國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的戰(zhàn)略管理模式課件

國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院藍(lán)海林教授?國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院?1一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點(diǎn)?一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點(diǎn)?21、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關(guān)多樣化非限制性相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化產(chǎn)權(quán)不明治理結(jié)構(gòu)不完善資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動機(jī)?1、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企3在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)施企業(yè)重組和加強(qiáng)監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應(yīng)該注意這個措施是在三個條件下實(shí)施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、經(jīng)理市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權(quán)明晰和治理結(jié)構(gòu)的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。?在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望42、公司的類型不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；單一或者主營業(yè)務(wù)的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司?2、公司的類型不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；?53、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應(yīng)該如何理解？這個目的的實(shí)現(xiàn)主要依靠什么手段？?3、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？?6經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟(jì)和提高經(jīng)濟(jì)增長速度；安排經(jīng)理和人員，保證社會穩(wěn)定；實(shí)施抓大放小，逐步撤退；實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化：?經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟(jì)和提高經(jīng)濟(jì)增長速度；?7對經(jīng)營目的的理解實(shí)現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下才能夠?qū)е卤Ｖ蹬c增值最大化的結(jié)果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資本結(jié)構(gòu)惡化為前提的；利潤的最大化不是以進(jìn)入自己不熟悉的行業(yè)為代價的；利潤的最大化必須在一定的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)；利潤的最大化應(yīng)該主要以現(xiàn)金收入的方式實(shí)現(xiàn)；?對經(jīng)營目的的理解實(shí)現(xiàn)保值與增值83、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；?3、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；?94、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)連接的組織；具有母子公司的結(jié)構(gòu)；主要從事實(shí)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營?4、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)連接的組織；10集團(tuán)總部是一個中間代理機(jī)構(gòu)董事會總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級委托代理關(guān)系；2、二級委托代理關(guān)系?集團(tuán)總部是一個中間代理機(jī)構(gòu)董事會總部高層行業(yè)性公司11集團(tuán)總部三種可選擇的職能與行使法人權(quán)力有關(guān)的職能；與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)有關(guān)的職能；與提供后勤保障和降低交易成本有關(guān)的職能；?集團(tuán)總部三種可選擇的職能與行使法人權(quán)力有關(guān)的職能；125、集團(tuán)總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：如果總部的管理特點(diǎn)適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)揮，特別是整體效應(yīng)的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值；摧毀價值：如果總部的管理特點(diǎn)不適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會是負(fù)的。?5、集團(tuán)總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：摧毀價值：13集團(tuán)公司存在的價值基本價值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部的運(yùn)作成本應(yīng)該低于集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的價值?；蛘哒f取得了整體大于部分相加之和的效果。理想價值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應(yīng)該大于其他的集團(tuán)公司。?集團(tuán)公司存在的價值基本價值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部14二、集團(tuán)公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系鏈狀聯(lián)系職能和服務(wù)共享聯(lián)系集團(tuán)的發(fā)展?二、集團(tuán)公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系?151、單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集團(tuán)采用的集權(quán)還是分權(quán)的管理風(fēng)格。影響的作用可以創(chuàng)造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，因?yàn)椤?0%與100%”的問題。批準(zhǔn)和考核經(jīng)營戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預(yù)算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；影響價格決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；?1、單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影16鏈狀影響：許多集團(tuán)公司通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價值。這種價值的增加可以在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結(jié)構(gòu)，政策和指導(dǎo)，轉(zhuǎn)移價格機(jī)制）和母子公司之間的作用實(shí)現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價值大多來源于降低內(nèi)部交易成本。這種影響通常被過高的估計和很難實(shí)現(xiàn)價值的增加，因?yàn)椤袄鏇Q定”問題。2、鏈狀影響?鏈狀影響：2、鏈狀影響?173、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和能力的共享關(guān)系，所以總部就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益。這種作用通常會被經(jīng)濟(jì)學(xué)家夸大，而在管理上很難實(shí)現(xiàn)。?3、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方18集團(tuán)公司的發(fā)展活動：集團(tuán)可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構(gòu)成，并且通過行業(yè)進(jìn)入或者退出實(shí)現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司認(rèn)為，集團(tuán)公司主要就是通過下列活動創(chuàng)造價值：低成本收購；進(jìn)行風(fēng)險投資；重新定義自己行業(yè)；但是，調(diào)查分析表明：以集團(tuán)為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價值。4、集團(tuán)發(fā)展?集團(tuán)公司的發(fā)展活動：4、集團(tuán)發(fā)展?19三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?201、哺育優(yōu)勢的含義：

“在集團(tuán)公司總部的影響下，其下屬公司在其領(lǐng)導(dǎo)之下會比獨(dú)立或者在其他集團(tuán)中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應(yīng)該是制定集團(tuán)經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制的基本原則。?1、哺育優(yōu)勢的含義：?21行業(yè)組合的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢（哺育優(yōu)勢）2、業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢?行業(yè)組合的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢2、業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)的匹配223、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配?3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）波234、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團(tuán)公司創(chuàng)造的是正價值還是負(fù)價值；資本市場，尤其是購并使人們實(shí)際上可以測定集團(tuán)公司的哺育優(yōu)勢；?4、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道24競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢集團(tuán)戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義?競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略256、制訂集團(tuán)戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平均水平的收益。通過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點(diǎn)而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢?6、制訂集團(tuán)戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平26四、以哺育優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集團(tuán)戰(zhàn)略制定模式?四、以哺育優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集?27現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的特點(diǎn)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的調(diào)整競爭對手的分析發(fā)展趨勢的分析?現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)281、集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)?1、集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)?29歷史分析；價值觀和行為模式分析；組織結(jié)構(gòu)與角色分析；過程和機(jī)制分析（人力資源、預(yù)算、計劃、投資）內(nèi)部關(guān)系或者相關(guān)性分析；職能和服務(wù)分析；政策審計集權(quán)與分權(quán)水平的審計；集團(tuán)公司（總部）的成本分析；?歷史分析；?302、組合中行業(yè)的特點(diǎn)三種不同類型的多元化行業(yè)組合：限制性相關(guān)多元化（合作性M組織）非限制性相關(guān)多元化（SBUM組織）不相關(guān)多元化（競爭性M組織）?2、組合中行業(yè)的特點(diǎn)三種不同類型的多元化行業(yè)組合：?31多元化與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?多元化與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?321、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和范圍；2、行業(yè)組合的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)分析（波士頓市場/增長分析）；3、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（五種力量的模型）；4、關(guān)鍵成功因素分析（價值鏈分析）5、相關(guān)性分析；6、分析集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)會；評價每一個經(jīng)營單位的效績和改進(jìn)的機(jī)會；分析集團(tuán)內(nèi)部改進(jìn)機(jī)會的性質(zhì)；進(jìn)行資產(chǎn)和組織重組的機(jī)會；了解改進(jìn)過程中需要集團(tuán)參與的程度；評價每一個機(jī)會可能產(chǎn)生的收益和風(fēng)險；組合中行業(yè)的特點(diǎn)?1、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和范圍；組合中行業(yè)的331、擁有價值創(chuàng)造的洞察力集中于嶄新的機(jī)會；集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機(jī)會；對改進(jìn)型的機(jī)會有特別的見解；2、擁有特殊的把握機(jī)會的能力（若干關(guān)鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力）3、高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價值減低的活動；對行業(yè)的定義準(zhǔn)確；價值鏈的分析清楚；洞察到了關(guān)鍵的成功因素；成功集團(tuán)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)?成功集團(tuán)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)?34漢森公司哺育優(yōu)勢：1、價值創(chuàng)造的洞察力公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機(jī)會，尤其是投資過大，成本過高的企業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)會給其集團(tuán)公司一個機(jī)會，即通過嚴(yán)格的控制創(chuàng)造價值。收購多樣化的公司，集團(tuán)公司可以通過將其下屬公司賣出而創(chuàng)造價值。2、獨(dú)特的集團(tuán)特點(diǎn)尋找收購對象，進(jìn)行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權(quán)的管理特性，并給管理者很高的刺激；強(qiáng)調(diào)財務(wù)和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司；3、核心業(yè)務(wù)成熟行業(yè)，還沒有遇到技術(shù)變化的挑戰(zhàn)；屬于基本需求的領(lǐng)域；比較理想的是投資回收期長，不需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置；制造和自然資源行業(yè)最好。?漢森公司哺育優(yōu)勢：?35美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?36CooperativeM-FormSBUM-FormCompetitiveM-FormStructuralCharacteristicsDegreeofCentralizationUseofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentiveCompensationTypeofStrategyRelated-ConstrainedMixedRelatedorUnrelatedCentralizedatCorporateOfficeCentralizedinSBUsDecentralizedtoDivisionExtensiveSynergiesModerateSynergiesFinancialCriteriaStrategic&FinancialCriteriaLinkedtoCorporatePerformanceLinkedtoCorporation,Division&SBULinkedtoDivisionalPerformanceNonexistentSynergiesSubjective/StrategicCriteriaAttributesofVariousStructuralFormsUnrelated?CooperativeM-FormSBUCompetiti373、激發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇1、穩(wěn)定集團(tuán)管理特點(diǎn)，調(diào)整行業(yè)組合；2、穩(wěn)定行業(yè)組合的特點(diǎn)，調(diào)整集團(tuán)管理特點(diǎn)；3、同時調(diào)整集團(tuán)管理特點(diǎn)和行業(yè)組合特點(diǎn)?3、激發(fā)集團(tuán)的戰(zhàn)略選擇1、穩(wěn)定集團(tuán)管理特點(diǎn)，調(diào)整行業(yè)組合；?38生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-22Wednesday,December28,2022人生得意須盡歡，莫使金樽空對月。12:50:0512:50:0512:5012/28/202212:50:05PM做一枚螺絲釘，那里需要那里上。12月-2212:50:0512:50Dec-2228-Dec-22日復(fù)一日的努力只為成就美好的明天。12:50:0512:50:0512:50Wednesday,December28,2022安全放在第一位，防微杜漸。12月-2212月-2212:50:0512:50:05December28,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個人的休養(yǎng)。2022年12月28日12:50下午12月-2212月-22精益求精，追求卓越，因?yàn)橄嘈哦鴤ゴ蟆?8十二月202212:50:05下午12:50:0512月-22讓自己更加強(qiáng)大，更加專業(yè)，這才能讓自己更好。十二月2212:50下午12月-2212:50December28,2022這些年的努力就為了得到相應(yīng)的回報。2022/12/2812:50:0512:50:0528December2022科學(xué)，你是國力的靈魂；同時又是社會發(fā)展的標(biāo)志。12:50:05下午12:50下午12:50:0512月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2212:5012:50:0512:50:05Dec-22相信命運(yùn)，讓自己成長，慢慢的長大。2022/12/2812:50:05Wednesday,December28,2022愛情，親情，友情，讓人無法割舍。12月-222022/12/2812:50:0512月-22謝謝大家！生活中的辛苦阻撓不了我對生活的熱愛。12月-2212月-2239國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院藍(lán)海林教授?國有資產(chǎn)經(jīng)營公司

的戰(zhàn)略管理模式華南理工大學(xué)工商管理學(xué)院?40一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點(diǎn)?一、國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的性質(zhì)與特點(diǎn)?411、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企業(yè)虧損限制性相關(guān)多樣化非限制性相關(guān)多樣化不相關(guān)多樣化產(chǎn)權(quán)不明治理結(jié)構(gòu)不完善資本市不健全經(jīng)理市場尚沒有建立資源豐富市場和制度不完善管理者的自然動機(jī)?1、產(chǎn)生的原因資產(chǎn)和資本結(jié)構(gòu)惡化，財務(wù)和戰(zhàn)略控制失效，大量企42在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望通過明確產(chǎn)權(quán)關(guān)系，實(shí)施企業(yè)重組和加強(qiáng)監(jiān)管，因此而成立了許多的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司。但是我們應(yīng)該注意這個措施是在三個條件下實(shí)施的：1）資源越來越緊張；2）制度、市場已經(jīng)逐步完善；3）資本市場、經(jīng)理市場已經(jīng)建立。而這個措施主要集中于產(chǎn)權(quán)明晰和治理結(jié)構(gòu)的改造。但是所有的問題并沒有得到真正的解決。?在抓大放小和國有資產(chǎn)逐步從競爭性行業(yè)撤退的大背景下，國家希望432、公司的類型不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；單一或者主營業(yè)務(wù)的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司?2、公司的類型不相關(guān)多元化的國有資產(chǎn)經(jīng)營公司；?443、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？“國有資產(chǎn)保值與增值最大化”應(yīng)該如何理解？這個目的的實(shí)現(xiàn)主要依靠什么手段？?3、經(jīng)營的目的和手段國有資產(chǎn)經(jīng)營公司的經(jīng)營目的是什么？?45經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟(jì)和提高經(jīng)濟(jì)增長速度；安排經(jīng)理和人員，保證社會穩(wěn)定；實(shí)施抓大放小，逐步撤退；實(shí)現(xiàn)國有資產(chǎn)的保值與增值最大化：?經(jīng)營目的發(fā)展經(jīng)濟(jì)和提高經(jīng)濟(jì)增長速度；?46對經(jīng)營目的的理解實(shí)現(xiàn)保值與增值最大化的主要手段是實(shí)現(xiàn)利潤的最大化，但是利潤的最大化在下列五個前提下才能夠?qū)е卤Ｖ蹬c增值最大化的結(jié)果：利潤的最大化不是以自有資本更大的增長為前提的；利潤的最大化不是以資本結(jié)構(gòu)惡化為前提的；利潤的最大化不是以進(jìn)入自己不熟悉的行業(yè)為代價的；利潤的最大化必須在一定的時間內(nèi)實(shí)現(xiàn)；利潤的最大化應(yīng)該主要以現(xiàn)金收入的方式實(shí)現(xiàn)；?對經(jīng)營目的的理解實(shí)現(xiàn)保值與增值473、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為主，以購并和重組為輔；?3、經(jīng)營手段的選擇以購并和重組為主，以產(chǎn)業(yè)經(jīng)營為輔；?484、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)連接的組織；具有母子公司的結(jié)構(gòu)；主要從事實(shí)業(yè)或者產(chǎn)業(yè)經(jīng)營；行業(yè)/市場多樣化經(jīng)營?4、對國有資產(chǎn)經(jīng)營公司性質(zhì)的判斷——集團(tuán)公司產(chǎn)權(quán)連接的組織；49集團(tuán)總部是一個中間代理機(jī)構(gòu)董事會總部高層行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司行業(yè)性公司1、一級委托代理關(guān)系；2、二級委托代理關(guān)系?集團(tuán)總部是一個中間代理機(jī)構(gòu)董事會總部高層行業(yè)性公司50集團(tuán)總部三種可選擇的職能與行使法人權(quán)力有關(guān)的職能；與建立和分享規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)有關(guān)的職能；與提供后勤保障和降低交易成本有關(guān)的職能；?集團(tuán)總部三種可選擇的職能與行使法人權(quán)力有關(guān)的職能；515、集團(tuán)總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：如果總部的管理特點(diǎn)適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么這個組合中的個體作用的發(fā)揮，特別是整體效應(yīng)的發(fā)揮就能夠創(chuàng)造很大的價值；摧毀價值：如果總部的管理特點(diǎn)不適合其所建立起來的行業(yè)組合，那么其個體的作用回受到很大的選擇，而整體的效益將會是負(fù)的。?5、集團(tuán)總部職能作用的性質(zhì)創(chuàng)造價值：摧毀價值：52集團(tuán)公司存在的價值基本價值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部的運(yùn)作成本應(yīng)該低于集團(tuán)公司總部所創(chuàng)造的價值?；蛘哒f取得了整體大于部分相加之和的效果。理想價值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部所存在的凈價值或者整體大于部分之和的部分應(yīng)該大于其他的集團(tuán)公司。?集團(tuán)公司存在的價值基本價值應(yīng)該是集團(tuán)公司總部53二、集團(tuán)公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系鏈狀聯(lián)系職能和服務(wù)共享聯(lián)系集團(tuán)的發(fā)展?二、集團(tuán)公司總部創(chuàng)造價值的方式單線聯(lián)系?541、單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影響，而其下屬公司是一個利潤中心。影響的大小決定于集團(tuán)采用的集權(quán)還是分權(quán)的管理風(fēng)格。影響的作用可以創(chuàng)造價值，也可以減低價值。但是大多數(shù)公司的單線影響是降低價值，因?yàn)椤?0%與100%”的問題。批準(zhǔn)和考核經(jīng)營戰(zhàn)略；審批投資和大的支出預(yù)算；任命董事和經(jīng)理；影響產(chǎn)品/市場戰(zhàn)略；影響價格決策；影響人力資源開發(fā)和管理決策；?1、單線的影響集團(tuán)公司以產(chǎn)權(quán)為基礎(chǔ)對其下屬公司戰(zhàn)略和效績的影55鏈狀影響：許多集團(tuán)公司通過加強(qiáng)下屬公司的聯(lián)系創(chuàng)造價值。這種價值的增加可以在相互聯(lián)系的下屬公司之間（通過決策過程、結(jié)構(gòu)，政策和指導(dǎo)，轉(zhuǎn)移價格機(jī)制）和母子公司之間的作用實(shí)現(xiàn)。這種影響所創(chuàng)造的價值大多來源于降低內(nèi)部交易成本。這種影響通常被過高的估計和很難實(shí)現(xiàn)價值的增加，因?yàn)椤袄鏇Q定”問題。2、鏈狀影響?鏈狀影響：2、鏈狀影響?563、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方面存在著對一些資源和能力的共享關(guān)系，所以總部就需要掌握這些資源和培養(yǎng)這些能力，建立可以共享的平臺。這種影響存在的合理依據(jù)是規(guī)模和范圍經(jīng)濟(jì)效益。這種作用通常會被經(jīng)濟(jì)學(xué)家夸大，而在管理上很難實(shí)現(xiàn)。?3、共享資源和能力的影響由于行業(yè)組合內(nèi)部的各個子公司在許多方57集團(tuán)公司的發(fā)展活動：集團(tuán)可以影響已經(jīng)在經(jīng)營組合中的下屬公司，而且可以決定經(jīng)營組合的構(gòu)成，并且通過行業(yè)進(jìn)入或者退出實(shí)現(xiàn)組合的調(diào)整。許多公司認(rèn)為，集團(tuán)公司主要就是通過下列活動創(chuàng)造價值：低成本收購；進(jìn)行風(fēng)險投資；重新定義自己行業(yè)；但是，調(diào)查分析表明：以集團(tuán)為主的重組、收購并沒有創(chuàng)造什么價值。4、集團(tuán)發(fā)展?集團(tuán)公司的發(fā)展活動：4、集團(tuán)發(fā)展?58三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?三、“哺育優(yōu)勢”概念的提出?591、哺育優(yōu)勢的含義：

“在集團(tuán)公司總部的影響下，其下屬公司在其領(lǐng)導(dǎo)之下會比獨(dú)立或者在其他集團(tuán)中存在更加有效和有效率。建立和發(fā)揮哺育優(yōu)勢應(yīng)該是制定集團(tuán)經(jīng)營組合戰(zhàn)略和選擇集團(tuán)組織結(jié)構(gòu)和管理機(jī)制的基本原則。?1、哺育優(yōu)勢的含義：?60行業(yè)組合的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢（哺育優(yōu)勢）2、業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)的匹配產(chǎn)生優(yōu)勢?行業(yè)組合的特點(diǎn)組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)集團(tuán)優(yōu)勢2、業(yè)務(wù)與組織結(jié)構(gòu)的匹配613、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配波士頓市場/增長模型（資源配置）控制方式與戰(zhàn)略的匹配組織適應(yīng)戰(zhàn)略文化與戰(zhàn)略的匹配領(lǐng)導(dǎo)方式與戰(zhàn)略（任務(wù)）的匹配（GE模型）考核、激勵和戰(zhàn)略的匹配?3、匹配產(chǎn)生優(yōu)勢的理論依據(jù)波士頓市場/增長模型（資源配置）波624、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道一個集團(tuán)公司創(chuàng)造的是正價值還是負(fù)價值；資本市場，尤其是購并使人們實(shí)際上可以測定集團(tuán)公司的哺育優(yōu)勢；?4、資本市場和購并的作用資本市場，尤其是購并使人們有可能知道63競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略哺育優(yōu)勢集團(tuán)戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略意義?競爭優(yōu)勢競爭戰(zhàn)略5、哺育優(yōu)勢的戰(zhàn)略646、制訂集團(tuán)戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平均水平的收益。通過調(diào)整行業(yè)組合和總部管理特點(diǎn)而創(chuàng)造新的哺育優(yōu)勢?6、制訂集團(tuán)戰(zhàn)略的目的通過增加顧客的價值感受而獲得高于市場平65四、以哺育優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集團(tuán)戰(zhàn)略制定模式?四、以哺育優(yōu)勢為基礎(chǔ)的集?66現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合的特點(diǎn)現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)的特點(diǎn)匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)組合的調(diào)整競爭對手的分析發(fā)展趨勢的分析?現(xiàn)有業(yè)務(wù)組合現(xiàn)有組織結(jié)構(gòu)匹配？哺育/集團(tuán)優(yōu)勢組織結(jié)構(gòu)優(yōu)化業(yè)務(wù)671、集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)?1、集團(tuán)總部的管理特點(diǎn)?68歷史分析；價值觀和行為模式分析；組織結(jié)構(gòu)與角色分析；過程和機(jī)制分析（人力資源、預(yù)算、計劃、投資）內(nèi)部關(guān)系或者相關(guān)性分析；職能和服務(wù)分析；政策審計集權(quán)與分權(quán)水平的審計；集團(tuán)公司（總部）的成本分析；?歷史分析；?692、組合中行業(yè)的特點(diǎn)三種不同類型的多元化行業(yè)組合：限制性相關(guān)多元化（合作性M組織）非限制性相關(guān)多元化（SBUM組織）不相關(guān)多元化（競爭性M組織）?2、組合中行業(yè)的特點(diǎn)三種不同類型的多元化行業(yè)組合：?70多元化與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?多元化與企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的關(guān)系多元化的程度企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益?711、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和范圍；2、行業(yè)組合的內(nèi)容和結(jié)構(gòu)分析（波士頓市場/增長分析）；3、行業(yè)競爭結(jié)構(gòu)分析（五種力量的模型）；4、關(guān)鍵成功因素分析（價值鏈分析）5、相關(guān)性分析；6、分析集團(tuán)內(nèi)部的機(jī)會；評價每一個經(jīng)營單位的效績和改進(jìn)的機(jī)會；分析集團(tuán)內(nèi)部改進(jìn)機(jī)會的性質(zhì)；進(jìn)行資產(chǎn)和組織重組的機(jī)會；了解改進(jìn)過程中需要集團(tuán)參與的程度；評價每一個機(jī)會可能產(chǎn)生的收益和風(fēng)險；組合中行業(yè)的特點(diǎn)?1、定義組合中每一個行業(yè)/經(jīng)營業(yè)務(wù)的性質(zhì)和范圍；組合中行業(yè)的721、擁有價值創(chuàng)造的洞察力集中于嶄新的機(jī)會；集中于其他公司尚未發(fā)現(xiàn)的機(jī)會；對改進(jìn)型的機(jī)會有特別的見解；2、擁有特殊的把握機(jī)會的能力（若干關(guān)鍵因素的互相支持，穩(wěn)定、持續(xù)地提供了一種合力）3、高度集中于價值增加最大的活動，避免從事價值減低的活動；對行業(yè)的定義準(zhǔn)確；價值鏈的分析清楚；洞察到了關(guān)鍵的成功因素；成功集團(tuán)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)?成功集團(tuán)公司戰(zhàn)略的特點(diǎn)?73漢森公司哺育優(yōu)勢：1、價值創(chuàng)造的洞察力公司主要從陷入不穩(wěn)定狀態(tài)的成熟行業(yè)中尋求增長機(jī)會，尤其是投資過大，成本過高的企業(yè)。這些行業(yè)的企業(yè)會給其集團(tuán)公司一個機(jī)會，即通過嚴(yán)格的控制創(chuàng)造價值。收購多樣化的公司，集團(tuán)公司可以通過將其下屬公司賣出而創(chuàng)造價值。2、獨(dú)特的集團(tuán)特點(diǎn)尋找收購對象，進(jìn)行收購談判；迅速將被收購公司與漢森公司整合；分權(quán)的管理特性，并給管理者很高的刺激；強(qiáng)調(diào)財務(wù)和文化的控制；愿意賣出任何可以賺錢的公司；3、核心業(yè)務(wù)成熟行業(yè)，還沒有遇到技術(shù)變化的挑戰(zhàn)；屬于基本需求的領(lǐng)域；比較理想的是投資回收期長，不需要全球一體化；公司有很好的品牌，市場位置；制造和自然資源行業(yè)最好。?漢森公司哺育優(yōu)勢：?74美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?美國某公司的案例制造優(yōu)勢購并優(yōu)勢營銷優(yōu)勢?75CooperativeM-FormSBUM-FormCompetitiveM-FormStructuralCharacteristicsDegreeofCentralizationUseofIntegratingMechanismsDivisionalPerformanceAppraisalDivisionalIncentiveCompensationTypeofStrategyRelated-ConstrainedMixedRelatedorUnrelatedCentralizedatCorporateOfficeCentralizedinSBUsDecentralizedtoDivisionExtensiveSynergiesModerateSynergie