肯德基商業(yè)運營模式

您現(xiàn)在的地點：首頁>>公司管理>>肯德基（KFC）在中國——“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營事例肯德基（KFC）在中國——“世界著名烹雞“專家”經(jīng)營事例出處：中國經(jīng)營報????2003-01-2004:23:23????1998年，擁有肯德基、必勝客、Taco?Bell?（墨西哥式食品?）三個著名品牌的餐飲系統(tǒng)（此系統(tǒng)為百事公司的一個業(yè)務(wù)部，百事公司三大業(yè)務(wù)是軟飲料、小食品、快餐。）從百事公司分別并在紐約證券交易所獨立上市時，世界上最大的餐飲公司——百勝全世界餐飲公司便正式建立了。當(dāng)時全部股東和公司成員可能都沒有想到，但是過去兩年的時間，百勝全世界餐飲公司的經(jīng)營和發(fā)展獲得了很大的成功?，F(xiàn)在，百勝公司在全世界擁有3萬多家連鎖分店，50?萬名雇員，營業(yè)額達(dá)到200億美元，躋出身界公司五百強(qiáng)之列。????剛從百事分別時，百勝全世界餐飲公司既要填補(bǔ)過去造成的損失，同時又面對著嚴(yán)重的挑戰(zhàn)：如何創(chuàng)辦公司的文化？如何建立三個著名餐飲品牌相互之間相互協(xié)作，而不是競爭的關(guān)系？?如何建立職工對公司未來發(fā)展的信心等。當(dāng)時，在曾任百事公司總裁，現(xiàn)任百勝公司首?席履行官的皮爾遜Andrakk?Pearson先生和諾瓦克David?Novak的共同主持下，?公司在很多方面保持了分別前可行的組織架構(gòu)，同時為公司未來勾勒出新的發(fā)展目標(biāo)。????他們采納了一系列勇敢而嶄新的舉措：如肯德基、必勝客、Taco?Bell連續(xù)各自原有的?運營管理，但要發(fā)揮相互的協(xié)調(diào)作用；經(jīng)過套餐形式，進(jìn)行三個品牌的聯(lián)合促銷，原料由公?司一致采買，配送，控制了資本的均衡支出；初次將一些屬于公司擁有的連鎖餐廳以特許經(jīng)?營的方式轉(zhuǎn)給加盟伙伴，把部分回籠資本集頂用以新餐廳的開發(fā)上；高級管理層親身到餐廳?激勵職工的士氣等。到當(dāng)前為止，公司的運營邊沿收益由三年前的11％增添至16％，并且1998年整年及1999年上半年，?全部三個品牌的連鎖營業(yè)額都出現(xiàn)增添，公司出現(xiàn)了繁華興盛的新情況。?????中國市場是百勝全世界餐飲公司全世界戰(zhàn)略中發(fā)展最快并最具發(fā)展?jié)摿Φ氖袌鲋?。中國?勝餐飲公司為百勝全世界餐飲公司手下的國際公司在中國建立的協(xié)作發(fā)展總部。肯德基自1987?年在北京前門開了中國第一家餐廳后，已在北京、上海、杭州、青島、南京、廣州、蘇州、?無錫、天津、福州、沈陽、西安、成都、武漢、深圳、哈爾濱等地建立了19個有限公司至?2000年關(guān)，在近80個城市和地域內(nèi)開設(shè)了四百多家餐廳。到當(dāng)前為止，肯德基已成為中國?最大、發(fā)展最快的快餐公司。?????本報記者和中國MBA網(wǎng)站（www．mba．org．cn）事例商討小組兩名成員在北京肯德基有限公司的配合下，經(jīng)過兩個多月的努力，終于達(dá)成了本篇事例的撰寫。采訪肯德基這樣一個餐飲業(yè)特許經(jīng)營方面的模范，我們最深的感想是：肯德基是一個有明確戰(zhàn)略的公司，并且能?夠?qū)⑦@個戰(zhàn)略成功地貫徹實行。相同是以人為本，相同是隆重經(jīng)營，管理理論是相同的，但?做出來就大有不相同了。一個圓滿無缺的經(jīng)營戰(zhàn)略，假如履行不力，最后也會變得一文不名；?而確定了恰到好處的經(jīng)營戰(zhàn)略，再輔之以圓滿的貫徹實行，公司才能戰(zhàn)無不勝，長盛不衰。?????作為國際餐飲巨頭，肯德基值得商講和深入研究的地方太多了，本案例也只波及到此中?一小部分?？系禄鶠楹巫鲞@樣的決議？肯德基是怎么履行的？又是如何推動到位的？這是本事例最關(guān)注的三個問題。?????肯德基的自己實力，遠(yuǎn)景戰(zhàn)略目標(biāo)與經(jīng)營管理三者是高度一致，相互支持的。為了發(fā)展?中國的快餐業(yè)和特許經(jīng)營業(yè)，我們要向肯德基學(xué)習(xí)，但同時也必然從自己實質(zhì)出發(fā)，把它的?成功經(jīng)驗與本公司的實質(zhì)狀況相聯(lián)合，這樣才能學(xué)有所獲。因為事例篇幅較長，本報將分兩?次登載事例內(nèi)容，本期內(nèi)容為遠(yuǎn)景目標(biāo)、市場營銷和選址策略；下期內(nèi)容為特許經(jīng)營、公司?文化、供給商管理和職工培訓(xùn)見2月27日《中國經(jīng)營報》。?????選址策略?????地點是飯館經(jīng)營的首要要素，餐飲連鎖經(jīng)營也是這樣。連鎖店的正確選址，不只是其成?功的先決條件，也是實現(xiàn)連鎖經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)化、簡單化、專業(yè)化的前提條件和基礎(chǔ)。因此，肯德?基對快餐店選址是特別重視的，選址決議一般是兩級審批制，經(jīng)過兩個委員會的同意，一個?是地方公司，另一個是總部。其選址成功率幾乎是百分之百，是肯德基的的核心競爭力之一。?????肯德基選址按以下幾步驟進(jìn)行。?????★商圈的區(qū)分與選擇?????1．區(qū)分商圈?????肯德基計劃進(jìn)入某城市，就先經(jīng)過有關(guān)部門或?qū)I(yè)檢查公司采集這個地域的資料。有些?資料是免費的，有些資料需要開支去買。把資料買齊了，就開始規(guī)劃商圈。?????商圈規(guī)劃采納的是記分的方法，比方，這個地域有一個大型商場，商場營業(yè)額在1000?萬元算一分，5000萬元算5分，有一條公交線路加多少分，有一條地鐵線路加多少分。這些?分值標(biāo)準(zhǔn)是多年均勻下來的一個較正確經(jīng)驗值。?????經(jīng)過打分把商圈分紅好幾大類，以北京為例，有市級商業(yè)型（西單、王府井等）、區(qū)級商?業(yè)型、定點（目標(biāo)）開支型、還有社區(qū)型、社、商務(wù)兩用型、旅行型等等。?????2．選擇商圈?????即確定當(dāng)前要點在哪個商圈開店，主要目標(biāo)是哪些。在商圈選擇的標(biāo)準(zhǔn)上，一方面要考?慮餐館自己的市場定位，另一方面要考慮商圈的堅固度和成熟度。餐館的市場定位不相同，吸?引的顧客群不相同，商圈的選擇也就不相同。?????比方馬蘭拉面和肯德基的市場定位不相同，顧客群不相同，是兩個“相交”的圓，有人吃?肯德基也吃馬蘭拉面，有人可能素來不吃肯德基專吃馬蘭拉面，也有反之。馬蘭拉面的選址?也自然與肯德基不相同。?????而肯德基與麥當(dāng)勞市場定位相像，顧客群基本上重合，因此在商圈選擇方面也是相同的。?能夠看到，有些地方同一條街的兩邊，一邊是麥當(dāng)勞另一邊是肯德基。?????商圈的成熟度和堅固度也特別重要。比方規(guī)劃局說某條路要開，在什么地方建立地點，?未來這里有可能成為成熟商圈，但肯德基必然要等到商圈成熟堅固后才進(jìn)入，比方說這家店?三年此后效益會多好，對現(xiàn)在沒有幫助，這三年莫非要損失？肯德基投入一家店要開支好幾?百萬，自然不冒這類險，必然是比較隆重的原則，保證開一家成功一家。?????★聚客點的測算與選擇?????1．要確定這個商圈內(nèi)，最主要的聚客點在哪。?????比方，北京西單是很成熟的商圈，但不可以能西單任何地點都是聚客點，必然有最主要的?齊集客人的地點?？系禄_店的原則是：努力求取在最聚客的地方和其周邊開店。?????過去古語說“一步差三市”。開店地點差一步就有可能差三成的買賣。這跟人流動線（人?流活動的線路）有關(guān)，可能有人走到這，該拐彎，則這個地方就是客人到不了的地方，差不?了一個小胡同，但買賣差很多。這些在選址時都要考慮進(jìn)去。?????人流動線是怎么樣的，在這個地域里，人從地鐵出來后是往哪個方向走等等。這些都派?人去掐表，去丈量，有一套圓滿的數(shù)據(jù)此后才能據(jù)此確定地點。?????比方，在店門祖先流量的測定，是在計劃開店的地點掐表記錄經(jīng)過的人流，測算單位時?間內(nèi)多少人經(jīng)過該地點。除了該地點所在人行道上的人流外，還要測馬路中間的和馬路對面?的人流量。馬路中間的只算騎自行車的，開車的不算。能否算馬路對面的人流量要看馬路寬?度，路較窄就算，路寬超出必然標(biāo)準(zhǔn)，一般就是間隔帶，顧客就不可以能再過來開支，就不算?對面的人流量。?????肯德基選址人員將采集來的人流數(shù)據(jù)輸入專用的計算機(jī)軟件，就能夠測算出，在此地投?資額不可以夠超出多少，超出多少這家店就不可以夠開。?????2．選址時必然要考慮人流的主要動線會不會被競爭敵手截住。?????因為人們現(xiàn)在對品牌的忠誠度還沒到說，我就吃肯德基看見麥當(dāng)勞就煩，憂如還沒有這?種狀況。只需你在我跟前，我今兒挺累的，我干嘛非再走那么一百米去吃其余，我先進(jìn)你這?兒了。除非這里邊人特別多，找不著座了我才往前挪挪。?????但人流是有一個主要動線的，假如競爭敵手的聚客點比肯德基選址更好的狀況下那就有?影響。假如是兩個相同，就無所謂。比方北京北太平莊十字路口有一家肯德基店，假如往西?一百米，競爭業(yè)者再開一家西式快餐店就不穩(wěn)固了，因為主要客流是從東邊過來的，再在那?邊開，大批客流就被肯德基截住了，開店效益就不會好。?????3．聚客點選擇影響商圈選擇?????聚客點的選擇也影響到商圈的選擇。因為一個商圈有沒有主要聚客點是這個商圈成熟度?的重要標(biāo)記。比方北京某新興的居民小區(qū)，居民特別多，人口素質(zhì)也很高，但據(jù)檢查顯示，?找不到該小區(qū)哪里是主要聚客點，這時即可能先不去開店，當(dāng)什么時候這個社區(qū)成熟了或比?較成熟了，知道此中某個地方的確是主要聚客點才開。?????為了規(guī)劃好商圈，肯德基開發(fā)部門投入了巨大的努力。以北京肯德基公司而言，其開發(fā)?部人員常年跑遍北京各個角落，對這個每年建筑和道路變化極大，當(dāng)?shù)厝硕家酌月返牡胤搅?如指掌。常常發(fā)生這類狀況，北京肯德基公司接到某顧客電話，建議肯德基在他所在地方設(shè)?點，開發(fā)人員一聽地點就能隨口說出當(dāng)?shù)氐纳虡I(yè)環(huán)境特點，能否適合開店。在北京，肯德基?已經(jīng)依據(jù)自己的檢查區(qū)分出的商圈，成功開出了56家餐廳。?????遠(yuǎn)景目標(biāo)?????★增添的問題對任何公司都是特別重要的，任何一個成功的公司都要有遠(yuǎn)景目標(biāo)，要吸?引優(yōu)異人材加盟，對社區(qū)作出貢獻(xiàn)，不可以夠確定戰(zhàn)略目標(biāo)的公司都會很快地被裁汰。?????作為一個特許經(jīng)營公司就更是這樣，肯德基的特許加盟者自然都是為了共享肯德基的良?好發(fā)展遠(yuǎn)景而加盟的。遠(yuǎn)景目標(biāo)的確定，有賴于對公司外面環(huán)境的審察，公司使命的確認(rèn)以?及為達(dá)成公司使命所需的能力平臺的預(yù)期。?????九十年月初，肯德基中國公司總裁蘇敬軾先生一到達(dá)中國，就和雇員論述肯德基的遠(yuǎn)景?目標(biāo)：把中國肯德基（KFC）品牌作成中國餐飲業(yè)的第一品牌，甚至是全世界最受歡迎的餐飲?業(yè)品牌。蘇敬軾先生在公司的發(fā)展過程中與各級管理人員一同不停宣傳和論述這個目標(biāo)。肯?德基的每一個新職工，上班第一天就清楚這個目標(biāo)。這就使肯德基的全部職工有了一個公司?發(fā)展的共同宏圖，一種共同的遠(yuǎn)景。全部的人都知道肯德基公司此后將是一個什么樣子。?????★肯德基有實力做這樣的遠(yuǎn)景目標(biāo)。?????1．固然肯德基是第一次到達(dá)中國，但以其多年的全世界數(shù)千家分店的拓展和跨國際的管理?經(jīng)驗，有足夠?qū)嵙θ骈_發(fā)中國市場，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)。?????2．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是可行的。?????這是建立在對中國的社會及其構(gòu)造、市場、客戶的嚴(yán)實分析基礎(chǔ)上的。作為中檔快餐，?沒有一個成熟的商圈將沒法支持其平時運行所需客流量。因此中國各大城市未來幾十年內(nèi)逐?漸成熟的商圈數(shù)目將決定肯德基的市場發(fā)展?jié)摿俊ｈb于對中國經(jīng)濟(jì)的遠(yuǎn)景和發(fā)展勢頭的樂觀?預(yù)計，肯德基預(yù)測它在中國會有一個廣闊的發(fā)展空間。?????其余，肯德基進(jìn)入中國市場的機(jī)遇特別好。當(dāng)時的中國餐飲業(yè)，特別是特許經(jīng)營餐飲業(yè)?還遠(yuǎn)未成熟，作為第一家進(jìn)入中國的國際特許經(jīng)營餐飲業(yè)巨頭，只需抓住機(jī)遇努力發(fā)展，完?全能做到中國快餐業(yè)第一品牌。?????3．肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)是與其特許經(jīng)營的特點相符合的。?????作為特許經(jīng)營業(yè)的肯德基與很多其余行業(yè)不相同，其特點是高度閃避風(fēng)險。因為餐飲連鎖?業(yè)一旦創(chuàng)辦了優(yōu)異的公司形象，便能使全部的連鎖店共享由此帶來的效益。但相應(yīng)的，一旦?任何一家店出現(xiàn)問題，就會使整個品牌遇到影響。因此其抗風(fēng)險的能力是很纖弱的。?????肯德基是要在中國不停開辟新市場的，但既然是特許經(jīng)營，就必然盡量閃避風(fēng)險，保證?品牌不因擴(kuò)大而貶值，素來是品牌增值過程。即不論如何擴(kuò)大，都需要隆重經(jīng)營。二者的結(jié)?合，都包含在肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)里了。?????★肯德基經(jīng)過十余年的發(fā)展，已成為中國最大、發(fā)展最快的快餐公司；另據(jù)全世界著名的?AC尼爾森調(diào)研公司在中國三十多個城市的問卷檢查顯示，肯德基被中國開支者寬泛熟知和喜?愛，被公以為“顧客最常蒞臨”的名牌，名列前十名國際出名品牌的榜首?？系禄軌蛘f是?在市場據(jù)有率和美名度上雙豐產(chǎn)，這與其遠(yuǎn)景目標(biāo)制定上的正確可行是息息有關(guān)的。?????到現(xiàn)在，中國餐飲業(yè)已有很大發(fā)展，國際連鎖餐飲巨頭紛繁搶灘中國，國內(nèi)餐飲也躍躍?欲試，而中國餐飲業(yè)的市場潛量還很大，肯德基要做中國餐飲業(yè)第一品牌的遠(yuǎn)景目標(biāo)仍舊適?用，指導(dǎo)肯德基邁向新的征程。?????在中國肯德基的全部職工眼里，發(fā)展到現(xiàn)在的400多家店，但是預(yù)期的遠(yuǎn)景目標(biāo)的一部?分而已，其實不是最后的結(jié)果。正如一株小苗，經(jīng)過十余年的培養(yǎng)，扎根長葉，漸成大樹，生?機(jī)勃勃，前途無量。?????假如回首一下蘇敬軾先生是在肯德基進(jìn)入中國之初就定下這個遠(yuǎn)景目標(biāo)，不可以夠不說是?極具遠(yuǎn)見的。既定的遠(yuǎn)景目標(biāo)，會直接影響公司業(yè)務(wù)規(guī)劃、人材管理、業(yè)績管理等各方面。?很顯然，肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)也預(yù)示著其“當(dāng)?shù)鼗辈呗缘膭菰诒匦?，不然將沒法知足肯德基?在中國快速成長中人力資源欠缺和原資料根源問題。?????市場營銷????★?標(biāo)準(zhǔn)化服務(wù)?????肯德基全世界實行的“?CHAMPS”冠軍計劃是肯德基獲得成功業(yè)績的主要精華之一。其內(nèi)容為：???C??Cleanliness??保持雅觀整齊的餐廳；???H??Hospitality??供給誠摯友好的招待；???A??Accuracy??保證正確無誤的供給???M??Maintenance??保持優(yōu)異的設(shè)施；???PProduct?Quality??堅持高質(zhì)堅固的產(chǎn)品；???S??Speed??注意迅速敏捷的服務(wù)。?????“冠軍計劃”有特別詳細(xì)可操作性極強(qiáng)的細(xì)節(jié)，要求肯德基在世界各地每一處餐廳的每?一位職工都嚴(yán)格地履行一致規(guī)范的操作。這不只是行為規(guī)范，而是肯德基公司的戰(zhàn)略。是肯?德基數(shù)十年在迅速餐飲服務(wù)經(jīng)營上的經(jīng)驗結(jié)晶。?????★市場定位?????肯德基以家庭成員為主要目標(biāo)開支者。實行的要點是較簡單接受外來文化、新鮮事物的?青少年，全部食品、服務(wù)和環(huán)境都是有針對性地設(shè)計的。這是因為青年人比較喜愛西式快餐?輕盈的就餐氛圍，并希望以此影響其余年紀(jì)層家庭成員的蒞臨。其余肯德基也在少兒顧客上?開支大批的精力，店內(nèi)專門辟有少兒就餐區(qū)，作為少兒慶賀誕辰的地域，部署了逢迎少兒喜?好的多彩裝飾，節(jié)假日還備有玩具作為禮物，一方面希望培養(yǎng)小孩子從小吃快餐的習(xí)慣，另?一方面也希望透過少兒子的帶動，能吸引整個家庭成員都到店中接受溫馨的服務(wù)。少兒長大?了，肯德基可能會變?yōu)樗钪械囊徊糠帧?????肯德基素來想要創(chuàng)立的是一種全家一同用餐的歡樂氛圍，重申的是這種附帶的價值。這?會給人留下一些較深的印象。他們有很多的美好記憶是在肯德基發(fā)生的?？腿说讲蛷d里，首?先感覺吃的滋味。東西不好吃，再廉價都沒合用的。服務(wù)再好，裝飾再美麗，客人也不會喜?歡?？系禄氖袌鰞?yōu)勢為其雞類食品的獨到口胃，定位在“世界著名烹雞專家”，“烹雞美味?盡在肯德基”，這也是肯德基與麥當(dāng)勞定位上的最大的差異。其六十年烹雞經(jīng)驗烹制而出的炸?雞系列產(chǎn)品，原味雞、香辣雞翅、香脆雞腿漢堡、無骨雞柳等，外層金黃香脆，內(nèi)層嫩滑多?汁以其獨到鮮香口胃廣為顧客稱許。肯德基在各樣廣告宣傳里也不停增強(qiáng)其“烹雞專家”?這一賣點。?????中國人愛吃雞，雞鴨魚肉中雞是排第一位的，與其余洋快餐比較，雞肉類的產(chǎn)品也更符?合中國人的口胃，更簡單被中國人接受。從麥當(dāng)勞悄悄打破其在全世界市場一致的“牛肉漢堡”?的菜單，在中國市場推出與肯德基近似的“麥辣雞”和“雞腿漢堡”，更能夠看出這一點。?????肯德基其實不知足于當(dāng)前的成功，而是不停以巨大的人力和財力去找尋適合中國人的口胃，?肯德基的什么產(chǎn)品是他們喜愛的，他們?yōu)楹螘矚g肯德基等等。去調(diào)整服務(wù)，調(diào)整食品，?甚至推出新的產(chǎn)品。?????所謂“眾口難調(diào)”，好吃不好吃，每一個人都有自己的價值觀。怎么樣證明？回頭率。好吃?可能就是假如100人來吃，有80人感覺不錯，那就能夠以為在定位上已經(jīng)被接受了。????如新近推出的“芙蓉鮮蔬湯”，是由蔬菜、蛋花、香菇、裙菜、胡蘿卜等富含營養(yǎng)的原料?精心分配而成。把“芙蓉鮮蔬湯”配以肯德基的主食——雞類食品，或是沙拉、土豆泥、玉?米等其余配餐食品，使得中國開支者在肯德基享遇到了更圓滿，更符合飲食習(xí)慣的餐飲選擇。?這款特意照想到中國開支者口胃，甚至連名字也極具中國特點的湯類食品，是肯德基經(jīng)過調(diào)?查研究，為知足中國開支者的需求精心研制而成，自推向市場此后廣受歡迎。?????★重度開支者與輕度開支者????肯德基以回頭率區(qū)分開支者，能夠分重度、中度，輕度三各樣類。重度開支者是指一個?禮拜來一次的，中度開支者是指大概一個月來一次的，半年來一次算輕度開支者。經(jīng)過檢查，?肯德基的重度開支者幾乎占了30％～40％，關(guān)于他們來說，肯德基已經(jīng)和他的環(huán)境、習(xí)慣產(chǎn)?生聯(lián)系了，漸漸成了他生活的一部分。?????對重度開支者，肯德基的營銷策略是要保有他們的忠誠度，不要讓他們絕望。這些重度?開支者對肯德基很認(rèn)識，因為他們常常蒞臨。甚至肯德基的服務(wù)員跟他們都是好朋友。對他?們獨一且簡單的方法，就是不要讓他們絕望（質(zhì)量、服務(wù)態(tài)度）。?????關(guān)于輕度開支者，在檢查中發(fā)現(xiàn)，很多人沒有蒞臨肯德基店的最大一個要素是便利性。?這只有經(jīng)過不停地開店來實現(xiàn)了。????★促銷?????促銷是公司促進(jìn)銷售最常用的手段，現(xiàn)代公司中促銷必然是綿延不停的?？系禄煌５?會有一個比較優(yōu)惠的產(chǎn)品在銷售之中。其目的是提高營業(yè)額，提高交易次數(shù)，要點拓展某方?面市場等。?????促銷由總部的整年計劃一致安排。依據(jù)時間而安排不相同的產(chǎn)品促銷。整個全中國的分店?都照著做，時間上可能有些差開，但企劃案是一個。比方一段時間肯德基要促銷“寵物小精?靈”（少兒餐），另一段時間促銷辣雞翅。?????促銷活動管理是一項周祥仔細(xì)的工作。由上?？偛恳恢掳才藕?，甚至連海報都印好了，到時候給每個分店發(fā)一個企劃手冊。企劃手冊規(guī)則特別詳細(xì)，比方哪張海報應(yīng)貼在門前的燈?箱上，哪張海報應(yīng)當(dāng)?shù)蹴數(shù)?，肯德基各分店照著做就能夠了。電視廣告等也一致安排好，在?相應(yīng)時間就在這個市場播出。?????★服務(wù)?????面對市場競爭瓶頸時，必然不可以夠傷害開支者利益。比方肯德基在和同行業(yè)者的競爭過程?中，價錢戰(zhàn)出現(xiàn)了，要不要回應(yīng)？回應(yīng)就會犧牲大批的收益，但也會吸引大批的顧客，但這?時，你的服務(wù)跟得上嗎？你的產(chǎn)品跟得上嗎？這些都是發(fā)展中出現(xiàn)的瓶頸。?????顧客排長隊，拿不到產(chǎn)品，甚至于拿到的東西不符合肯德基的制作標(biāo)準(zhǔn)，因為人太多了，大家都擠著要那五塊錢的漢堡，結(jié)果你供不上，你還要不要回應(yīng)？你不做，他人做，買賣他?拿走，你沒有顧客。這就像你可以給客人板凳，也能夠給他們沙發(fā)，在這個取決的過程中，?你要什么？你要給客人什么？每日都有這樣的挑戰(zhàn)。?????出現(xiàn)這類決斷，這類瓶頸時，肯德基有一個很重要的原則導(dǎo)向：顧客的利益和需求。就是盡量不要去傷害到顧客的權(quán)益。遇到瓶頸，肯德基當(dāng)然要去改變，但更要全部以顧客利益?為中心，幾千個職工一同去做對的事情。?????品牌的建立是需要時間的，品牌的保護(hù)是需要投入巨大的努力和面對各樣難關(guān)的。與全部其余公司相同，肯德基自然希望有收益，但更重視投入。不停地研究需求，不停地投入，?才有更大的收益。但是想保有它，到明年可能就什么都沒有了。??????特許經(jīng)營?????肯德基以“特許經(jīng)營”作為一種有效的方式在全世界拓展業(yè)務(wù)，到現(xiàn)在已超出二十年?？系禄?993年就在西安開始了加盟業(yè)務(wù)，當(dāng)前肯德基已擁有近二十家加盟餐廳。比較之下，肯德基的競爭敵手麥當(dāng)勞當(dāng)前在中國內(nèi)陸開設(shè)的三百多家分店全部都是直營店，沒有一家是特許店。?????★特許人所應(yīng)具備條件?????肯德基希望加盟商應(yīng)當(dāng)是真實的食品服務(wù)業(yè)經(jīng)營者，要求有從業(yè)背景，以“實踐”為管理方向，能很快掌握該行業(yè)的基本知識，并證明擁有在必然地域內(nèi)擴(kuò)大發(fā)展的潛力。該加盟商也必然是一名業(yè)主，負(fù)責(zé)所需股份或資本中相當(dāng)大的一部分。?????這也是一項長久的業(yè)務(wù)伙伴關(guān)系。正因為這樣，肯德基只有在對加盟商的組織機(jī)構(gòu)、金融狀況和項目計劃圓滿滿意的狀況下，才會開始合作。?????★特許加盟模式?????肯德基當(dāng)前在中國發(fā)展加盟店的方式不是讓加盟者繳納加盟費后自行開店，而是讓加盟者出資購置一間正在運營中并已盈利的連鎖店。?????轉(zhuǎn)讓已經(jīng)成熟的餐廳，加盟者不用由零開始，能夠較快地融入肯德基的運作系統(tǒng)，從而極大地保障加盟者成功的機(jī)遇。對肯德基和加盟者來說都是最隆重、最便利的做法。?????考慮到大型城市張開特許經(jīng)營挑戰(zhàn)性大，當(dāng)前肯德基只在中國內(nèi)陸境內(nèi)非農(nóng)業(yè)人口大于十五萬小于四十萬，且年人均開支大于人民幣六千元的地域追求加盟經(jīng)營的申請人。自然，不是全部這些地域的餐廳都適合加盟經(jīng)營。但是，假如可能，肯德基能夠優(yōu)先接受加盟商對地點的建議。?????★特許費?????新的加盟商將會被受權(quán)經(jīng)營一家在運營之中的肯德基餐廳，每個餐廳的進(jìn)入費將在八百萬人民幣以上（不包含不動產(chǎn)的購置）。進(jìn)入費是一項轉(zhuǎn)讓開支，是購置一家成熟的且有盈利的肯德基餐廳所需的投資。這是根據(jù)一家肯德基餐廳的投資額、營業(yè)額、盈利狀況而定的。從各個角度來看，都是經(jīng)過謹(jǐn)慎評估，符合各方利益的。?????在一個加盟經(jīng)營期開始時須支付三萬五千美金的加盟經(jīng)營初始費。持續(xù)經(jīng)營的開支包含，占總銷售額6％的加盟經(jīng)營權(quán)使用費和占5％的廣告分?jǐn)傞_支。這些費率和開支是在現(xiàn)行的基礎(chǔ)上制定的，在加盟經(jīng)營合同簽訂此后十年內(nèi)保持不變。?????加盟商能夠自行安排融資。據(jù)檢查顯示，成功的當(dāng)選者需要在該項目中投入大多數(shù)的股份金額（＞70％）。?????★合同契約?????加盟經(jīng)營協(xié)議的初次限時最少為十年。未來的加盟商必然自覺地從事肯德基加盟經(jīng)營十年以上。?????★培訓(xùn)?????成功的候選人將被要求參加一個內(nèi)容寬泛的二十周的培訓(xùn)項目，包含以下內(nèi)容：《餐廳襄理》、《餐廳副理》、《餐廳經(jīng)理》、《如何管理加盟經(jīng)營餐廳》、《對總部的專門介紹》、《小型公司管理課程》。在培訓(xùn)過程中，未來的加盟經(jīng)營商將擔(dān)當(dāng)自己的開支。有餐廳和行業(yè)經(jīng)營經(jīng)驗的加盟經(jīng)營商能夠申請免除某些培訓(xùn)。?????能夠看出，在特許經(jīng)營的嚴(yán)格規(guī)定背后，是肯德基總部和加盟店共同的利益關(guān)系?？系禄某晒θQ于各加盟商的成功。特許經(jīng)營受權(quán)人必然賞賜受許人以足夠的支持，只有當(dāng)每個受許人盈利了，整個特許經(jīng)營系統(tǒng)才能變得更為興盛。?????2000年11月13日，由中國連鎖經(jīng)營協(xié)會近期宣布的五家“2000年度中國優(yōu)異特許品牌”中，隸屬于中國百勝餐飲公司的肯德基作為獨一一個外資國際品牌被特別介紹當(dāng)選。?????供給商管理?????從創(chuàng)辦之初的第一家餐廳到到現(xiàn)在散布在59個城市的四百多家餐廳，肯德基采納的雞肉原料100％全都來自國內(nèi)，十年來共耗費了60821噸雞肉。肯德基的飛快發(fā)展同時也帶動了各樣有關(guān)原料供給行業(yè)的起步與發(fā)展。當(dāng)前，大概85％的食品，包裝原料都由中國國內(nèi)的供給商供給。本著利益一致、共同進(jìn)步的原則，肯德基從對供給商教授嶄新的經(jīng)營管理理念到先進(jìn)技術(shù)引進(jìn)，從主動培訓(xùn)測試到踴躍幫助供給商，與供給商結(jié)成了關(guān)系親密的戰(zhàn)略合作伙伴。?????★肯德基供給商現(xiàn)狀?????散布在全國27個城市和地域的25家雞類供給商現(xiàn)在基本都是國內(nèi)雞類行業(yè)中的佼佼者。與肯德基有五年合作歷史的山東諸城市對外貿(mào)易公司公司，是全國最大的縣級外貿(mào)公司公司，該公司與當(dāng)?shù)?0％的田戶建立了產(chǎn)銷聯(lián)系。遼寧大成農(nóng)牧實業(yè)有限公司的規(guī)模化經(jīng)營為當(dāng)?shù)?0％的田戶解決了就業(yè)、收入的問題。當(dāng)前肯德基的雞肉訂購量分別占到了該公司旗下大石橋廠、炮臺廠的80％和60％。?????★促進(jìn)外國供給商當(dāng)?shù)鼗?????肯德基與正大公司、瑞士雀巢公司、百事公司等國際出名公司是商業(yè)合作伙伴，這些公司在中國都建有大型工廠，因此在投資、解決就業(yè)、技術(shù)轉(zhuǎn)移等方面進(jìn)一步促進(jìn)了中國經(jīng)濟(jì)的發(fā)展。同時，為了和供給商建立一個長久的共同發(fā)展的關(guān)系，肯德基素來踴躍激勵還沒有進(jìn)入中國的外國供給商在中國當(dāng)?shù)亟◤S，比方，美國藍(lán)威公司（Lambweston）在中國的農(nóng)業(yè)生產(chǎn)上投入巨資，以開發(fā)土豆和玉米增高產(chǎn)量的方法；為肯德基供給炸雞鍋Henny?Penny公司將在1998年年關(guān)在中國的南方地域開發(fā)一個專業(yè)的設(shè)施裝置廠。在過去的兩年中，肯德基促進(jìn)17個本來依賴入口的產(chǎn)品達(dá)到了當(dāng)?shù)鼗．?dāng)前，大概85％的食品、包裝原料都由中國國內(nèi)的供給商供給，在此后的5年中，肯德基希望趕快達(dá)到100％的產(chǎn)品原料都來自中國國內(nèi)。?????★對供給商進(jìn)行評估的星級系統(tǒng)（STAR?SYSTEM）?????肯德基的供給商常常說這樣一句話：“經(jīng)過肯德基星級系統(tǒng)（STAR?SYSTEM）評估過的廠家，能萬無一失地經(jīng)過國家ISO9002質(zhì)量認(rèn)證。”星級系統(tǒng)是一項專門針對供給商管理的全世界評估系統(tǒng)，從1996年開始對中國的供給商全面實行。這項評估系統(tǒng)能夠科學(xué)嚴(yán)格，客觀公正地從五個方面幫助供給商提高產(chǎn)品的質(zhì)量，自實行以來被全國供給商以為是受益不淺。?????星級系統(tǒng)進(jìn)行評估的五個方面是：?????質(zhì)量：評估供給商供給安全、堅固、高質(zhì)量產(chǎn)品的能力；???技術(shù)：評估供給商在技術(shù)改良和研究能力方面的水平；???財務(wù)：評估供給商財務(wù)狀況和支持能力；???靠譜性：評估供給商的誠信度及供給靠譜性；???交流：評估供給商與百勝的交流系統(tǒng)和能力；?????五個方面波及到的評估內(nèi)容都特別細(xì)節(jié)化，并且可操作性特別強(qiáng)：例如，裝有金屬探測器的供給商，能否每小時都檢查一次機(jī)器能否在正常運作，并有現(xiàn)場的記錄說明他已這樣做了；面包的直徑、高度，甚至內(nèi)部的孔洞的大小能否符合肯德基要求的標(biāo)準(zhǔn)；供給商能否有成文的系統(tǒng)和固定的管道與客戶進(jìn)行交流。每三個月到半年的按期評估和貫串整年的隨機(jī)評估，由公司的技術(shù)部和采買部以總分100分進(jìn)行評定，年關(guān)的綜合評分將決定供給商在下一年度中業(yè)務(wù)量的份額。?????關(guān)于供給商來說，肯德基這樣嚴(yán)格的評估系統(tǒng)其實不是為了裁汰供給商，而是“從源泉起就對產(chǎn)質(zhì)量量進(jìn)行嚴(yán)格的管理?！睆淖钕葘┙o商的優(yōu)選開始，到一步步的技術(shù)支持，一次次的培訓(xùn)，最后目的是要不停提高供給商的原料質(zhì)量，從而保證肯德基能夠素來為中國廣大開支者供給安全衛(wèi)生美味的快餐食品。?????★對供給商的培訓(xùn)與支持?????肯德基公司的技術(shù)部和采買部以星級系統(tǒng)（STAR?SYSTEM）達(dá)成每年對供給商的各項評估的同時，也針對供給商們各自的弊端和不足進(jìn)行相應(yīng)的培訓(xùn)，從而把餐飲業(yè)的國際標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量要求帶給肯德基的供給商。技術(shù)部主要負(fù)責(zé)技術(shù)轉(zhuǎn)移，比方對各家禽廠家實行養(yǎng)殖技術(shù)中?“公母分飼”技術(shù)，雞肉深加工技術(shù)，分階段屠宰技術(shù)等；采買部則常常拜見供給商，踴躍舉辦交流會，安排一些經(jīng)驗不足的小型公司參加有經(jīng)驗的大型供給商的交流會，從中幫助小型供給商的發(fā)展。?????在受益于肯德基長久的支持而發(fā)展起來的供給商中，最顯然的是來自福建的光彩雞業(yè)有限公司。1993年光彩與肯德基合作時僅是一個小規(guī)模的私營公司，跟著肯德基每年相應(yīng)的技術(shù)轉(zhuǎn)移和培訓(xùn)，今日該供給商已發(fā)展成為全國私營公司中的前五百強(qiáng)之一，1997年的年產(chǎn)值達(dá)到了1．2億元人民幣，并成為了當(dāng)?shù)氐募{稅大戶。1997年肯德基的年訂購量占到光彩年銷售總數(shù)的70％，僅1998年上半年肯德基向光彩訂購的雞肉量就達(dá)到了750噸。該公司的發(fā)展為當(dāng)?shù)氐慕?jīng)濟(jì)帶來了一系列的影響，從解決就業(yè)，到家禽養(yǎng)殖、飼料訂購，一些有關(guān)行業(yè)和從業(yè)人員也獲得了必然的發(fā)展機(jī)遇。?????公司文化?????假如說各樣規(guī)章制度、服務(wù)守則等是規(guī)范職工行為的“有形規(guī)則”，公司文化則是作為一種“無形規(guī)則”存在于職工的意識中。?????公司文化能夠比喻為行為的“基因”，它經(jīng)過儀式和激勵手段等方式，供給了公司的核心價值觀，告訴職工在公司里什么目標(biāo)是最重要的，哪些是公司所提議的和不提議的，能夠指引和塑造職工的態(tài)度和行為朝同一個方向努力。因此公司對公司文化的投資，常常能夠減少巨額的人力資源管理開支。?????作為特許經(jīng)營公司肯德基來說，其高標(biāo)準(zhǔn)的服務(wù)質(zhì)量是它的生命線，也是它參加競爭的資本。為此，肯德基塑造了擁有服務(wù)意識導(dǎo)向的強(qiáng)有力的公司文化，職工接受了肯德基的組織文化的同時，其各樣復(fù)雜的規(guī)章制度也就深深內(nèi)化在他們心中了。?????★“餐廳經(jīng)理第一”?????“餐廳經(jīng)理第一”，這是中國百勝餐飲公司建立起來最重要的公司文化，這表現(xiàn)了公司重視生產(chǎn)率的提高，全部環(huán)繞第一線餐廳而服務(wù)的思想，同時也激勵各餐廳踴躍進(jìn)步，張開良性競爭。每年，在百勝公司中國區(qū)年會上，上百位來自全國各地的餐廳經(jīng)理睬因他們優(yōu)異的成績被授與優(yōu)異獎牌。中國百勝總裁蘇敬軾先生會向獲得優(yōu)異業(yè)績的資深職工頒發(fā)刻有飛龍的金牌——“金龍獎”，極富中國特點和激勵性。?????★關(guān)于每年在餐廳銷售和管理上優(yōu)異達(dá)成公司“冠軍檢測”核查要求的餐廳經(jīng)理，公司都會賞賜特別禮遇，他們會從世界各地飛到百勝公司總部，由名貴轎車接送與總裁諾瓦克共進(jìn)晚飯。中國蘇州地域的一名餐廳經(jīng)理昝旭東昨年也曾攜新婚老婆前去，遇到嘉賓般的迎接。席間，諾瓦克和部門主管還會奉上逗人的塑模食品：“雞”、“巨大的奶酪”以及表示吃得嘖嘖有味“會說話的牙齒”，?以炫耀這些職工優(yōu)異的表現(xiàn)并作為紀(jì)念。?????★“集思廣益，共赴優(yōu)異”?????在中國百勝餐飲公司手下的全部公司里，不只公司要成長，個人也要成長，連協(xié)作廠商，合作合資伙伴都能有成長。即“集思廣益，共赴卓越”。?????對肯德基職工來講，跟著在中國一個個市場的拓展，他們的成長機(jī)遇也就應(yīng)運而生。百勝公司相信，為這些年青人做個人職業(yè)生涯的發(fā)展規(guī)劃是至關(guān)重要的。既要知足年青人需要創(chuàng)新與拓展的意向，同時又要知足企業(yè)長久發(fā)展過程中對人員貯備的需要。?????在肯德基，職工不會在一個職位上干太久。假如你在一個職位上干兩年，就會有人過來拍肩膀：你怎么這么長時間沒升遷？當(dāng)前，肯德基的餐廳經(jīng)理個個都擁有優(yōu)異的教育背景，且一步步從基層餐廳成長起來。從管理一家餐廳，到管理四至五家餐廳和管理七至十家餐廳，甚至管理一個市場?？系禄碾A梯型職業(yè)發(fā)展通道，使每一位擁有潛質(zhì)的職工都能看到攀登的希望點。關(guān)于供給商來說，肯德基帶來的不只是迅速的成長機(jī)遇，并且從自己發(fā)展來說也使他們更具市場競爭力。公司、職工、協(xié)作廠商、合作合資伙伴在肯德基的遠(yuǎn)景目標(biāo)的指引下，經(jīng)過交流，相互踴躍配合共同努力，結(jié)成一個親密的團(tuán)隊，能達(dá)到整體績效遠(yuǎn)大于個體的績效的結(jié)果。年會上，公司內(nèi)各管理部門與合作伙伴、供給商之間就相互合作和未來發(fā)展方向的商討，交流經(jīng)驗，使相互增強(qiáng)了交流，增進(jìn)了公司凝集力和大家合力，追求優(yōu)異的信心。?????★注意細(xì)節(jié)?????“請陳說找零的全套操作過程！”???“請問上校雞塊是用哪一種雞肉制成的？”?????這樣刁鉆獨到的問題，臺上的選手們卻你追我趕地給出了答案。?????這是某屆百勝餐飲公司的中國區(qū)年會上正在熱情進(jìn)行著的“業(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”。包含臺灣和香港地域在內(nèi)，來自中國區(qū)九十個城市的近五百名餐飲經(jīng)理分紅若干代表隊，一一捉對打擂臺，經(jīng)過逐級裁汰最后角逐出本年度“冠軍”。?????服務(wù)行業(yè)無小事，不論是食質(zhì)量量、服務(wù)態(tài)度、餐廳氛圍??餐廳對顧客供給的價值，就是這一點一滴的細(xì)節(jié)的總和?！皹I(yè)務(wù)冠軍挑戰(zhàn)賽”體現(xiàn)了肯德基對圓滿的服務(wù)質(zhì)量的重視和追求。?????職工培訓(xùn)?????現(xiàn)代公司之間的競爭，歸根終歸表現(xiàn)為人材的競爭，這已經(jīng)成為公司界不爭的事實。?????關(guān)于餐飲服務(wù)業(yè)來說，職工培訓(xùn)有益于提高職工文化、技術(shù)素質(zhì)、連鎖店的服務(wù)質(zhì)量，以及為公司的經(jīng)營目標(biāo)搭建能力平臺?？系禄鶠榱嗽谥袊軌蜓杆侔l(fā)展，達(dá)成遠(yuǎn)景目標(biāo)，在人力資源方面履行當(dāng)?shù)鼗瘧?zhàn)略，把員工培訓(xùn)作為自己一項重要的核心競爭力來培養(yǎng)，不停投入資自己力進(jìn)行多方面各層次的培訓(xùn)。這也表現(xiàn)了公司“共贏思想”的公司文化，不只公司要成長，個人也要成長?？系禄衙课宦毠崿F(xiàn)自己人生價值的過程，與公司的遠(yuǎn)景目標(biāo)聯(lián)合在一同，凝集為公司發(fā)展絹絹不停的興盛動力。從餐廳服務(wù)員、餐廳經(jīng)理到公司職能部門的管理人員公司都依據(jù)其工作的性質(zhì)要求安排嚴(yán)格的培訓(xùn)計劃。?????★教育發(fā)展系統(tǒng)?????中國百勝在中國特別建有合用于當(dāng)?shù)夭蛷d管理的專業(yè)訓(xùn)練系統(tǒng)及教育基地。自1996年專為餐廳管理人員建立的教育發(fā)展中心建立以來，每年為來自全國各地的兩千多名肯德基必勝客的餐廳管理人員供給上千次的培訓(xùn)課程。中內(nèi)心備有先進(jìn)的視聽設(shè)施，一流的培訓(xùn)教材。各樣培訓(xùn)課程包含質(zhì)量管理?產(chǎn)質(zhì)量量評估?