項(xiàng)目管理資料課件

項(xiàng)目管理2011年3月

項(xiàng)目管理2011年3月項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購(gòu)管理目錄項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目集成管理

項(xiàng)目管理分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理和整體管理。其中時(shí)間，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形。請(qǐng)大家在紙上畫一個(gè)三角形，在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）。任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其它的變形，如果時(shí)間縮短，怎么樣？就是我們常說(shuō)的“獻(xiàn)禮工程”，同時(shí)必定會(huì)影響質(zhì)量和成本。問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)三角形中間是什么？對(duì)，是范圍管理，也就是我們說(shuō)的項(xiàng)目范圍。這也就是我們常說(shuō)的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形”。

項(xiàng)目集成管理

項(xiàng)目三角形中的成本，主要來(lái)自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個(gè)相信很好理解。為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間；如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間。通過(guò)“項(xiàng)目管理三角形“我們了解了項(xiàng)目成本、時(shí)間，質(zhì)量和范圍的簡(jiǎn)單定義。我們說(shuō)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來(lái)做溝通的工作的？應(yīng)該不少于75%的時(shí)間是用來(lái)溝通的，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來(lái)。所有這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線就是項(xiàng)目的整體管理來(lái)統(tǒng)一的。項(xiàng)目管理除了九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制，收尾。這5個(gè)過(guò)程組貫穿于每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的始終。

說(shuō)明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問(wèn)題，沒有很好的做市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)果過(guò)程就沒有辦法控制。對(duì)，沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查，也就是在計(jì)劃的時(shí)候沒有明確的需求定義。對(duì)，說(shuō)明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過(guò)程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。其它的過(guò)程不一一解釋，我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？這個(gè)過(guò)程怎樣來(lái)保證呢，對(duì)，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制這說(shuō)明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無(wú)聊的，項(xiàng)目結(jié)束后做個(gè)總結(jié)不就是了嗎。錯(cuò)，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終。文檔的管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個(gè)手段，簡(jiǎn)單的講就是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你的文檔管理。一般檔案分類主線是：立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理，根據(jù)哪個(gè)需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤。說(shuō)明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問(wèn)題，沒有很好的做市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)間及進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作,確保工程建設(shè)建設(shè)順利進(jìn)行,將項(xiàng)目的計(jì)劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi),在兼顧費(fèi)用、質(zhì)量控制目標(biāo)的同時(shí),努力縮短建設(shè)工期。項(xiàng)目時(shí)間及進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是指對(duì)工程項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計(jì)劃,并將該計(jì)劃付諸實(shí)施。在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃要求進(jìn)行,對(duì)出現(xiàn)的偏差分析原因,通過(guò)采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計(jì)劃,直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),即工程項(xiàng)目的工期。目前,國(guó)內(nèi)、外進(jìn)度控制管理的方法有許多,主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等方法。包括:甘特圖法、行政干預(yù)法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工期為管理對(duì)象,那么工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的成效就必然由項(xiàng)目建設(shè)工期控制的有效程度來(lái)表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無(wú)所謂控制,因此工程項(xiàng)目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),這就是目標(biāo)工期。企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過(guò)程中通常作出以下幾種選擇:(1)以預(yù)期利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;(2)以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;(3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題制約因素多,管理不到位工程項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中,影響進(jìn)度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設(shè)計(jì)變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應(yīng)問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系,工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì)影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件,可能就會(huì)影響到質(zhì)量。怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題制約因素多,管理不到位沒有把握好進(jìn)度加強(qiáng)進(jìn)度管理的對(duì)策項(xiàng)目管建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理以進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他計(jì)劃項(xiàng)目管理論壇制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃,進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià)加強(qiáng)進(jìn)度管理的對(duì)策項(xiàng)目管建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理以進(jìn)度計(jì)劃為建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下、組織機(jī)構(gòu)臃腫、成員之間缺少合作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄、人員流動(dòng)頻繁,就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力,出現(xiàn)1+1<1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項(xiàng)目的順利實(shí)施,不能對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的,所以有必要在項(xiàng)目開始時(shí)就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下、組織機(jī)以進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他計(jì)劃項(xiàng)目管理進(jìn)度計(jì)劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作,計(jì)劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計(jì)劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計(jì)劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計(jì)劃就擱在一旁了,更談不上用計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)今后的工作,導(dǎo)致后面的工作雜亂無(wú)序,無(wú)法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計(jì)劃。以施工進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他的勞動(dòng)力和材料供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備需求計(jì)劃、采購(gòu)和租賃計(jì)劃、質(zhì)量控制計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、資金供應(yīng)與支付計(jì)劃等。以進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他計(jì)劃項(xiàng)目管理進(jìn)度計(jì)劃的制定是進(jìn)度管理制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃,進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià)這計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計(jì)劃,合理擬定現(xiàn)場(chǎng)工程項(xiàng)目總計(jì)劃,再反饋各方實(shí)施,并及時(shí)聽取各方意見,及時(shí)調(diào)整。在項(xiàng)目實(shí)施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后,及時(shí)采取措施加以解決。對(duì)進(jìn)度的控制,要針對(duì)以上論述的內(nèi)容進(jìn)行綜合的評(píng)估,往往還要將以上的各個(gè)方面進(jìn)行相互的交疊,才能判斷出那個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題。同時(shí),我們可以看到通過(guò)合理運(yùn)用項(xiàng)目進(jìn)度控制管理的基本方法,充分利用項(xiàng)目進(jìn)度管理中的進(jìn)度報(bào)告技術(shù)、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)技術(shù)、績(jī)效衡量技術(shù)、偏差分析技術(shù),才能得到一份更新的進(jìn)度基準(zhǔn)報(bào)告,從而不斷的調(diào)整進(jìn)度管理,使項(xiàng)目進(jìn)度作為指揮棒,確保引導(dǎo)我們的項(xiàng)目走向成功。制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃,進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià)這項(xiàng)目質(zhì)量管理工程項(xiàng)目質(zhì)量控制是為滿足工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求而進(jìn)行的控制活動(dòng)。質(zhì)量控制的任務(wù)主要有:(1)對(duì)影響質(zhì)量的各種作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)制定質(zhì)量計(jì)劃,編制施工組織設(shè)計(jì),即確定質(zhì)量控制計(jì)劃和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn);(2)嚴(yán)格按照已確定的質(zhì)量計(jì)劃和施工組織設(shè)計(jì)實(shí)施,并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行連續(xù)檢驗(yàn)和評(píng)定;項(xiàng)目管理者聯(lián)盟(3)對(duì)于不符合質(zhì)量計(jì)劃和施工組織設(shè)計(jì)的情況,及時(shí)采取有效措施予以糾正。項(xiàng)目管理培訓(xùn)根據(jù)質(zhì)量控制的特點(diǎn),有效的質(zhì)量控制應(yīng)該是事前有預(yù)控,過(guò)程有監(jiān)控的主動(dòng)控制閉環(huán)系統(tǒng).施工階段是形成工程實(shí)體的階段,也是形成最終產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段,因此是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。要真正控制好質(zhì)量,就必須從影響工程質(zhì)量的因素入手,深入分析其原因,制定針對(duì)性措施,并落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié),杜絕每一個(gè)可能發(fā)生的質(zhì)量隱患。施工階段的質(zhì)量控制在理論上是從對(duì)投入資源的質(zhì)量控制開始,直到完成工程質(zhì)量檢驗(yàn)為止的全過(guò)程的系統(tǒng)控制。項(xiàng)目質(zhì)量管理工程項(xiàng)目質(zhì)量控制是為滿足工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求而進(jìn)行項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目涉及人的信息和溝通需求：誰(shuí)需要什么信息；什么時(shí)候需要；怎么獲得。雖然所有的項(xiàng)目都需要溝通項(xiàng)目信息，但信息需求和傳播方式差別很大。確認(rèn)涉及人的信息需求和決定滿足需求的適當(dāng)方式是項(xiàng)目獲得成功的重要因素。溝通計(jì)劃常常與組織計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目溝通要求有重大影響。項(xiàng)目溝通通常所需要信息有：項(xiàng)目組織和項(xiàng)目涉及人責(zé)任關(guān)系；涉及項(xiàng)目的紀(jì)律，行政部門、專業(yè)；項(xiàng)目所需人員的推算以及應(yīng)分配的位置；外部信息需求。溝通技巧。在項(xiàng)目的基本單位之間來(lái)回傳遞信息，所能使用的技術(shù)和方法可能差異很大：從簡(jiǎn)短的談話到長(zhǎng)期的會(huì)議；從簡(jiǎn)單的書面文件到即時(shí)查詢的在線的進(jìn)度表和數(shù)據(jù)庫(kù)。項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目涉及人的信息和溝通需求：誰(shuí)需可能影響項(xiàng)目溝通的技術(shù)因素有：信息需求的即時(shí)性--項(xiàng)目的成功是取決于即時(shí)通知頻繁更新的信息，還是通過(guò)定期發(fā)行的報(bào)告已足夠？技術(shù)的有效性--已到位的系統(tǒng)運(yùn)行良好嗎？還是系統(tǒng)要作一些變動(dòng)?預(yù)期的項(xiàng)目人員配置--計(jì)劃中的溝通系統(tǒng)是否同項(xiàng)目參與方的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)相兼容？還是需要大量的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)？項(xiàng)目工期的長(zhǎng)短--現(xiàn)有技術(shù)在項(xiàng)目結(jié)束前是否已經(jīng)變化以至于必須采用更新的技術(shù)？制約因素是限制項(xiàng)目管理小組作出選擇的因素。假設(shè)因素。對(duì)計(jì)劃中的目的來(lái)說(shuō)，假設(shè)因素是被認(rèn)為真實(shí)的確定的因素.項(xiàng)目涉及人分析。為了對(duì)項(xiàng)目涉及人的信息需求和信息資源形成一種系統(tǒng)的和符合邏輯的觀點(diǎn)以滿足需求，應(yīng)對(duì)多種多樣項(xiàng)目涉及人的信息需求加以分析。此種分析應(yīng)考慮那些適合于項(xiàng)目且能提供所需要信息的方法和技術(shù)。應(yīng)注意避免在不需要的信息和不適合的技術(shù)上浪費(fèi)資源。可能影響項(xiàng)目溝通的技術(shù)因素有：

溝通計(jì)劃的輸出溝通管理計(jì)劃是一個(gè)文件，它提供：收集和歸檔的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)規(guī)定用來(lái)收集和貯存各類信息的方法。采用的過(guò)程應(yīng)涵蓋對(duì)以前已公布材料更新和糾正收集和發(fā)送。發(fā)送結(jié)構(gòu)，詳細(xì)的規(guī)定信息（狀況報(bào)告、數(shù)據(jù)、進(jìn)度、技術(shù)資料等）將流向誰(shuí)那里，和使用什么方法（書面報(bào)告、會(huì)議等）來(lái)發(fā)布各類信息。此種結(jié)構(gòu)必須與項(xiàng)目組織圖表定義的責(zé)任和報(bào)告關(guān)系兼容。被發(fā)送的信息的說(shuō)明，包括格式、內(nèi)容、詳細(xì)級(jí)別、使用的協(xié)議/定義。產(chǎn)品進(jìn)度，顯示每種類型的溝通什么時(shí)候產(chǎn)生。在排定的溝通中檢索信息的方法。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，修訂和提煉溝通管理計(jì)劃的方法。根據(jù)項(xiàng)目的需要，溝通管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的，可以是詳細(xì)的或提綱式的。溝通管理計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)附屬部分。溝通計(jì)劃的輸出項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理指為完成項(xiàng)目范圍規(guī)定任務(wù)而從實(shí)施組織外部獲取貨物或服務(wù)時(shí)所需要的各項(xiàng)過(guò)程。為簡(jiǎn)單起見，貨物和服務(wù)，無(wú)論是一種還是多種，此后一般都簡(jiǎn)稱為產(chǎn)品。以下主要過(guò)程的概貌。采購(gòu)規(guī)劃——確定采購(gòu)何物及何時(shí)采購(gòu)。詢價(jià)規(guī)劃——記錄產(chǎn)品要求并確定潛在供方。詢價(jià)——根據(jù)情況獲取報(bào)價(jià)、標(biāo)價(jià)、報(bào)盤或建議書。選擇供方——在潛在的專方中進(jìn)行選擇。合同行政管理——管理同賣方之間的關(guān)系。項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理指為完成項(xiàng)目范圍規(guī)定任務(wù)而從實(shí)施組織項(xiàng)目范圍管理什么是范圍？我們知道項(xiàng)目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來(lái)，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說(shuō)產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等

項(xiàng)目范圍管理什么是范圍？編制范圍計(jì)劃

范圍說(shuō)明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，作為未來(lái)項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來(lái)的得失提供基礎(chǔ)；項(xiàng)目產(chǎn)品是產(chǎn)品說(shuō)明的簡(jiǎn)要概況；項(xiàng)目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級(jí)別概括表，如：為一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊(cè)、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外；項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測(cè)。范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問(wèn)題的。它也應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計(jì)劃也應(yīng)該包括對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對(duì)必要）等問(wèn)題的清楚描述。編制范圍計(jì)劃范圍說(shuō)明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍分解

計(jì)劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。恰當(dāng)?shù)姆秶x對(duì)項(xiàng)目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長(zhǎng)工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。

范圍變更一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對(duì)變更的管理是項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過(guò)程。范圍變更的原因是多方面的，項(xiàng)目經(jīng)理在管理過(guò)程中必須通過(guò)監(jiān)督績(jī)效報(bào)告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來(lái)分析和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來(lái)管理變更。范圍分解范圍變更項(xiàng)目費(fèi)用管理

工程項(xiàng)目成本控制指在工程項(xiàng)目整個(gè)生命周期中，對(duì)其消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用支出等，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，對(duì)將要發(fā)生的成本偏差采取預(yù)防措施，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本偏差采取糾偏措施，盡量把各項(xiàng)成本控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，以保證工程項(xiàng)目預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目成本控制是建筑企業(yè)各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，貫穿于自招投標(biāo)階段到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程。項(xiàng)目費(fèi)用管理工程項(xiàng)目成本控制指在工程項(xiàng)目整個(gè)生命周期中，對(duì)成本控制存在的不足效率優(yōu)先于成本效率是個(gè)廣義的概念，不僅指工程進(jìn)度，還指質(zhì)量效率，即高安全系數(shù)，同時(shí)還包括工程款支付的快慢。在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，常常為了搶工期或者追求高質(zhì)量而忽略成本。比如，工程前期由于人力投入不足、物資采購(gòu)困難、資金不到位等原因而導(dǎo)致進(jìn)度嚴(yán)重滯后，到了后期就不得不投入大量的人力物力努力在合同約定的工期內(nèi)完工；沒有比價(jià)的采購(gòu)工程采購(gòu)量大、價(jià)高，“貨比三家”尤其重要。這里的采購(gòu)不僅指材料采購(gòu)，還包括設(shè)備租賃、機(jī)械購(gòu)買、工程分包等一切與工程項(xiàng)目有關(guān)的“買賣”活動(dòng)。溝通不及時(shí)成本控制不是某個(gè)人或某個(gè)部門的事情，而是工程項(xiàng)目部、分支機(jī)構(gòu)乃全體員工的責(zé)任和義務(wù)，這就需要加強(qiáng)信息的溝通和交流。由于溝通不及時(shí)而造成工程項(xiàng)目成本暴漲的案例不勝枚舉。成本控制存在的不足效率優(yōu)先于成本沒有比價(jià)的采購(gòu)溝通不及時(shí)成本控制原則開源節(jié)流原則實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利目標(biāo)既需要增加收入，又需要節(jié)約支出。因此，在成本控制中必須堅(jiān)持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則成本控制是建筑企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要組成部分，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)是成本控制的重要保證，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利是全面落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任的前提和使目標(biāo)成本得以有效控制的關(guān)鍵。因此，建議企業(yè)與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂項(xiàng)目盈利合同，確立目標(biāo)成本和責(zé)任，真正落實(shí)責(zé)、權(quán)、利動(dòng)態(tài)控制原則對(duì)于具有一次性不可逆轉(zhuǎn)性特點(diǎn)的工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)控制。動(dòng)態(tài)控制在一定程度上是全過(guò)程控制的體現(xiàn)。成本控制不是無(wú)原則地降低成本，而是把成本控制在合理的范圍之內(nèi)，減少不必要的浪費(fèi)。因此，根據(jù)市場(chǎng)變化情況調(diào)整成本預(yù)算就很有必要。成本控制原則開源節(jié)流原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則動(dòng)態(tài)控制原全面控制原則全面控制包括全員控制、全過(guò)程控制和全方位控制。全員控制是站在成本控制參與人員角度來(lái)看，項(xiàng)目成本不僅與項(xiàng)目部人員有關(guān)，還與整個(gè)企業(yè)每個(gè)人員的切身利益密不可分。全過(guò)程控制是站在項(xiàng)目生命周期的角度縱向來(lái)看，指從項(xiàng)目前期準(zhǔn)備到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道。全方位控制是橫向角度，指在項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段，對(duì)所有影響項(xiàng)目成本的每個(gè)部分都要進(jìn)行控制，例外管理原則例外管理起源于決策科學(xué)的“例外原則”，目前被廣泛地應(yīng)用到工程項(xiàng)目成本控制中。在工程項(xiàng)目實(shí)施中，許多活動(dòng)是常規(guī)活動(dòng)，比如施工工序、材料流轉(zhuǎn)等，但也存在一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，被稱為“例外問(wèn)題”。這些例外問(wèn)題往往是關(guān)鍵性活動(dòng)，一旦出現(xiàn)就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果，對(duì)工程成本影響很大，必須高度重視。某些暫時(shí)的節(jié)約有可能是今后的成本隱患，如平時(shí)機(jī)械維修費(fèi)的節(jié)約可能會(huì)導(dǎo)致未來(lái)的停工修理和更大的經(jīng)濟(jì)損失；無(wú)原則地壓縮勞務(wù)成本可能會(huì)導(dǎo)致罷工；等等。這些例外問(wèn)題需要重點(diǎn)檢查、深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正和預(yù)防。全面控制原則例外管理原則成本控制策略成本優(yōu)先于效率成本優(yōu)先于效率，并不是完全放棄效率，而是說(shuō)在成本與效率發(fā)生矛盾的時(shí)候，應(yīng)該把成本放在比效率重要的位置，暫時(shí)舍棄效率而顧及成本。把成本放在重要的位置，絕對(duì)不是說(shuō)偷工減料，做豆腐渣工程。無(wú)原則地克扣成本只會(huì)舍本逐末，最后不得不付出更大的代價(jià)貨比三家，集中采購(gòu)材料在工程項(xiàng)目成本中所占比例較大，大約為65％～80％，所以搞工程只要控制了材料成本，工程總成本超出預(yù)算的可能性就不是很大.加強(qiáng)溝通與交流項(xiàng)目定期召開聯(lián)席會(huì)議，通過(guò)及時(shí)的溝通與交流，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目在成本控制方面需要完善的地方，并提出相應(yīng)的解決措施，使得項(xiàng)目相關(guān)部門隨時(shí)都掌握項(xiàng)目的成本控制狀況。

成本控制策略成本優(yōu)先于效率貨比三家，集中采購(gòu)加強(qiáng)溝通與交流項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目績(jī)效管理項(xiàng)目績(jī)效管理框架分為四部分:績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效階段劃分及計(jì)劃制定、階段績(jī)效總結(jié)和評(píng)估的提交、項(xiàng)目總體績(jī)效目標(biāo)總結(jié)?！窨?jī)效目標(biāo)制定:依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)制定;●績(jī)效階段劃分及計(jì)劃制定:績(jī)效階段劃分是績(jī)效計(jì)劃制定的基礎(chǔ)，通常依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模以月或以周作為績(jī)效管理的基本單位;●階段績(jī)效總結(jié)和評(píng)估:在每個(gè)績(jī)效階段結(jié)束后提交績(jī)效總結(jié);●項(xiàng)目總體績(jī)效目標(biāo)總結(jié):每個(gè)績(jī)效階段的總結(jié)累積成項(xiàng)目總體績(jī)效目標(biāo)。項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目績(jī)效管理績(jī)效目標(biāo)的制定企業(yè)信息化項(xiàng)目的實(shí)施需要首先明確項(xiàng)目目標(biāo)，而項(xiàng)目的目標(biāo)也就是該項(xiàng)目組最終的績(jī)效目標(biāo)。眾所周知，項(xiàng)目的目標(biāo)無(wú)非就是圍繞著三要素展開:即質(zhì)量、成本、交付時(shí)間，對(duì)于某一個(gè)具體的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的QCD就是項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)!盡管從表面上看，確立績(jī)效目標(biāo)很簡(jiǎn)單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)的前提下，將需要項(xiàng)目經(jīng)理、員工做什么、改進(jìn)什么、朝哪個(gè)方向努力等要求歸納出來(lái)，歸納的結(jié)果就是工程項(xiàng)目績(jī)效管理的目標(biāo)。但是，需要注意，在歸納績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，應(yīng)能體現(xiàn)該項(xiàng)目對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。另外，特別需要說(shuō)明的是，績(jī)效目標(biāo)一定是企業(yè)管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說(shuō)，績(jī)效管理目標(biāo)的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標(biāo)才能做到由下而上，相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人才會(huì)有積極性。以績(jī)效階段劃分為基礎(chǔ)提交績(jī)效計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)的制定

為了保障最終績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，需要結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程先把最終目標(biāo)分解成階段績(jī)效目標(biāo)，然后再把階段績(jī)效目標(biāo)分解成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，最后把最終績(jī)效目標(biāo)分解為固定時(shí)長(zhǎng)的階段績(jī)效目標(biāo)。原則上我們推薦以周為一個(gè)績(jī)效考核階段，由于階段績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成是最終項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的有利保障，因此，要做好績(jī)效管理工作必須首先從階段績(jī)效目標(biāo)的確定開始。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，通過(guò)召集項(xiàng)目工作會(huì)議，確定項(xiàng)目的階段目標(biāo)，以周為單位分割，則可確定項(xiàng)目組的周工作計(jì)劃。周工作計(jì)劃確定后，各項(xiàng)目組成員根據(jù)周工作計(jì)劃的安排，制定自己的績(jī)效計(jì)劃。每人需要明確自己本周的具體工作，并明確自己所需執(zhí)行的公共工作以及公共制度的執(zhí)行。這樣，一方面項(xiàng)目工作可以在每周落實(shí)到人;另一方面，公共性的工作或者制度要求也可在每周落實(shí)到人。具體來(lái)說(shuō)就是，每人的績(jī)效計(jì)劃包含工作計(jì)劃和公共要求兩部分。每周個(gè)人績(jī)效計(jì)劃中體現(xiàn)個(gè)人周績(jī)效目標(biāo)，將每周項(xiàng)目組各成員的個(gè)人績(jī)效目標(biāo)的累加，就成為項(xiàng)目組每周的績(jī)效目標(biāo)。

為了保障最終績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，需要結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程先把最在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可通過(guò)對(duì)實(shí)際周階段績(jī)效總結(jié)數(shù)據(jù)與周目標(biāo)績(jī)效進(jìn)行比對(duì)來(lái)監(jiān)控項(xiàng)目的完成情況，一旦發(fā)現(xiàn)周階段績(jī)效目標(biāo)沒有達(dá)成，則需進(jìn)行原因分析并及時(shí)采取項(xiàng)目管理措施，盡早干預(yù)和調(diào)整。如通過(guò)加班、增加人手等多種辦法調(diào)整項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中的偏差，以期將項(xiàng)目的風(fēng)險(xiǎn)消除在萌芽狀態(tài)。在個(gè)人的績(jī)效計(jì)劃中，除了說(shuō)明本周自己要執(zhí)行的具體工作外，還需要同時(shí)說(shuō)明執(zhí)行該任務(wù)的資源需求或其他工作條件，并同時(shí)明確執(zhí)行該任務(wù)的驗(yàn)收準(zhǔn)則。當(dāng)項(xiàng)目組成員在每周一完成自己的績(jī)效計(jì)劃之后，提交給項(xiàng)目經(jīng)理，如項(xiàng)目組分為多個(gè)小組，則每個(gè)組員提交自己的績(jī)效計(jì)劃給組長(zhǎng)，組長(zhǎng)提交自己的績(jī)效計(jì)劃給項(xiàng)目經(jīng)理。收到下屬提交的績(jī)效計(jì)劃后，直接上級(jí)首先需要判斷該成員的計(jì)劃是否符合周計(jì)劃，是否有遺漏或者理解上的偏差，是否需要給下屬提供工作條件或者資源，一旦直接上級(jí)發(fā)現(xiàn)有不清晰之處，則直接上級(jí)需要找到該成員進(jìn)行工作溝通以達(dá)成共識(shí)。當(dāng)直接上級(jí)審批通過(guò)，則該成員的績(jī)效計(jì)劃開始生效，并存檔。在每周的周一，項(xiàng)目組所有人的績(jī)效計(jì)劃自下而上提交，并經(jīng)項(xiàng)目經(jīng)理同意存檔，然后在每周的周五，進(jìn)行下面將要談及的績(jī)效總結(jié)工作。在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，可通過(guò)對(duì)實(shí)際周階段績(jī)效總結(jié)數(shù)據(jù)與周目標(biāo)績(jī)階段績(jī)效總結(jié)與評(píng)估在每周的周五，按照績(jī)效計(jì)劃提交的同樣過(guò)程，下屬先對(duì)自己本周績(jī)效計(jì)劃的完成情況進(jìn)行總結(jié)。對(duì)每項(xiàng)任務(wù)都需要明確標(biāo)注是完成、部分完成、還是未完成，對(duì)于部分完成或者未完成的工作，需要說(shuō)明原因和理由，并列出可能的補(bǔ)救措施和建議，如申請(qǐng)加班或申請(qǐng)直接上級(jí)列入下周的績(jī)效計(jì)劃。每個(gè)人根據(jù)績(jī)效計(jì)劃的完成情況，再根據(jù)任務(wù)權(quán)重，采用百分制給自己打分，提出自己本周的績(jī)效考核成績(jī)。直接上司收到下屬的績(jī)效總結(jié)后，如果發(fā)現(xiàn)是未完成或者部分完成，則屬異常，就需要找該成員了解詳細(xì)原因，對(duì)于因客觀原因造成未完成的，需要確定補(bǔ)救措施;對(duì)于下屬因工作能力而未能完成的，可以考慮調(diào)整該成員的崗位，或者補(bǔ)充其他人員協(xié)助完成。對(duì)于未完成的異常，直接上司需要規(guī)劃在余后的幾周內(nèi)趕上，并在后續(xù)的績(jī)效計(jì)劃中進(jìn)行落實(shí)。當(dāng)直接上司對(duì)下屬的工作總結(jié)進(jìn)行分析之后，就可以確定該下屬的本周工作績(jī)效，根據(jù)其自評(píng)得分，給出一個(gè)直接上司確定的分?jǐn)?shù)，并與該成員達(dá)成一致。當(dāng)全體項(xiàng)目組成員的績(jī)效總結(jié)完成后，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)已經(jīng)確定的成員的分?jǐn)?shù)，列出本周項(xiàng)目組成員的分?jǐn)?shù)匯總清單，向項(xiàng)目組公布本周分?jǐn)?shù)排行榜，這種通過(guò)在項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中形成的實(shí)際分?jǐn)?shù)，實(shí)現(xiàn)對(duì)項(xiàng)目組成員的過(guò)程績(jī)效評(píng)估，具有客觀性，是一種可實(shí)現(xiàn)量化考核的有效辦法。階段績(jī)效總結(jié)與評(píng)估績(jī)效總體總結(jié)和評(píng)估當(dāng)項(xiàng)目進(jìn)行里程碑評(píng)審，或者項(xiàng)目完成時(shí)，項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)各個(gè)成員每周的績(jī)效分?jǐn)?shù)，進(jìn)行累加，形成該成員的績(jī)效總分。同樣，對(duì)小組成員的績(jī)效總分的匯總就形成了該小組的績(jī)效總分。這樣，項(xiàng)目經(jīng)理能夠客觀地評(píng)價(jià)多個(gè)小組、評(píng)價(jià)每個(gè)成員，實(shí)現(xiàn)了項(xiàng)目績(jī)效的總體總結(jié)和評(píng)估。每個(gè)績(jī)效階段成績(jī)的累積就形成了項(xiàng)目總體績(jī)效目標(biāo)。不過(guò)，到此還不算大功告成，這一階段還有一件重要的事情要做:即根據(jù)階段績(jī)效成績(jī)和績(jī)效總分，從整體上總結(jié)績(jī)效數(shù)據(jù)和過(guò)程中的經(jīng)驗(yàn)，對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行宏觀的分析，總結(jié)成功的經(jīng)驗(yàn)及失敗的教訓(xùn)，這樣我們才有機(jī)會(huì)在下一次做得更好，所謂行百里者半九十也，最后一步，重中之重!績(jī)效總體總結(jié)和評(píng)估項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的施工中由于受原材料、施工方法、組織管理、人員組成、施工環(huán)境以及工期等因素的影響，使得施工現(xiàn)場(chǎng)和人員安全方面往往要承受很大的風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)施風(fēng)險(xiǎn)管理，控制和處理風(fēng)險(xiǎn).一、風(fēng)險(xiǎn)管理的引入二、風(fēng)險(xiǎn)管理的應(yīng)用（一）風(fēng)險(xiǎn)分析（二）風(fēng)險(xiǎn)評(píng)價(jià)（三）危險(xiǎn)控制（四）關(guān)于工程保險(xiǎn)的評(píng)述三、結(jié)論

項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目的施工中由于受原材料、施工方法、組織管理、人1.為了提高施工企業(yè)的安全防范能力，施工項(xiàng)目必須依據(jù)工程的施工難度、施工環(huán)境、人員以及施工設(shè)施條件，對(duì)施工安全作出客觀的風(fēng)險(xiǎn)分析、識(shí)別與評(píng)介，并尋找控制的合理手段。2.施工項(xiàng)目的安全狀態(tài)是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程，基表現(xiàn)可以用平穩(wěn)二項(xiàng)隨機(jī)過(guò)程來(lái)近似描述，安全事故的概率分布近似服從極值分布。3.風(fēng)險(xiǎn)控制的可行辦法，利用跟蹤安全監(jiān)理的手段比較切合我國(guó)的實(shí)際情況，行之有效。4.風(fēng)險(xiǎn)轉(zhuǎn)移的有效手段是如何利用保險(xiǎn)這一機(jī)制增加對(duì)安全管理的制約性，而不是施工方轉(zhuǎn)移施工安全風(fēng)險(xiǎn)的方法，這種轉(zhuǎn)移不太適合我國(guó)的國(guó)情，其責(zé)任不易追查，安全管理易失控。5.人身傷害事故保險(xiǎn)是今后的發(fā)展方向，保險(xiǎn)公司僅僅依靠無(wú)賠款退款的手段是不夠的，必須有機(jī)地與現(xiàn)場(chǎng)的安全監(jiān)理人員合作，才能真正使現(xiàn)場(chǎng)的安全狀況得到控制1.為了提高施工企業(yè)的安全防范能力，施工項(xiàng)目必須依據(jù)工程的施

項(xiàng)目管理2011年3月

項(xiàng)目管理2011年3月項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購(gòu)管理目錄項(xiàng)目范圍管理項(xiàng)目費(fèi)用管理項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)管理項(xiàng)目集成管理項(xiàng)目質(zhì)量管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目溝通管理項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目集成管理

項(xiàng)目管理分九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，分別是成本管理、質(zhì)量管理、時(shí)間管理、范圍管理、人力資源管理、溝通管理、風(fēng)險(xiǎn)管理、采購(gòu)管理和整體管理。其中時(shí)間，質(zhì)量和成本管理構(gòu)成了三角形。請(qǐng)大家在紙上畫一個(gè)三角形，在各個(gè)邊上標(biāo)上時(shí)間、質(zhì)量、成本（等邊三角形）。任何一方的移動(dòng)必定帶動(dòng)其它的變形，如果時(shí)間縮短，怎么樣？就是我們常說(shuō)的“獻(xiàn)禮工程”，同時(shí)必定會(huì)影響質(zhì)量和成本。問(wèn)大家一個(gè)問(wèn)題，這個(gè)三角形中間是什么？對(duì)，是范圍管理，也就是我們說(shuō)的項(xiàng)目范圍。這也就是我們常說(shuō)的項(xiàng)目“項(xiàng)目管理三角形”。

項(xiàng)目集成管理

項(xiàng)目三角形中的成本，主要來(lái)自于所需資源的成本，自然也包括人力資源的成本。這個(gè)相信很好理解。為了縮短項(xiàng)目時(shí)間，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或減少項(xiàng)目范圍；為了節(jié)約項(xiàng)目成本（資源），可以減少項(xiàng)目范圍或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間；如果需求變化導(dǎo)致增加項(xiàng)目范圍，就需要增加項(xiàng)目成本（資源）或延長(zhǎng)項(xiàng)目時(shí)間。通過(guò)“項(xiàng)目管理三角形“我們了解了項(xiàng)目成本、時(shí)間，質(zhì)量和范圍的簡(jiǎn)單定義。我們說(shuō)一個(gè)項(xiàng)目經(jīng)理有多少時(shí)間是用來(lái)做溝通的工作的？應(yīng)該不少于75%的時(shí)間是用來(lái)溝通的，所以項(xiàng)目管理將項(xiàng)目溝通管理單獨(dú)列了出來(lái)。所有這些領(lǐng)域都有一個(gè)主線就是項(xiàng)目的整體管理來(lái)統(tǒng)一的。項(xiàng)目管理除了九個(gè)知識(shí)領(lǐng)域，還應(yīng)該了解5個(gè)過(guò)程組：?jiǎn)?dòng)，計(jì)劃，執(zhí)行，控制，收尾。這5個(gè)過(guò)程組貫穿于每個(gè)知識(shí)領(lǐng)域的始終。

說(shuō)明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問(wèn)題，沒有很好的做市場(chǎng)調(diào)研，結(jié)果過(guò)程就沒有辦法控制。對(duì)，沒有進(jìn)行有效的需求調(diào)查，也就是在計(jì)劃的時(shí)候沒有明確的需求定義。對(duì)，說(shuō)明沒有很好的執(zhí)行，起碼在執(zhí)行過(guò)程中沒有進(jìn)行有效的監(jiān)督。其它的過(guò)程不一一解釋，我在這里強(qiáng)調(diào)的是收尾的重要性。我們往往非常注重合同性收尾，卻總是忽略管理性收尾。什么是管理性收尾呢？這個(gè)過(guò)程怎樣來(lái)保證呢，對(duì)，還需要我們的QA人員，也就是他的媽媽負(fù)責(zé)質(zhì)量控制這說(shuō)明文檔是非常重要的，有的人認(rèn)為文檔是最無(wú)聊的，項(xiàng)目結(jié)束后做個(gè)總結(jié)不就是了嗎。錯(cuò)，文檔的整理應(yīng)該貫穿于項(xiàng)目管理的始終。文檔的管理是對(duì)項(xiàng)目進(jìn)行良好的跟蹤和監(jiān)控的一個(gè)手段，簡(jiǎn)單的講就是根據(jù)你的項(xiàng)目計(jì)劃進(jìn)行你的文檔管理。一般檔案分類主線是：立項(xiàng)、計(jì)劃、執(zhí)行、結(jié)束4大類；然后在每大類中，再根據(jù)任務(wù)或者團(tuán)組分類管理，根據(jù)哪個(gè)需要根據(jù)你項(xiàng)目復(fù)雜程度和管理習(xí)慣，總之原則是方便你對(duì)整個(gè)項(xiàng)目進(jìn)度的追蹤。說(shuō)明他的項(xiàng)目啟動(dòng)的時(shí)候就出現(xiàn)了問(wèn)題，沒有很好的做市場(chǎng)項(xiàng)目時(shí)間及進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的施工進(jìn)度計(jì)劃進(jìn)行全面的和綜合性的管理工作,確保工程建設(shè)建設(shè)順利進(jìn)行,將項(xiàng)目的計(jì)劃工期控制在事先確定的目標(biāo)工期范圍之內(nèi),在兼顧費(fèi)用、質(zhì)量控制目標(biāo)的同時(shí),努力縮短建設(shè)工期。項(xiàng)目時(shí)間及進(jìn)度管理工程進(jìn)度管理主要是根據(jù)施工組織設(shè)計(jì)中確定的工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理是指對(duì)工程項(xiàng)目各階段的工作內(nèi)容、工作程序、持續(xù)時(shí)間和銜接關(guān)系編制進(jìn)度計(jì)劃,并將該計(jì)劃付諸實(shí)施。在實(shí)施的過(guò)程中經(jīng)常檢查實(shí)際進(jìn)度是否按計(jì)劃要求進(jìn)行,對(duì)出現(xiàn)的偏差分析原因,通過(guò)采取補(bǔ)救措施或調(diào)整、修改原計(jì)劃,直至工程竣工、交付使用。進(jìn)度控制的最終目的是確保項(xiàng)目進(jìn)度總目標(biāo)的實(shí)現(xiàn),即工程項(xiàng)目的工期。目前,國(guó)內(nèi)、外進(jìn)度控制管理的方法有許多,主要有甘特圖法、S型曲線比較法、香蕉型曲線比較法、行政干預(yù)法和網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)等方法。包括:甘特圖法、行政干預(yù)法、網(wǎng)絡(luò)計(jì)劃技術(shù)。工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的含義與進(jìn)度管理方法

工程項(xiàng)目進(jìn)度管理工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工期為管理對(duì)象,那么工程項(xiàng)目進(jìn)度管理的成效就必然由項(xiàng)目建設(shè)工期控制的有效程度來(lái)表征。由于沒有標(biāo)準(zhǔn)也就無(wú)所謂控制,因此工程項(xiàng)目進(jìn)度管理必然首先要求設(shè)相應(yīng)的控制標(biāo)準(zhǔn),這就是目標(biāo)工期。企業(yè)在目標(biāo)工期的確立過(guò)程中通常作出以下幾種選擇:(1)以預(yù)期利潤(rùn)標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;(2)以費(fèi)用工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;(3)以資源工期標(biāo)準(zhǔn)確定目標(biāo)工期;工程項(xiàng)目進(jìn)度管理標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定工程項(xiàng)目進(jìn)度管理既然以項(xiàng)目的建設(shè)工工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題制約因素多,管理不到位工程項(xiàng)目在實(shí)施過(guò)程中,影響進(jìn)度的因素很多。諸如:自身的管理水平、施工現(xiàn)場(chǎng)環(huán)境、勞動(dòng)力需求狀況、設(shè)計(jì)變更的影響、資金問(wèn)題、物資供應(yīng)問(wèn)題、風(fēng)險(xiǎn)問(wèn)題、以及其他建設(shè)相關(guān)方的影響等等。沒有把握好進(jìn)度、成本、質(zhì)量之間的關(guān)系,工程進(jìn)度與成本、質(zhì)量之間是相互聯(lián)系的,可以說(shuō)在理論上大家都知道成本與進(jìn)度之間的關(guān)系是加快進(jìn)度就要增加成本。因?yàn)橐扇≮s工措施要花費(fèi)一定的費(fèi)用。進(jìn)度與質(zhì)量的關(guān)系是加快進(jìn)度會(huì)影響到工程質(zhì)量的高低,由于人、機(jī)械的高強(qiáng)度作業(yè)改變了施工條件,可能就會(huì)影響到質(zhì)量。怎么樣使這三者之間的關(guān)系達(dá)到一種均衡。工程進(jìn)度管理中存在的問(wèn)題制約因素多,管理不到位沒有把握好進(jìn)度加強(qiáng)進(jìn)度管理的對(duì)策項(xiàng)目管建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理以進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他計(jì)劃項(xiàng)目管理論壇制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃,進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià)加強(qiáng)進(jìn)度管理的對(duì)策項(xiàng)目管建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理以進(jìn)度計(jì)劃為建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下、組織機(jī)構(gòu)臃腫、成員之間缺少合作精神、團(tuán)隊(duì)意識(shí)淡薄、人員流動(dòng)頻繁,就不能夠充分發(fā)揮個(gè)人才能和潛力,出現(xiàn)1+1<1的情況,這樣在人力上和組織上就不能夠保證項(xiàng)目的順利實(shí)施,不能對(duì)施工現(xiàn)場(chǎng)實(shí)施有效的管理,后果是很嚴(yán)重的,所以有必要在項(xiàng)目開始時(shí)就選擇建立一支高效的項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)建高效團(tuán)隊(duì),實(shí)施科學(xué)管理如果項(xiàng)目組織成員工作效率低下、組織機(jī)以進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他計(jì)劃項(xiàng)目管理進(jìn)度計(jì)劃的制定是進(jìn)度管理中的重點(diǎn)工作,計(jì)劃定得好不好直接關(guān)系到后續(xù)各項(xiàng)工作能否順利開展。很多承包商在開工前并不重視計(jì)劃,為了滿足合同工期,草率的編制了一份施工進(jìn)度計(jì)劃。在滿足了業(yè)主的要求以后,計(jì)劃就擱在一旁了,更談不上用計(jì)劃來(lái)指導(dǎo)今后的工作,導(dǎo)致后面的工作雜亂無(wú)序,無(wú)法有效開展。因此在工程開工前,承包商一定要編制一份詳細(xì)的、經(jīng)過(guò)論證可行的進(jìn)度計(jì)劃。以施工進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他的勞動(dòng)力和材料供應(yīng)計(jì)劃、機(jī)械設(shè)備需求計(jì)劃、采購(gòu)和租賃計(jì)劃、質(zhì)量控制計(jì)劃、安全環(huán)保計(jì)劃、資金供應(yīng)與支付計(jì)劃等。以進(jìn)度計(jì)劃為主,制定其他計(jì)劃項(xiàng)目管理進(jìn)度計(jì)劃的制定是進(jìn)度管理制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃,進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià)這計(jì)劃不僅要包含施工單位的工作,更重要的是要包含業(yè)主的工作、設(shè)計(jì)單位的工作、監(jiān)理單位的工作,以及充分考慮與施工密切相關(guān)的政府部門的工作的影響。建設(shè)方根據(jù)各方計(jì)劃,合理擬定現(xiàn)場(chǎng)工程項(xiàng)目總計(jì)劃,再反饋各方實(shí)施,并及時(shí)聽取各方意見,及時(shí)調(diào)整。在項(xiàng)目實(shí)施中,由于受到各種干擾,經(jīng)常出現(xiàn)實(shí)際進(jìn)度與計(jì)劃進(jìn)度不一致的現(xiàn)象。這種偏差必須采取措施予以糾正。我們通常采用對(duì)進(jìn)度計(jì)劃的執(zhí)行情況進(jìn)行跟蹤檢查,發(fā)現(xiàn)問(wèn)題后,及時(shí)采取措施加以解決。對(duì)進(jìn)度的控制,要針對(duì)以上論述的內(nèi)容進(jìn)行綜合的評(píng)估,往往還要將以上的各個(gè)方面進(jìn)行相互的交疊,才能判斷出那個(gè)環(huán)節(jié)出現(xiàn)問(wèn)題。同時(shí),我們可以看到通過(guò)合理運(yùn)用項(xiàng)目進(jìn)度控制管理的基本方法,充分利用項(xiàng)目進(jìn)度管理中的進(jìn)度報(bào)告技術(shù)、進(jìn)度變更控制系統(tǒng)技術(shù)、績(jī)效衡量技術(shù)、偏差分析技術(shù),才能得到一份更新的進(jìn)度基準(zhǔn)報(bào)告,從而不斷的調(diào)整進(jìn)度管理,使項(xiàng)目進(jìn)度作為指揮棒,確保引導(dǎo)我們的項(xiàng)目走向成功。制定一個(gè)切實(shí)可行的工程計(jì)劃,進(jìn)行項(xiàng)目進(jìn)度計(jì)劃的檢查與評(píng)價(jià)這項(xiàng)目質(zhì)量管理工程項(xiàng)目質(zhì)量控制是為滿足工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求而進(jìn)行的控制活動(dòng)。質(zhì)量控制的任務(wù)主要有:(1)對(duì)影響質(zhì)量的各種作業(yè)技術(shù)和活動(dòng)制定質(zhì)量計(jì)劃,編制施工組織設(shè)計(jì),即確定質(zhì)量控制計(jì)劃和質(zhì)量控制標(biāo)準(zhǔn);(2)嚴(yán)格按照已確定的質(zhì)量計(jì)劃和施工組織設(shè)計(jì)實(shí)施,并在實(shí)施過(guò)程中進(jìn)行連續(xù)檢驗(yàn)和評(píng)定;項(xiàng)目管理者聯(lián)盟(3)對(duì)于不符合質(zhì)量計(jì)劃和施工組織設(shè)計(jì)的情況,及時(shí)采取有效措施予以糾正。項(xiàng)目管理培訓(xùn)根據(jù)質(zhì)量控制的特點(diǎn),有效的質(zhì)量控制應(yīng)該是事前有預(yù)控,過(guò)程有監(jiān)控的主動(dòng)控制閉環(huán)系統(tǒng).施工階段是形成工程實(shí)體的階段,也是形成最終產(chǎn)品質(zhì)量的重要階段,因此是質(zhì)量控制的重點(diǎn)。要真正控制好質(zhì)量,就必須從影響工程質(zhì)量的因素入手,深入分析其原因,制定針對(duì)性措施,并落實(shí)到每一個(gè)環(huán)節(jié),杜絕每一個(gè)可能發(fā)生的質(zhì)量隱患。施工階段的質(zhì)量控制在理論上是從對(duì)投入資源的質(zhì)量控制開始,直到完成工程質(zhì)量檢驗(yàn)為止的全過(guò)程的系統(tǒng)控制。項(xiàng)目質(zhì)量管理工程項(xiàng)目質(zhì)量控制是為滿足工程項(xiàng)目的質(zhì)量要求而進(jìn)行項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目涉及人的信息和溝通需求：誰(shuí)需要什么信息；什么時(shí)候需要；怎么獲得。雖然所有的項(xiàng)目都需要溝通項(xiàng)目信息，但信息需求和傳播方式差別很大。確認(rèn)涉及人的信息需求和決定滿足需求的適當(dāng)方式是項(xiàng)目獲得成功的重要因素。溝通計(jì)劃常常與組織計(jì)劃緊密聯(lián)系在一起，因?yàn)轫?xiàng)目的組織結(jié)構(gòu)對(duì)項(xiàng)目溝通要求有重大影響。項(xiàng)目溝通通常所需要信息有：項(xiàng)目組織和項(xiàng)目涉及人責(zé)任關(guān)系；涉及項(xiàng)目的紀(jì)律，行政部門、專業(yè)；項(xiàng)目所需人員的推算以及應(yīng)分配的位置；外部信息需求。溝通技巧。在項(xiàng)目的基本單位之間來(lái)回傳遞信息，所能使用的技術(shù)和方法可能差異很大：從簡(jiǎn)短的談話到長(zhǎng)期的會(huì)議；從簡(jiǎn)單的書面文件到即時(shí)查詢的在線的進(jìn)度表和數(shù)據(jù)庫(kù)。項(xiàng)目溝通管理溝通計(jì)劃包括決定項(xiàng)目涉及人的信息和溝通需求：誰(shuí)需可能影響項(xiàng)目溝通的技術(shù)因素有：信息需求的即時(shí)性--項(xiàng)目的成功是取決于即時(shí)通知頻繁更新的信息，還是通過(guò)定期發(fā)行的報(bào)告已足夠？技術(shù)的有效性--已到位的系統(tǒng)運(yùn)行良好嗎？還是系統(tǒng)要作一些變動(dòng)?預(yù)期的項(xiàng)目人員配置--計(jì)劃中的溝通系統(tǒng)是否同項(xiàng)目參與方的經(jīng)驗(yàn)和知識(shí)相兼容？還是需要大量的培訓(xùn)和學(xué)習(xí)？項(xiàng)目工期的長(zhǎng)短--現(xiàn)有技術(shù)在項(xiàng)目結(jié)束前是否已經(jīng)變化以至于必須采用更新的技術(shù)？制約因素是限制項(xiàng)目管理小組作出選擇的因素。假設(shè)因素。對(duì)計(jì)劃中的目的來(lái)說(shuō)，假設(shè)因素是被認(rèn)為真實(shí)的確定的因素.項(xiàng)目涉及人分析。為了對(duì)項(xiàng)目涉及人的信息需求和信息資源形成一種系統(tǒng)的和符合邏輯的觀點(diǎn)以滿足需求，應(yīng)對(duì)多種多樣項(xiàng)目涉及人的信息需求加以分析。此種分析應(yīng)考慮那些適合于項(xiàng)目且能提供所需要信息的方法和技術(shù)。應(yīng)注意避免在不需要的信息和不適合的技術(shù)上浪費(fèi)資源?？赡苡绊戫?xiàng)目溝通的技術(shù)因素有：

溝通計(jì)劃的輸出溝通管理計(jì)劃是一個(gè)文件，它提供：收集和歸檔的結(jié)構(gòu)，詳細(xì)規(guī)定用來(lái)收集和貯存各類信息的方法。采用的過(guò)程應(yīng)涵蓋對(duì)以前已公布材料更新和糾正收集和發(fā)送。發(fā)送結(jié)構(gòu)，詳細(xì)的規(guī)定信息（狀況報(bào)告、數(shù)據(jù)、進(jìn)度、技術(shù)資料等）將流向誰(shuí)那里，和使用什么方法（書面報(bào)告、會(huì)議等）來(lái)發(fā)布各類信息。此種結(jié)構(gòu)必須與項(xiàng)目組織圖表定義的責(zé)任和報(bào)告關(guān)系兼容。被發(fā)送的信息的說(shuō)明，包括格式、內(nèi)容、詳細(xì)級(jí)別、使用的協(xié)議/定義。產(chǎn)品進(jìn)度，顯示每種類型的溝通什么時(shí)候產(chǎn)生。在排定的溝通中檢索信息的方法。隨著項(xiàng)目的進(jìn)展，修訂和提煉溝通管理計(jì)劃的方法。根據(jù)項(xiàng)目的需要，溝通管理計(jì)劃可以是正式的或非正式的，可以是詳細(xì)的或提綱式的。溝通管理計(jì)劃是整個(gè)項(xiàng)目計(jì)劃的一個(gè)附屬部分。溝通計(jì)劃的輸出項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理指為完成項(xiàng)目范圍規(guī)定任務(wù)而從實(shí)施組織外部獲取貨物或服務(wù)時(shí)所需要的各項(xiàng)過(guò)程。為簡(jiǎn)單起見，貨物和服務(wù)，無(wú)論是一種還是多種，此后一般都簡(jiǎn)稱為產(chǎn)品。以下主要過(guò)程的概貌。采購(gòu)規(guī)劃——確定采購(gòu)何物及何時(shí)采購(gòu)。詢價(jià)規(guī)劃——記錄產(chǎn)品要求并確定潛在供方。詢價(jià)——根據(jù)情況獲取報(bào)價(jià)、標(biāo)價(jià)、報(bào)盤或建議書。選擇供方——在潛在的專方中進(jìn)行選擇。合同行政管理——管理同賣方之間的關(guān)系。項(xiàng)目采購(gòu)管理項(xiàng)目采購(gòu)管理指為完成項(xiàng)目范圍規(guī)定任務(wù)而從實(shí)施組織項(xiàng)目范圍管理什么是范圍？我們知道項(xiàng)目是為完成產(chǎn)品或服務(wù)所做的一次性努力。因此在這里，范圍的概念包含兩方面，一個(gè)是產(chǎn)品范圍，即產(chǎn)品或服務(wù)所包含的特征或功能，另一個(gè)是項(xiàng)目范圍，即為交付具有規(guī)定特征和功能的產(chǎn)品或服務(wù)所必須完成的工作。在確定范圍時(shí)首先要確定最終產(chǎn)生的是什么，它具有哪些可清晰界定的特性。要注意的是特性必須要清晰，以認(rèn)可的形式表達(dá)出來(lái)，比如文字、圖表或某種標(biāo)準(zhǔn)，能被項(xiàng)目參與人理解，絕不能含含糊糊、模棱兩可，在此基礎(chǔ)之上才能進(jìn)一步明確需要做什么工作才能產(chǎn)生所需要的產(chǎn)品。也就是說(shuō)產(chǎn)品范圍決定項(xiàng)目范圍。范圍管理保證項(xiàng)目包含了所有要做的工作而且只包含要求的工作，它主要涉及定義并控制哪些是項(xiàng)目范疇內(nèi)的，哪些不是。范圍管理的基本包括：項(xiàng)目啟動(dòng)、范圍計(jì)劃編制、范圍核實(shí)、范圍變更控制等等

項(xiàng)目范圍管理什么是范圍？編制范圍計(jì)劃

范圍說(shuō)明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍的共識(shí)，作為未來(lái)項(xiàng)目決策的文檔基準(zhǔn)。范圍說(shuō)明中至少要說(shuō)明項(xiàng)目論證、項(xiàng)目產(chǎn)品、項(xiàng)目可交付成果和項(xiàng)目目標(biāo)。項(xiàng)目論證是商家的既定目標(biāo)，要為估算未來(lái)的得失提供基礎(chǔ)；項(xiàng)目產(chǎn)品是產(chǎn)品說(shuō)明的簡(jiǎn)要概況；項(xiàng)目可交付成果一般要列一個(gè)子產(chǎn)品級(jí)別概括表，如：為一個(gè)軟件開發(fā)項(xiàng)目設(shè)置的主要可交付成果可能包括程序代碼、工作手冊(cè)、人機(jī)交互學(xué)習(xí)程序等。任何沒有明確要求的結(jié)果，都意味著它在項(xiàng)目可交付成果之外；項(xiàng)目目標(biāo)是要考慮到項(xiàng)目的成功性，至少要包括成本、進(jìn)度表和質(zhì)量檢測(cè)。范圍管理計(jì)劃是描述項(xiàng)目范圍如何進(jìn)行管理，項(xiàng)目范圍怎樣變化才能與項(xiàng)目要求相一致等問(wèn)題的。它也應(yīng)該包括一個(gè)對(duì)項(xiàng)目范圍預(yù)期的穩(wěn)定而進(jìn)行的評(píng)估（比如：怎樣變化、變化頻率如何及變化了多少）。范圍管理計(jì)劃也應(yīng)該包括對(duì)變化范圍怎樣確定，變化應(yīng)歸為哪一類（當(dāng)產(chǎn)品特征仍在被詳細(xì)描述的時(shí)候，做到這點(diǎn)特別困難，但絕對(duì)必要）等問(wèn)題的清楚描述。編制范圍計(jì)劃范圍說(shuō)明在項(xiàng)目參與人之間確認(rèn)或建立了一個(gè)項(xiàng)目范圍分解

計(jì)劃明確了，然而該做哪些事情似乎還是一把抓，因?yàn)橥瓿身?xiàng)目本身是一個(gè)復(fù)雜的過(guò)程，必須采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的單元才能一目了然，最終得出項(xiàng)目的工作分解結(jié)構(gòu)（WBS）。恰當(dāng)?shù)姆秶x對(duì)項(xiàng)目成功十分關(guān)鍵，當(dāng)范圍定義不明確時(shí)，變更就不可避免地出現(xiàn)，很可能造成返工、延長(zhǎng)工期、降低團(tuán)隊(duì)士氣等一系列不利的后果。

范圍變更一個(gè)項(xiàng)目的范圍計(jì)劃可能制訂的非常好，但是想不出現(xiàn)任何改變幾乎是不可能的。因此對(duì)變更的管理是項(xiàng)目經(jīng)理必備的素質(zhì)之一。變并不糟糕，糟糕的是缺乏規(guī)范的變更管理過(guò)程。范圍變更的原因是多方面的，項(xiàng)目經(jīng)理在管理過(guò)程中必須通過(guò)監(jiān)督績(jī)效報(bào)告、當(dāng)前進(jìn)展情況等來(lái)分析和預(yù)測(cè)可能出現(xiàn)的范圍變更，在發(fā)生變更時(shí)遵循規(guī)范的變更程序來(lái)管理變更。范圍分解范圍變更項(xiàng)目費(fèi)用管理

工程項(xiàng)目成本控制指在工程項(xiàng)目整個(gè)生命周期中，對(duì)其消耗的人力資源、物資資源和費(fèi)用支出等，進(jìn)行指導(dǎo)、監(jiān)督、調(diào)節(jié)和控制，對(duì)將要發(fā)生的成本偏差采取預(yù)防措施，對(duì)已經(jīng)發(fā)生的成本偏差采取糾偏措施，盡量把各項(xiàng)成本控制在目標(biāo)成本范圍之內(nèi)，以保證工程項(xiàng)目預(yù)期利潤(rùn)的實(shí)現(xiàn)。工程項(xiàng)目成本控制是建筑企業(yè)各項(xiàng)管理的基礎(chǔ)和重點(diǎn)，貫穿于自招投標(biāo)階段到竣工驗(yàn)收的全過(guò)程。項(xiàng)目費(fèi)用管理工程項(xiàng)目成本控制指在工程項(xiàng)目整個(gè)生命周期中，對(duì)成本控制存在的不足效率優(yōu)先于成本效率是個(gè)廣義的概念，不僅指工程進(jìn)度，還指質(zhì)量效率，即高安全系數(shù)，同時(shí)還包括工程款支付的快慢。在工程項(xiàng)目實(shí)施過(guò)程中，常常為了搶工期或者追求高質(zhì)量而忽略成本。比如，工程前期由于人力投入不足、物資采購(gòu)困難、資金不到位等原因而導(dǎo)致進(jìn)度嚴(yán)重滯后，到了后期就不得不投入大量的人力物力努力在合同約定的工期內(nèi)完工；沒有比價(jià)的采購(gòu)工程采購(gòu)量大、價(jià)高，“貨比三家”尤其重要。這里的采購(gòu)不僅指材料采購(gòu)，還包括設(shè)備租賃、機(jī)械購(gòu)買、工程分包等一切與工程項(xiàng)目有關(guān)的“買賣”活動(dòng)。溝通不及時(shí)成本控制不是某個(gè)人或某個(gè)部門的事情，而是工程項(xiàng)目部、分支機(jī)構(gòu)乃全體員工的責(zé)任和義務(wù)，這就需要加強(qiáng)信息的溝通和交流。由于溝通不及時(shí)而造成工程項(xiàng)目成本暴漲的案例不勝枚舉。成本控制存在的不足效率優(yōu)先于成本沒有比價(jià)的采購(gòu)溝通不及時(shí)成本控制原則開源節(jié)流原則實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目盈利目標(biāo)既需要增加收入，又需要節(jié)約支出。因此，在成本控制中必須堅(jiān)持開源與節(jié)流相結(jié)合的原則。責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則成本控制是建筑企業(yè)管理的重要內(nèi)容，是企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的重要組成部分，企業(yè)內(nèi)部經(jīng)濟(jì)責(zé)任制的落實(shí)是成本控制的重要保證，明確項(xiàng)目負(fù)責(zé)人的責(zé)、權(quán)、利是全面落實(shí)目標(biāo)成本責(zé)任的前提和使目標(biāo)成本得以有效控制的關(guān)鍵。因此，建議企業(yè)與項(xiàng)目負(fù)責(zé)人簽訂項(xiàng)目盈利合同，確立目標(biāo)成本和責(zé)任，真正落實(shí)責(zé)、權(quán)、利動(dòng)態(tài)控制原則對(duì)于具有一次性不可逆轉(zhuǎn)性特點(diǎn)的工程項(xiàng)目來(lái)說(shuō)應(yīng)該特別強(qiáng)調(diào)動(dòng)態(tài)控制。動(dòng)態(tài)控制在一定程度上是全過(guò)程控制的體現(xiàn)。成本控制不是無(wú)原則地降低成本，而是把成本控制在合理的范圍之內(nèi)，減少不必要的浪費(fèi)。因此，根據(jù)市場(chǎng)變化情況調(diào)整成本預(yù)算就很有必要。成本控制原則開源節(jié)流原則責(zé)、權(quán)、利相結(jié)合原則動(dòng)態(tài)控制原全面控制原則全面控制包括全員控制、全過(guò)程控制和全方位控制。全員控制是站在成本控制參與人員角度來(lái)看，項(xiàng)目成本不僅與項(xiàng)目部人員有關(guān)，還與整個(gè)企業(yè)每個(gè)人員的切身利益密不可分。全過(guò)程控制是站在項(xiàng)目生命周期的角度縱向來(lái)看，指從項(xiàng)目前期準(zhǔn)備到竣工交付使用后的保修期結(jié)束，其中每一項(xiàng)經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)都要納入成本控制的軌道。全方位控制是橫向角度，指在項(xiàng)目生命周期的每個(gè)階段，對(duì)所有影響項(xiàng)目成本的每個(gè)部分都要進(jìn)行控制，例外管理原則例外管理起源于決策科學(xué)的“例外原則”，目前被廣泛地應(yīng)用到工程項(xiàng)目成本控制中。在工程項(xiàng)目實(shí)施中，許多活動(dòng)是常規(guī)活動(dòng)，比如施工工序、材料流轉(zhuǎn)等，但也存在一些不經(jīng)常出現(xiàn)的問(wèn)題，被稱為“例外問(wèn)題”。這些例外問(wèn)題往往是關(guān)鍵性活動(dòng)，一旦出現(xiàn)就會(huì)導(dǎo)致嚴(yán)重后果，對(duì)工程成本影響很大，必須高度重視。某些暫時(shí)的節(jié)約有可能是今后的成本隱患，如平時(shí)機(jī)械維修費(fèi)的節(jié)約可能會(huì)導(dǎo)致未來(lái)的停工修理和更大的經(jīng)濟(jì)損失；無(wú)原則地壓縮勞務(wù)成本可能會(huì)導(dǎo)致罷工；等等。這些例外問(wèn)題需要重點(diǎn)檢查、深入分析，并采取相應(yīng)的積極措施加以糾正和預(yù)防。全面控制原則例外管理原則成本控制策略成本優(yōu)先于效率成本優(yōu)先于效率，并不是完全放棄效率，而是說(shuō)在成本與效率發(fā)生矛盾的時(shí)候，應(yīng)該把成本放在比效率重要的位置，暫時(shí)舍棄效率而顧及成本。把成本放在重要的位置，絕對(duì)不是說(shuō)偷工減料，做豆腐渣工程。無(wú)原則地克扣成本只會(huì)舍本逐末，最后不得不付出更大的代價(jià)貨比三家，集中采購(gòu)材料在工程項(xiàng)目成本中所占比例較大，大約為65％～80％，所以搞工程只要控制了材料成本，工程總成本超出預(yù)算的可能性就不是很大.加強(qiáng)溝通與交流項(xiàng)目定期召開聯(lián)席會(huì)議，通過(guò)及時(shí)的溝通與交流，發(fā)現(xiàn)了項(xiàng)目在成本控制方面需要完善的地方，并提出相應(yīng)的解決措施，使得項(xiàng)目相關(guān)部門隨時(shí)都掌握項(xiàng)目的成本控制狀況。

成本控制策略成本優(yōu)先于效率貨比三家，集中采購(gòu)加強(qiáng)溝通與交流項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目績(jī)效管理項(xiàng)目績(jī)效管理框架分為四部分:績(jī)效目標(biāo)的制定、績(jī)效階段劃分及計(jì)劃制定、階段績(jī)效總結(jié)和評(píng)估的提交、項(xiàng)目總體績(jī)效目標(biāo)總結(jié)?！窨?jī)效目標(biāo)制定:依據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)制定;●績(jī)效階段劃分及計(jì)劃制定:績(jī)效階段劃分是績(jī)效計(jì)劃制定的基礎(chǔ)，通常依據(jù)項(xiàng)目規(guī)模以月或以周作為績(jī)效管理的基本單位;●階段績(jī)效總結(jié)和評(píng)估:在每個(gè)績(jī)效階段結(jié)束后提交績(jī)效總結(jié);●項(xiàng)目總體績(jī)效目標(biāo)總結(jié):每個(gè)績(jī)效階段的總結(jié)累積成項(xiàng)目總體績(jī)效目標(biāo)。項(xiàng)目人力資源管理項(xiàng)目績(jī)效管理績(jī)效目標(biāo)的制定企業(yè)信息化項(xiàng)目的實(shí)施需要首先明確項(xiàng)目目標(biāo)，而項(xiàng)目的目標(biāo)也就是該項(xiàng)目組最終的績(jī)效目標(biāo)。眾所周知，項(xiàng)目的目標(biāo)無(wú)非就是圍繞著三要素展開:即質(zhì)量、成本、交付時(shí)間，對(duì)于某一個(gè)具體的項(xiàng)目而言，項(xiàng)目的QCD就是項(xiàng)目的績(jī)效目標(biāo)!盡管從表面上看，確立績(jī)效目標(biāo)很簡(jiǎn)單，那就是企業(yè)管理者在明確的企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)與任務(wù)的前提下，將需要項(xiàng)目經(jīng)理、員工做什么、改進(jìn)什么、朝哪個(gè)方向努力等要求歸納出來(lái)，歸納的結(jié)果就是工程項(xiàng)目績(jī)效管理的目標(biāo)。但是，需要注意，在歸納績(jī)效管理指標(biāo)時(shí)，應(yīng)能體現(xiàn)該項(xiàng)目對(duì)企業(yè)總體目標(biāo)的貢獻(xiàn)。另外，特別需要說(shuō)明的是，績(jī)效目標(biāo)一定是企業(yè)管理者、項(xiàng)目經(jīng)理和下屬員工共同制定的，人力資源部代替不了。也就是說(shuō)，績(jī)效管理目標(biāo)的制定，必須多溝通，由上而下。只有這樣，完成目標(biāo)才能做到由下而上，相關(guān)責(zé)任部門、責(zé)任人才會(huì)有積極性。以績(jī)效階段劃分為基礎(chǔ)提交績(jī)效計(jì)劃績(jī)效目標(biāo)的制定

為了保障最終績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成，需要結(jié)合項(xiàng)目的實(shí)施過(guò)程先把最終目標(biāo)分解成階段績(jī)效目標(biāo)，然后再把階段績(jī)效目標(biāo)分解成個(gè)人績(jī)效目標(biāo)，最后把最終績(jī)效目標(biāo)分解為固定時(shí)長(zhǎng)的階段績(jī)效目標(biāo)。原則上我們推薦以周為一個(gè)績(jī)效考核階段，由于階段績(jī)效目標(biāo)的達(dá)成是最終項(xiàng)目目標(biāo)達(dá)成的有利保障，因此，要做好績(jī)效管理工作必須首先從階段績(jī)效目標(biāo)的確定開始。項(xiàng)目經(jīng)理根據(jù)項(xiàng)目目標(biāo)，通過(guò)