企業(yè)對外投資風險管理-以海爾集團為例畢業(yè)

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精益求精，善益求善。企業(yè)對外投資風險管理—以海爾集團為例畢業(yè)3I級葉/盤轉子錯頻方案的對比分析3I級葉/盤轉子錯頻方案的對比分析PAGEPAGEPAGE1PAGE13I級葉/盤轉子錯頻方案的對比分析PAGE0寧畢業(yè)論文企業(yè)對外投資風險管理—以海爾集團為例摘要隨著市場經濟的發(fā)展，企業(yè)之間的競爭日趨激烈，走出去戰(zhàn)略的大幅度推進，為了求得自身的生存和發(fā)展，企業(yè)選擇對外投資是其增加收益的有效途徑之一。當然，受國際經營環(huán)境復雜性的影響，企業(yè)在獲取收益的同時風險必然存在，在各種因素的共同影響下，一些企業(yè)或者對外投資取得較大成功，或者對外投資失敗。所以企業(yè)在對外投資過程中，在面臨著各種風險的同時，必須進行有效的風險管理才能有效的控制風險發(fā)生來獲取效益。本文簡述了我國企業(yè)對外投資風險管理的概念和相關理論，并以中國企業(yè)對外投資風險管理的現(xiàn)狀為背景，分析了企業(yè)對外投資風險的類型和會產生的問題，并以我國企業(yè)—海爾集團為例具體分析了對外投資的現(xiàn)狀以及對外投資的具體模式等問題，最后深刻剖析了中國企業(yè)在對外投資上的風險管理問題以及最佳風險管理的策略。關鍵詞：對外投資，風險管理，投資模式AbstractWiththedevelopmentofmarketeconomy,theincreasinglyfiercecompetitionamongenterprises,outtothestrategyofasubstantialadvanceinordertoobtaintheirownsurvivalanddevelopment,thecompanieshavechosentoforeigninvestmentisoneoftheeffectivewaystoincreaserevenue.Ofcourse,thecomplexityoftheimpactoftheinternationalbusinessenvironment,theriskmustexistofgains,havebeenmoresuccessfulundertheinfluenceofvariousfactors,somecompaniesorforeigninvestmentorforeigninvestmentfailed.

Enterprisesintheprocessofforeigninvestment,whilefacingvariousrisks,theneedforeffectiveriskmanagementinordertoeffectivelycontrolriskstoobtainbenefits.ThispaperdescribestheconceptsandtheoriesofriskmanagementofChineseenterprisestoinvestoverseas,thetypeofforeigninvestmentriskandwillhavethestatusofriskmanagementofChineseenterprisestoinvestandourenterprise-HaierGroupforexampleadetailedanalysisofthestatusofforeigninvestmentandforeigninvestmentpatterns,profoundanalysisoftheissuesofriskmanagementofChineseenterprisesinforeigninvestmentaswellasthebestriskmanagementstrategy.Keywords:foreigninvestment,riskmanagement,investmentpatterns目錄TOC\o"1-3"\u企業(yè)對外投資風險管理—以海爾集團為例 1一、對外投資與風險管理的概念和理論 1（一）對外投資的概念 1（二）投資風險的概念 1（三）對外投資主要面臨的風險 1（四）投資風險管理的概念 3二、我國企業(yè)對外投資風險管理的現(xiàn)狀 4（一）我國企業(yè)對外投資的發(fā)展狀況 4（二）對外投資風險管理的現(xiàn)狀 6三、目前企業(yè)對外投資風險管理存在的問題 8（一）投資項目的技術含量不高 8（二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應國際市場的需要 8（三）差異化巨大，缺乏適宜的社會發(fā)展環(huán)境 9（四）經營管理方面優(yōu)秀人才的匱乏 10(五)財務政策危機的忽視 10（六）投資前的調研不充分，欠缺行業(yè)競爭分析 10四、企業(yè)對外投資風險管理的對策 11（一）“先難后易”戰(zhàn)略模式，選擇正確戰(zhàn)略打天下 11（二）大力推進科技創(chuàng)新，增強企業(yè)競爭能力 12（三）“入鄉(xiāng)隨俗”本土化，拉近文化差異 13（四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風險意識 14（五）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機制 14（六）發(fā)揮主導市場投資優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力 15（七）充分調研投資環(huán)境，做好風險防控 16PAGE23PAGE1企業(yè)對外投資風險管理—以海爾集團為例一、對外投資與風險管理的概念和理論（一）對外投資的概念與企業(yè)對內投資相反方向的即為對外投資。所以企業(yè)對外投資可是認知為企業(yè)在經營自身的主營業(yè)務以外，以多種有形無形的資產方式，又或者是用購買股票、債券等方式對國外的企業(yè)進行投資，從而獲得投資利潤的投資經濟業(yè)務。對外投資是相對于對內投資而言的，企業(yè)對外投資收益是企業(yè)總收益的組成部分。在市場經濟特別是發(fā)展橫向經濟聯(lián)合的條件下，企業(yè)對外投資已成為企業(yè)財務活動的重要內容。（二）投資風險的概念到目前為止對于風險的定義，國內外學術界眾說紛紜，并沒有給出一個簡易明了、大家一致認同的說辭。風險家、經濟學家、包括各行各業(yè)的學者，都有自己堅持的投資風險觀念。在理論上，相對具有代表性的投資風險觀點有：一是把風險作為投資機會，抱著風險越大可能獲得的收益就越大，但是可能遭受損失的風險也越大；二是把風險作為投資危機，消極的認識投資風險會帶來經濟利益的流失，大多數(shù)企業(yè)理解中的風險就是如此；三是介于前面兩種觀點之間，更為辯證，認識到風險的不確定性。所以在實際操作中，人們從不同的角度對風險進行理解。（三）對外投資主要面臨的風險對外投資風險是一種客觀存在的、不可避免的必然因素。因此,不可能完全避免或消除風險，只能試圖將它降低到最低程度。降低風險的最有效方法首先就是要意識并認可風險的存在，積極的去面對、去尋找，才能夠有效地主動性控制風險。由于企業(yè)對外投資會遭受不能獲得預期投資收益的可能性，以及加大投資風險會破壞投資收益的安全性，因此，誘發(fā)對外投資風險的因素很多，市場的、經濟的、管理的、匯率的和企業(yè)自身文化的各種因素往往結合在一起共同對投資收益產生風險系數(shù)。1．市場風險該種類型的風險由于所處的市場環(huán)境的確定性導致任何經濟業(yè)務都無法避免產生，我國的企業(yè)各種投資業(yè)因此受到明顯的影響。從宏觀角度而言，企業(yè)必須密切關注研究政府的宏觀政策，才能有效的明確投資活動即將面對的政策和環(huán)境，從而更有效地分配資源。從微觀角度而言，企業(yè)首先要制定完善的投資策略，其次要調研競爭行業(yè)狀況和潛在的競爭企業(yè)，充分利用所處的市場環(huán)境，才能合理調整項目策略，獲得預期的投資收益。2．匯率風險匯率風險是指在不同幣別貨幣的相互兌換或折算中,因匯率在一定時間內發(fā)生未預料到的變動,致使有關的金融主體的實際收益與預期收益或實際成本與預期成本發(fā)生背離。長期以來,我國的外匯儲備都以美元為媒介，因此美元價格的波動就會影響美元使用國的對外投資的成本問題。匯率風險除了體現(xiàn)在對外匯儲備存量價值的影響之外,對投資的回報率甚至投資的成敗也有著很大的影響。如果對外投資東道國的貨幣相對于人民幣大幅度貶值,就相當于投資企業(yè)的資產大幅度縮水,這樣的情況出現(xiàn)在資源型企業(yè)的投資中負面效用還不是很明顯,如果出現(xiàn)在輕工業(yè)等產業(yè)中,對企業(yè)將是致命的打擊。3．管理風險企業(yè)對外投資的管理風險是指由于經營管理環(huán)境、企業(yè)管理戰(zhàn)略、管理決策等的變化導致投資經濟損益的變化。企業(yè)的對外投資都是從整個企業(yè)發(fā)展的角度出發(fā),比如有些企業(yè)在產品質量上有著較大的優(yōu)勢,只是由于企業(yè)的歷史等原因并沒有很大的國際知名度,無法打開市場;還比如有些企業(yè)有完整的制造加工體系,但是無法獲得該產業(yè)的核心技術等等。此時的對外投資是解決企業(yè)長遠發(fā)展問題的較好方式,但是我國的公司現(xiàn)在缺乏很成熟的國際化經營管理人才體系,在考慮投資決策時可能出現(xiàn)對公司本身情況判斷不準確,對被投資企業(yè)的資產負債情況了解不足,以及在談判能力的缺乏等帶來的失誤等等,都是管理風險的表現(xiàn)形式。要規(guī)避這樣的風險,一方面是企業(yè)必須繼續(xù)建立現(xiàn)代企業(yè)制度,進行科學決策管理,另外一方面則是要培養(yǎng)和引進立足于中國國情的國際化經營管理人才。4．財務風險對外投資的相關財務沒有按照會計法則的規(guī)定進行核算，對投資價值、投資減值、投資成本、投資費用等投資中所涉及的科目沒有進行及時、完善、準確的處理和登記，導致財務信息模糊不清，與實際不符，埋下財務風險的因子。如果企業(yè)負債過高，在資金上是否存在流動資金不足的問題，是否存在不能及時清償?shù)狡趥鶆盏膯栴}。有時一個項目運轉得非常正常，但突然因為一筆銀行欠款不能及時歸還，可能導致整個項目報廢。5．文化風險文化風險主要源于國別文化差異及企業(yè)文化差異。與東道國的語言、風俗習慣、價值觀與態(tài)度、宗教信仰等方面的差異給企業(yè)對外投資帶來影響的不確定性是非常大的。不同文化背景的員工在價值觀等方面容易形成較大差異。來自不同社會文化中的兩個企業(yè)間的并購極易引起經營中的困難。文化作為一種無形的因素,有深遠的影響,所以并購后整合的成功與否很大程度上取決于文化相融程度的深淺。據(jù)統(tǒng)計,在全球范圍內,資產重組的成功率只有43%左右,在那些失敗的重組案例中,80%以上直接或間接起因于新企業(yè)文化整合的失敗。中國企業(yè)對外投資應以尊重東道國的文化習俗為出發(fā)點,在考慮公司的整體利益的原則下努力化解這些文化差異帶來的風險。（四）投資風險管理的概念投資風險管理主要是通過風險辨識、風險衡量、風險評價和風險應對，采用相適應的風險管理方法、技術和工具，對投資活動所涉及的不同投資風險進行有效的預控和管理，主動付諸行動，化解潛在投資風險的危機從而使投資預期收益最大化，以最小的成本投入來保證投資順利、有效的實施，從而實現(xiàn)投資的總體目標。投資風險管理的目標是控制和處理投資風險，防止和減少損失，減輕或消除風險的不利影響，以最低成本取得對投資安全的滿意結果，保障投資的順利進行。投資風險管理的目標通常分為損失發(fā)生前的目標和損失發(fā)生后的目標，兩者構成了投資風險管理的系統(tǒng)目標。二、我國企業(yè)對外投資風險管理的現(xiàn)狀（一）我國企業(yè)對外投資的發(fā)展狀況1．對外投資規(guī)模擴大化2010年是我國實施“走出去”戰(zhàn)略的第十年，經過不斷的探索和發(fā)展，我國對外投資終于初具規(guī)模，這十年來，我國企業(yè)對外投資規(guī)模逐年增加，“走出去”的步伐逐漸邁大，進而使得“走出去”戰(zhàn)略取得了顯著成果。根據(jù)商務部公布的數(shù)據(jù)，2009年中國對外投資凈額達565.3億美元，比2000年增長了50多倍。2010年我國境內投資者共對全球129個國家和地區(qū)的3125家境外企業(yè)進行了對外投資，累計實現(xiàn)非金融類對外投資高達590億美元。例如世界第四大白色家電制造商、中國最具價值品牌、中國購買者滿意度第一品牌的海爾集團，在全球建立了29個制造基地，8個綜合研發(fā)中心，19個海外貿易公司，全球員工總數(shù)超過5萬人，已發(fā)展成為大規(guī)模的跨國企業(yè)集團。自2002年以來，海爾品牌價值連續(xù)6年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首，海爾品牌價值連續(xù)7年蟬聯(lián)中國最有價值品牌榜首。海爾品牌旗下冰箱、空調、洗衣機、電視機、熱水器、電腦、手機、家居集成等19個產品被評為中國名牌，其中海爾冰箱、洗衣機還被國家質檢總局評為首批中國世界名牌。截止到2007年，海爾品牌價值高達786億元，在2007年度(第四屆)《世界品牌500強》評選中，海爾品牌位居第83位，比去年提高三位，已連續(xù)四年進入百強。在2008年度實現(xiàn)全球營業(yè)額1190億元，2010年實現(xiàn)全球營業(yè)額1357億元人民幣，同比增長了9%，其中海爾品牌出口和海外銷售額就已經超過55億美元，對我國對外投資做出了較大的貢獻，也引領了企業(yè)對外投資的熱潮。2．投資戰(zhàn)略模式多元化目前我國企業(yè)對外投資的條件基本趨向于成熟。我國經濟現(xiàn)在已經從賣方市場轉向買方市場，而“入世”在給我國企業(yè)帶來壓力的同時，也為我國企業(yè)走出去提供了良好的條件。因為“入世”后企業(yè)所獲得的權利和機遇則主要體現(xiàn)在國外，即體現(xiàn)在外國向我國的產品、服務和投資更大程度的開放市場。所以，我國企業(yè)要想充分把握“入世”后的權利和機遇，就要重心投入對外投資。但是如何選擇正確的戰(zhàn)略模式成為對外投資的重中之重，現(xiàn)在我國企業(yè)對外投資的戰(zhàn)略模式相對較多，以海爾集團為例，具體如下：海爾集團對外投資的戰(zhàn)略模式a．名牌戰(zhàn)略。國務院頒布的《質量振興綱要》中，明確提出了鼓勵和推動企業(yè)創(chuàng)名牌，要求本世紀末和2010年，產生一批世界級名牌產品。早在20世紀80年代，海爾集團總經理張瑞敏就提出了“創(chuàng)海爾世界知名品牌”的戰(zhàn)略。海爾集團用了七年的時間，通過專心致志干冰箱的過程實施了名牌戰(zhàn)略，建立了全面質量管理體系。海外創(chuàng)立自主品牌投資模式是指企業(yè)在海外投資過程中，不論是采取綠地投資方式還是采取跨國并購投資方式均堅持在全球各地樹立自主品牌，靠長期的投入培育自主的國際知名品牌，靠消費者認同自己的品牌來開拓海外市場。海爾集團在對外投資和境外經營過程中，一直堅持創(chuàng)立世界聞名自主品牌的核心目標。1998年后海爾全力實施國際化戰(zhàn)略，使海爾成為國際化的海爾，讓海爾由中國名牌成長為世界名牌。海外對外投資模式—創(chuàng)立自主品牌，有利方面來說，首先，這種對外投資策略是“厚積薄發(fā)”型，在起步階段較為艱難面對的投資風險較大，但隨著世界知名品牌的樹立，海爾在國際市場投資生產中處于該行業(yè)的頂端，不但能獲取最大化收益，更可以脫離為境外公司打工的地位，為海爾企業(yè)的長遠對外投資發(fā)展和國際化企業(yè)打下堅實后盾。其次也將樹立世界自有品牌模式和本土化戰(zhàn)略模式有機結合起來。為了達到不同國家和區(qū)域市場消費的差異需求，海爾在堅持品牌模式的同時實行了設計、生產和銷售“三位一體”的本土發(fā)展戰(zhàn)略。b．多元化戰(zhàn)略。上個世紀九十年代，國家政策鼓勵企業(yè)兼并重組，一些企業(yè)兼并重組后無法持續(xù)下去，或認為應做專業(yè)化而不應進行多元化。海爾的創(chuàng)新是以“海爾文化激活休克魚”思路先后兼并了國內十八家企業(yè)，使企業(yè)在多元化經營與規(guī)模擴張方面，進入了一個更廣闊的發(fā)展空間。當時，家電市場競爭激烈，質量已經成為用戶的基本需求。海爾在國內率先推出星級服務體系，當家電企業(yè)紛紛打價格戰(zhàn)時，海爾憑借差異化的服務贏得競爭優(yōu)勢。這一階段，海爾開始實行OEC管理法，即每人每天對每件事進行全方位的控制和清理，目的是“日事日畢，日清日高”。這一管理法也成為海爾創(chuàng)新的基石。c．國際化戰(zhàn)略。自從中國加入WTO，很多企業(yè)響應中央號召走出去，但出去之后非常困難，又退回來繼續(xù)做訂牌。海爾認為走出去不只為創(chuàng)匯，更重要的是創(chuàng)中國自己的品牌。因此海爾提出“走出去、走進去、走上去”的“三步走”戰(zhàn)略，以“先難后易”的思路，首先進入發(fā)達國家創(chuàng)名牌，再以高屋建瓴之勢進入發(fā)展中國家，逐漸在海外建立起設計、制造、營銷的“三位一體”本土化模式。這一階段，海爾推行“市場鏈”管理，以計算機信息系統(tǒng)為基礎，以訂單信息流為中心，帶動物流和資金流的運行，實現(xiàn)業(yè)務流程再造。這一管理創(chuàng)新加速了企業(yè)內部的信息流通，激勵員工使其價值取向與用戶需求相一致。目前，海爾集團已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網絡，采購網絡，制造網絡，營銷與服務網絡，作為一個國內成功的國際名牌，我國企業(yè)可以從海爾的國際投資戰(zhàn)略中探索出投資戰(zhàn)略選擇。d．全球化品牌戰(zhàn)略。互聯(lián)網時代帶來營銷的碎片化，傳統(tǒng)企業(yè)的“生產—庫存—銷售”模式不能滿足用戶個性化的需求，企業(yè)必須從“以企業(yè)為中心賣產品”轉變?yōu)椤耙杂脩魹橹行馁u服務”，即用戶驅動的“即需即供”模式?；ヂ?lián)網也帶來全球經濟的一體化，國際化和全球化之間是邏輯遞進關系?！皣H化”是以企業(yè)自身的資源去創(chuàng)造國際品牌，而“全球化”是將全球的資源為我所用，創(chuàng)造本土化主流品牌，是質的不同。因此，海爾整合全球的研發(fā)、制造、營銷資源，創(chuàng)全球化品牌。這一階段，海爾探索的互聯(lián)網時代創(chuàng)造顧客的商業(yè)模式就是“人單合一雙贏”模式。海爾于2002年3月4日在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建筑作為北美的總部，正是說明了海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。（二）對外投資風險管理的現(xiàn)狀“走出去”戰(zhàn)略實施步伐的加快推動了我國企業(yè)對外投資近幾年的迅速發(fā)展，規(guī)模、比重、行業(yè)分布均呈上升趨勢，包括日趨多樣化的投資主體和方式，隨之而來的是風險的凸現(xiàn)，然而真正成為我國企業(yè)對外投資迅速發(fā)展的阻力在于風險管理機制的不完善，尤其是有效成熟的風險管理機制的缺失。但我國企業(yè)目前對外投資管理的研究太有限，然而風險管理的有效性則是我國企業(yè)對外投資成功邁出的第一步，也是最基本的前提。1．風險意識淡薄，缺乏實力的管理人才目前，我國大部分企業(yè)沒有意識到風險管理的重要性，仍缺乏風險管理意識，并沒有積極地派遣實力派管理人才進行風險管理工作。而企業(yè)中的風險管理活動往往帶有僥幸心理，暫時的或者間斷性的的重視，意識到了風險的存在才立即搶救，進行非專業(yè)的管理，風險暫時預控后又把風險管理放在一邊，置之不理。不僅如此，企業(yè)在對風險進行前期調研、定期復核和再評估上也是潦草了事，大大降低了企業(yè)適應環(huán)境變化、管理和規(guī)避風險的預控能力。利潤最大化的終極目標導致我國一些企業(yè)只顧眼前利益，而忽視風險管理決策對企業(yè)未來發(fā)展產生的長遠影響，往往對潛在風險不能進行系統(tǒng)全面地排查和管理，從而導致企業(yè)最后蒙受到巨大的損失甚至一蹶不振。2．管理結構不完善，職責分工模糊不清我國大多數(shù)企業(yè)存在的結管理構問題較為嚴重，這就導致各個部門和崗位的人員不明確的工作職責和操作程序，從而使企業(yè)很難形成獨立的風險管理部門。即便是成立了相應的風險管理部門，員工們的職責推卸，也不能讓風險管理人才專職的進行風險預控，風險管理的主體就會不明確，各個崗位與部門之間相互推卸責任，使企業(yè)缺乏有效的風險管理約束，無法具體實施，風險管理部門也就不能承擔起權威性的、獨立的、明確性的企業(yè)風險的管理職責，由此惡性循環(huán)，我國企業(yè)對外投資的風險管理處在企業(yè)管理之外的尷尬位置，企業(yè)短期利益的驅使下投資風險始終跑在風險管理前面，危機四伏。3．風險管理獨立化，脫離企業(yè)內部預控我國大多數(shù)企業(yè)的管理層較為保守獨立，并未將企業(yè)風險管理與內部控制有機結合起來。而做好內部控制是做好風險管理的前提，企業(yè)只有從加強內部控制做起,對投資項目進行充分的前期調研，從而制定出成熟的風險評估機制和正確的風險防范預案，通過提高風險意識，尤其是提高企業(yè)中處于關鍵地位的中、高層管理人員的風險意識，才能使企業(yè)有效的發(fā)揮風險管理預控，規(guī)避潛在的、隱形的風險，提前消滅可能的風險因子。然而，我國企業(yè)的管理者將風險管理與內部控制完全隔離開來，導致風險管理成為并無權限的空殼，當風險風雨欲來的時候，風險管理部門不堪一擊，無從下手，造成企業(yè)無法挽回的損失。三、目前企業(yè)對外投資風險管理存在的問題在市場經濟體制下，進行對外投資風險預控是企業(yè)財務工作的一項重要內容，有效的對外投資將達到企業(yè)資源的最佳配置和生產要素的最優(yōu)組合，是企業(yè)增加利潤的源泉，但由于風險貫穿于企業(yè)財務活動的全過程，任何投資活動都有其特定的投資風險。因此，企業(yè)經營者需做好對外投資風險的成因分析，制定出能夠防范、控制、管理投資風險的具體措施，來達到降低風險、改善經營管理和提高企業(yè)效益的最終目的。通過對海爾集團對外投資風險管理實踐的總結，我們發(fā)現(xiàn)在對外投資風險防范中，中國企業(yè)存在投資戰(zhàn)略不明確、投資前的調研不充分、投資項目技術含量不高、文化差異巨大而缺乏適宜的文化環(huán)境、風險投資方面的優(yōu)秀人才匱乏等方面的問題。（一）投資項目的技術含量不高科技創(chuàng)新是一個企業(yè)競爭力的不竭源泉。現(xiàn)階段企業(yè)對外投資由于科技創(chuàng)新機制尚未建立，企業(yè)所擁有的科技創(chuàng)新能力還沒有完全提現(xiàn)出來。進一步提升中小企業(yè)的科技創(chuàng)新技術能力必須注意加強在國內進一步加強和科研機構的研究與開發(fā)合作。國家經貿委將海爾列為全國6個技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，希望海爾沖擊世界500強。海爾1995年是世界500強最后一名的十九分之一；1996年是十六分之一；1997年是十二分之一；1998年是四分之一，這個距離正在通過技術的創(chuàng)新很快地接近。1998年1到5月，海爾洗衣機依靠過硬的技術和質量出口美國、俄羅斯、沙特、伊朗、韓國、南非、智利等十幾個國家，正是由于技術的革新，在國內同行業(yè)出口第一，同年5月榮獲中華人民共和國對外貿易部“中國民族經濟之花”稱號。更重要的是，在海爾，“大”和“強”是兩回事。“大”指規(guī)模與范圍，“強”指效率與技術。目前海爾已躋身世界級品牌行列，其影響力正隨著全球市場的擴張和技術能力的創(chuàng)新而快速上升。（二）企業(yè)海外投資戰(zhàn)略不明確，難以適應國際市場的需要一些企業(yè)在“走出去"的過程中缺乏明確的投資戰(zhàn)略。對于這些企業(yè)來說，對外投資項目的熱潮只是為了響應國家政策號召的結果。沒有認真調研分析對外投資與本企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略符合程度，成為對外投資項目停滯不前的重要阻力。在欠缺明確對外投資戰(zhàn)略目標的指引，造成我國多數(shù)企業(yè)盲目的對外投資的境況。所以明確的對外投資戰(zhàn)略是對外投資前企業(yè)需要重視的的首要問題。但是經濟全球化的必然趨勢，卻推動了海爾集團“中國制造”必將走出國門，樹立國際品牌目標的樹立。這不僅有利于將海爾的企業(yè)文化價值的最優(yōu)化，也為海爾這一品牌的樹立打好基礎，樹立國際市場的信譽，占領國際市場的同時也贏得世界消費者的認可。在趨勢的導向下，海爾迅速的根據(jù)自身發(fā)展狀況制定了一系列相應適合集團的明確性戰(zhàn)略模式：名牌戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、國際化戰(zhàn)略、全球化品牌戰(zhàn)略、技術壁壘戰(zhàn)略等。每一個戰(zhàn)略模式用多年的時間實現(xiàn)，一路走來，正確的戰(zhàn)略模式更是把海爾集團推向了成功的巔峰，成為我國企業(yè)對外投資的佼佼者和先鋒。（三）差異化巨大，缺乏適宜的社會發(fā)展環(huán)境當今國際環(huán)境的一個重要特點是多元化，各國的風俗、文化體系、價值觀存在著明顯的差異，不同國度在市場環(huán)境標準、生產的安全性、資源的管理等方面也有顯著差異。我國企業(yè)在對外投資的過程中對這些差異了解甚微，每個國家都是在經過長久發(fā)展下，形成符合自身國度的價值觀、道德體系、宗教信仰、風俗習慣，在企業(yè)產品生產方面也有各自適應的標準。正是由于國際環(huán)境中這些體系的顯著差異，給我國企業(yè)的對外投資造成了差異化文化風險。而海爾的差異化可分為服務差異化和產品差異化。首先服務差異化，海爾的服務質量是首屈一指的，這就是差異化的結果，爭取和別人做的不一樣，爭取比別人做的更多更好，這就是海爾的服務。海爾的服務不僅是做好本職工作那么簡單，還力爭關心顧客，全心全意的為顧客服務。這是顧客的售前服務，海爾的售后服務依然是很優(yōu)異，但是海爾的員工依然做好售后服務，為顧客做好每一件他們能做的事。顧名思義，產品差異就是產品與其它企業(yè)的產品有所不同，海爾在很多產品上差異化戰(zhàn)略又都有相應的體現(xiàn)，如冰箱，冰箱的主體是壓縮機，而壓縮機這方面是要做差異化基本是不可能的，所以海爾選擇了在外觀做差異化，把冰箱的外觀做到給人們藝術化的享受，以滿足高檔次消費者的需求。海爾在外國的分公司，與用戶一起開發(fā)新產品，按用戶的要求安排自己的系統(tǒng)等。如中東那里一家人比較多，而且氣候悶熱，冰箱開關頻繁，于是海爾針對此情況設計了這樣的冰箱，以滿足那里人們的需求。設身處地的為客戶著想，雖然這樣會提高企業(yè)的自身成本，但是不得不承認，也提高了海爾的品牌與知名度。（四）經營管理方面優(yōu)秀人才的匱乏企業(yè)對外投資競爭中人才的競爭也是關鍵之一，缺乏高能力國際化經營管理人才是我國企業(yè)現(xiàn)階段對外投資發(fā)展的主要阻力。相較之發(fā)達國家，我國企業(yè)目前擁有的對外投資風險管理人員很難勝任。商務部研究院《對外直接投資公司調查問卷》表明，企業(yè)對外投資中缺乏海外經營的管理經驗和管理人才是主要障礙。海爾在張瑞敏的管理中引進注重人才培養(yǎng)。海爾企業(yè)中制定有“職業(yè)生涯設計”，每個員工都可以參與競爭，每達到一個標準可以升級。公司每半年就對每個員工進行評定，主要由本部門評定以及其他部門評定。評定結束后，必須有10%的人離開公司。不管你做得多好，當別人比你更好時，你就得離開。美國現(xiàn)代的組織結構有兩個原則：一是扁平化原則，二是信息化原則，而不是中國傳統(tǒng)的金字塔結構，扁平化原則和信息化原則能使各部門之間更好地合作。張瑞敏對《第五項修煉》的作者彼得·圣吉的觀點十分贊賞，企業(yè)永遠應該是一個學習的團隊。面對知識經濟的來臨，我們需要盡快地做到兩方面：一是全員素質的提高，主要靠培訓中心；一是找與國際接軌的人才，張瑞敏在洛杉磯，還參加了海爾設在當?shù)氐囊粋€設計部的開業(yè)典禮。海爾在美國市場銷售的產品，就由設在美國的設計中心來設計。這樣的設計部海爾在全世界設了很多，這就為海爾在國際市場的產品競爭起到一個非常好的作用。另外，海爾還在國際上設了8個信息部，招聘當?shù)氐娜瞬?，每天把最新的科技信息反饋過來。海爾總裁張瑞敏也坦率承認，即使像海爾這樣在海外已有所成就的企業(yè)，仍然缺乏懂得海外投資及其管理的國際經營人才。所以在未來的發(fā)展里吸引和培養(yǎng)高素質國際經營管理人才成為每個對外投資企業(yè)的主要任務。(五)財務政策危機的忽視財務危機主要是指由于國家經濟、財政、稅收、金融等政策的變化而導致企業(yè)對外投資可能引發(fā)的投資風險。一些對政策有極大依賴性的企業(yè)對外投資項目，如果不能及時考慮好撤退、轉向或是減少對政策的依賴，一旦政策調整，必將陷入投資風險困境。（六）投資前的調研不充分，欠缺行業(yè)競爭分析從企業(yè)的角度看，企業(yè)在進行對外投資之前，需要做一個充分的調研，來具體分析行業(yè)競爭形勢。需要分析對外投資涉及到企業(yè)的競爭行業(yè)領域里各個企業(yè)的投資方向、股權結構、資金運作和企業(yè)的經營、管理、整合能力等等，但是許多企業(yè)在對外投資前的調研不充分、不細致。投資前期，企業(yè)缺乏可行性分析以及與境外并購投資緊密相關的盡職調查等，缺乏對東道國的政治、經濟制度，法律環(huán)境，社會風俗習慣的了解，忽視東道國在這些方面與國內環(huán)境的巨大差異。在投資過程前期的準備工作中，企業(yè)缺少事前的總體戰(zhàn)略規(guī)劃分析，欠缺行業(yè)之間競爭分析，以及對投資能否給企業(yè)將來帶來真正的效益和效用缺乏全面細致的考察。這種條件下的投資，往往效果不佳。一些企業(yè)尤其國有企業(yè)過于關注如何快速擴張、做大企業(yè)，實現(xiàn)跨國經營，而對投資的經濟效果考慮不夠周全，往往容易使企業(yè)背上沉重的包袱。相對而言，海爾企業(yè)分析較為透徹，從行業(yè)間產品重合度分析得出，海爾的最大競爭對手是美的，有4.75%的海爾網民搜索過美的。近年來美的多元化戰(zhàn)略的“威力”開始顯現(xiàn)，美的在空調、冰箱等市場均取得傲人的成績，對海爾在白色家電領域的優(yōu)勢地位構成威脅。此外，格力、三星、海信等也是海爾的競爭對手，其中海爾與格力的競爭主要表現(xiàn)在空調領域，海爾與三星的競爭主要是在電視機、冰箱領域。四、企業(yè)對外投資風險管理的對策（一）“先難后易”戰(zhàn)略模式，選擇正確戰(zhàn)略打天下一般而言，企業(yè)的國際化過程有兩種模式，一種是漸進模式，即“先易后難”模式。另一種是“先難后易”模式。“先難后易”包括目標市場的選擇先難后易和經營方式的先難后易。目標市場的“先難后易”指的是企業(yè)在國際化發(fā)展過程中，首先選擇相對陌生、地理位置更遙遠或文化差異更大的海外市場作為國際化發(fā)展的目標市場，然后選擇自己熟悉的,地理位置或風俗習慣相近的海外市場作為目標市場。經營方式方面的先難后易則是指企業(yè)先從事資金要求更高、風險更大的跨國經營活動，包括設立海外銷售辦事處和海外直接投資，然后逐漸通過簡單易行、投資要求最少的方式——出口（包括被動出口和主動出口）參與國際市場，。海爾的國際化之路大大反常傳統(tǒng)的“農村包圍城市”的方式，沒有先從容易的市場撕開口子，而是“城市包圍農村”，以“先難后易”的戰(zhàn)略出口到國外發(fā)達國家市場，從最難突破的歐洲、美國市場起步，在國外最講究、最挑剔的市場中鍛造自己，大幅度提升企業(yè)各方面的素質，迅速確立國內市場的領先地位并占領國際制高點，以高屋建瓴之勢出口到其他國家，通過出口開創(chuàng)海爾國際市場知名度，達到“出口創(chuàng)牌”的戰(zhàn)略目的；在亞洲鄰國建立生產基地，掌握國際經營經驗，然后到美國、意大利等發(fā)達國家辦廠，實施美國、歐洲的設計、制造、營銷“三位一體”的本土化戰(zhàn)略。海爾在進軍海外市場的過程中，目標市場的選擇方面首先打入歐美發(fā)達國家市場，這不僅帶動了對其他國家市場的出口，更重要的是使得海爾整個的質保體系迅速達到了國際先進水平,實現(xiàn)了“走出去”的策略目的。（二）大力推進科技創(chuàng)新，增強企業(yè)競爭能力企業(yè)一般進行獨立研究與開發(fā)的能力較弱，與研究與開發(fā)能力強的科研機構進行合作，可以進一步提升技術創(chuàng)新的時效優(yōu)勢，分散研究與開發(fā)的風險，減少研究與開發(fā)的支出。正如海爾的國際化競爭力不單單體現(xiàn)在推出新的差異化的產品，更體現(xiàn)在科技創(chuàng)新和變革的步伐。企業(yè)所面臨的內外部環(huán)境在不斷變化

，創(chuàng)新的成果都只是暫時的，相對的。只有自己不斷超越自己，不斷創(chuàng)造科技奇跡，才能永遠不被別人超越，企業(yè)才能擁有和保持持續(xù)的競爭。海爾集團不僅控股了北京中科院的塑料研究中心，是國家級研究中心，其中的十幾位博士、碩士，他們的權威，可以使海爾在工程塑料科技方面盡快與世界接軌。在海爾內部，同時成立了海爾的海高工業(yè)設計中心，成為海爾集團核心。隨著經濟的發(fā)展,技術也得到了飛速的發(fā)展,如冰箱的無氟化,手機鋰電池的開發(fā),以及信息技術的開發(fā),計算機的普及,現(xiàn)在的技術已經越來越發(fā)達了，而海爾卻可以利用自己的技術優(yōu)勢,來面對競爭對手的挑戰(zhàn)。海爾有9種產品在中國市場位居行業(yè)之首，3種產品在世界市場占有率居行業(yè)前三位，在智能家居集成、網絡家電、數(shù)字化、大規(guī)模集成電路、新材料等技術領域處于世界領先水平，并且在國際市場彰顯出發(fā)展實力。在技術先進的國家和地區(qū)建立研究開發(fā)機構或聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)。根據(jù)投資誘發(fā)要素組合理論，中小企業(yè)可以通過向技術先進的國家投資，在當?shù)亟⒀芯块_發(fā)機構；或者與東道國聯(lián)合投資創(chuàng)辦企業(yè)，在實際生產經營過程中直接學習別國的先進技術，從而全面提升自己的技術優(yōu)勢。正如海爾集團選擇的技術途徑，歐盟ErP指令是歐盟一項主要針對耗能產品的綠色壁壘指令。該指令主要關注點是產品對自然資源的消耗和對生態(tài)環(huán)境的影響，涵蓋耗能產品整個生命周期的環(huán)保要求。它要求產品設計階段、原材料采用、生產過程、廢物回收等整個生命周期都必須滿足綠色環(huán)保的要求，這就使得我國很多洗衣機產品出口企業(yè)達不到要求，在歐盟市場上被淘汰出局。而海爾洗衣機對《家用洗衣機ErP法規(guī)草案》的三條修改意見提案被歐盟采納，成為取得該草案提出修改意見“話語權”的唯一中國企業(yè)。說明了海爾應對綠色技術壁壘能力的提升，并掌握了綠色壁壘新規(guī)則一定的話語權。1987年美國《國家電器節(jié)能法》授權美國能源部對幾種主要家用電器制定國家節(jié)能標準，在過去十年中，能源部提高了這些節(jié)能電器的節(jié)能標準。1997年4月底美國能源部頒布了新的冰箱和冰柜的節(jié)能標準。修改的節(jié)能標準將使冰箱和冰柜的耗電量比1997年生產的產品節(jié)電20%—30%。而海爾集團通過技術的穩(wěn)扎穩(wěn)打，進行海外研發(fā)投資，建立研發(fā)中心，利用海外的研發(fā)資源，推動研發(fā)國際化取得居于國際先進水平的自主知識產權提升科技國際競爭力。一步一步成功的邁出了扎實穩(wěn)定的步伐。在質量上，1992年4月，獲得ISO9001質量體系認證，獲美國UL、ETL、DOE認證；在環(huán)保上，1996年8月，獲1SO14001國際環(huán)境管理認證，成為中國家電行業(yè)第一個通過此項認證的企業(yè)；在等級上，1995年12月，獲美國UL“CTDP認可”；1995年1l月，獲加拿大CSA“分享認證”；1998年6月，獲加拿大CSA全權認證。（三）“入鄉(xiāng)隨俗”本土化，拉近文化差異鑒于文化差異的存在，對外投資不能照搬國內投資的經驗，而應該實行本土化經營。面對隨時可能發(fā)生的跨文化管理沖突，解決或避免這一問題，“融合文化意識的企業(yè)管理”是一種值得嘗試的模式。融合文化意識的企業(yè)管理包含著對來自兩種（或更多）文化的合資企業(yè)管理深刻、全面的理解。同時，對企業(yè)的管理也被另外賦予了一項認知的、高層次的意義。海爾多年致力于企業(yè)文化的建設并推廣企業(yè)文化的國際化，跨過經營意味著跨文化管理。1999年在美國建廠也將海爾文化移植過去。本來一開始是在班組內被評上最差的員工，讓他站在海爾5S大腳印上講講為什么評上最差。但后來美國職工反映這個辦法不行，有損他們的自尊心，海爾就根據(jù)美國人喜歡炫耀的性格，改成被評最好的員工上去講。結果許多人都認真工作，要求上去講一講。美國職工還自己想出一個辦法，把原來被評為最差的員工給他畫一個哭臉，改成在他桌子上放一個老鼠玩具；把原來被評為最好的員工給他畫個笑臉，改為在他桌子上放一個熊貓玩具。海爾覺得這一辦法比我們更本土化，美國人也愿意接受，便在美國工廠里推廣開來，取得了實效。由此可見，海爾海外發(fā)展的立足點是要以本土化的創(chuàng)新滿足當?shù)叵M者的需求、提高當?shù)叵M者的生活質量，海爾將企業(yè)文化傳播過程中創(chuàng)造性地提升了中華民族文化，同時也借鑒了外來文化成果，成功在美國實現(xiàn)了本土化。（四）培養(yǎng)人才，提高管理人才的風險意識企業(yè)要認真研究國家的產業(yè)政策，以市場為主體，不斷開發(fā)新產品。面對不斷變化的市場經濟，企業(yè)應設置合理、高效的財務管理機制，同時配備高素質的管理人員，以提高企業(yè)的生產經營管理水平。在利益分配上，企業(yè)應兼顧各方利益，調動企業(yè)的激勵機制，激發(fā)企業(yè)員工的積極性，從而真正做到責、權、利相結合。企業(yè)除了加強生產經營管理以外，還要增加財務風險的防范意識，使企業(yè)的經營者和管理者充分認識到財務風險存在于企業(yè)財務管理的各個環(huán)節(jié)，增強企業(yè)管理者的風險意識，避免企業(yè)因管理不善而造成的財務風險。海爾的人才觀是“人人是人才，賽馬不相馬”，而員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。海爾人才的目標是“敬業(yè)報國，追求卓越”，這種目標給海爾企業(yè)注入一種凝聚力，一種不斷向上的奮發(fā)的精神，給每一個員工一個夢想，一種激勵，使他們每一天平凡的工作富有激情和意義，使他們對自己辛苦的勞動有一種歷史的責任感和成就感。

在物質利益高度滿足時，人的精神卻容易陷入極度的空虛，這樣的例子是屢見不鮮的，金錢不是萬能的，而人的精神卻可以永恒不朽，錢包不能充實人的精神，但良好的經營精神卻可以使錢包變得充實，海爾的精神是什么呢？是創(chuàng)中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發(fā)展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現(xiàn)海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現(xiàn)個人的價值與追求。（五）加快建立現(xiàn)代企業(yè)制度，完善企業(yè)管理機制企業(yè)應建立實時、全面、動態(tài)的企業(yè)管理系統(tǒng)。企業(yè)管理系統(tǒng)是以企業(yè)信息化為基礎，對企業(yè)在經營管理活動中的潛在風險進行實時監(jiān)控的系統(tǒng)。它貫穿于企業(yè)經營活動的全過程，以企業(yè)的財務報表、經營計劃及其他相關的財務資料為依據(jù)，利用財會、金融、企業(yè)管理、市場營銷等理論，采用比例分析，數(shù)學模型等方法發(fā)現(xiàn)企業(yè)存在的風險，并向經營者示警。對企業(yè)經營管理實施全過程監(jiān)控，一旦發(fā)現(xiàn)某種異常征兆就著手應變，以避免和減少風險損失。在海爾，開始打造了基于互聯(lián)網電子商務的以客戶為起點的業(yè)務流程；當別人痛感產業(yè)生存空間的狹小，苦苦摸索“新的增長點到底在哪里”的時候，海爾已揚起金融資本的風帆，真正地開始搭建一個跨國公司的管理機制。也因此，海爾的經營戰(zhàn)略模式總是在推出的一開始就受到別人的質疑，又在其后的實施驗證中取得勝利。海爾的企業(yè)模式是創(chuàng)新與繼承的綜合體，其日清日高的OEC工作法、人單合一的企業(yè)流程改造、吃“休克魚”的低成本擴張等等，都是站在巨人的肩膀上，又結合自身企業(yè)的實際而產生的獨具特色的管理模式，成為中國企業(yè)群起效仿的對象。

世界上進行過三次企業(yè)管理革命。新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合，實現(xiàn)了以客戶為起點的整個流程的管理，形成圍繞定單開始企業(yè)一切活動的業(yè)務流程。海爾集團把海爾市場鏈從外部市場壓力轉化為了內部市場壓力，解決了企業(yè)由小規(guī)模成長到大規(guī)模之后如何保持持續(xù)創(chuàng)新能力的矛盾，使企業(yè)變成一個環(huán)環(huán)相扣的鏈條。也就是說，在新經濟條件下，為每個員工提供個性化創(chuàng)新的空間，以此來滿足客戶個性化的需要，從而找到一種管理的思維和方法，探悉企業(yè)成功的秘訣。（六）發(fā)揮主導市場投資優(yōu)勢，培育企業(yè)核心競爭力從我國企業(yè)對外投資風險管理戰(zhàn)略的角度來看，每個企業(yè)都必須重視的培養(yǎng)企業(yè)的核心競爭力，才能把企業(yè)的產品提升到行業(yè)的頂端水平，從而有利于企業(yè)對收益能力和發(fā)展強度的加強。我國多數(shù)企業(yè)選擇多元化的對外投資，分散企業(yè)的資本選擇差異化的投資項目或者預期收益前景光明的企業(yè)進行投資。由于不同產品的高低利潤差異、淡季旺季選擇、時間數(shù)量抵銷等客觀條件的制約，使得我國多數(shù)企業(yè)著眼于短期的眼前利益而進行多元化的對外投資。雖然獲得了短期的利益，但是由于這些多元化投資分散了企業(yè)的資金，在對外投資總體上它卻削弱化企業(yè)的競爭力，制約了我國對外投資企業(yè)的擴大和發(fā)展，世界級的大公司大都只在一個行業(yè)里具有領先優(yōu)勢，很少會同時在幾個行業(yè)里都出類拔萃。比如，海爾在家電核心產品行業(yè)生產計劃方面，進行了嚴密的設計。海爾從1982年到1991年主要生產電冰箱，此后發(fā)展了與冰箱相關系數(shù)高、技術市場相關性大的白色家電，像空調、洗衣機、熱水器等。白色家電基本做完后再進入黑色家電。黑色家電的潛力在于21世紀是一個數(shù)字化的新時代，這些黑色家電包括照相機、電視機、VCD，都是數(shù)字技術代替模擬技術，都是海爾集團的核心競爭產品，核心產品行業(yè)發(fā)展是一個非常大的發(fā)展空間。在海爾內部，也成立了工業(yè)設計中心，成為海爾集團家電行業(yè)發(fā)展的核心。正如楊振寧博士說：“21世紀將是工業(yè)設計的世紀，一個不重視工業(yè)設計的國家將成為明日的落伍者。”海爾集團在以往所以能夠保持常勝不敗，其核心就在于產品行業(yè)的重心化。（七）充分調研投資環(huán)境，做好風險防控在1997年亞洲金融危機使得外資紛紛外撤留下了市場空檔時，海爾集團分析投資環(huán)境的硬環(huán)境因素和軟環(huán)境因素，對國際環(huán)境、國家環(huán)境、東道國的國內地區(qū)環(huán)境以及廠址環(huán)境進行比較，最終選擇了菲律賓，并使得建廠成本節(jié)省三分之二?？傊柡Ｍ馔顿Y的成功歸結于將國際投資的每一的部分都進行了充分的調研和落實。企業(yè)在進行國際投資前應該對投資環(huán)境有良好的把握，這會降低投資風險，同時要因地適宜，根據(jù)本土不同的投資環(huán)境選擇合適的投資方式，最后要有良好的企業(yè)運營戰(zhàn)略。PAGE22參考文獻[1]王志民.“走出去”戰(zhàn)略與制度創(chuàng)新.第1版