保持著對人才恒久的吸引力，一套有效可行的人力資源管理機制的建立顯得格外關(guān)鍵。通過人力資源管理機制的實施來吸引并穩(wěn)定一批杰出的管理者，造就一支優(yōu)秀的員工隊伍，達(dá)到“人盡其才，物盡其用”的目的，并做到“以事業(yè)留人，以感情留人，以發(fā)展留人”，企業(yè)就能創(chuàng)造出好的效益，最終促成企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。企業(yè)文化是企業(yè)的一張無形名片，它的行為模式、價值體系與制度標(biāo)識都與員工息息相關(guān)，對員工的日常工作與發(fā)展產(chǎn)生著極深遠(yuǎn)的影響。人才能力最大限度的發(fā)揮與利用與企業(yè)文化的影響分不開。企業(yè)應(yīng)設(shè)置專門部門或?qū)Ｈ擞杏媱?、有步驟地定期組織員工學(xué)習(xí)企業(yè)文化，并在此基礎(chǔ)上不斷創(chuàng)新與企業(yè)發(fā)展更相匹配的企業(yè)文化，塑造出與企業(yè)共同成長進步的人才，將企業(yè)發(fā)展、企業(yè)文化、人才三者進行有機結(jié)合，達(dá)到企業(yè)綜合效益的最大值。民營企業(yè)應(yīng)當(dāng)有意識的建設(shè)企業(yè)的文化，使之能成為企業(yè)的最為關(guān)鍵的核心競爭力。我國民營企業(yè)長期以來缺乏對企業(yè)文化建設(shè)的重要性的認(rèn)識。一個企業(yè)的文化，尤其是強勢文化，會強烈地影響員工對企業(yè)的根本看法，并影響該企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格、領(lǐng)導(dǎo)方式、組織的結(jié)構(gòu)及其關(guān)系、企業(yè)控制職能的應(yīng)用方式。首先，給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，使其能實現(xiàn)自身的價值并感到一種歸屬感。給員工進行職業(yè)生涯規(guī)劃，說簡單點就是讓員工對自己未來的發(fā)展有個清晰的認(rèn)識，這樣可以增強員工的歸屬感，降低員工的流動率。而且員工伴隨著企業(yè)的發(fā)展，其必然也會對企業(yè)有一種特殊責(zé)任感，這種責(zé)任感會成為一種內(nèi)在的動力讓員工付出更多的努力來促進企業(yè)的發(fā)展。其次，和員工進行良好的溝通并對他們進行培訓(xùn)。溝通可以降低員工的憂慮。由于民營企業(yè)的現(xiàn)金流并非很充足，因此在員工的物質(zhì)獎勵方面會有一定的限制。而溝通恰好可以彌補物質(zhì)獎勵方面的不足。因為這樣可以使員工有一種歸屬感，是一種很好的激勵方法。對員工進行培訓(xùn)，可以使他們獲得更多的知識，而且也不用擔(dān)心員工學(xué)完知識后跳槽的問題。因為在給員工進行培訓(xùn)的時候，也使一個對他們未來發(fā)展的培養(yǎng)，對他們職業(yè)生涯的規(guī)劃，這就使員工認(rèn)識到即使在民營企業(yè)的發(fā)展前景也很好。再次，在企業(yè)中進行團隊建設(shè)。我們認(rèn)為企業(yè)需要的不是少數(shù)的精英，而是一個能完成任務(wù)的團隊。因此在民營企業(yè)招聘員工時，不強調(diào)招聘精英，而強調(diào)的是在對員工的團隊管理。首先，精英的要求一般都很高，民營企業(yè)沒有那么多資本聘用精英。其次，精英的流動率都偏高。精英都有一種高高在上的感覺，一旦組織目標(biāo)和他個人的目標(biāo)發(fā)生沖突時，他們不大愿意屈服，從而損害組織利益。再次，團隊建設(shè)完全可以取代精英。加強員工的工作職位分析工作分析的內(nèi)容包含三個部分：對工作內(nèi)容及崗位需求的分析；對崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)的分析；對工作主體員工的分析。對工作內(nèi)容的分析是指對產(chǎn)品（或服務(wù)）實現(xiàn)全過程及重要的輔助過程的分析，包括工作步驟、工作流程、工作規(guī)則、工作環(huán)境、工作設(shè)備、輔助手段等相關(guān)內(nèi)容的分析；由于工作的復(fù)雜性、多樣性和勞動分工使崗位、部門和組織結(jié)構(gòu)成