人力資源管理第二講組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計教學(xué)課件

第二講組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計北京大學(xué)光華管理學(xué)院許惠龍人力資源管理第二講組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計教學(xué)課件課程熱身什么是組織構(gòu)造？北京大學(xué)的組織構(gòu)造有什么特征？光華管理學(xué)院的組織構(gòu)造有什么特征？如何設(shè)計組織構(gòu)造？您實(shí)習(xí)過的單位是什么樣的組織構(gòu)造？課程熱身什么是組織構(gòu)造？本講要點(diǎn)組織構(gòu)造的根本概念組織構(gòu)造的根本維度組織構(gòu)造的根本形式組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容組織內(nèi)部職能設(shè)計縱向組織構(gòu)造設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計本講要點(diǎn)組織構(gòu)造的根本概念組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部的一種框架構(gòu)造，它決定了組織完成工作任務(wù)時如何進(jìn)展分工、分組、協(xié)調(diào)、合作。組織構(gòu)造的三個關(guān)鍵要素：組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度；組織中的人力資源組合方式，包括個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；組織成員相互作用的制度設(shè)計，包括組織成員之間相互溝通與協(xié)作的制度、組織各局部力量的整合機(jī)制。組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部的一種框架構(gòu)造，它決定了組織完組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造主要關(guān)注如何對工作任務(wù)進(jìn)展分工、分組和協(xié)調(diào)。組織構(gòu)造包括各種名稱的部門以及其他的單位、團(tuán)隊(duì)和角色。可以用多個維度〔如正規(guī)化、集權(quán)化、標(biāo)準(zhǔn)化〕或類型〔職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型〕來描述組織構(gòu)造。組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造主要關(guān)注如何對工作任務(wù)進(jìn)展分工、分組和協(xié)組織構(gòu)造的根本維度組織構(gòu)造的三個根本維度：復(fù)雜性：組織分化程度〔分工程度、部門化、命令鏈、控制幅度〕；正規(guī)化：組織依靠正式規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度；集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布。組織構(gòu)造的根本維度組織構(gòu)造的三個根本維度：兩種不同的組織形式嚴(yán)格的層級關(guān)系明確的指揮鏈固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)化決策較窄的管理幅度合作（縱向－橫向）跨層級團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)化決策較寬的管理幅度機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)兩種不同的組織形式嚴(yán)格的層級關(guān)系合作（縱向－橫向）機(jī)械式組織構(gòu)造的權(quán)變因素影響組織構(gòu)造的五個權(quán)變因素：組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織技術(shù)組織文化組織構(gòu)造的權(quán)變因素影響組織構(gòu)造的五個權(quán)變因素：組織構(gòu)造的根本形式直線制職能制直線－職能制事業(yè)部制矩陣制混合型網(wǎng)絡(luò)型：將正式組織和非正式組織結(jié)合起來組織構(gòu)造的根本形式直線制直線制構(gòu)造：某工廠直線制構(gòu)造：某工廠直線制構(gòu)造的根本特征及優(yōu)點(diǎn)直線制構(gòu)造的特征一條指揮的等級鏈職能的專業(yè)化分工權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策工作的標(biāo)準(zhǔn)化直線制構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)那么使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個共同目標(biāo)努力。直線制構(gòu)造適用范圍一般地，這種組織構(gòu)造形式只適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的小型組織，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。直線制構(gòu)造的根本特征及優(yōu)點(diǎn)直線制構(gòu)造的特征職能制構(gòu)造：某傳媒咨詢公司職能制構(gòu)造：某傳媒咨詢公司職能制根據(jù)科層原那么進(jìn)展組織以職能區(qū)分職責(zé)，如銷售、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、制造工藝、研發(fā)在高層管理部門實(shí)現(xiàn)整合適合穩(wěn)定的環(huán)境著重于專門的職能需求〔本錢、銷售量〕，也許會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。職能制根據(jù)科層原那么進(jìn)展組織職能制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2、促進(jìn)專業(yè)知識和技能的縱深發(fā)展；3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)；4、最適合于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織。1、對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩；2、可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級鏈超載3、部門間橫向協(xié)調(diào)差；4、缺乏創(chuàng)新；5、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有局限（部門主義）職能制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；1直線－職能制構(gòu)造：某工廠直線－職能制構(gòu)造：某工廠直線－職能制構(gòu)造的根本特征直線—職能制組織構(gòu)造以直線制為根底，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。與直線制組織構(gòu)造模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。既保存了直線制組織構(gòu)造模式的集權(quán)特征，同時又吸收了職能式組織構(gòu)造模式的職能部門化的優(yōu)點(diǎn)。適合于復(fù)雜但相對來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。但對于規(guī)模很大、決策時需要考慮較多因素的組織，那么不太適用。直線－職能制構(gòu)造的根本特征直線—職能制組織構(gòu)造事業(yè)部制構(gòu)造：某工廠事業(yè)部制構(gòu)造：某工廠事業(yè)部制將事業(yè)部內(nèi)的科層機(jī)構(gòu)與內(nèi)部資本市場和財務(wù)控制結(jié)合起來以事業(yè)部區(qū)分職責(zé)產(chǎn)品和地域事業(yè)部在事業(yè)部層次上整合經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略及實(shí)施的分權(quán)化由高層管理部門分配資本、技術(shù)和人力資源適合技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新關(guān)注事業(yè)部層次上的競爭壓力事業(yè)都的內(nèi)部篩選過程事業(yè)部制將事業(yè)部內(nèi)的科層機(jī)構(gòu)與內(nèi)部資本市場和財務(wù)控制結(jié)合起來事業(yè)部制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化；2、產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確，可提高顧客滿意度；3、實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)；4、使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；5、決策分權(quán)化，有利于鍛煉人才；6、最適合于提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的大型組織。1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差；3、不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化；4、使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。事業(yè)部制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化矩陣式構(gòu)造：某工廠矩陣式構(gòu)造：某工廠矩陣制理論上，將職能制和事業(yè)部制的優(yōu)勢與雙重焦點(diǎn)結(jié)合起來：是職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式的融合。以事業(yè)部和職能部門區(qū)分職責(zé)整合過程不清晰，高度的政治性注意：雙重焦點(diǎn)管理實(shí)踐中，在美國和西方國家尤為不成功鋒利的政治沖突、高管理本錢，沒能實(shí)現(xiàn)職能制和事業(yè)部構(gòu)造的優(yōu)勢矩陣制理論上，將職能制和事業(yè)部制的優(yōu)勢與雙重焦點(diǎn)結(jié)合起來：是矩陣式組織的特點(diǎn)組織功能矩陣組織的做法目標(biāo)以產(chǎn)品和市場為重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理晉升在項(xiàng)目內(nèi)或者在職能部門內(nèi)預(yù)算以項(xiàng)目為單位報酬按照專有技能和在項(xiàng)目中的業(yè)績矩陣式組織的特點(diǎn)組織功能矩陣組織的做法目標(biāo)以產(chǎn)品和市場為重點(diǎn)矩陣式組織的優(yōu)勢可以滿足效益和客戶偏好雙方面的需求；鼓勵不同產(chǎn)品線中的人力資源共享；專家可以將全部精力放在工程上；工程經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)單個工程；所需要的信息相對集中，不那么分散；適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要；最適合于資源有限但有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模公司。矩陣式組織的優(yōu)勢可以滿足效益和客戶偏好雙方面的需求；矩陣式組織的劣勢成員要承受職能部經(jīng)理和工程經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感；成員需要具有良好的人際關(guān)系技巧才能順利工作；消耗時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案；需要管理者和員工理解并承受有機(jī)式的而不是機(jī)械式的管理；需要一個富有技巧的、能夠在職能和產(chǎn)品方面保持平衡的管理者。矩陣式組織的劣勢成員要承受職能部經(jīng)理和工程經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造與傳統(tǒng)的科層模式相反沒有穩(wěn)定的、界定清晰的層級復(fù)雜的垂直、水平關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部和組織同的網(wǎng)絡(luò)通過臨時的跨職能工程組進(jìn)展區(qū)分和整合依靠戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資將正式和非正式組織結(jié)合起來網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造與傳統(tǒng)的科層模式相反網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造系統(tǒng)分為三層：第一層是電子商務(wù)、員工自效勞和客戶效勞支持，能實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是產(chǎn)品、效勞多樣性、定制個性化效勞，提高客戶的滿意度第二層是虛擬生產(chǎn)和結(jié)帳第三層是電子學(xué)習(xí)思科龐大的生產(chǎn)關(guān)系管理系統(tǒng)〔PRM〕和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)〔CRM〕就全部基于這三層網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造系統(tǒng)之上。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造系統(tǒng)分為三層：網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供給商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個，其他所有供給商、合作伙伴的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)都通過互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，無數(shù)的客戶通過各種方式接入互聯(lián)網(wǎng)，再與思科的網(wǎng)站掛接，組成了一個實(shí)時動態(tài)的系統(tǒng)?？蛻舻挠唵蜗碌竭_(dá)思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會自動把訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供給商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的第一級組裝商有40個，下面有100網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造的特征網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨人所應(yīng)用，對于經(jīng)營范圍單一、分工協(xié)作密切的小型公司，更是一種可行選擇。采用網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造的組織，企業(yè)所做的就是通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和公司外互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設(shè)一個物理和契約“關(guān)系〞網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的大局部活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造的特征網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型直線制結(jié)構(gòu)命令統(tǒng)一權(quán)責(zé)明確組織穩(wěn)定缺乏橫向聯(lián)系權(quán)力過于集中對變化反應(yīng)慢小型組織簡單環(huán)境職能制結(jié)構(gòu)高專業(yè)化管理輕度分權(quán)管理培養(yǎng)選拔人才多頭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不明專業(yè)化組織直線－職能制結(jié)構(gòu)命令統(tǒng)一職責(zé)明確分工清楚穩(wěn)定性高積極參謀缺乏部門間交流直線與參謀沖突系統(tǒng)缺乏靈敏性大中型組織組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型直線制結(jié)組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有利于回避風(fēng)險有利于鍛煉人才有利于內(nèi)部競爭有利于加強(qiáng)控制有利于專業(yè)管理需要大量管理人員企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通資源利用效率較低大中型、特大型組織矩陣式結(jié)構(gòu)密切配合反應(yīng)靈敏節(jié)約資源高效工作雙重性領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求高組織不穩(wěn)定協(xié)作性組織復(fù)雜性組織組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型事業(yè)部制案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2004年02月18日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2004年02月18日公布聯(lián)想購并IBMPC聯(lián)想購并IBMPC2005年02月04日公布2005年02月04日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2005年09月30日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2005年09月30日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷1、購并IBMPC部門后，聯(lián)想集團(tuán)的組織構(gòu)造有何變化？2、聯(lián)想集團(tuán)為什么要調(diào)整組織構(gòu)造？3、購并前后的組織構(gòu)造有何差異？案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷1、購并IBMPC部門后，聯(lián)組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計概述組織職能設(shè)計縱向組織構(gòu)造設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計概述根本概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部各個有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織構(gòu)造設(shè)計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。根本概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部各個有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式組織構(gòu)造設(shè)計組織設(shè)計：建立和調(diào)整〔變革〕組織構(gòu)造錯誤的觀念：組織構(gòu)造設(shè)計＝組織應(yīng)該設(shè)立哪些部門＝組織應(yīng)該設(shè)置哪些職務(wù)＝畫組織構(gòu)造框圖正確的觀念：組織構(gòu)造設(shè)計＝組織構(gòu)造＋保證組織正常運(yùn)行所需要的制度和方法確實(shí)定組織構(gòu)造設(shè)計組織設(shè)計：建立和調(diào)整〔變革〕組織構(gòu)造組織設(shè)計根本原那么組織設(shè)計原則關(guān)鍵問題工作專門化任務(wù)分解細(xì)化到什么程度？工作部門化工作分組的目的是什么？命令鏈員工向誰匯報工作？管理幅度一個經(jīng)理管幾個下屬？集權(quán)與分權(quán)決策權(quán)放在哪一級？正規(guī)化應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度？組織設(shè)計根本原那么組織設(shè)計原則關(guān)鍵問題工作專門化任務(wù)分解細(xì)化組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)展總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理職能及其構(gòu)造，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí)，并為管理組織的框架構(gòu)造設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括根本職能的設(shè)計、關(guān)鍵職能的設(shè)計和職能的分解。職能設(shè)計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)展總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)縱向組織構(gòu)造設(shè)計含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計方法、管理層次的設(shè)計方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計。縱向組織構(gòu)造設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成局部連成一個整體，使各個部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、嚴(yán)密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。橫向組織構(gòu)造設(shè)計內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。組織職能設(shè)計組織織根本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計組織職能設(shè)計組織織根本職能的設(shè)計組織根本職能設(shè)計找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的根本職能。組織根本職能設(shè)計找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后不同行業(yè)企業(yè)根本職職能的典型形式制造企業(yè)財務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究開展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設(shè)人力資源采購銷售不同行業(yè)企業(yè)根本職職能的典型形式制造企業(yè)銀行百貨公司公用事業(yè)按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整是否由必要增加新的根本職能是否有必要細(xì)化某些根本職能是否有必要簡化某些根本職能按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整是否由必要增加新的根本職能按企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整技術(shù)水平的提高將引起根本職能的增加和細(xì)化。技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對某些根本職能提出不同的需求。

技術(shù)實(shí)力弱：①強(qiáng)化經(jīng)營決策職能；②健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能；③強(qiáng)化技術(shù)情報工作。技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：①健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能；②健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；③技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā)。按企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整技術(shù)實(shí)力弱：技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：調(diào)整企業(yè)根本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式調(diào)整企業(yè)根本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn)關(guān)鍵職能設(shè)計什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？

關(guān)鍵職能設(shè)計什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場部財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場部財務(wù)科技術(shù)關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室研究所供應(yīng)處關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計在各項(xiàng)基本職能的關(guān)縱向組織構(gòu)造設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計縱向組織構(gòu)造設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計的思想特點(diǎn)：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認(rèn)為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計中推而廣之。

后來的管理學(xué)家認(rèn)識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。管理幅度的設(shè)計——理論格拉丘納斯認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三個基本類型：（1）直接的單個關(guān)系，如上級S和下級B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為，,n為下屬人員數(shù)。管理幅度的設(shè)計——理論格拉丘納斯認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…2359602不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)11管理幅度的設(shè)計——理論

總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度的設(shè)計——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費(fèi)的時間。管理幅度的設(shè)計——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為管理幅度的設(shè)計——理論具體可以分為以下七個因素1、管理工作的性質(zhì)

2、人員的素質(zhì)

3、下級人員職權(quán)合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

管理幅度的設(shè)計——理論具體可以分為以下七個因素管理幅度的設(shè)計——方法經(jīng)歷統(tǒng)計法含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)展抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學(xué)家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作一樣的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。管理幅度的設(shè)計——方法經(jīng)歷統(tǒng)計法統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對管理幅度的設(shè)計——變量測定法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。變量測定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量②確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度③確定各變量對管理幅度總的影響程度④確定具體的管理幅度管理幅度的設(shè)計——變量測定法把影響管理幅度的各種因素作為管理幅度的設(shè)計——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量。需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量。如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗(yàn)證，把以下6個變量作為主要變量：職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)工作量計劃工作量管理幅度的設(shè)計——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量管理幅度的設(shè)計——變量測定法2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度。需按每個變量本身的差異程度將其劃分為假設(shè)干個等級，如洛克希德公司把每個變量分成5個等級，不同等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大。權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。管理幅度的設(shè)計——變量測定法2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表等級12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表等級1管理幅度的設(shè)計——變量測定法3、確定各變量對管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)展修正?？倷?quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重，管理幅度就應(yīng)越小。管理幅度的設(shè)計——變量測定法3、確定各變量對管理幅度總的影管理幅度的設(shè)計——變量測定法4、確定具體的管理幅度將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例，經(jīng)過統(tǒng)計分析而得出。影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值管理幅度的設(shè)計——變量測定法4、確定具體的管理幅度影響幅度管理幅度的設(shè)計——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)展了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設(shè)計人員的主觀評價仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計。管理幅度的設(shè)計——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企管理層次的設(shè)計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織部同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整管理層次的設(shè)計管理層次的設(shè)計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。管理層次的設(shè)計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策管理層次的設(shè)計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理層次的過程假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表。管理層次的設(shè)計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58按高聳型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：①高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；④各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會多；缺點(diǎn)：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復(fù)雜；④最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任高聳型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：扁平型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：①信息傳遞速度快、失真少；②節(jié)省管理費(fèi)用；③便于領(lǐng)導(dǎo)層了解基層情況；④有利于解決較復(fù)雜的問題；⑤對下屬的較多分權(quán)，為培養(yǎng)干部創(chuàng)造了良好的條件。

缺點(diǎn)：①領(lǐng)導(dǎo)人精力分散，難以對下級進(jìn)行深入而具體的領(lǐng)導(dǎo)；②對領(lǐng)導(dǎo)人的素質(zhì)要求高；③主管人員和下屬結(jié)成較大的集體，難以取得協(xié)調(diào)和一致意見；扁平型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：高聳型和扁平型組織構(gòu)造的評價不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)計，高層結(jié)構(gòu)是傳統(tǒng)組織設(shè)計，就以為只有采用扁平組織結(jié)構(gòu)，才符合現(xiàn)代化管理的需求。要以權(quán)變的觀點(diǎn)正確對待高層結(jié)構(gòu)與扁平型結(jié)構(gòu)。若企業(yè)人員素質(zhì)不高，管理工作較為復(fù)雜，許多問題的處理不易標(biāo)準(zhǔn)化，實(shí)現(xiàn)日常管理工作科學(xué)化和規(guī)范化還需較長時間，生產(chǎn)的機(jī)械化、自動化水平不高，適用高聳型組織結(jié)構(gòu)，反之則比較適合扁平型組織結(jié)構(gòu)。唯有符合企業(yè)實(shí)際需求的組織結(jié)構(gòu)才是最優(yōu)的。高聳型和扁平型組織構(gòu)造的評價不能因?yàn)楸馄浇Y(jié)構(gòu)屬于現(xiàn)代組織設(shè)集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工。集權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)集中于企業(yè)高層組織。分權(quán)：把較多的和較重要的經(jīng)營管理權(quán)責(zé)分散下放到企業(yè)的中下層中去。任何企業(yè)在進(jìn)行高層與中下層之間的權(quán)責(zé)分工，都應(yīng)保持必要的集權(quán)，也要有必要的分權(quán)，使二者形成符合本企業(yè)具體條件的平衡狀態(tài)，哪一方面都不可過渡膨脹。集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計含義：確定各層次之間的關(guān)系，即職責(zé)權(quán)限的分工影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、產(chǎn)品構(gòu)造及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)；2、環(huán)境條件及經(jīng)營戰(zhàn)略；3、企業(yè)規(guī)模與組織形式；4、企業(yè)管理水平和人力資源條件。影響集權(quán)與分權(quán)的主要因素1、產(chǎn)品構(gòu)造及生產(chǎn)技術(shù)的特點(diǎn)；橫向組織構(gòu)造設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計方法和原那么直線與職能職權(quán)的設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計部門設(shè)計概述部門設(shè)計概述部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有嚴(yán)密聯(lián)系的管理業(yè)務(wù)和人員所構(gòu)成的集合，它分布在企業(yè)管理組織的各個層次上。部門設(shè)計——確定企業(yè)管理部門的設(shè)置及其職權(quán)配置。實(shí)質(zhì)是進(jìn)展管理業(yè)務(wù)組合，分別設(shè)置相應(yīng)的部門來承擔(dān)，并授予這些部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的各種職權(quán)。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的內(nèi)容規(guī)定企業(yè)管理組織在總體上應(yīng)采取的橫向分工形式，從而提出部門設(shè)計的框架。解決每一項(xiàng)管理業(yè)務(wù)特別是那些具有爭議的業(yè)務(wù)工作究竟應(yīng)歸屬于哪一個部門，使框架設(shè)計細(xì)化。配置職權(quán)。主要是直線職權(quán)與職能職權(quán)的設(shè)計及職能部門綜合化問題。部門設(shè)計概述部門——承擔(dān)一定管理職能的組織單位，是由某些具有部門化方式按職能劃分部門按產(chǎn)品劃分部門按地區(qū)劃分部門按顧客劃分部門按銷售渠道劃分部門按項(xiàng)目劃分部門按項(xiàng)目和職能劃分部門部門化方式按職能劃分部門按管理業(yè)務(wù)活動的性質(zhì)與技能相似性，把全部管理業(yè)務(wù)活動分類?？偨?jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁人事副總裁財務(wù)會計研究產(chǎn)品開發(fā)工藝開發(fā)采購維護(hù)制造市場研究產(chǎn)品銷售廣告推廣招聘績效考核培訓(xùn)按職能劃分部門總經(jīng)理財務(wù)副總裁研發(fā)副總裁生產(chǎn)副總裁營銷副總裁按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：①管理權(quán)力集中，便于實(shí)施嚴(yán)格控制；②避免人力和物質(zhì)資源的重復(fù)配置；③有利于強(qiáng)化專業(yè)管理，提高工作效率；缺點(diǎn)：①導(dǎo)致員工重視方法和手段輕視目的和成果；②橫向協(xié)調(diào)性差；③企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重；④不利于培養(yǎng)素質(zhì)全面的管理人才。

按職能劃分部門優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：按產(chǎn)品劃分部門〔事業(yè)部組合〕采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多是按功能劃分部門的，隨著企業(yè)的成長，各部門主管的工作越來越重，而保持有效的管理幅度又限制了增添直屬下級人員，于是產(chǎn)生了按產(chǎn)品劃分部門的方法?？偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛酶笨偛秒娖髁慵翰繖C(jī)械零件群部轎車及貨車群部車身裝配群部別克分部凱迪拉克分部雪佛蘭分部蓬迪克分部通用轎車及貨車分部通用汽車公司按產(chǎn)品劃分的組織結(jié)構(gòu)按產(chǎn)品劃分部門〔事業(yè)部組合〕采用產(chǎn)品劃分部門的企業(yè)原來大多按地區(qū)劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服務(wù)?？偛帽泵绤^(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁歐洲區(qū)副總裁非洲區(qū)副總裁亞太區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁拉美區(qū)副總裁按地區(qū)劃分部門按地區(qū)劃分部門將資源組合起來以便為某一特定地區(qū)的顧客提供服按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的需求。雖然提供的產(chǎn)品可能一致或非常相似，但它們面向不同的買主，需要采用不同的銷售渠道和價格策略。從制造業(yè)看，組織種按顧客劃分部門可以采用以下三種形式：各分部負(fù)責(zé)制造并銷售產(chǎn)品給確定的顧客。各分部負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身顧客，但集中由一個分部為其他分部制造產(chǎn)品。各分部只負(fù)責(zé)銷售產(chǎn)品給其本身的顧客，產(chǎn)品的銷售統(tǒng)一由一個單獨(dú)的生產(chǎn)部負(fù)責(zé)。按顧客劃分部門按顧客劃分部門可以使組織更好地滿足特定顧客的按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似之處：后者側(cè)重于最終顧客（消費(fèi)者或用戶），前者側(cè)重于將產(chǎn)品分配至最終顧客所要經(jīng)過的中間商?？偨?jīng)理藥房分部雜貨店分部百貨公司分部銷售部廣告部銷售部銷售部銷售部銷售部銷售部某公司按銷售渠道劃分的組織結(jié)構(gòu)按銷售渠道劃分部門按銷售渠道劃分部門與按顧客劃分部門有類似職能型組織于事業(yè)部型組織以上幾種部門化方式中，第一種按工作的階段過程（活動和技能）來劃分部門，其余的各種都是一工作活動的結(jié)果（產(chǎn)品、地區(qū)和銷售渠道）為基準(zhǔn)來劃分部門的。第一類部門化方式主要為了追求專業(yè)化分工的經(jīng)濟(jì)性，以便更好地發(fā)展、維持和使用所投入的資源，按這種方式所設(shè)計出來的組織，通常稱為職能型或功能性組織。采用第二種部門劃分方式，則主要是為了追求產(chǎn)出方面的協(xié)調(diào)性，以便在適當(dāng)?shù)牡攸c(diǎn)，通過適當(dāng)?shù)那?，為合適的顧客提供滿意的產(chǎn)品。這種部門化的方式所形成的組織，稱為事業(yè)部型或分部型組織。職能型組織于事業(yè)部型組織以上幾種部門化方式中，第一種按工作對分部型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：①減輕高層管理人員協(xié)調(diào)的困難；②能更好地調(diào)動中層管理人員的積極性；③有利于培養(yǎng)全面型企業(yè)管理人才；④組織具有較強(qiáng)的靈活性和彈性；缺點(diǎn)：①不利于提高專業(yè)化專業(yè)化工作技能；②當(dāng)經(jīng)營規(guī)模未達(dá)到一定程度時難免出現(xiàn)資源配置不經(jīng)濟(jì)的現(xiàn)象；③不利于高層管理人員的集中控制。

對分部型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：按工程劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃分部門，各部門通常由各類具有專門技能的專家所組成。總經(jīng)理總工程師總會計師總經(jīng)濟(jì)師工程設(shè)計材料采購工程施工技術(shù)管理質(zhì)量管理工程公司中的項(xiàng)目小組按工程劃分部門企業(yè)根據(jù)工程項(xiàng)目或規(guī)劃項(xiàng)目之類的工作任務(wù)來劃按工程與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職能部門中，然后根據(jù)任務(wù)開展的需要從各職能部門抽調(diào)有關(guān)人員組成項(xiàng)目小組，在工作進(jìn)行中同時接受職能部門領(lǐng)導(dǎo)和項(xiàng)目小組領(lǐng)導(dǎo)的雙重指揮。在工作完成之后，相關(guān)人員又回到自己所屬的職能部門，等待加入新的項(xiàng)目小組。職能部門甲職能部門乙職能部門丙工程項(xiàng)目1工程項(xiàng)目2工程項(xiàng)目3●●●●●●●●●矩陣型組織按工程與按職能劃分部門相結(jié)合將各類專業(yè)人員安置在其所在的職部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混合使用。在不同組織層次上以及同一層次不同系統(tǒng)內(nèi)部的部門劃分，都可以采用不同的部門化方式。我們稱之為混合部門化。部門化方式小結(jié)以上幾種組織的部門化方式，在組織設(shè)計中可以混管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原那么任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析專業(yè)分工與協(xié)作的原則和關(guān)系分析有控制的競爭和矛盾分析人事相宜的原則與人事配合分析效率原則與工作負(fù)荷分析管理業(yè)務(wù)組合的指導(dǎo)原那么任務(wù)目標(biāo)原則與貢獻(xiàn)分析專業(yè)分工與協(xié)作職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門和主管人員進(jìn)行業(yè)務(wù)活動所涉及上下左右的關(guān)系。職權(quán)關(guān)系的種類直線職權(quán)參謀職權(quán)職能職權(quán)職權(quán)關(guān)系職權(quán)關(guān)系——企業(yè)作為一個分工與協(xié)作的整體，各部門直線職權(quán)直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這種職權(quán)關(guān)系用一條由上級部門或人員直通下級部門或人員的直線來表示。特點(diǎn)：上級有指揮命令權(quán)，下級必須貫徹執(zhí)行下級對自己的直線上級負(fù)責(zé)，并報告工作。廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長生產(chǎn)副廠長直線職能形成的命令鏈直線職權(quán)直線職權(quán)是指上級指揮下級的權(quán)力。在組織結(jié)構(gòu)圖上，這參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做好工作的權(quán)力。特點(diǎn)：不能象其他部門發(fā)號施令，而是幫助工作，為整個其企業(yè)或某些部門提供服務(wù)，發(fā)揮助手作用。

廠長生產(chǎn)副廠長技術(shù)安全科生產(chǎn)科車間主任車間主任車間主任核算員計劃員工段長工人廠長助理參謀職權(quán)參謀職權(quán)是一種提出建議或服務(wù)，協(xié)助其他部門或人員做職能職權(quán)參謀職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員授權(quán)，允許其按照規(guī)定的程序和制度，在一定的職能工作范圍內(nèi)做出規(guī)定，向下一級直線部門和人員發(fā)布指示、提出要求的權(quán)利。參謀機(jī)構(gòu)和人員發(fā)布指示的權(quán)力只有在得到上級主管人員認(rèn)可，并按一定的制度和程序行使。優(yōu)點(diǎn)：分擔(dān)領(lǐng)導(dǎo)工作負(fù)擔(dān)；加快信息傳遞速度，提高管理工作效率；保證企業(yè)內(nèi)部政策的一致性

職能職權(quán)參謀職權(quán)是由直線組織的上級主管人員向參謀機(jī)構(gòu)和人員職能職權(quán)的兩種形式——1直接向下一級組織的主管人員提出要求，由該主管人員組織執(zhí)行。廠長職能科室職能科室車間主任車間主任車間主任面向直線主管人員的職能職權(quán)職能職權(quán)的兩種形式——1直接向下一級組織的主管人員提出要求職能職權(quán)的兩種形式——2參謀機(jī)構(gòu)/人員向下一級組織中的相應(yīng)機(jī)構(gòu)/人員提出要求，并進(jìn)行檢查監(jiān)督?？偨?jīng)理生產(chǎn)科財務(wù)科質(zhì)量控制科設(shè)備科計劃員核算員技術(shù)員質(zhì)量基建演員質(zhì)量控制科班組長面向下級組織相應(yīng)機(jī)構(gòu)和人員的職能職權(quán)職能職權(quán)的兩種形式——2參謀機(jī)構(gòu)/人員向下一級組織中的相應(yīng)三類職權(quán)配置的根本原那么維護(hù)統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參謀機(jī)構(gòu)確實(shí)發(fā)揮作用原則對職權(quán)做出明文規(guī)定原則三類職權(quán)配置的根本原那么維護(hù)統(tǒng)一指揮原則保證權(quán)責(zé)一致原則讓參維護(hù)統(tǒng)一指揮原那么維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要保證對生產(chǎn)經(jīng)營的指揮集中統(tǒng)一，不要造成多頭領(lǐng)導(dǎo)。難點(diǎn)在于對參謀職權(quán)和職能職權(quán)的設(shè)計。措施：直線部門負(fù)責(zé)人對本部門工作擁有決定權(quán)；把職能職權(quán)用于真正必要的業(yè)務(wù)活動上；職能職權(quán)關(guān)系盡量部超越直線主管人員下屬的第一級組織機(jī)構(gòu)。

維護(hù)統(tǒng)一指揮原那么維護(hù)統(tǒng)一原則指在組織結(jié)構(gòu)設(shè)計重要保證對生維護(hù)統(tǒng)一指揮原那么總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人事部人事部工廠工廠工廠職能職權(quán)集中在關(guān)系最接近的地方這樣做的目的就是將職能職權(quán)盡可能集中在關(guān)系最為接近的機(jī)構(gòu)，以保證直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一。

維護(hù)統(tǒng)一指揮原那么總經(jīng)理人事部公共關(guān)系部人事部人事部人事部人保證權(quán)責(zé)一致原那么由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計必須貫徹權(quán)責(zé)一致的原則，保證各級主管人員的職責(zé)和權(quán)力相對應(yīng)，有多大責(zé)任就有多大權(quán)力。措施決策權(quán)、指揮權(quán)和用人權(quán)相統(tǒng)一；運(yùn)用貢獻(xiàn)分析法，正確處理直線職權(quán)、參謀職權(quán)和職能職權(quán)的關(guān)系。從事提供成果的業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有直線職權(quán)；從事支援性業(yè)務(wù)活動的部門及主管人員應(yīng)享有參謀職權(quán)和職能職權(quán)。保證權(quán)責(zé)一致原那么由于權(quán)力是履行責(zé)任的必要條件，所以職權(quán)設(shè)計讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用的原那么措施實(shí)行強(qiáng)制參謀制度。（1）參謀人員提出的建議，直線指揮人員雖然有權(quán)決定取舍，但無權(quán)拒絕聽?。唬?）直線人員在制定重要的決策和計劃之前，必須整訓(xùn)參謀機(jī)構(gòu)的意見，無權(quán)省略這一程序。授予參謀機(jī)構(gòu)和人員越級報告權(quán)。確保參謀機(jī)構(gòu)和人員具有一定的獨(dú)立性，鼓勵他們發(fā)表真知灼見，使企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)避免重大失誤。讓參謀機(jī)構(gòu)切實(shí)發(fā)揮作用的原那么措施對職權(quán)做出明確規(guī)定原那么措施各部門及主管人員的職責(zé)進(jìn)行全面、具體的說明；組織設(shè)計中必須用科學(xué)、確切的語言進(jìn)行植物的描述，不會產(chǎn)生歧義；以書面形式明文規(guī)定。常借助于圖表：組織結(jié)構(gòu)圖、職務(wù)權(quán)限表、職務(wù)說明書等。對職權(quán)做出明確規(guī)定原那么本講小結(jié)組織構(gòu)造的根本概念組織構(gòu)造的根本維度組織構(gòu)造的根本形式組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容組織內(nèi)部職能設(shè)計縱向組織構(gòu)造設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計本講小結(jié)組織構(gòu)造的根本概念

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謝謝！新建PPT演示文稿本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用學(xué)習(xí)完請自行刪除，謝謝！新建PPT演示文稿本課件PPT僅供大家學(xué)習(xí)使用第二講組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計北京大學(xué)光華管理學(xué)院許惠龍人力資源管理第二講組織結(jié)構(gòu)與組織設(shè)計教學(xué)課件課程熱身什么是組織構(gòu)造？北京大學(xué)的組織構(gòu)造有什么特征？光華管理學(xué)院的組織構(gòu)造有什么特征？如何設(shè)計組織構(gòu)造？您實(shí)習(xí)過的單位是什么樣的組織構(gòu)造？課程熱身什么是組織構(gòu)造？本講要點(diǎn)組織構(gòu)造的根本概念組織構(gòu)造的根本維度組織構(gòu)造的根本形式組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容組織內(nèi)部職能設(shè)計縱向組織構(gòu)造設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計本講要點(diǎn)組織構(gòu)造的根本概念組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部的一種框架構(gòu)造，它決定了組織完成工作任務(wù)時如何進(jìn)展分工、分組、協(xié)調(diào)、合作。組織構(gòu)造的三個關(guān)鍵要素：組織中的正式報告關(guān)系，包括職權(quán)層級的數(shù)目和主管人員的管理幅度；組織中的人力資源組合方式，包括個體組合成部門、部門再組合成整個組織的方式；組織成員相互作用的制度設(shè)計，包括組織成員之間相互溝通與協(xié)作的制度、組織各局部力量的整合機(jī)制。組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部的一種框架構(gòu)造，它決定了組織完組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造主要關(guān)注如何對工作任務(wù)進(jìn)展分工、分組和協(xié)調(diào)。組織構(gòu)造包括各種名稱的部門以及其他的單位、團(tuán)隊(duì)和角色?？梢杂枚鄠€維度〔如正規(guī)化、集權(quán)化、標(biāo)準(zhǔn)化〕或類型〔職能制、事業(yè)部制、矩陣制、網(wǎng)絡(luò)型〕來描述組織構(gòu)造。組織構(gòu)造概念組織構(gòu)造主要關(guān)注如何對工作任務(wù)進(jìn)展分工、分組和協(xié)組織構(gòu)造的根本維度組織構(gòu)造的三個根本維度：復(fù)雜性：組織分化程度〔分工程度、部門化、命令鏈、控制幅度〕；正規(guī)化：組織依靠正式規(guī)那么和程序引導(dǎo)員工行為的程度；集權(quán)化：決策制定權(quán)力的分布。組織構(gòu)造的根本維度組織構(gòu)造的三個根本維度：兩種不同的組織形式嚴(yán)格的層級關(guān)系明確的指揮鏈固定的職責(zé)高度正規(guī)化正式的溝通渠道集權(quán)化決策較窄的管理幅度合作（縱向－橫向）跨層級團(tuán)隊(duì)不斷調(diào)整的職責(zé)低度正規(guī)化非正式的溝通渠道分權(quán)化決策較寬的管理幅度機(jī)械式結(jié)構(gòu)有機(jī)式結(jié)構(gòu)兩種不同的組織形式嚴(yán)格的層級關(guān)系合作（縱向－橫向）機(jī)械式組織構(gòu)造的權(quán)變因素影響組織構(gòu)造的五個權(quán)變因素：組織環(huán)境組織戰(zhàn)略組織規(guī)模組織技術(shù)組織文化組織構(gòu)造的權(quán)變因素影響組織構(gòu)造的五個權(quán)變因素：組織構(gòu)造的根本形式直線制職能制直線－職能制事業(yè)部制矩陣制混合型網(wǎng)絡(luò)型：將正式組織和非正式組織結(jié)合起來組織構(gòu)造的根本形式直線制直線制構(gòu)造：某工廠直線制構(gòu)造：某工廠直線制構(gòu)造的根本特征及優(yōu)點(diǎn)直線制構(gòu)造的特征一條指揮的等級鏈職能的專業(yè)化分工權(quán)利和責(zé)任的一貫性政策工作的標(biāo)準(zhǔn)化直線制構(gòu)造的優(yōu)點(diǎn)通過組織勞動分工、制度管理決策以及制訂一種程序和一套規(guī)那么使各類專家可以齊心協(xié)力地為一個共同目標(biāo)努力。直線制構(gòu)造適用范圍一般地，這種組織構(gòu)造形式只適用于規(guī)模較小、任務(wù)比較單一、人員較少的小型組織，或者是現(xiàn)場的作業(yè)管理。直線制構(gòu)造的根本特征及優(yōu)點(diǎn)直線制構(gòu)造的特征職能制構(gòu)造：某傳媒咨詢公司職能制構(gòu)造：某傳媒咨詢公司職能制根據(jù)科層原那么進(jìn)展組織以職能區(qū)分職責(zé)，如銷售、營銷、財務(wù)、生產(chǎn)、制造工藝、研發(fā)在高層管理部門實(shí)現(xiàn)整合適合穩(wěn)定的環(huán)境著重于專門的職能需求〔本錢、銷售量〕，也許會產(chǎn)生規(guī)模經(jīng)濟(jì)適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理需要具有專門知識的企業(yè)管理組織。職能制根據(jù)科層原那么進(jìn)展組織職能制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2、促進(jìn)專業(yè)知識和技能的縱深發(fā)展；3、促進(jìn)組織實(shí)現(xiàn)職能目標(biāo)；4、最適合于只有一種或少數(shù)幾種產(chǎn)品的組織。1、對環(huán)境變化反應(yīng)遲緩；2、可能導(dǎo)致決策堆積于高層，層級鏈超載3、部門間橫向協(xié)調(diào)差；4、缺乏創(chuàng)新；5、對組織目標(biāo)的認(rèn)識有局限（部門主義）職能制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、實(shí)現(xiàn)職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；1直線－職能制構(gòu)造：某工廠直線－職能制構(gòu)造：某工廠直線－職能制構(gòu)造的根本特征直線—職能制組織構(gòu)造以直線制為根底，在各級行政領(lǐng)導(dǎo)下，設(shè)置相應(yīng)的職能部門。即在直線制組織統(tǒng)一指揮的原那么下，增加了參謀機(jī)構(gòu)。與直線制組織構(gòu)造模式相比，其最大的區(qū)別在于更為注重參謀人員在企業(yè)管理中的作用。既保存了直線制組織構(gòu)造模式的集權(quán)特征，同時又吸收了職能式組織構(gòu)造模式的職能部門化的優(yōu)點(diǎn)。適合于復(fù)雜但相對來說比較穩(wěn)定的企業(yè)組織，尤其是規(guī)模較大的企業(yè)組織。但對于規(guī)模很大、決策時需要考慮較多因素的組織，那么不太適用。直線－職能制構(gòu)造的根本特征直線—職能制組織構(gòu)造事業(yè)部制構(gòu)造：某工廠事業(yè)部制構(gòu)造：某工廠事業(yè)部制將事業(yè)部內(nèi)的科層機(jī)構(gòu)與內(nèi)部資本市場和財務(wù)控制結(jié)合起來以事業(yè)部區(qū)分職責(zé)產(chǎn)品和地域事業(yè)部在事業(yè)部層次上整合經(jīng)營戰(zhàn)略經(jīng)營戰(zhàn)略及實(shí)施的分權(quán)化由高層管理部門分配資本、技術(shù)和人力資源適合技術(shù)創(chuàng)新和市場創(chuàng)新關(guān)注事業(yè)部層次上的競爭壓力事業(yè)都的內(nèi)部篩選過程事業(yè)部制將事業(yè)部內(nèi)的科層機(jī)構(gòu)與內(nèi)部資本市場和財務(wù)控制結(jié)合起來事業(yè)部制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化；2、產(chǎn)品責(zé)任和接觸點(diǎn)明確，可提高顧客滿意度；3、實(shí)現(xiàn)跨職能的高度協(xié)調(diào)；4、使各單位能適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)或顧客；5、決策分權(quán)化，有利于鍛煉人才；6、最適合于提供多種產(chǎn)品或服務(wù)的大型組織。1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)；2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間協(xié)調(diào)差；3、不利于能力的縱深發(fā)展和技術(shù)的專業(yè)化；4、使跨產(chǎn)品線的整合和標(biāo)準(zhǔn)化變得困難。事業(yè)部制構(gòu)造的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)1、適應(yīng)不確定性環(huán)境中的快速變化矩陣式構(gòu)造：某工廠矩陣式構(gòu)造：某工廠矩陣制理論上，將職能制和事業(yè)部制的優(yōu)勢與雙重焦點(diǎn)結(jié)合起來：是職能部門化和產(chǎn)品部門化兩種形式的融合。以事業(yè)部和職能部門區(qū)分職責(zé)整合過程不清晰，高度的政治性注意：雙重焦點(diǎn)管理實(shí)踐中，在美國和西方國家尤為不成功鋒利的政治沖突、高管理本錢，沒能實(shí)現(xiàn)職能制和事業(yè)部構(gòu)造的優(yōu)勢矩陣制理論上，將職能制和事業(yè)部制的優(yōu)勢與雙重焦點(diǎn)結(jié)合起來：是矩陣式組織的特點(diǎn)組織功能矩陣組織的做法目標(biāo)以產(chǎn)品和市場為重點(diǎn)領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目經(jīng)理和職能部門經(jīng)理晉升在項(xiàng)目內(nèi)或者在職能部門內(nèi)預(yù)算以項(xiàng)目為單位報酬按照專有技能和在項(xiàng)目中的業(yè)績矩陣式組織的特點(diǎn)組織功能矩陣組織的做法目標(biāo)以產(chǎn)品和市場為重點(diǎn)矩陣式組織的優(yōu)勢可以滿足效益和客戶偏好雙方面的需求；鼓勵不同產(chǎn)品線中的人力資源共享；專家可以將全部精力放在工程上；工程經(jīng)理負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)單個工程；所需要的信息相對集中，不那么分散；適應(yīng)不確定性環(huán)境中頻繁變化和復(fù)雜決策的需要；最適合于資源有限但有多種產(chǎn)品線的中等規(guī)模公司。矩陣式組織的優(yōu)勢可以滿足效益和客戶偏好雙方面的需求；矩陣式組織的劣勢成員要承受職能部經(jīng)理和工程經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容易產(chǎn)生無所適從和混亂感；成員需要具有良好的人際關(guān)系技巧才能順利工作；消耗時間，需要頻繁開會協(xié)調(diào)及討論沖突解決方案；需要管理者和員工理解并承受有機(jī)式的而不是機(jī)械式的管理；需要一個富有技巧的、能夠在職能和產(chǎn)品方面保持平衡的管理者。矩陣式組織的劣勢成員要承受職能部經(jīng)理和工程經(jīng)理的雙重領(lǐng)導(dǎo)，容網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造與傳統(tǒng)的科層模式相反沒有穩(wěn)定的、界定清晰的層級復(fù)雜的垂直、水平關(guān)系網(wǎng)絡(luò)組織內(nèi)部和組織同的網(wǎng)絡(luò)通過臨時的跨職能工程組進(jìn)展區(qū)分和整合依靠戰(zhàn)略聯(lián)盟和合資將正式和非正式組織結(jié)合起來網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造與傳統(tǒng)的科層模式相反網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造系統(tǒng)分為三層：第一層是電子商務(wù)、員工自效勞和客戶效勞支持，能實(shí)現(xiàn)的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是產(chǎn)品、效勞多樣性、定制個性化效勞，提高客戶的滿意度第二層是虛擬生產(chǎn)和結(jié)帳第三層是電子學(xué)習(xí)思科龐大的生產(chǎn)關(guān)系管理系統(tǒng)〔PRM〕和客戶關(guān)系管理系統(tǒng)〔CRM〕就全部基于這三層網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造系統(tǒng)之上。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的網(wǎng)絡(luò)構(gòu)造系統(tǒng)分為三層：網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的第一級組裝商有40個，下面有1000多個零配件供給商，但其中真正屬于思科的工廠卻只有兩個，其他所有供給商、合作伙伴的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)都通過互聯(lián)網(wǎng)與思科的內(nèi)聯(lián)網(wǎng)相連，無數(shù)的客戶通過各種方式接入互聯(lián)網(wǎng)，再與思科的網(wǎng)站掛接，組成了一個實(shí)時動態(tài)的系統(tǒng)?？蛻舻挠唵蜗碌竭_(dá)思科網(wǎng)站，思科的網(wǎng)絡(luò)會自動把訂單傳送到相應(yīng)的組裝商手中。在訂單下達(dá)的當(dāng)天，設(shè)備差不多就組裝完畢，貼上思科的標(biāo)簽，直接由組裝商或供給商發(fā)貨，思科的人連包裝箱子都不會碰一下。網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造：思科思科的第一級組裝商有40個，下面有100網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造的特征網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨人所應(yīng)用，對于經(jīng)營范圍單一、分工協(xié)作密切的小型公司，更是一種可行選擇。采用網(wǎng)絡(luò)型構(gòu)造的組織，企業(yè)所做的就是通過公司內(nèi)聯(lián)網(wǎng)和公司外互聯(lián)網(wǎng)，創(chuàng)設(shè)一個物理和契約“關(guān)系〞網(wǎng)絡(luò)，與獨(dú)立的制造商、銷售代理商及其他機(jī)構(gòu)達(dá)成長期協(xié)作協(xié)議，使他們按照契約要求執(zhí)行相應(yīng)的生產(chǎn)經(jīng)營功能。由于網(wǎng)絡(luò)型企業(yè)組織的大局部活動都是外包、外協(xié)的，因此，公司的管理機(jī)構(gòu)就只是一個精干的經(jīng)理班子，負(fù)責(zé)監(jiān)管公司內(nèi)部開展網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造的特征網(wǎng)絡(luò)型組織構(gòu)造不僅能為象思科這樣的企業(yè)巨組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型直線制結(jié)構(gòu)命令統(tǒng)一權(quán)責(zé)明確組織穩(wěn)定缺乏橫向聯(lián)系權(quán)力過于集中對變化反應(yīng)慢小型組織簡單環(huán)境職能制結(jié)構(gòu)高專業(yè)化管理輕度分權(quán)管理培養(yǎng)選拔人才多頭領(lǐng)導(dǎo)權(quán)責(zé)不明專業(yè)化組織直線－職能制結(jié)構(gòu)命令統(tǒng)一職責(zé)明確分工清楚穩(wěn)定性高積極參謀缺乏部門間交流直線與參謀沖突系統(tǒng)缺乏靈敏性大中型組織組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型直線制結(jié)組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型事業(yè)部制結(jié)構(gòu)有利于回避風(fēng)險有利于鍛煉人才有利于內(nèi)部競爭有利于加強(qiáng)控制有利于專業(yè)管理需要大量管理人員企業(yè)內(nèi)部缺乏溝通資源利用效率較低大中型、特大型組織矩陣式結(jié)構(gòu)密切配合反應(yīng)靈敏節(jié)約資源高效工作雙重性領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)要求高組織不穩(wěn)定協(xié)作性組織復(fù)雜性組織組織構(gòu)造模式比較分析組織結(jié)構(gòu)類型優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)適用組織類型事業(yè)部制案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2004年02月18日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2004年02月18日公布聯(lián)想購并IBMPC聯(lián)想購并IBMPC2005年02月04日公布2005年02月04日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2005年09月30日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷2005年09月30日公布案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷1、購并IBMPC部門后，聯(lián)想集團(tuán)的組織構(gòu)造有何變化？2、聯(lián)想集團(tuán)為什么要調(diào)整組織構(gòu)造？3、購并前后的組織構(gòu)造有何差異？案例分析：聯(lián)想集團(tuán)組織構(gòu)造變遷1、購并IBMPC部門后，聯(lián)組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計概述組織職能設(shè)計縱向組織構(gòu)造設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計概述根本概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部各個有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式或形式，亦可稱為組織的各要素相互聯(lián)結(jié)的框架。組織構(gòu)造設(shè)計：規(guī)劃或涉及組織的各個要素和部門，并如何把這些要素和部門有機(jī)地聯(lián)結(jié)起來，使組織中各個部門和單位有機(jī)地協(xié)調(diào)運(yùn)作。根本概念組織構(gòu)造：組織內(nèi)部各個有機(jī)組成要素相互作用的聯(lián)系方式組織構(gòu)造設(shè)計組織設(shè)計：建立和調(diào)整〔變革〕組織構(gòu)造錯誤的觀念：組織構(gòu)造設(shè)計＝組織應(yīng)該設(shè)立哪些部門＝組織應(yīng)該設(shè)置哪些職務(wù)＝畫組織構(gòu)造框圖正確的觀念：組織構(gòu)造設(shè)計＝組織構(gòu)造＋保證組織正常運(yùn)行所需要的制度和方法確實(shí)定組織構(gòu)造設(shè)計組織設(shè)計：建立和調(diào)整〔變革〕組織構(gòu)造組織設(shè)計根本原那么組織設(shè)計原則關(guān)鍵問題工作專門化任務(wù)分解細(xì)化到什么程度？工作部門化工作分組的目的是什么？命令鏈員工向誰匯報工作？管理幅度一個經(jīng)理管幾個下屬？集權(quán)與分權(quán)決策權(quán)放在哪一級？正規(guī)化應(yīng)該在多大程度上利用規(guī)章制度？組織設(shè)計根本原那么組織設(shè)計原則關(guān)鍵問題工作專門化任務(wù)分解細(xì)化組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計縱向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計橫向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計組織構(gòu)造設(shè)計的內(nèi)容職能設(shè)計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)展總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)營管理職能及其構(gòu)造，并層層分解為各個管理層次、管理部門、管理職務(wù)和崗位的業(yè)務(wù)工作。意義：它使企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)和戰(zhàn)略任務(wù)得到管理組織上的落實(shí)，并為管理組織的框架構(gòu)造設(shè)計提供科學(xué)的依據(jù)。主要包括根本職能的設(shè)計、關(guān)鍵職能的設(shè)計和職能的分解。職能設(shè)計含義：對企業(yè)的管理業(yè)務(wù)進(jìn)展總體設(shè)計，確定企業(yè)的各項(xiàng)經(jīng)縱向組織構(gòu)造設(shè)計含義：確定企業(yè)應(yīng)設(shè)計多少管理層次以及這些層次之間的相互關(guān)系。內(nèi)容：包括管理幅度的設(shè)計方法、管理層次的設(shè)計方法、集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計?？v向組織構(gòu)造設(shè)計橫向組織構(gòu)造設(shè)計內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。部門設(shè)計：指實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)所需開展的各種各樣的管理業(yè)務(wù)加以科學(xué)的分類和合理的組合，形成企業(yè)的部門，并授予該部門從事這些管理業(yè)務(wù)所必需的管理職權(quán)。橫向協(xié)調(diào)設(shè)計：將各個組成局部連成一個整體，使各個部門能夠?yàn)閷?shí)現(xiàn)企業(yè)總體目標(biāo)而相互配合、嚴(yán)密協(xié)作。包括部門的劃分方法、部門職權(quán)關(guān)系的設(shè)計和部門之間關(guān)系的設(shè)計。橫向組織構(gòu)造設(shè)計內(nèi)容：包括部門設(shè)計和橫向協(xié)調(diào)設(shè)計。組織職能設(shè)計組織織根本職能的設(shè)計關(guān)鍵職能的設(shè)計組織職能設(shè)計組織織根本職能的設(shè)計組織根本職能設(shè)計找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后根據(jù)組織設(shè)計的有關(guān)變量因素，如環(huán)境、戰(zhàn)略、技術(shù)、規(guī)模、人員素質(zhì)、企業(yè)生命周期等特點(diǎn)加以調(diào)整，確定本企業(yè)應(yīng)具備的根本職能。組織根本職能設(shè)計找出國內(nèi)外比較先進(jìn)的同類企業(yè)作為參考系，然后不同行業(yè)企業(yè)根本職職能的典型形式制造企業(yè)財務(wù)市場生產(chǎn)人力資源采購研究開展銀行審計法律營業(yè)部人力資源會計貸款百貨公司會計商品銷售人力資源營銷采購公用事業(yè)會計基本建設(shè)人力資源采購銷售不同行業(yè)企業(yè)根本職職能的典型形式制造企業(yè)銀行百貨公司公用事業(yè)按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整是否由必要增加新的根本職能是否有必要細(xì)化某些根本職能是否有必要簡化某些根本職能按行業(yè)的特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整是否由必要增加新的根本職能按企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整技術(shù)水平的提高將引起根本職能的增加和細(xì)化。技術(shù)實(shí)力的強(qiáng)弱對某些根本職能提出不同的需求。

技術(shù)實(shí)力弱：①強(qiáng)化經(jīng)營決策職能；②健全并強(qiáng)化人才開發(fā)職能；③強(qiáng)化技術(shù)情報工作。技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：①健全并不斷強(qiáng)化涉外經(jīng)營職能；②健全橫向聯(lián)合方面的管理職能；③技術(shù)開發(fā)方面主要進(jìn)行自主開發(fā)。按企業(yè)技術(shù)特點(diǎn)進(jìn)展設(shè)計和調(diào)整技術(shù)實(shí)力弱：技術(shù)實(shí)力強(qiáng)：調(diào)整企業(yè)根本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn)企業(yè)規(guī)模企業(yè)組織形式調(diào)整企業(yè)根本職能的其他因素按外部環(huán)境的特點(diǎn)關(guān)鍵職能設(shè)計什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)，什么職能必須得到出色的履行，取得優(yōu)異的成績；2.什么職能履行得不佳，會使企業(yè)遭受嚴(yán)重?fù)p失，甚至危及企業(yè)的生存？3.企業(yè)的經(jīng)營宗旨是什么？對體現(xiàn)這一宗旨具有重要價值的活動是什么？

關(guān)鍵職能設(shè)計什么是企業(yè)的關(guān)鍵職能？1.為了達(dá)到企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理為關(guān)鍵職能的組織機(jī)構(gòu)以市場營銷為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以成本管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)實(shí)踐中的關(guān)鍵職能以質(zhì)量管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)以技術(shù)開發(fā)管理關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科以質(zhì)量為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理生產(chǎn)中心開發(fā)中心銷售中心技術(shù)開發(fā)領(lǐng)導(dǎo)小組技術(shù)開發(fā)辦公室以技術(shù)開發(fā)為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵職能總經(jīng)理綜合計劃處TQC室質(zhì)量管理領(lǐng)導(dǎo)小組財務(wù)科技術(shù)關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場部財務(wù)科技術(shù)科銷售科生產(chǎn)科市場研究制定企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)和戰(zhàn)略銷售、廣告經(jīng)營計劃的制定和考核關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理市場部財務(wù)科技術(shù)關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸處生產(chǎn)辦公室總調(diào)度室研究所供應(yīng)處關(guān)鍵職能以生產(chǎn)管理為關(guān)鍵職能的組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理勞資處設(shè)備處運(yùn)輸關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計在各項(xiàng)基本職能的關(guān)系上，并沒有突出地以一種基本職能為中心，可能由兩個原因：（1）企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略還沒有明確，各項(xiàng)基本職能的重要性相似；（2）組織設(shè)計存在缺陷，沒有把關(guān)鍵職能放在組織結(jié)構(gòu)的中心地位。關(guān)鍵職能在實(shí)際工作中，有些企業(yè)的組織設(shè)計在各項(xiàng)基本職能的關(guān)縱向組織構(gòu)造設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計集權(quán)與分權(quán)的設(shè)計縱向組織構(gòu)造設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員的人數(shù)。管理層次：從企業(yè)最高一級管理組織到最低一級管理組織的各個組織等級。管理幅度與管理層次之間存在相互制約的關(guān)系，其中起主導(dǎo)作用的是管理幅度。管理幅度與管理層次的設(shè)計管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。英國的管理學(xué)家厄威克提出了普遍適用的管理幅度：每一個上級領(lǐng)導(dǎo)人所直接領(lǐng)導(dǎo)的下級人員不應(yīng)超過5～6人。早期關(guān)于管理幅度設(shè)計的思想特點(diǎn)：（1）主管人員應(yīng)該知道自己的管理幅度是有限度的；（2）認(rèn)為管理幅度存在一個固定的具體人數(shù)，應(yīng)該努力尋求這一普遍適用的有效幅度，在組織設(shè)計中推而廣之。

后來的管理學(xué)家認(rèn)識到管理幅度因不同的條件而異，不同行業(yè)、不同企業(yè)和企業(yè)內(nèi)部不同職務(wù)，管理幅度千差萬別，因此將研究的注意力轉(zhuǎn)移到研究管理幅度的各項(xiàng)影響因素上來，陸續(xù)提出一些新的見解和方法。管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度首先是由古典管理學(xué)派提出的。管理幅度的設(shè)計——理論格拉丘納斯認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三個基本類型：（1）直接的單個關(guān)系，如上級S和下級B之間直接地、單獨(dú)地發(fā)生來聯(lián)系；（2）直接的組合關(guān)系，如S和A談話時B在場；（3）交叉關(guān)系，如下級人員相互打交道時發(fā)生的關(guān)系，也就是橫向聯(lián)系。各類相互關(guān)系的總和為，,n為下屬人員數(shù)。管理幅度的設(shè)計——理論格拉丘納斯認(rèn)為，上下級關(guān)系可以分為三不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)123456789101112…181618441002224901080237652101137424708…2359602不同下屬人數(shù)的可能關(guān)系數(shù)下屬人數(shù)關(guān)系總數(shù)11管理幅度的設(shè)計——理論

總之有效的管理幅度不存在一個普遍適用的具體人數(shù)，它的大小取決于若干基本變量，組織設(shè)計的任務(wù)就是找出限制管理幅度的影響因素，根據(jù)他們影響強(qiáng)度的大小，具體確定特定企業(yè)各級各類管理人員的管理幅度。管理幅度的設(shè)計——理論管理幅度的設(shè)計——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為上下級關(guān)系的復(fù)雜程度，共有三個標(biāo)志：（1）關(guān)系的數(shù)量；（2）相互接觸的頻率；（3）相互接觸所花費(fèi)的時間。管理幅度的設(shè)計——理論決定管理幅度大小的各種因素，可歸結(jié)為管理幅度的設(shè)計——理論具體可以分為以下七個因素1、管理工作的性質(zhì)

2、人員的素質(zhì)

3、下級人員職權(quán)合理與明確的程度4、計劃與控制的明確性及其難易程度5、信息溝通的效率和效果6、下級人員和單位空間分布的相近性7、組織變革的速度

管理幅度的設(shè)計——理論具體可以分為以下七個因素管理幅度的設(shè)計——方法經(jīng)歷統(tǒng)計法含義：通過對不同類型企業(yè)的管理幅度進(jìn)展抽樣調(diào)查，以調(diào)查所得統(tǒng)計數(shù)據(jù)為參照，在結(jié)合企業(yè)的具體情況去確定管理幅度。美國的管理學(xué)家E·戴爾(E.Dale)曾調(diào)查了100家大型企業(yè)，其高層經(jīng)理的管理幅度從1人到24人不等，中位數(shù)在8～9人，另一次在41家中型企業(yè)作一樣的調(diào)查，中位數(shù)是6～7人。統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對影響特定企業(yè)管理幅度諸因素的具體分析，特別是定量分析，主觀判斷的成分很大。管理幅度的設(shè)計——方法經(jīng)歷統(tǒng)計法統(tǒng)計方法簡便易行但缺少對管理幅度的設(shè)計——變量測定法把影響管理幅度的各種因素作為變量，采用定性分析與定量分析相結(jié)合的方法來確定管理幅度的一種方法。變量測定法的主要步驟①確定影響管理幅度的主要變量②確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度③確定各變量對管理幅度總的影響程度④確定具體的管理幅度管理幅度的設(shè)計——變量測定法把影響管理幅度的各種因素作為管理幅度的設(shè)計——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量。需要根據(jù)企業(yè)的具體情況從眾多因素中選擇對特定企業(yè)影響較大的主要變量。如美國的洛克希德公司通過研究分析和驗(yàn)證，把以下6個變量作為主要變量：職能的相似性地區(qū)的相近性職能的復(fù)雜性指導(dǎo)與控制的工作量協(xié)調(diào)工作量計劃工作量管理幅度的設(shè)計——變量測定法1、確定影響管理幅度的主要變量管理幅度的設(shè)計——變量測定法2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員工作負(fù)荷的影響程度。需按每個變量本身的差異程度將其劃分為假設(shè)干個等級，如洛克希德公司把每個變量分成5個等級，不同等級賦予不同權(quán)數(shù)，權(quán)數(shù)越大，表示這個等級上的變量對管理幅度的影響越大。權(quán)數(shù)應(yīng)該通過實(shí)驗(yàn)資料，經(jīng)過反復(fù)研究和比較分析來確定，以盡量減少主觀評價的不精確成分。管理幅度的設(shè)計——變量測定法2、確定各變量對上級領(lǐng)導(dǎo)人員各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表等級12345職能相似性完全一致1基本相似2相似3存在差別4根本不同5位置相似性都在一起1在同一幢大樓里2在同一企業(yè)不同大樓3在同一地區(qū)不同廠區(qū)4在不同地區(qū)5職能復(fù)雜性簡單重復(fù)2常規(guī)工作4有些復(fù)雜6復(fù)雜多變8高度復(fù)雜多變10指導(dǎo)與控制的工作量最少的指導(dǎo)、監(jiān)督3有限的指導(dǎo)、監(jiān)督6適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo)、監(jiān)督9經(jīng)常持續(xù)的指導(dǎo)監(jiān)督12始終嚴(yán)格的指導(dǎo)監(jiān)督15協(xié)調(diào)的工作量同別人聯(lián)系極少2關(guān)系限于確定的項(xiàng)目4易于控制的適當(dāng)關(guān)系6相當(dāng)緊密的關(guān)系8緊密、廣泛而又不重復(fù)的關(guān)系10計劃的工作量規(guī)模與復(fù)雜性都很小2規(guī)模與復(fù)雜性有限4中等規(guī)模與復(fù)雜性6要求高但只有廣泛的政策指導(dǎo)8要求極高，范圍與政策都不明確10影響變量各變量對主管工作負(fù)荷量的影響程度表等級1管理幅度的設(shè)計——變量測定法3、確定各變量對管理幅度總的影響程度。根據(jù)企業(yè)的實(shí)際情況，運(yùn)用權(quán)數(shù)表，確定各變量應(yīng)取的權(quán)數(shù)，加總后根據(jù)主管人員的具體情況進(jìn)展修正?？倷?quán)數(shù)越大，意味著領(lǐng)導(dǎo)者的工作負(fù)荷重，管理幅度就應(yīng)越小。管理幅度的設(shè)計——變量測定法3、確定各變量對管理幅度總的影管理幅度的設(shè)計——變量測定法4、確定具體的管理幅度將總權(quán)數(shù)同標(biāo)準(zhǔn)值相比較，可以確定相應(yīng)的管理幅度。管理幅度的標(biāo)準(zhǔn)值是以那些被公認(rèn)為組織與管理得法，并具有較大幅度的企業(yè)為實(shí)例，經(jīng)過統(tǒng)計分析而得出。影響幅度諸變量的權(quán)數(shù)總和建議的標(biāo)準(zhǔn)幅度人數(shù)40～4237～3934～3631～3328～3025～2722～244～54～64～75～86～97～108～11管理幅度標(biāo)準(zhǔn)值管理幅度的設(shè)計——變量測定法4、確定具體的管理幅度影響幅度管理幅度的設(shè)計——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企業(yè)管理幅度的主要因素，并進(jìn)展了定量分析，更科學(xué)、合理。但在變量的選擇、確定各變量的影響程度時，設(shè)計人員的主觀評價仍起了一定的作用。

以上這兩種方法都要進(jìn)行大量的調(diào)查，尤其是變量測定法，因此一般用于企業(yè)中、高層管理幅度的設(shè)計。管理幅度的設(shè)計——變量測定法變量測定法全面考慮了影響特定企管理層次的設(shè)計基本步驟1、根據(jù)企業(yè)縱向職能分工，確定基本管理層次2、按照有效管理幅度推算具體的管理層次3、按照提高組織效率的要求確定具體的管理層次4、按照組織部同部分的特點(diǎn)，對管理層次做局部調(diào)整管理層次的設(shè)計管理層次的設(shè)計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策層分公司專業(yè)管理層分公司做業(yè)管理層分散經(jīng)營與管理的企業(yè)基本層次經(jīng)營決策層專業(yè)管理層做業(yè)管理層集中經(jīng)營與管理的中小企業(yè)基本層次品種多樣化、市場變化有較快的大型集團(tuán)公司，適合分散經(jīng)營，可分為5個基本管理層次；而品種單一、市場比較穩(wěn)定的企業(yè)，適合集中經(jīng)營分為3個基本管理層次就可以了。管理層次的設(shè)計總公司戰(zhàn)略決策層總公司專業(yè)管理層分公司經(jīng)營決策管理層次的設(shè)計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層第二層第三層第四層55×5=2525×5=125125×10=125088×8=6464×15=960……

按照有效管理幅度推算管理層次的過程假設(shè)某個企業(yè)共有職工900人，有三個基本管理層次，中高層的有效管理幅度為5～8人，基層是10～15人，據(jù)以推算管理層次過程見下表。管理層次的設(shè)計管理層次能夠有效的管理人數(shù)最少最多第一層58按高聳型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：①高層管理人精力充沛，能進(jìn)行全面而深入的領(lǐng)導(dǎo)；②不需設(shè)副職和助手，領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系明確；③集體規(guī)模小，易于團(tuán)結(jié)，便于決策；④各級主管職務(wù)多，下屬晉升的機(jī)會多；缺點(diǎn)：①需較多的管理人員，協(xié)調(diào)工作量大，增加了管理費(fèi)用；②信息傳遞速度慢，容易發(fā)生失真和誤解；③計劃和控制工作較復(fù)雜；④最高領(lǐng)導(dǎo)人不易了解基層現(xiàn)狀；⑤集體規(guī)模小，遇到復(fù)雜任務(wù)難以勝任高聳型組織構(gòu)造的評價優(yōu)點(diǎn)：缺點(diǎn)：扁平型組織構(gòu)造的評價