國(guó)際人力資源管理課件

國(guó)際人力資源管理INTERNATIONALHUMANRESOURCEMANAGEMENT國(guó)際人力資源管理INTERNATIONALHUMA1導(dǎo)論研究國(guó)際人力資源的方法：1.跨文化的方法，以及著眼于從國(guó)際的視野來(lái)審視組織內(nèi)部的成員行為。2.對(duì)工業(yè)關(guān)系和人力資源管理論著的比較研究，試圖描述、比照和分析各國(guó)的人力資源管理系統(tǒng)。3.聚焦于跨國(guó)公司的人力資源管理?！参覀儾捎玫姆椒ā硨?dǎo)論研究國(guó)際人力資源的方法：2導(dǎo)論〔續(xù)1〕人力資源管理的定義：指組織為有效利用其人力資源所進(jìn)展的各項(xiàng)活動(dòng)，這些活動(dòng)至少包括①人力資源規(guī)劃②員工招募③績(jī)效管理④培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)⑤薪酬方案與福利⑥勞資關(guān)系。國(guó)際人力資源管理的定義：摩根模型的三個(gè)維度：①人力資源管理活動(dòng)②與國(guó)際人力資源管理相關(guān)的三種國(guó)家類(lèi)型③跨國(guó)公司的三種員工類(lèi)型。摩根將國(guó)際人力資源管理定義為：處在人力資源活動(dòng)、員工類(lèi)型和企業(yè)經(jīng)營(yíng)所在國(guó)類(lèi)型這三個(gè)維度之中的互動(dòng)組合。導(dǎo)論〔續(xù)1〕人力資源管理的定義：指組織為有效利用其人力資源所3導(dǎo)論〔續(xù)2〕國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性可以歸結(jié)為以下六種因素，并且以次區(qū)別于國(guó)內(nèi)人力資源管理：

●更多的人力資源活動(dòng)；

●需要一種更寬廣的視野；

●對(duì)員工個(gè)人生活的更多關(guān)心；

●隨著駐外員工與當(dāng)?shù)貑T工的融合發(fā)生變化而轉(zhuǎn)變重點(diǎn)；

●風(fēng)險(xiǎn)的暴露；

●更多的外部影響。gogo導(dǎo)論〔續(xù)2〕國(guó)際人力資源管理的復(fù)雜性可以歸結(jié)為以下六種因素，4導(dǎo)論〔續(xù)3〕影響國(guó)內(nèi)人力資源管理和國(guó)際人力資源管理之間差異的變量●在假設(shè)干不同國(guó)家經(jīng)營(yíng)并招募不同國(guó)籍的員工所涉及的復(fù)雜性●文化環(huán)境●文化意識(shí)的重要性●產(chǎn)業(yè)類(lèi)型●跨國(guó)公司對(duì)母國(guó)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)的依賴(lài)●高層管理者對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)管理的態(tài)度gogogo導(dǎo)論〔續(xù)3〕影響國(guó)內(nèi)人力資源管理和國(guó)際人力資源管理之間差異的5組織構(gòu)造

人力資源并不是在真空中運(yùn)行的。正如組織中其他職能一樣，人力資源的活動(dòng)在組織由國(guó)內(nèi)向全球中心化方向轉(zhuǎn)變時(shí)會(huì)受到影響。結(jié)果是，各種各樣的組織因素決定并影響著人力資源活動(dòng)。這些因素有：●國(guó)際化的階段；●在各種國(guó)外市場(chǎng)的運(yùn)作方法；●控制和協(xié)調(diào)的方法；●海外經(jīng)營(yíng)對(duì)整個(gè)組織利益的戰(zhàn)略重要性。組織構(gòu)造人力資源并不是在真空中運(yùn)行的。正如組織中其他6小案例通用電氣公司在匈牙利的兼并1990年1月，美國(guó)通用電氣公司投資匈牙利唐斯萊姆照明公司，作為其在歐洲市場(chǎng)擴(kuò)張戰(zhàn)略的一局部。到1994年為止，它的凈資產(chǎn)增加了99.6%。通用電氣公司在匈牙利開(kāi)設(shè)了13個(gè)工廠(chǎng)并雇用了17600名工人。通用電氣公司起初聘用了一名美籍匈牙利人作為唐斯萊姆公司的總經(jīng)理，但到了1993年唐斯萊姆公司直承受控于通用電氣公司歐洲照明部之后，他就被撤換了。員工調(diào)動(dòng)在匈牙利員工的培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)中起了重要的作用。從美國(guó)派來(lái)的高層主管人員在為期3個(gè)月~6個(gè)月的時(shí)間內(nèi)來(lái)協(xié)助傳授知識(shí)和培養(yǎng)能力。管理培訓(xùn)包括：送唐斯萊姆公司的員工到美國(guó)培訓(xùn)；給選出的員工提供電氣公司裁去了幾乎一半的員工，并關(guān)閉了5家工廠(chǎng)；公司在培訓(xùn)上花了很大力氣，比方開(kāi)展如何提高質(zhì)量的培訓(xùn)，以提高生產(chǎn)工人的產(chǎn)出。在這期間，通用電氣公司歐洲的市場(chǎng)份額由1989年的5％增加到1994年的15％。小案例通用電氣公司在匈牙利的兼并7小案例澳大利亞系統(tǒng)澳大利亞系統(tǒng)〔AustralianSystemsLimited,ASL〕是一家英國(guó)建筑公司的子公司，它活潑在競(jìng)爭(zhēng)劇烈的建筑業(yè)市場(chǎng)上。1994年，澳大利亞系統(tǒng)和其他8個(gè)公司通過(guò)預(yù)選，在200個(gè)申請(qǐng)者中脫穎而出獲得了東南亞一座機(jī)場(chǎng)的擴(kuò)建和現(xiàn)代化建立的投標(biāo)權(quán)。雖然澳大利亞系統(tǒng)的總裁對(duì)于像本公司這樣一個(gè)小公司所具有的國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力頗為滿(mǎn)意，但他仍然指出，公司在國(guó)際工程的運(yùn)作上存在兩大障礙：財(cái)政和人員問(wèn)題。他解釋說(shuō)：“財(cái)政問(wèn)題是能投多少錢(qián)的問(wèn)題。人員問(wèn)題是有多少有用人員的問(wèn)題。找到適宜的人員往往很困難。過(guò)去，我們常認(rèn)為這是事業(yè)中的一個(gè)特殊局部，我遇到的大局部的生意人都在感慨，如何獲得好的人員——好的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員，好的工程師，等等。〞他補(bǔ)充說(shuō)：“當(dāng)我們開(kāi)場(chǎng)審視資源時(shí)，我們首先要考慮的是假設(shè)我們贏得了這一工程〔東南亞機(jī)場(chǎng)工程〕，我們將不得不在12個(gè)月內(nèi)停頓承受訂單，因?yàn)槲覀冋也坏饺藛T來(lái)處理更多的工作。〞小案例澳大利亞系統(tǒng)8組織構(gòu)造〔續(xù)1〕國(guó)際人力資源管理方法珀?duì)栺R特〔Perlmutter〕認(rèn)為1.民族中心法。國(guó)外的子公司很少有自治權(quán)，公司總部進(jìn)展戰(zhàn)略性的決策，國(guó)內(nèi)與國(guó)外公司中的主要職位由總公司的管理人員來(lái)?yè)?dān)任。換句話(huà)說(shuō)，總公司派出人員對(duì)分公司進(jìn)展管理。2.多中心法?？鐕?guó)公司將各子公司看成是獨(dú)立的實(shí)體，具有一定的決策權(quán)。子公司由當(dāng)?shù)厝诉M(jìn)展管理。這些管理人員是不可能被提拔到總公司任職的；同樣，總公司人員也很少有時(shí)機(jī)被派駐到國(guó)外分支機(jī)構(gòu)。3.全球中心法?？鐕?guó)公司從世界范圍對(duì)待它的經(jīng)營(yíng)管理，無(wú)論是總公司還是子公司，它們的每一個(gè)局部都在運(yùn)用本身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)做出奉獻(xiàn)，因此在運(yùn)作過(guò)程中采取了廣泛的措施。組織構(gòu)造〔續(xù)1〕國(guó)際人力資源管理方法9組織構(gòu)造〔續(xù)2〕它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)，它們只強(qiáng)調(diào)能力而不介意所聘人員的國(guó)籍。例如，瑞典跨國(guó)公司伊萊克斯的首席執(zhí)行官聲稱(chēng)，在聘用高級(jí)管理人員時(shí)并不局限于其所在國(guó)家，只要他具有適合該職務(wù)的能力就行，也就是說(shuō)，不管哪國(guó)人員，都有被嘉獎(jiǎng)、提升和開(kāi)展的時(shí)機(jī)。在任何地方的主要職位上，包括總公司董事會(huì)、高級(jí)管理層中都可以找到三種不同的人員，即母國(guó)人員、所在國(guó)人員和其他國(guó)人員。4.地區(qū)中心法。主要反映跨國(guó)公司地區(qū)戰(zhàn)略的構(gòu)造。像全球中心法策略一樣，它用一種限定的方法管理眾多的經(jīng)理人才。人員可以到外國(guó)任職，但只能在一個(gè)特定的區(qū)域內(nèi)。地區(qū)經(jīng)理不可能被提拔到總公司任職，但是他在所轄范圍內(nèi)具有一定決策權(quán)。這可以被看做是全球中心法的第一步。組織構(gòu)造〔續(xù)2〕它們?cè)谌蚍秶鷥?nèi)有著綜合性的業(yè)務(wù)10組織構(gòu)造〔續(xù)3〕全球中心法的途徑●出口●銷(xiāo)售子公司●國(guó)際部●全球產(chǎn)品/地區(qū)部●矩陣式構(gòu)造●混合式構(gòu)造●網(wǎng)絡(luò)式構(gòu)造●多中心公司●跨國(guó)公司●跨國(guó)公司作為網(wǎng)絡(luò)●不同的國(guó)家采用不同的方法●趕時(shí)髦還是適應(yīng)●控制和協(xié)調(diào)go組織構(gòu)造〔續(xù)3〕全球中心法的途徑go11組織構(gòu)造〔續(xù)4〕運(yùn)作模式●管理契約●企業(yè)內(nèi)部聯(lián)合人力資源同國(guó)際擴(kuò)張戰(zhàn)略的結(jié)合組織構(gòu)造〔續(xù)4〕運(yùn)作模式12人民配備方法（民族中心法，多中心法，全球中心法或地區(qū)中心）特定企業(yè)變量●國(guó)際化的階段●行業(yè)類(lèi)型●戰(zhàn)略和結(jié)構(gòu)●組織情景變量

●人員供給

●派往地點(diǎn)

●控制需要

●決策地點(diǎn)A國(guó)背景變量

●法律體系

●文化差異B國(guó)C國(guó)國(guó)際人力資源管理活動(dòng)

●甄選

●培訓(xùn)和開(kāi)發(fā)

●薪酬

●歸國(guó)其他國(guó)際人力資源管理方法和活動(dòng)的決定因素資料來(lái)源：D.Welch,1994.DeteminantsofInternationalHumanResourceManagementApproachesandActivities:ASuggestedFramework,JournalofManagementStudies,vol.31,no.2,p.150人民配備方法特定企業(yè)變量情景變量A國(guó)B國(guó)C國(guó)國(guó)際人力資源管理13案例國(guó)際化之路上的海爾海爾集團(tuán)是在1984年引進(jìn)德國(guó)利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術(shù)的青島電冰箱總廠(chǎng)的根底上開(kāi)展起來(lái)的，通過(guò)產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)、資本運(yùn)營(yíng)和國(guó)際化戰(zhàn)略，在創(chuàng)世界品牌思想引導(dǎo)下，海爾開(kāi)展成為了今天的國(guó)際化特大型企業(yè)集團(tuán)。在16年的開(kāi)展中，海爾經(jīng)過(guò)戰(zhàn)略實(shí)施、組織創(chuàng)新和企業(yè)文化形成，走出了一條國(guó)際化之路。海爾的開(kāi)展歷程1．海爾的戰(zhàn)略開(kāi)展階段。就海爾的開(kāi)展戰(zhàn)略而言，16年的開(kāi)展歷程大致可分為三個(gè)階段：·1984－1991年名牌戰(zhàn)略階段。這一階段海爾以電冰箱為主要產(chǎn)品，提高質(zhì)量以提升企業(yè)的核心競(jìng)爭(zhēng)力，并形成了海爾自己的戰(zhàn)略管理模式?！?992－1998年多元化戰(zhàn)略階段。在名牌戰(zhàn)略成功的根底上，海爾進(jìn)案例國(guó)際化之路上的海爾14行了戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移，從整體上增加了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)多元化擴(kuò)張，海爾由一個(gè)名牌產(chǎn)品開(kāi)展為全部系列家電名牌產(chǎn)品群?！?999年起國(guó)際化戰(zhàn)略階段。以資本、技術(shù)、品牌的輸出為特點(diǎn)的跨國(guó)資本運(yùn)營(yíng)，擠占國(guó)際市場(chǎng)。2．海爾的體制調(diào)整和創(chuàng)新。為與開(kāi)展戰(zhàn)略相適應(yīng)，海爾的體制與構(gòu)造也在不斷地進(jìn)展著調(diào)整、創(chuàng)新和再造?！?989年4月成立青島琴島海爾股份，以電冰箱為龍頭產(chǎn)品，形成共65個(gè)單位的松散型生產(chǎn)聯(lián)合體。·1991年12月以琴島海爾股份為核心，組建琴鳧海爾集團(tuán)公司，確立了海爾集約化經(jīng)營(yíng)的開(kāi)展戰(zhàn)略?！?993年11月青島海爾電冰箱股份在上海證交所掛牌上市，募集資金支持了初期海爾工業(yè)園的建立和相關(guān)行業(yè)的開(kāi)展，為海爾的戰(zhàn)略調(diào)整和轉(zhuǎn)移以及走向跨國(guó)經(jīng)營(yíng)提供了資金保障。1989年4月至1993年11月，海爾的股份制和集團(tuán)化實(shí)現(xiàn)了體制上的飛躍，多元投資主體的所有制構(gòu)造使得海爾的體制更適合其生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方式，形成股權(quán)構(gòu)造與責(zé)權(quán)構(gòu)造相對(duì)應(yīng)的母－子公司及相關(guān)企業(yè)之間有效的集分權(quán)關(guān)系。組織構(gòu)造相應(yīng)調(diào)整為事業(yè)部制，形成責(zé)權(quán)明確的四個(gè)層次的管理體系，集團(tuán)總部是投資決策中心，各事業(yè)部本部是經(jīng)營(yíng)決策中心，各事業(yè)部是利潤(rùn)中心，生產(chǎn)工廠(chǎng)、公司成為成行了戰(zhàn)略創(chuàng)新和轉(zhuǎn)移，從整體上增加了企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)多元化15本控制中心，員工為質(zhì)量中心，使企業(yè)的主要目標(biāo)由過(guò)去的利潤(rùn)最大化轉(zhuǎn)向以顧客為中心、以生產(chǎn)為中心。海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略與國(guó)際化的海爾1．海爾的國(guó)際化戰(zhàn)略。海爾的總裁張瑞敏認(rèn)為，所謂國(guó)際化是一個(gè)立體的概念，包括產(chǎn)品、技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)、機(jī)制的國(guó)際化，并且是一個(gè)綜合的“三位一體〞的國(guó)際化，即設(shè)計(jì)中心、營(yíng)銷(xiāo)中心、制造中心三位一體，在內(nèi)容上就是當(dāng)?shù)厝谫Y融智，利用當(dāng)?shù)氐娜肆Y源和資本。海爾的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)拓遵循“先易后〞難的國(guó)際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略和國(guó)際化品牌戰(zhàn)略。海爾國(guó)際化的原那么是“先有市場(chǎng)后有工廠(chǎng)〞，把市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)力作為海外建廠(chǎng)的前提。海爾方案在世界十大經(jīng)濟(jì)貿(mào)易區(qū)域逐步建立外鄉(xiāng)化的海爾。2．國(guó)際化的海爾。海爾認(rèn)為，國(guó)際化企業(yè)無(wú)法回避的一個(gè)矛盾是全球化與外鄉(xiāng)化的關(guān)系。國(guó)際化的關(guān)鍵在于人的國(guó)際化。為提高人員素質(zhì)，海爾一方面整合全球人力資源，一方面加快培養(yǎng)自己的內(nèi)部人才。1999年，海爾興建了海爾大學(xué)校部，邀請(qǐng)國(guó)內(nèi)外專(zhuān)家學(xué)者對(duì)海爾高層管理人員進(jìn)展培訓(xùn)。根據(jù)企業(yè)在全球進(jìn)程中的戰(zhàn)略要求，海爾進(jìn)展了機(jī)制國(guó)際化的“三個(gè)方向的轉(zhuǎn)移〞，即市場(chǎng)方向由拓展國(guó)內(nèi)市場(chǎng)向通過(guò)國(guó)際市場(chǎng)的拓展拉動(dòng)國(guó)內(nèi)市場(chǎng)轉(zhuǎn)移，產(chǎn)品方向由傳統(tǒng)的制造業(yè)向電子效勞業(yè)轉(zhuǎn)移，管本控制中心，員工為質(zhì)量中心，使企業(yè)的主要目標(biāo)由過(guò)去的利潤(rùn)最大16理方向由直線(xiàn)職能式向業(yè)務(wù)流程再造的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。隨著海爾規(guī)模的擴(kuò)大和國(guó)際化戰(zhàn)略的實(shí)施，公司內(nèi)部的組織構(gòu)造變化原那么實(shí)現(xiàn)了扁平化和信息化，真正表達(dá)市場(chǎng)是上級(jí)〔生產(chǎn)鏈〕的概念，使外部競(jìng)爭(zhēng)效應(yīng)內(nèi)部化——每個(gè)人都是一個(gè)市場(chǎng)，每個(gè)人都有一個(gè)市場(chǎng)。除了業(yè)務(wù)流程再造外，海爾在推進(jìn)國(guó)際化進(jìn)程中的另一個(gè)重大轉(zhuǎn)變是市場(chǎng)業(yè)務(wù)流程的再造，包括物流、商流和資金流。海爾在原來(lái)事業(yè)部四個(gè)層次的根底上進(jìn)展整合，構(gòu)建新的組織構(gòu)造，橫向上增加了物流、商流、資金流三個(gè)流的推進(jìn)部。物流作為“第三利潤(rùn)源泉〞直接從國(guó)際大公司采購(gòu)，降低了本錢(qián)，提高了產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力。商流通過(guò)整合資源，降低費(fèi)用提高了效應(yīng)。資金流那么保證了資金流轉(zhuǎn)順暢。此外，由海外推進(jìn)部負(fù)責(zé)企業(yè)全球市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)建立，并按經(jīng)濟(jì)區(qū)域劃分，設(shè)立美洲、歐洲、中東、亞太四個(gè)地區(qū)性事業(yè)部。與事業(yè)部平行設(shè)立了五個(gè)職能管理部門(mén)：規(guī)劃開(kāi)展中心、財(cái)務(wù)中心、資產(chǎn)運(yùn)營(yíng)中心、人力資源開(kāi)發(fā)中心和企業(yè)文化中心。海爾海外經(jīng)營(yíng)的具體方式海爾的海外經(jīng)營(yíng)方式是在當(dāng)?shù)赝顿Y設(shè)廠(chǎng)，實(shí)現(xiàn)資源、生產(chǎn)、銷(xiāo)售當(dāng)?shù)馗鶕?jù)當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)需求，研制開(kāi)發(fā)適合當(dāng)?shù)氐漠a(chǎn)品，投放當(dāng)?shù)厥袌?chǎng)。海爾根據(jù)世界經(jīng)濟(jì)十大區(qū)域劃分，擬以設(shè)廠(chǎng)地區(qū)為依托，逐步取得理方向由直線(xiàn)職能式向業(yè)務(wù)流程再造的市場(chǎng)鏈轉(zhuǎn)移。17該經(jīng)濟(jì)區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。海爾以自己的品牌、技術(shù)、管理和企業(yè)文化為內(nèi)核，把自己的無(wú)形資產(chǎn)與投資國(guó)的當(dāng)?shù)匚幕嗳诤希嬲龑?shí)現(xiàn)海爾的國(guó)際化和外鄉(xiāng)化。海爾的具體措施包括：1．經(jīng)銷(xiāo)人員外鄉(xiāng)化。借助海爾已有的資源和產(chǎn)品的信譽(yù)度，讓當(dāng)?shù)亟?jīng)銷(xiāo)商參與競(jìng)爭(zhēng)，營(yíng)造自己的營(yíng)銷(xiāo)網(wǎng)，防止國(guó)內(nèi)派員方法可能引起的高投入、高風(fēng)險(xiǎn)、低效益、多腐敗的弊端。2．技術(shù)開(kāi)發(fā)與技術(shù)外鄉(xiāng)化。在海外的情報(bào)信息站和設(shè)計(jì)分部全部使用當(dāng)?shù)厝?，海爾不投資，不派人，只購(gòu)置設(shè)計(jì)產(chǎn)品，與合作方簽訂協(xié)議，建立契約關(guān)系。3．材料采購(gòu)?fù)忄l(xiāng)化。在東南亞所建的廠(chǎng)，原材料外鄉(xiāng)化已達(dá)80%，海爾的產(chǎn)品、技術(shù)與當(dāng)?shù)乇惧X(qián)優(yōu)勢(shì)做到了有效結(jié)合。討論題：1、在海爾的國(guó)際化進(jìn)程中，人力資源管理戰(zhàn)略應(yīng)如何與之配合？2、海爾的海外經(jīng)營(yíng)能否稱(chēng)為跨國(guó)經(jīng)營(yíng)，欲成為真正的跨國(guó)公司，海爾還應(yīng)如何開(kāi)展其組織構(gòu)造？該經(jīng)濟(jì)區(qū)域的市場(chǎng)主動(dòng)權(quán)。海爾以自己的品牌、技術(shù)、管理和18國(guó)際招聘與甄選招聘適宜的人并將其安排在適宜的崗位上使其發(fā)揮作用是任何組織用人的一大目標(biāo)。具體怎樣做將取決于如下因素：●對(duì)總部或其他子公司的關(guān)鍵崗位的人員配備政策，即民族中心法、多中心法、全球中心法、地區(qū)中心法；●吸引適宜候選人的能力；●所在國(guó)招聘政策上的限制。國(guó)際招聘與甄選招聘適宜的人并將其安排在適宜的崗位上使其發(fā)揮作19國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)1〕人員配備的國(guó)籍政策●民族中心法優(yōu)點(diǎn)：●可充分利用母國(guó)能勝任的人員；●可與公司總部保持良好的溝通、協(xié)調(diào)和控制。缺點(diǎn)：●這種政策限制了所在國(guó)人員的晉升時(shí)機(jī)，可能引起士氣的下降和人員流動(dòng)頻繁；●駐外經(jīng)理適應(yīng)所在國(guó)的環(huán)境需要很長(zhǎng)一段時(shí)間，在此期間，母國(guó)人員會(huì)作出錯(cuò)誤或不當(dāng)?shù)臎Q策；●母國(guó)人員和所在國(guó)人員的待遇差距過(guò)大時(shí)，所在國(guó)人員可能認(rèn)為是不公平的；●對(duì)許多駐外人員來(lái)說(shuō)，一個(gè)關(guān)鍵的國(guó)際職位是新的地位，是權(quán)力、生活水平的提高。這些變化可能影響駐外人員對(duì)其當(dāng)?shù)叵聦俚男枰推谕母兄?。?guó)際招聘與甄選〔續(xù)1〕人員配備的國(guó)籍政策20國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)2〕●多中心法優(yōu)點(diǎn)：●聘用所在國(guó)人員可以消除語(yǔ)言障礙，防止駐外經(jīng)理人員及其家庭的適應(yīng)問(wèn)題，并免除昂貴的文化適應(yīng)等培訓(xùn)開(kāi)支；●防止一些敏感的政治風(fēng)險(xiǎn)；●聘用所在國(guó)人員費(fèi)用不高，即使使用額外一些費(fèi)用吸引高層次的人才，費(fèi)用也不高；●聘用所在國(guó)人員可以保持子公司管理的連續(xù)性。這種方法可以防止像民族中心法那樣使重要的經(jīng)理離職。缺點(diǎn)：●子公司與母公司縮短距離上的困難；●所在國(guó)和母國(guó)經(jīng)理人員的職業(yè)生涯問(wèn)題。國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)2〕●多中心法21國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)3〕●全球中心法優(yōu)點(diǎn)：●跨國(guó)公司能組建一支國(guó)際高層管理隊(duì)伍，并抑制多中心法“聯(lián)邦式〞的缺點(diǎn)。缺點(diǎn)：●所在國(guó)政府將使用移民限制以促使本國(guó)人員被聘用；●培訓(xùn)和重新安置本錢(qián)昂貴，實(shí)施全球中心人員配置政策，會(huì)減少子公司管理的獨(dú)立性和喪失自主權(quán)，或許會(huì)引起子公司的抵抗?！竦貐^(qū)中心法優(yōu)點(diǎn)：●促進(jìn)地區(qū)子公司與地區(qū)總部人員之間的互動(dòng)；●地區(qū)中心法是跨國(guó)公司逐漸由純粹民族中心法或多中心法轉(zhuǎn)到全球中心法的一條途徑。缺點(diǎn)：●在地區(qū)內(nèi)可能形成“聯(lián)邦主義〞，從而限制了組織的全球立場(chǎng)；●人員能晉升到地區(qū)總部，但很少能晉升到母國(guó)總部。國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)3〕●全球中心法22國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)4〕人員甄選的問(wèn)題●使用母國(guó)人優(yōu)點(diǎn)：●組織可以控制和協(xié)調(diào)●為有前途的經(jīng)理人員提供獲取國(guó)際經(jīng)歷的鍛煉●由于特殊的技巧和經(jīng)歷，母國(guó)人員最適合該合作●確保子公司將遵守公司目標(biāo)、政策等缺點(diǎn)：●所在國(guó)人員的提升時(shí)機(jī)有限●適應(yīng)所在國(guó)的時(shí)間較長(zhǎng)●母國(guó)人員可能將公司總部某一不適宜的方法用于子公司●母國(guó)人員和所在國(guó)人員薪酬不同國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)4〕人員甄選的問(wèn)題23國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)5〕●使用其他國(guó)人員優(yōu)點(diǎn)：●工資和福利要求比母國(guó)人員低●其他國(guó)人員比母國(guó)人員更了解所在國(guó)環(huán)境缺點(diǎn)：●調(diào)任必須考慮可能的民族仇恨●所在國(guó)政府可能反對(duì)使用其他國(guó)人員●其他國(guó)人員可能在任職完畢后不想返回自己的國(guó)家

國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)5〕●使用其他國(guó)人員24國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)6〕●使用所在國(guó)人員優(yōu)點(diǎn)：●免除語(yǔ)言和其他方面障礙●減少了招聘本錢(qián)，也不需要工作許可證●由于所在國(guó)人員在崗時(shí)間長(zhǎng)，從而增加了管理的連續(xù)性●政府政策可能強(qiáng)行聘用所在國(guó)人員●所在國(guó)人員看到職業(yè)生涯開(kāi)展?jié)摿?，他們的士氣?huì)提高缺點(diǎn)：●公司總部的控制和協(xié)調(diào)可能受阻●所在國(guó)人員在子公司以外職業(yè)生涯開(kāi)展時(shí)機(jī)有限●招聘所在國(guó)人員限制了母國(guó)人員獲得國(guó)外經(jīng)歷的時(shí)機(jī)●招聘所在國(guó)人員可能促成“聯(lián)邦主義〞而非全球開(kāi)展●調(diào)任必須考慮可能的民族仇恨國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)6〕●使用所在國(guó)人員25國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)7〕駐外人員的甄選駐外人員失敗的原因〔根據(jù)重要性順序排列〕美國(guó)公司日本公司配偶不能適應(yīng)不能勝任更大的國(guó)際責(zé)任經(jīng)理不能適應(yīng)適應(yīng)新環(huán)境的困難其他家庭原因個(gè)人或情感問(wèn)題經(jīng)理的個(gè)人或情感成熟度缺乏技術(shù)能力不能勝任更大的國(guó)際責(zé)任配偶不能適應(yīng)

國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)7〕駐外人員的甄選26小案例國(guó)際派遣帶來(lái)的挑戰(zhàn)1.國(guó)內(nèi)有效，國(guó)外未必有效果4天的罷工和10%~15%的工資提升是一家韓國(guó)紡織公司對(duì)牽涉一名在越南工廠(chǎng)里的駐外經(jīng)理造成的事故所付出的局部代價(jià)。一名越南工人與其韓國(guó)老板發(fā)生沖突，該駐外經(jīng)理用韓語(yǔ)向該工人吆喝說(shuō)他在廠(chǎng)里待錯(cuò)了位置，由于沒(méi)有理解她的意思，該工人沒(méi)有反響。韓國(guó)駐外經(jīng)理用腳踢他并打他〔在韓國(guó)，當(dāng)雇員犯了大錯(cuò)，雇主罵他們，甚至打他們是一種普遍的現(xiàn)象〕。然而在越南，這樣的行為導(dǎo)致了10名越南工人用同樣的方式報(bào)復(fù)了這位駐外經(jīng)理。這位駐外經(jīng)理被送進(jìn)了醫(yī)院，工人開(kāi)場(chǎng)罷工，隨后該韓國(guó)駐外經(jīng)理被遣返回國(guó)。小案例國(guó)際派遣帶來(lái)的挑戰(zhàn)27小案例2.很快樂(lè)回家一個(gè)中西部的美國(guó)家庭奉命到澳大利亞的墨爾本任職。任駐外經(jīng)理的查爾斯的角色是幫助澳大利亞子公司提高其質(zhì)量監(jiān)控和改善與供給商的關(guān)系。負(fù)責(zé)采購(gòu)部工作12個(gè)月后，他成功地與公司主要部件的供給商建立了良好的聯(lián)系，并安排這些供給商參加公司質(zhì)量培訓(xùn)工程以確保所籌劃的無(wú)庫(kù)存即時(shí)運(yùn)送進(jìn)展順利。查爾斯對(duì)他的新角色感到很滿(mǎn)意?？墒?，他10歲的女兒在公司為她安排的昂貴的私立學(xué)校中很難結(jié)識(shí)新朋友。他的妻子也發(fā)現(xiàn)很難適應(yīng)澳洲生活?！巴獗砩峡春芟裨趪?guó)內(nèi)，但澳大利亞人與美國(guó)人完全不同，一些人甚至對(duì)我們用‘美國(guó)佬’這樣的詞，在超級(jí)市場(chǎng)，我找不到熟悉的東西，如巧克力蛋糕粉〞。在3年任期進(jìn)展到14個(gè)月時(shí)，查爾斯年邁的母親摔傷了，因?yàn)闆](méi)有其他家庭成員來(lái)照顧她，查爾斯可以提前完畢使命回國(guó)，這使他的妻子和女兒都很快樂(lè)。另一名美國(guó)人員代替了查爾斯。小案例2.很快樂(lè)回家28國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)8〕與駐外成敗相關(guān)的駐外人員的個(gè)性特質(zhì)成功概率高成功概率低專(zhuān)業(yè)技能高專(zhuān)業(yè)技能不確定良好的語(yǔ)言技巧語(yǔ)言能力差海外工作的強(qiáng)烈意愿赴外猶豫不決海外文化的專(zhuān)門(mén)知識(shí)

易于調(diào)整的家庭家庭問(wèn)題配偶的全力支持配偶不支持行為靈活性做事固執(zhí)適應(yīng)性與開(kāi)放性抵觸新觀(guān)點(diǎn)良好的交際能力交際能力差過(guò)硬的管理能力缺乏過(guò)硬的管理能力

國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)8〕與駐外成敗相關(guān)的駐外人員的個(gè)性特質(zhì)29跨文化的適應(yīng)能力選擇決策個(gè)人因素環(huán)境因素家庭因素專(zhuān)業(yè)能力跨國(guó)企業(yè)因素國(guó)家／文化因素語(yǔ)言甄選駐外人員的因素跨文化的選擇決策個(gè)人因素環(huán)境因素家庭因素專(zhuān)業(yè)能力跨國(guó)企業(yè)國(guó)家30國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)9〕甄選過(guò)程中測(cè)試的運(yùn)用自我導(dǎo)向尺度：反映駐外人員表達(dá)在適應(yīng)過(guò)程中對(duì)自我保護(hù)、自?shī)首詷?lè)和心理安康的關(guān)心程度。這可以通過(guò)某些心理測(cè)試來(lái)衡量〔如壓力承受度和A型行為〕。感性尺度：反映駐外人員準(zhǔn)確理解子公司所在國(guó)工作行為方式的能力。通過(guò)建立一定可信度的心理測(cè)試，能夠評(píng)估個(gè)人的感性和評(píng)價(jià)趨向的可變度。他們可以與其他方面詳細(xì)的評(píng)價(jià)結(jié)合使用，如咨詢(xún)心理學(xué)家及候選員工上司的評(píng)價(jià)。采用測(cè)試方法也能夠使公司自身思考外派的目的。他人導(dǎo)向尺度：反映外派員工對(duì)子公司所在國(guó)同事的關(guān)心度及渴望與他們交往的程度。這可以通過(guò)與感性尺度相似的方法加以評(píng)價(jià)。文化抵觸尺度：反映一個(gè)調(diào)節(jié)因素，認(rèn)為文化適應(yīng)受到子公司所在國(guó)文化與母公司所在國(guó)文化不適應(yīng)程度的影響。這可以通過(guò)對(duì)兩國(guó)的政治、法律、社會(huì)經(jīng)濟(jì)及商業(yè)體系進(jìn)展比照來(lái)評(píng)價(jià)。如果差異很大〔即子公司所在國(guó)是“文化抵觸〞的〕，那么只有在各種可行的評(píng)估測(cè)試中得高分的人才可以被考慮外派。至于外派到與母國(guó)相似的國(guó)家〔如美國(guó)外派到澳大利亞〕，那么評(píng)估中勉強(qiáng)合格的員工也可在考慮范圍之內(nèi)。國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)9〕甄選過(guò)程中測(cè)試的運(yùn)用31國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)10〕駐外人員甄選的其他因素●雙職工夫婦------跨國(guó)公司采取的一些策略：①公司間的“聯(lián)姻〞②求職幫助③本公司內(nèi)部就業(yè)④“婚姻交往〞支持⑤外派期間的職業(yè)支持⑥跨文化效勞●跨國(guó)公司的女經(jīng)理●家庭因素拒簽工作許可證甄選其他國(guó)人員甄選子公司所在國(guó)人員平等就業(yè)時(shí)機(jī)問(wèn)題〔EEO〕國(guó)際招聘與甄選〔續(xù)10〕駐外人員甄選的其他因素32案例培養(yǎng)自己的人才——?dú)づ剖凸镜娜藛T招聘荷蘭殼牌石油公司是在中國(guó)境內(nèi)投資最大的跨國(guó)公司之一，在內(nèi)地共設(shè)有21個(gè)辦事處和20多個(gè)在運(yùn)營(yíng)或開(kāi)展中的工程，員工人數(shù)約1000人，其中1/3在合資企業(yè)工作，另外，在香港特別行政區(qū)那么有員工500多人?！耙话闱闆r下有兩種選擇，要么是招聘年輕人，沒(méi)有什么工作經(jīng)歷但有巨大潛力；要么是招聘有工作經(jīng)歷的人。〞殼牌大中華公司前任員工方案和開(kāi)發(fā)部經(jīng)理沃特·博斯〔WouterBos〕這樣說(shuō)。是后者嗎？在香港負(fù)責(zé)人事工作兩年，博斯親眼目睹了兩次公司重組：從殼牌香港公司到殼牌大中華公司，到最近的殼牌亞洲東北公司。最后一次變動(dòng)是在1998年的5月1日完成的，包括殼牌公司地區(qū)總部從香港遷到北京，博斯本人期滿(mǎn)調(diào)回倫敦。殼牌公司華南地區(qū)綜合事務(wù)經(jīng)理截維·李認(rèn)為，公司正從組織的地案例培養(yǎng)自己的人才33區(qū)概念轉(zhuǎn)向市場(chǎng)等級(jí)構(gòu)造?！霸诿總€(gè)等級(jí)的市場(chǎng)中，我們都會(huì)指定經(jīng)理負(fù)責(zé)全中國(guó)的貿(mào)易。〞殼牌公司的“培養(yǎng)自己的人才〞僅有一個(gè)目的——培養(yǎng)一批值得信賴(lài)的當(dāng)?shù)毓芾黻?duì)伍，全面經(jīng)營(yíng)其在中國(guó)的公司?！氨镜鼗吐殬I(yè)生涯開(kāi)展進(jìn)程需要相當(dāng)當(dāng)細(xì)致而明確的管理，首先是制定非?？傮w目標(biāo)。〞博斯說(shuō)。殼牌公司的總體目標(biāo)明確聲明，在一定期限內(nèi)，其在中國(guó)的公司不再有特殊薪水的駐外人員。第二步是安排適宜的侯選人到每一個(gè)特定崗位上。在構(gòu)造變動(dòng)期間，殼牌公司適應(yīng)中國(guó)人力資源要求的措施仍保持不變。總部仍堅(jiān)持原來(lái)的目標(biāo)。“我們做了明確的決定，由公司自己教育和訓(xùn)練99%的本地員工〞，博斯說(shuō)，“我們?cè)敢馀囵B(yǎng)自己的人才。〞“白紙〞法正如毛澤東曾說(shuō)過(guò)的：在白紙上可以畫(huà)出最美的圖畫(huà)。與那些更成熟的應(yīng)聘者相比，公司更愿意選擇那些年輕的侯選人，因?yàn)榍罢弑徽J(rèn)為有定型的經(jīng)歷，無(wú)法引導(dǎo)他們來(lái)學(xué)習(xí)西方企業(yè)的有效管理?！按蠖鄶?shù)年齡大一點(diǎn)的都有復(fù)雜的歷史〞，博斯說(shuō)，并指出近一段歷史的無(wú)數(shù)的政治運(yùn)動(dòng)，以及對(duì)身在其中的人的必然影響困擾著這些年長(zhǎng)一點(diǎn)的人。“我發(fā)現(xiàn)很難理解諸如‘文化大革命’對(duì)個(gè)人的影響，這會(huì)造成我所熟悉的現(xiàn)實(shí)與他們所熟悉的現(xiàn)實(shí)之間的鴻溝。在工作區(qū)概念轉(zhuǎn)向市場(chǎng)等級(jí)構(gòu)造?！霸诿總€(gè)等級(jí)的市場(chǎng)中，我們都會(huì)指定經(jīng)34環(huán)境中填平這種鴻溝太困難了！〞他說(shuō)，他指的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及對(duì)其他人的信任程度。國(guó)營(yíng)部門(mén)的工作經(jīng)歷也存在疑問(wèn)。博斯說(shuō)，“即使地方高級(jí)管理人員有20年管理當(dāng)?shù)仄髽I(yè)的工作經(jīng)歷，他得問(wèn)他自己，其真正價(jià)值是多少，中國(guó)國(guó)有企業(yè)20年的經(jīng)歷可能只相當(dāng)于殼牌公司2年的經(jīng)歷，絕對(duì)不會(huì)再多了！〞嚴(yán)格評(píng)定學(xué)生既然公司決定招聘那些有潛力的可以培養(yǎng)的人才，那么，什么樣的才能足以吸引人呢？“你要得到所需要的人〞，博斯說(shuō)，“這意味著選擇好大學(xué)。〞雇主們招聘大學(xué)畢業(yè)生采用很多方法來(lái)發(fā)布信息，從通過(guò)職業(yè)對(duì)話(huà)的宣傳冊(cè)、錄像帶，到見(jiàn)習(xí)空缺職位。殼牌在中國(guó)的招聘程序中也使用各種媒體手段。公司通過(guò)資助大學(xué)的體育活動(dòng)、捐贈(zèng)圖書(shū)和舉辦小型競(jìng)賽來(lái)發(fā)現(xiàn)學(xué)生的潛在才能?！氨M管簡(jiǎn)單，但很有價(jià)值。〞博斯說(shuō)。公司發(fā)現(xiàn)，在中國(guó)，即使最好的努力有時(shí)可能既不方便，也沒(méi)有什么價(jià)值。例如，參加競(jìng)賽或求職申請(qǐng)方法也許并不總是自由或不公正的。“在荷蘭，學(xué)生們根本不必?fù)?dān)憂(yōu)他們的教授會(huì)加以阻撓，如果學(xué)生們?cè)敢?，教授們可能?huì)給他們提供工作時(shí)機(jī)。〞博斯說(shuō)。但過(guò)去由于辦學(xué)體制上的限制，中國(guó)的大學(xué)對(duì)學(xué)生參加招聘會(huì)或申請(qǐng)外環(huán)境中填平這種鴻溝太困難了！〞他說(shuō)，他指的是領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格以及對(duì)其35資公司的暑期見(jiàn)習(xí)工作還有一定的制約。但現(xiàn)在，無(wú)論是學(xué)生個(gè)人的選擇還是雇主獲得適宜的學(xué)生，這種情況都減少了。外資公司可以直接到大學(xué)招聘學(xué)生，不再需要外資企業(yè)效勞公司。越早接觸侯選人，挑選的任務(wù)越艱巨。僅在中國(guó)南方，公司現(xiàn)在每年聯(lián)系的學(xué)生高達(dá)3000人，但只有很少量的職位空缺?！耙婚_(kāi)場(chǎng)就定好挑選目標(biāo)，〞博斯說(shuō)，“我們提供關(guān)于職位和公司的有關(guān)信息，這是自我選擇的影響因素，我們希望有人替我們作出判斷。〞但是，自我選擇并不能完成工作的全部，公司每年收到800封左右的求職信。回復(fù)求職信使招聘工作的難度更大?！爸袊?guó)學(xué)生往往把求職信看做一種行政性的表格，寫(xiě)上姓名、聯(lián)系和考試成績(jī)。他們還沒(méi)有意識(shí)到表格上的信息是用來(lái)解釋并顯示他們的智力和思維，說(shuō)明他們?nèi)绾芜m合這份工作的。〞為了幫助申請(qǐng)人，殼牌公司的現(xiàn)場(chǎng)展示會(huì)強(qiáng)調(diào)，申請(qǐng)人有必要花些時(shí)間和精力來(lái)完成最初的表格?！拔覀儗?duì)你住在哪里不感興趣，我們只關(guān)心你如何優(yōu)秀。〞公司的甄選標(biāo)準(zhǔn)公司常常根據(jù)經(jīng)歷來(lái)調(diào)整甄選標(biāo)準(zhǔn)。例如，對(duì)溝通能力的評(píng)價(jià)已經(jīng)降低。“理論上講，溝通技巧是評(píng)價(jià)侯選人的一項(xiàng)很好的指標(biāo)，但實(shí)際上，如果應(yīng)聘者的母語(yǔ)不是英語(yǔ)，而面試人又不會(huì)說(shuō)當(dāng)?shù)卦?huà)，應(yīng)聘者的得分肯定低于其應(yīng)得的分?jǐn)?shù)〞。還有不少選擇標(biāo)準(zhǔn)也已退出了招聘程序，包括“想像力〞、“現(xiàn)實(shí)感〞資公司的暑期見(jiàn)習(xí)工作還有一定的制約。但現(xiàn)在，無(wú)論是學(xué)生個(gè)人的36和“決斷性〞。“想像力與表達(dá)有關(guān)，我們必須有創(chuàng)新性，從問(wèn)題的不同角度去設(shè)想，因?yàn)槲覀円郧耙呀?jīng)面對(duì)它們了。〞博斯說(shuō)道，他對(duì)用國(guó)外招聘者評(píng)價(jià)中侯選人品質(zhì)的能力表示異議。類(lèi)似的原因可以來(lái)解釋程序中剔除了“現(xiàn)實(shí)感〞這一指標(biāo)：“我們經(jīng)歷的現(xiàn)實(shí)與侯選人所處的現(xiàn)實(shí)大不一樣，可能正相反。〞博斯補(bǔ)充說(shuō)。總而言之，十條標(biāo)準(zhǔn)已降到了三條：能力，評(píng)價(jià)智力能力；業(yè)績(jī)，旨在幫助測(cè)試個(gè)體如何運(yùn)用智力能力；關(guān)系，如果個(gè)體無(wú)法處理工作中的各種關(guān)系，再聰明或是再有雄心都無(wú)濟(jì)于事。討論題：1、公司怎樣才能從高等學(xué)校找到既有一定素質(zhì)又有開(kāi)展?jié)撡|(zhì)的學(xué)生？2、請(qǐng)?jiān)u價(jià)殼牌公司在中國(guó)地區(qū)的甄選標(biāo)準(zhǔn)。和“決斷性〞?！跋胂窳εc表達(dá)有關(guān)，我們必須有創(chuàng)新性，從問(wèn)題的37績(jī)效管理跨國(guó)公司的績(jī)效管理

●整體與局部的關(guān)系●不可比數(shù)據(jù)●國(guó)際環(huán)境的多變性●由時(shí)空造成的隔離●成熟的不同層次

績(jī)效管理跨國(guó)公司的績(jī)效管理38績(jī)效管理〔續(xù)1〕與個(gè)體績(jī)效和評(píng)估相關(guān)的因素●駐外人員績(jī)效管理●薪酬方案●任務(wù)●公司總部的支持●所在國(guó)環(huán)境●文化適應(yīng)績(jī)效管理〔續(xù)1〕與個(gè)體績(jī)效和評(píng)估相關(guān)的因素39績(jī)效管理〔續(xù)2〕國(guó)際經(jīng)理績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)●績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)----績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)為根底的硬目標(biāo)、軟目標(biāo)和情景目標(biāo)。硬目標(biāo)是客觀(guān)的、可用數(shù)量表示的，而且可直接測(cè)量的，比方投資的回報(bào)率、市場(chǎng)份額等。軟目標(biāo)傾向于以關(guān)系或特性為根底，比方說(shuō)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格或人際技巧。情景目標(biāo)試圖將績(jī)效發(fā)生時(shí)的情景結(jié)果作為考慮因素。例如，跨國(guó)公司通常運(yùn)用任意轉(zhuǎn)移定價(jià)以及其他金融工具在子公司之間進(jìn)展交易，以使外匯風(fēng)險(xiǎn)及稅收最小化。另一個(gè)考慮是所有的財(cái)政數(shù)字通常都和貨幣轉(zhuǎn)換的問(wèn)題相關(guān)，包括銷(xiāo)售和現(xiàn)金情況?！裾l(shuí)來(lái)進(jìn)展績(jī)效評(píng)估●標(biāo)準(zhǔn)化的或按顧客要求的績(jī)效評(píng)估表●績(jī)效反響●駐外人員績(jī)效管理的情景模型所在國(guó)員工的評(píng)價(jià)績(jī)效管理〔續(xù)2〕國(guó)際經(jīng)理績(jī)效評(píng)估的標(biāo)準(zhǔn)40案例心感不平的駐外人員珊蒂在國(guó)內(nèi)的職位珊蒂·沃格納是FPI公司的食品采辦與精算經(jīng)理，盡管有經(jīng)理頭銜，然而她的職位更確切地描述那么是有關(guān)食品采辦問(wèn)題的咨詢(xún)專(zhuān)家。她收集、分析、解釋數(shù)據(jù)并向更高管理層報(bào)告，雖然對(duì)于一位年僅30歲又沒(méi)有多少管理和組織經(jīng)歷的女性來(lái)說(shuō)，獲得這樣高的職位是出人意料的，但她對(duì)本行業(yè)未來(lái)的開(kāi)展趨勢(shì)準(zhǔn)確預(yù)計(jì)的專(zhuān)長(zhǎng)在整個(gè)行業(yè)卻相當(dāng)著名。FPI用相當(dāng)有誘惑力的待遇把她從競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手那里挖了過(guò)來(lái)。雖然FPI是行業(yè)的領(lǐng)頭羊，但她在公司的高職并不阻礙其他公司試圖聘走她。就在8周之前，德國(guó)需要一名中層管理人員。FPI當(dāng)時(shí)正在與國(guó)際食品集團(tuán)公司進(jìn)展兩家公司的兼并操作，它們需要一名了解公司的戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程的人員去它們的德國(guó)子公司實(shí)施規(guī)劃，并按月向總部提供財(cái)務(wù)報(bào)告。珊蒂中學(xué)階段曾作為交換學(xué)生到過(guò)德國(guó)，大學(xué)修過(guò)德語(yǔ)，并在研究生院進(jìn)修過(guò)一年德語(yǔ)，她德語(yǔ)流利，對(duì)德國(guó)文化案例心感不平的駐外人員41熟悉，被認(rèn)為是德國(guó)這一職位非常適宜的人選。盡管原來(lái)的工作與公司戰(zhàn)略規(guī)劃的決策并不相關(guān)，但是珊蒂對(duì)戰(zhàn)略規(guī)劃過(guò)程還是有所知曉。在她看來(lái)，該職務(wù)給年輕的管理人員提供了一次時(shí)機(jī)。珊蒂對(duì)國(guó)外派駐很是興奮，并同意繼續(xù)就職FPI公司。在FPI任職大約18個(gè)月時(shí)，她承受了國(guó)外派駐職位。珊蒂的國(guó)際職位正式上班的第一天，德國(guó)公司的人力資源副總裁貝克先生把她介紹給公司其他副總裁，由這些副總裁組成的高層管理小組向總裁卡斯頓遜先生報(bào)告。駐外方案的核心支持者是卡斯頓遜，但高層管理小組的其他成員并不支持該方案。因?yàn)轳v外人員是母公司派來(lái)的，其職位穩(wěn)固，而從某種程度上講，這些德國(guó)的高層管理人員卻擔(dān)憂(yōu)兼并會(huì)導(dǎo)致高層職位的削減。在第一個(gè)星期里，珊蒂盡量去學(xué)習(xí)有關(guān)財(cái)務(wù)報(bào)告體系的每一件事，因?yàn)樗捻旑^上司瑞爾先生就要去享受四周的假斯。珊蒂想公司為何匆匆忙忙把她派到德國(guó)來(lái)，而老板恰恰要去度假。老板走的時(shí)候，珊蒂處理了FPI每周的財(cái)務(wù)指標(biāo)，此外，她還通過(guò)分析公司各部門(mén)的績(jī)效和閱讀貿(mào)易雜志了解了德國(guó)子公司及其競(jìng)爭(zhēng)者的情況。瑞爾度假期間，珊蒂會(huì)見(jiàn)了許多同事并結(jié)成了小聯(lián)盟。剛開(kāi)場(chǎng)時(shí)，有些德國(guó)人對(duì)如此年輕的女性獲得高位表示疑心。在德國(guó)由于教育熟悉，被認(rèn)為是德國(guó)這一職位非常適宜的人選。盡管原來(lái)的工作與公42制度和兵役制度，德國(guó)的男性要到接近30歲才工作，所以她同齡的德國(guó)同事還在低級(jí)的管理職位上。珊蒂對(duì)文化和語(yǔ)言的熟悉使得她能夠與德國(guó)工人友善相處，加之希望獲得國(guó)際經(jīng)理職位的德國(guó)經(jīng)理非常想知道她是如何獲此時(shí)機(jī)的，對(duì)珊蒂來(lái)說(shuō)，這些人當(dāng)然是她在上司度假期最好的信息來(lái)源。除FPI之外，當(dāng)?shù)剡€有好幾家其他的美國(guó)跨國(guó)公司。但珊蒂觀(guān)察到這些駐外人員及其配偶由于語(yǔ)言能力的制約，完全在小圈子里交往。有些駐外人員還有點(diǎn)自滿(mǎn)，“如果把我派到歐洲，我一定會(huì)干得好〞，而一旦沒(méi)有為他們安排好，他們又垂頭喪氣。FPI公司的駐外人員習(xí)慣于根據(jù)最正確的數(shù)據(jù)和分析資源來(lái)決策。因?yàn)樵诤Ｍ獠灰欢塬@得廣泛的資源，駐外經(jīng)理們把失敗歸結(jié)于工作條件的缺乏。瑞爾回來(lái)之后批評(píng)了珊蒂的工作時(shí)間。按德國(guó)的慣例，白領(lǐng)階層朝九晚七，高層管理人員朝九晚六，而珊蒂執(zhí)行的是上午八點(diǎn)到下午五點(diǎn)半的典型的美國(guó)作息制度。德國(guó)的商店晚上六點(diǎn)關(guān)門(mén)〔除星期四〕，并且到星期六中午才開(kāi)，珊蒂需要早點(diǎn)下班買(mǎi)點(diǎn)東西或逛逛。當(dāng)然，這時(shí)其他駐外人員不成問(wèn)題，因?yàn)樗麄兊呐渑己苌偻獬龉ぷ鳌Ｈ馉栐诟邔庸芾砣藛T中素以早到遲走著稱(chēng)，他的下屬?zèng)]有人敢比他早走。顯然珊蒂的作息制度引起了他的強(qiáng)烈不滿(mǎn)。他告訴珊蒂應(yīng)該如何，但珊蒂仍我行我素，特別是工作比較輕松的時(shí)候?，F(xiàn)爾最制度和兵役制度，德國(guó)的男性要到接近30歲才工作，所以她同齡的43后承受了珊蒂的上班時(shí)間，但她的工作量要增加，可是珊蒂總能迅速地完成她的任務(wù)，畢竟英語(yǔ)是她的母語(yǔ)。她開(kāi)場(chǎng)想如果不是被指派這項(xiàng)與公司戰(zhàn)略規(guī)劃有關(guān)的管理工作，她會(huì)過(guò)得更輕松些。她決定再確切地去詢(xún)問(wèn)有關(guān)工作的事情，因?yàn)樗矡o(wú)法確信可以向誰(shuí)問(wèn)這一敏感的問(wèn)題。相反，她安安靜靜地記錄查爾斯和威廉姆被分配的工作類(lèi)型和任務(wù)，這兩位也是駐外人員，分別來(lái)自美國(guó)和英國(guó)。

FPI德國(guó)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃進(jìn)程始于8月，方案于12月1日完成，包括一年期和五年期的方案。由卡斯頓遜于9月和10月向FPI的各級(jí)管理人員、于11月向FPI的總裁作方案展示會(huì)。每級(jí)的管理人員由一名母語(yǔ)為英語(yǔ)者牽頭?？ㄋ诡D遜對(duì)流行的管理口號(hào)如癡如醉，珊蒂的語(yǔ)言能力幫了大忙，每位駐外人員在撰寫(xiě)方案展示會(huì)工作中都起了很重要的作用。盡管卡斯頓遜聲稱(chēng)也希望駐外人員能使德國(guó)的組織和企業(yè)文化更加靈活，但看來(lái)他真正需要的是駐外人員的語(yǔ)言技能。與此同時(shí)，珊蒂向瑞爾提出學(xué)習(xí)德語(yǔ)語(yǔ)言課程的要求被拒絕了，他堅(jiān)持珊蒂不需要語(yǔ)言培訓(xùn)，因?yàn)榕c母公司的正式交流用的都是英語(yǔ)。珊蒂答復(fù)說(shuō)與員工的日常會(huì)談?dòng)玫氖堑抡Z(yǔ)，內(nèi)部文件也是用德語(yǔ)書(shū)寫(xiě)，所有午餐室的談話(huà)也用德語(yǔ)。與人力資源部討論后，珊蒂開(kāi)場(chǎng)了每周兩次、后承受了珊蒂的上班時(shí)間，但她的工作量要增加，可是珊蒂總能迅速44每次一小時(shí)的德語(yǔ)課程，以提高她的聽(tīng)寫(xiě)能力，盡管上司很反對(duì)。好幾個(gè)星期過(guò)去了，珊蒂仍在想她來(lái)德國(guó)是否僅僅因?yàn)樗恼Z(yǔ)言能力。她看不出FPI公司是否最后會(huì)把她作為執(zhí)行層職位的侯選人，或是讓她有時(shí)機(jī)證明她在食品采辦方面的專(zhuān)長(zhǎng)。珊蒂最后決定問(wèn)問(wèn)查爾斯和威廉姆對(duì)他們自己的期望。但與珊蒂不同，他們兩個(gè)以前曾經(jīng)外派過(guò)，盡管他們表示了一些不滿(mǎn)，但與珊蒂相比，他們的情緒另有由頭。查爾斯和威廉姆在承受任命時(shí)，認(rèn)為這是一個(gè)去做有意義并具有挑戰(zhàn)性工作的時(shí)機(jī)，他們誰(shuí)也沒(méi)有想到要獲得更高的管理職位，他們對(duì)FPI公司的不滿(mǎn)是因?yàn)樗麄兌紱](méi)有發(fā)揮技術(shù)專(zhuān)長(zhǎng)。珊蒂在戰(zhàn)略規(guī)劃實(shí)施過(guò)程中仍留在德國(guó)，但該項(xiàng)工作一完畢就離開(kāi)了。因?yàn)閲?guó)內(nèi)管理正處于“縮減〞期，她被安排在精簡(jiǎn)人員中?；氐矫绹?guó)后沒(méi)幾個(gè)星期，珊蒂向FPI公司提交了辭呈——她被競(jìng)爭(zhēng)者聘用了。提高駐外人員的地位珊蒂并沒(méi)有向FPI公司的人力資源經(jīng)理麥瑞·摩爾解釋她為什么要離開(kāi)公司，摩爾最近獲知查爾斯和威廉姆在珊蒂走后不久也離職了，問(wèn)題的根源在哪里呢？是缺乏對(duì)駐外人員的融洽工作？或是駐外人員自己沒(méi)有做好與駐外相關(guān)的個(gè)人和技能方面的準(zhǔn)備呢？摩爾想，也許她的那些專(zhuān)家同事會(huì)給她一些解決駐外人員難題方面的建議。每次一小時(shí)的德語(yǔ)課程，以提高她的聽(tīng)寫(xiě)能力，盡管上司很反對(duì)。45討論題：1、為什么珊蒂的駐外任命會(huì)失??？2、總部及德國(guó)子公司對(duì)外駐外人員的角色期望需要進(jìn)展怎樣的溝通？討論題：46培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)駐外人員培訓(xùn)●有效的出發(fā)前培訓(xùn)工程的組成局部●文化意識(shí)培訓(xùn)●初步訪(fǎng)問(wèn)●語(yǔ)言培訓(xùn)●實(shí)際的幫助●工作相關(guān)的因素●所在國(guó)人員培訓(xùn)●所在國(guó)人員的國(guó)際培訓(xùn)1．蜜月期3．適應(yīng)期5．接受、完全適合期2．文化沖突期4．心理孤獨(dú)期

對(duì)新文化的適應(yīng)過(guò)程go培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)駐外人員培訓(xùn)1．蜜月期3．適應(yīng)期5．接受、完全適合47培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)〔續(xù)1〕開(kāi)發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)個(gè)人職業(yè)生涯開(kāi)展案例北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)之道北電網(wǎng)絡(luò)培訓(xùn)員工的宗旨是：確信員工有非常高的水平做現(xiàn)在的工作，如果感到員工有所缺乏就要對(duì)其進(jìn)展培訓(xùn)；同時(shí)，為了員工在北電網(wǎng)絡(luò)有更大的開(kāi)展，也要對(duì)其進(jìn)展培訓(xùn)。北電網(wǎng)絡(luò)的員工每年大約要承受兩個(gè)星期的培訓(xùn)。培訓(xùn)的目的是為了做好現(xiàn)在的工作，同時(shí)也是為了做好將來(lái)的工作，通過(guò)培訓(xùn)來(lái)指導(dǎo)員工在北電的職業(yè)生涯開(kāi)展。對(duì)于人事部門(mén)的經(jīng)理，北電網(wǎng)絡(luò)一定要對(duì)其進(jìn)展帶著團(tuán)隊(duì)技能的培訓(xùn)。北電通過(guò)對(duì)員工的評(píng)估和分析來(lái)發(fā)現(xiàn)其潛能，也通培訓(xùn)與開(kāi)發(fā)〔續(xù)1〕開(kāi)發(fā)國(guó)際員工隊(duì)伍和跨國(guó)團(tuán)隊(duì)48過(guò)員的自我分析，了解員工將來(lái)喜歡做的事情，然后給他提供相關(guān)培訓(xùn)。北電網(wǎng)絡(luò)在總部有一個(gè)研究學(xué)院，專(zhuān)門(mén)對(duì)員工進(jìn)展職業(yè)培訓(xùn)。隨著電信市場(chǎng)的變化，競(jìng)爭(zhēng)的加劇，目前北電研究學(xué)院正在改組，保存與公司業(yè)務(wù)嚴(yán)密相關(guān)的培訓(xùn)，將一般的通用技能的培訓(xùn)外包給培訓(xùn)公司來(lái)做。北電網(wǎng)絡(luò)公司在亞太地區(qū)有一個(gè)培訓(xùn)部，在中國(guó)專(zhuān)門(mén)有一個(gè)員工管理培訓(xùn)部，經(jīng)常和亞太地區(qū)的培訓(xùn)部接洽。北電網(wǎng)絡(luò)的培訓(xùn)教師許多是各部門(mén)的骨干。如果需要更多的培訓(xùn)力量，公司通常會(huì)讓培訓(xùn)公司來(lái)做。北電網(wǎng)絡(luò)的員工培訓(xùn)可以在網(wǎng)上進(jìn)展申請(qǐng)，申請(qǐng)表格由人力資源部轉(zhuǎn)給員工的直接經(jīng)理，直接經(jīng)理同意了員工的申請(qǐng)后會(huì)將培訓(xùn)提交人力資源部。公司鼓勵(lì)員工參加培訓(xùn)，如果因?yàn)楣ぷ髟騿T工不能參加培訓(xùn)，次數(shù)多了，人力資源部可能就會(huì)追究該員工所在部門(mén)主管經(jīng)理的責(zé)任，人力資源部將員工的開(kāi)展作為其經(jīng)理業(yè)績(jī)的一個(gè)方面。北電網(wǎng)絡(luò)非常重視網(wǎng)絡(luò)技能的培訓(xùn)，專(zhuān)門(mén)有人在互聯(lián)網(wǎng)上建立網(wǎng)絡(luò)學(xué)習(xí)的環(huán)境，北電稱(chēng)之為IP挑戰(zhàn)〔IPchallenge〕工程，北電的銷(xiāo)售人員、行政人員都要承受這種培訓(xùn)。IP挑戰(zhàn)培訓(xùn)根據(jù)不同的難度分為幾個(gè)階段：第一階段，員工可以在網(wǎng)絡(luò)上聽(tīng)課，提問(wèn)題，然后進(jìn)入第二階段的課堂研習(xí)，最后在網(wǎng)絡(luò)上測(cè)試。合格的發(fā)給IP過(guò)員的自我分析，了解員工將來(lái)喜歡做的事情，然后給他提供相關(guān)培49證書(shū)〔IPcertification〕。北電網(wǎng)絡(luò)公司的所有培訓(xùn)在課堂上學(xué)習(xí)后，全部要發(fā)送到網(wǎng)絡(luò)上。新員工的迎新課程、各個(gè)部門(mén)的運(yùn)行流程都上了網(wǎng)。1．對(duì)新員工的培訓(xùn)。每個(gè)新員工進(jìn)入北電，都要經(jīng)過(guò)北電文化的培訓(xùn)。培訓(xùn)內(nèi)容還包括北電網(wǎng)絡(luò)全球電信的開(kāi)展方向、產(chǎn)品趨勢(shì)、盈利狀況；公司在中國(guó)的組織構(gòu)造圖、市場(chǎng)特點(diǎn)和各部門(mén)的職能和工作范圍。北電新員工培訓(xùn)要告訴新員工相關(guān)的運(yùn)作流程、報(bào)銷(xiāo)、出差、人事等情況，還會(huì)告訴員工開(kāi)展方向、獎(jiǎng)勵(lì)機(jī)制、培訓(xùn)內(nèi)容等。在對(duì)應(yīng)的崗位上也有對(duì)其能力培訓(xùn)的內(nèi)容。每個(gè)崗位都有對(duì)該工作根本情況的介紹，例如，做人力資源工作有一個(gè)通用的北電在人力資源上的培訓(xùn)，做銷(xiāo)售的也有銷(xiāo)售培訓(xùn)，更深入的要通過(guò)工作一邊學(xué)一邊用，進(jìn)展班級(jí)培訓(xùn)的時(shí)間不多。新員工的培訓(xùn)并不限定在一段時(shí)間里，要根據(jù)每個(gè)員工的工作情況而定，也有根據(jù)員工工作的具體內(nèi)容做一些培訓(xùn)工程。如果招聘進(jìn)來(lái)的員工是為了做管人的經(jīng)理，企業(yè)就會(huì)對(duì)其進(jìn)展管理他人的培訓(xùn)。技術(shù)員工進(jìn)來(lái)之后到團(tuán)隊(duì)里工作，部門(mén)會(huì)專(zhuān)門(mén)對(duì)他們進(jìn)展職位的培訓(xùn)。而且為了讓員工能夠在網(wǎng)絡(luò)上辦公，北電會(huì)測(cè)試員工IP挑戰(zhàn)的能力，如果離要求有一定的距離，北電要對(duì)這些方面繼續(xù)進(jìn)展培訓(xùn)，直到員工到達(dá)一定的水平能夠做自己的工作。在新員工里，也有趕不上跟進(jìn)速度的員工，北電沒(méi)有直接請(qǐng)他們走。如果員工跟進(jìn)速度慢，北電會(huì)繼續(xù)給他陪證書(shū)〔IPcertification〕。北電網(wǎng)絡(luò)公司的所有50訓(xùn)，如果員工還是不行，北電會(huì)看這個(gè)員工是否喜歡這份工作，是否適合這份工作，有沒(méi)有別的適合工作，而不會(huì)因?yàn)榭己瞬缓细窬妥寙T工走人。新員工在自己部門(mén)一般會(huì)有人來(lái)幫助他們。每個(gè)新員工需要什么樣的幫助，由該員工所在部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)自己決定。2．對(duì)經(jīng)理人的培訓(xùn)。北電網(wǎng)絡(luò)公司管理層的培訓(xùn)有三個(gè)級(jí)別。一是管理領(lǐng)導(dǎo)論壇1〔managementleadershipforum1，MLF1〕，針對(duì)那些剛剛要管理他人的經(jīng)理進(jìn)展的初級(jí)培訓(xùn)。這種培訓(xùn)往往通過(guò)一群人一起討論，參加者可能有更高層的經(jīng)理，大家通過(guò)這種方式來(lái)培訓(xùn)自己的領(lǐng)導(dǎo)能力。管理領(lǐng)導(dǎo)論壇1的課程包括領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)、決策能力、團(tuán)隊(duì)工作、變革管理、對(duì)業(yè)務(wù)的洞察能力等，這些都是一個(gè)經(jīng)理人員最初需要培養(yǎng)的能力。二是管理領(lǐng)導(dǎo)論壇2〔managementleadershipforum2，MLF2〕，針對(duì)高級(jí)管理人員進(jìn)展的培訓(xùn)，培訓(xùn)內(nèi)容包括進(jìn)一步提高管理人員的領(lǐng)導(dǎo)能力，增加他們對(duì)業(yè)務(wù)的洞察力。課程有蛤發(fā)揮別人的能力、有效授權(quán)、變革管理、預(yù)見(jiàn)未來(lái)等。招聘人員、鼓勵(lì)員工、資源配置管理、溝通技巧和更高的領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)也是管理領(lǐng)導(dǎo)論壇2的課程。三是最高級(jí)別的總裁領(lǐng)導(dǎo)論壇〔executiveleadershipforum，ELF〕，針對(duì)的是更高級(jí)的管理層，他們除了肩負(fù)領(lǐng)導(dǎo)責(zé)任以外，還需要指出公司業(yè)務(wù)的開(kāi)展方向。管理領(lǐng)導(dǎo)論壇系列經(jīng)理培訓(xùn)是全北電的課程，一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)中國(guó)經(jīng)理的培訓(xùn)方案是核心管理技能〔coremanagementskill〕，包括團(tuán)隊(duì)訓(xùn)，如果員工還是不行，北電會(huì)看這個(gè)員工是否喜歡這份工作，是否51管理〔managingteam〕，人員管理〔managingpeople〕，業(yè)務(wù)管理〔managingbusiness〕等內(nèi)容。3．對(duì)精英的培訓(xùn)。北電網(wǎng)絡(luò)除了對(duì)普通員工進(jìn)展大量的培訓(xùn)，還有一個(gè)專(zhuān)門(mén)針對(duì)“精英〞的培訓(xùn)，北電稱(chēng)這些人為領(lǐng)導(dǎo)前沿〔leadershipedge〕。北電網(wǎng)絡(luò)公司從優(yōu)秀人才里挑選出來(lái)更優(yōu)秀的人才，進(jìn)展重點(diǎn)培訓(xùn)，他們可能成為北電網(wǎng)絡(luò)公司在中國(guó)的新領(lǐng)導(dǎo)層。成為領(lǐng)導(dǎo)前沿成員的前提條件是這個(gè)人已經(jīng)很優(yōu)秀，而且正在擔(dān)任管理職位。北電網(wǎng)絡(luò)挑選領(lǐng)導(dǎo)前沿的過(guò)程特別嚴(yán)格，根據(jù)他們的業(yè)績(jī)和行為挑選出人才，然后對(duì)他們進(jìn)展專(zhuān)門(mén)訓(xùn)練，教他們?nèi)绾巫鲆粋€(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)前沿的成員。通過(guò)測(cè)試，看他們是在業(yè)務(wù)方面特別強(qiáng)，還是在領(lǐng)導(dǎo)方面特別強(qiáng)，發(fā)現(xiàn)他們的缺乏，然后有針對(duì)性地進(jìn)展培訓(xùn)?！拔覀冞x〔領(lǐng)導(dǎo)前沿〕的時(shí)候，有許多測(cè)試，覺(jué)得他是我們認(rèn)為可以做領(lǐng)導(dǎo)的人，就讓他到比方中國(guó)香港、新加坡、澳大利亞等地方進(jìn)展工程訓(xùn)練?？赡苁情_(kāi)展他的技能，可能是開(kāi)展他的組織能力，每個(gè)開(kāi)展工程的目標(biāo)都很清楚，列出一些要點(diǎn)給他們。〞北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)這些選出來(lái)的人，還要看他們的興趣在哪里，專(zhuān)門(mén)有一個(gè)負(fù)責(zé)人跟蹤他們的學(xué)習(xí)情況，看他們的開(kāi)展方向。北電網(wǎng)絡(luò)對(duì)領(lǐng)導(dǎo)前沿的培訓(xùn)往往會(huì)長(zhǎng)達(dá)幾年。管理〔managingteam〕，人員管理〔managin52討論題：1、北電網(wǎng)絡(luò)是如何對(duì)管理人員進(jìn)展培訓(xùn)的？對(duì)跨國(guó)公司來(lái)說(shuō)進(jìn)展這些培訓(xùn)的意義何在？2、什么是“領(lǐng)導(dǎo)前沿〞？成為“領(lǐng)導(dǎo)前沿〞成員的人應(yīng)具備哪些條件？他們對(duì)跨國(guó)公司的開(kāi)展起著什么作用？討論題：53薪酬國(guó)際薪酬的目的●國(guó)際薪酬方案的主要組成局部●根本工資●出國(guó)效勞獎(jiǎng)勵(lì)/艱辛補(bǔ)貼●津貼●福利

國(guó)際薪酬的計(jì)算方法●現(xiàn)行費(fèi)率法●資金平衡法●稅收●國(guó)際生活費(fèi)用數(shù)據(jù)●母國(guó)人員和其他國(guó)人員之間的差異go薪酬國(guó)際薪酬的目的go54案例上海貝爾公司：福利比高薪更有效上海貝爾公司始終把員工看成公司的珍貴資產(chǎn)、公司未來(lái)的生命線(xiàn)，并以擁有一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍而自豪。公司每年召開(kāi)的董事會(huì)，都用相當(dāng)多的時(shí)間專(zhuān)題討論與員工切身利益相關(guān)的問(wèn)題，如員工培訓(xùn)方案、獎(jiǎng)金分配方案、工資調(diào)整和其他福利政策等，而且董事會(huì)用于討論此類(lèi)事項(xiàng)的時(shí)間逐年增加。因?yàn)樯虾Ｘ悹柟镜臎Q策者認(rèn)識(shí)到，人正日益成為高科技企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中勝負(fù)的主要決定因素。只有抓住員工這條主線(xiàn)，其他戰(zhàn)略部署才成為有綱之目。因此，企業(yè)的福利政策應(yīng)該隨之調(diào)整。當(dāng)然，意識(shí)到人在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中的重要性并不困難。難的是如何在企業(yè)的日常經(jīng)營(yíng)中貫徹以人為本的經(jīng)營(yíng)策略。上海貝爾公司在這方面做了一些卓有成效的探索，自然也表達(dá)在公司的福利政策上。公司管理層為了塑造以人為本的理念，在實(shí)際中致力于以下幾項(xiàng)工作1．創(chuàng)造國(guó)際化開(kāi)展空間。據(jù)上海貝爾公司總裁謝·貝爾先生介紹，案例上海貝爾公司：福利比高薪更有效55上海貝爾公司在經(jīng)營(yíng)初期，由于當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境所限，公司福利更多地承襲了方案經(jīng)濟(jì)體制下的大鍋飯形式。隨著公司的開(kāi)展和中國(guó)市場(chǎng)體系日益和國(guó)際接軌，上海貝爾公司在企業(yè)福利管理方面日趨成熟。其中重要的一條就是真正做到了福利跟隨戰(zhàn)略，使上海貝爾公司的福利管理擺脫了原先不得已而為之的被動(dòng)窘境，公司主動(dòng)設(shè)計(jì)出別具特色的福利政策，來(lái)營(yíng)造自身的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。為了讓員工真正融入國(guó)際化的社會(huì)、把握國(guó)際企業(yè)的運(yùn)作方式，上海貝爾公司的各類(lèi)技術(shù)開(kāi)發(fā)人員、營(yíng)銷(xiāo)人員都有時(shí)機(jī)前往上海貝爾公司設(shè)在歐洲的培訓(xùn)基地和開(kāi)發(fā)中心承受多種培訓(xùn)，也有相當(dāng)多的員工能獲得在海外的研發(fā)中心工作的時(shí)機(jī)，少數(shù)有管理潛質(zhì)的員工還被公司派往海外的名牌大學(xué)深造。如果一個(gè)企業(yè)能提供各種條件，使員工的知識(shí)技能始終保持在國(guó)際前沿水平，還有什么比這更能打發(fā)開(kāi)工的心呢？謝·貝爾認(rèn)為，公司的福利政策應(yīng)該是公司整體競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的一個(gè)有機(jī)組成局部。吸引人才，鼓勵(lì)人才，為員工提供一個(gè)自我開(kāi)展、自我實(shí)現(xiàn)的優(yōu)良環(huán)境，是公司福利的目的。同時(shí)，各類(lèi)人才，尤其是高科技領(lǐng)域的人才，在專(zhuān)業(yè)和管理的知識(shí)和技能方面，自我更新和自我提升的需求日益高漲，這也是很自然的事。“在我們的整個(gè)福利架構(gòu)中，培訓(xùn)是重中之重，我們?cè)诖丝芍^是不遺余力。〞謝·貝爾上海貝爾公司在經(jīng)營(yíng)初期，由于當(dāng)時(shí)的外部環(huán)境所限，公司福利更多56感慨道。從企業(yè)長(zhǎng)期開(kāi)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾出發(fā)，上海貝爾公司形成了一整套完善的員工培訓(xùn)體系。上海貝爾公司盡管不時(shí)從外部招聘一些企業(yè)急需的人才，但主要的人才來(lái)源是高等院校畢業(yè)的本科生和研究生。他們進(jìn)入上海貝爾公司后，必須經(jīng)歷為期一個(gè)月的入職培訓(xùn)，緊接著是為期數(shù)目的上崗培訓(xùn)。轉(zhuǎn)為正式員工后，根據(jù)不同的工作需要，對(duì)員工還會(huì)進(jìn)展在職培訓(xùn)，包括專(zhuān)業(yè)技能和管理專(zhuān)項(xiàng)培訓(xùn)。此外，上海貝爾公司還鼓勵(lì)員工承受繼續(xù)教育，如MBA教育和博士、碩士學(xué)位教育，并為員工負(fù)擔(dān)學(xué)習(xí)費(fèi)用。各種各樣的培訓(xùn)工程以及新近成立的上海貝爾大學(xué)，不但提高了公司對(duì)各類(lèi)專(zhuān)業(yè)人士的吸引力，也極大地提高了在職員工的工作滿(mǎn)意度和對(duì)公司的忠誠(chéng)度?！拔覀冎铝τ跔I(yíng)造一個(gè)有良性競(jìng)爭(zhēng)氣氛的上海貝爾公司大家。努力使員工能分享公司的成功，但同時(shí)也努力使我們的福利政策能鼓勵(lì)員工奮力爭(zhēng)先。〞謝·貝爾說(shuō)道。福利作為一種長(zhǎng)期投資，管理困難在于如何客觀(guān)衡量其效果。在根據(jù)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)策略制定福利政策的同時(shí)，必須使福利政策能促使員工去世爭(zhēng)取更好的業(yè)績(jī)。否那么，福利就會(huì)演變成平均主義的大鍋飯，不但起不到鼓勵(lì)員工的作用，反而會(huì)助長(zhǎng)不思進(jìn)取、坐享其成的消極工作習(xí)慣。在上海貝爾公司，員工所享有的福利和工作業(yè)績(jī)密切相聯(lián)。不同感慨道。從企業(yè)長(zhǎng)期開(kāi)展的遠(yuǎn)景規(guī)劃以及對(duì)員工的長(zhǎng)期承諾出發(fā)，上57部門(mén)有不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果斷定他所得獎(jiǎng)金的多少。為了鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)合作精神，員工個(gè)人的獎(jiǎng)金還和其所在的團(tuán)隊(duì)業(yè)績(jī)掛鉤。在其他福利待遇方面，上海貝爾公司也是在兼顧公平的前提下，以員工所做出的業(yè)績(jī)奉獻(xiàn)為主，盡力拉大檔次差距。旨在鼓勵(lì)廣闊員工力爭(zhēng)上游，從體制上杜絕在中國(guó)危害甚烈的福利平均主義的弊端。“我們?yōu)楣芾砉歉膳鋫淞斯珓?wù)用車(chē)。我們的福利政策是，你會(huì)得到你應(yīng)有的局部。但一切需要你去努力爭(zhēng)取，一切取決于你對(duì)公司的奉獻(xiàn)。〞謝·貝爾說(shuō)道：“上海貝爾公司要在市場(chǎng)上有競(jìng)爭(zhēng)力，在公司內(nèi)部也不能排除良性的競(jìng)爭(zhēng)。競(jìng)爭(zhēng)是個(gè)絕妙的東西，它使所有人得益。自然，我們的福利政策也必須遵循這一規(guī)律。〞2．培育融洽關(guān)系?！白坑谐尚У钠髽I(yè)福利需要和員工達(dá)成良性的溝通〞。謝·貝爾一語(yǔ)驚人。要真正贏得員工的心，公司首先要了解員工的所思所想、他們內(nèi)心的需求。從某種程度上說(shuō)，員工的心是“驛動(dòng)的心〞。員工的需求也隨著人力資源市場(chǎng)情況的漲落和自身?xiàng)l件的改變?cè)诓粩嘧兓?。所以，公司在探求員工的內(nèi)心需求時(shí)，切忌采用靜態(tài)的觀(guān)點(diǎn)和手段，必須依從一種動(dòng)態(tài)的觀(guān)念。上海貝爾公司的福利政策始終設(shè)法去貼近員工變動(dòng)的需求。上海貝爾公司員工隊(duì)伍的年齡構(gòu)造平均僅為28歲。大局部員工正值成家立部門(mén)有不同的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)估體系，員工定期的績(jī)效評(píng)估結(jié)果斷定他所得獎(jiǎng)58之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中的首選事項(xiàng)。在上海房?jī)r(jià)高昂的情況下，上海貝爾公司及時(shí)推出了無(wú)息購(gòu)房貸款的福利工程，給員工們?cè)谫?gòu)房時(shí)助一臂之力。而且在員工工作滿(mǎn)規(guī)定期限后，此項(xiàng)貸款可以減半歸還。如此一來(lái)，既替年輕員工解了燃眉之急，也使為企業(yè)效勞多年的資深員工得到回報(bào)，同時(shí)還在無(wú)形中加深了員工和公司之間長(zhǎng)期的心靈契約。當(dāng)公司了解到局部員工通過(guò)其他手段已經(jīng)解決了住房，有意于消息升級(jí)，購(gòu)置私家轎車(chē)時(shí)，上海貝爾公司又為這局部員工推出購(gòu)車(chē)的無(wú)息專(zhuān)項(xiàng)貸款。公司如此善解人意，員工當(dāng)然投挑報(bào)李，對(duì)公司的忠誠(chéng)度得以大幅度提升。很多中國(guó)企業(yè)在福利方面只做不說(shuō)。只有當(dāng)員工觸及具體問(wèn)題時(shí)，他才可能從同事或人事部門(mén)獲得一些支離破碎的有關(guān)公司福利方面的信息。在福利方面缺乏溝通，使在員工對(duì)公司福利政策模糊不清，也就不會(huì)有體貼入微的政策到位，員工對(duì)公司的忠誠(chéng)度那么會(huì)大打折扣。內(nèi)部員工況且如此，局外人肯定更是摸不著頭腦，公司對(duì)外部人才的吸引力也將大受影響。在上海貝爾公司，和員工的溝通是公司福利工作的一個(gè)重要組成局部，詳盡的文字資料和各種活動(dòng)使員工對(duì)公司的各項(xiàng)福利耳熟能詳，同時(shí)公司也鼓勵(lì)員工在新朋好友間宣傳上海貝爾公司良好的福之年，購(gòu)房置業(yè)是他們生活中的首選事項(xiàng)。在上海房?jī)r(jià)高昂的情況下59利待遇。公司在各類(lèi)場(chǎng)合也是盡力詳盡地介紹公司的福利方案，使各界人士對(duì)上海貝爾公司優(yōu)厚的福利待遇有一個(gè)充分的了解，以增強(qiáng)公司對(duì)外部人才的吸引力。與此同時(shí)，上海貝爾公司還方案在員工福利的設(shè)立方面加以創(chuàng)新，改變以前員工無(wú)權(quán)決定自己福利的狀況，給員工一定的選擇余地，參與到自身福利的設(shè)計(jì)中來(lái)，如將購(gòu)房和購(gòu)車(chē)專(zhuān)項(xiàng)貸款額度累加合一，員工可以自由選擇是用于購(gòu)車(chē)還是購(gòu)房。在交通方面，員工可以自由選擇領(lǐng)取津貼，自己解決上下班交通問(wèn)題，也可以選擇不領(lǐng)津貼，搭乘公司安排的交通車(chē)輛。一旦員工在某種程度上擁有對(duì)自己福利形式的發(fā)言權(quán)，那么員工的工作滿(mǎn)意度及其對(duì)公司的忠誠(chéng)度都會(huì)得到提升。“上海貝爾公司一流的工作環(huán)境，其實(shí)也是員工們深感自豪的一種福利。作為公司大家庭的一員，在如此條件下工作，我心足矣。〞謝.貝爾告訴我，公司的工作環(huán)境，勝過(guò)他在歐洲工作時(shí)的環(huán)境。利待遇。公司在各類(lèi)場(chǎng)合也是盡力詳盡地介紹公司的福利方案，使各60討論題：1、什么是福利跟隨戰(zhàn)略？上海貝爾公司是如何采用福利跟隨戰(zhàn)略獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的？2、上海貝爾公司是如何在其福利政策中表達(dá)以人為本原那么的？3、為什么說(shuō)深得人心的福利比薪酬更重要？討論題：61歸國(guó)歸國(guó)過(guò)程：準(zhǔn)備階段---搬家階段---過(guò)渡階段---重新適應(yīng)階段●工作相關(guān)因素●對(duì)職業(yè)生涯的擔(dān)憂(yōu)●對(duì)國(guó)外工作經(jīng)歷的低估●應(yīng)付新角色的要求●地位和薪水的降低●社會(huì)因素歸國(guó)歸國(guó)過(guò)程：62歸國(guó)〔續(xù)1〕跨國(guó)公司的反響歸國(guó)工程所涉及的問(wèn)題●準(zhǔn)備、搬遷以及過(guò)渡期的相關(guān)信息〔公司會(huì)提供哪些幫助〕●財(cái)務(wù)和稅收方面的協(xié)助〔包括福利與納稅的變化，國(guó)外津貼的取消〕●歸國(guó)后職位與職業(yè)生涯開(kāi)展的幫助●文化的反向沖擊〔包括家庭的困惑〕●學(xué)校和孩子的教育〔包括適應(yīng)〕●工作單位變化〔包括公司文化、組織構(gòu)造、分權(quán)等〕●強(qiáng)調(diào)與管理、溝通相關(guān)的培訓(xùn)●提供建立社交網(wǎng)絡(luò)的時(shí)機(jī)●幫助建立新的社交關(guān)系歸國(guó)〔續(xù)1〕跨國(guó)公司的反響63小案例歸國(guó)問(wèn)題約翰·漢德?tīng)枴睯ohnHandel〕在一家美國(guó)跨國(guó)公司日本子公司工作了3年后，回到國(guó)內(nèi)已有2個(gè)月了。坐在空蕩蕩的辦公室里，看著城市的天空，約翰回憶了一下自己的情況。在日本，他曾晉升到財(cái)務(wù)經(jīng)理的職位，他不得不成認(rèn)自己在日本度過(guò)了一段令人興奮而且富有挑戰(zhàn)的時(shí)光，更重要的是，他接觸到了不同的工作方法和程序，能夠與來(lái)自美國(guó)總部的同事和日本當(dāng)?shù)氐耐陆涣鳌６郧霸趤喬貐^(qū)辦公室工作時(shí)，也曾有過(guò)像在日本那樣的經(jīng)歷。約翰知道在日本他獲得了有價(jià)值的經(jīng)歷與自信。然而，他帶給家庭的并不都是鼓勵(lì)。他的妻子安妮雖然沒(méi)有抱怨，但是約翰知道她因?yàn)樗目鐕?guó)任職而度過(guò)了一段艱辛的日子。其中一個(gè)原因是，兩個(gè)十多歲的孩子不得不到離日本的子公司很遠(yuǎn)的國(guó)際學(xué)校學(xué)習(xí)，這意味著他們只能周末回家。這也使得在日本不工作的安妮感到非常寂寞。她確實(shí)成認(rèn)她經(jīng)常思念自己以前從事的作為病理學(xué)者的工作。回國(guó)后，安妮找工作遇到了麻煩，由于政府資助減少，她從前在醫(yī)學(xué)院工作的那個(gè)部門(mén)已經(jīng)關(guān)閉了。兩個(gè)孩子喜歡國(guó)際學(xué)校的環(huán)境，適應(yīng)得要比約翰期望得好。但是回到小案例64澳大利亞后的情況使孩子受到了傷害。長(zhǎng)子被他自己所選擇的大學(xué)拒絕了，因?yàn)樗系膰?guó)際學(xué)校不是被公開(kāi)認(rèn)可的學(xué)校，至少長(zhǎng)子彼得是這么說(shuō)的。而小兒子杰森也不那么容易適應(yīng)國(guó)內(nèi)的情況。昨天的晚餐氣氛不太好，但是約翰知道也許今天會(huì)更糟。一家人為了他的職業(yè)生涯的開(kāi)展作出了那么大的犧牲，而如今卻一無(wú)所獲，他該如何解釋呢？他重新回到澳大利亞的亞太地區(qū)辦公室的時(shí)機(jī)很不好，可以說(shuō)是最差的時(shí)候。美國(guó)的總部已決定重組全球的企業(yè)，地區(qū)辦公室升級(jí)為地區(qū)總部，并且地方選在日本。約翰知道從企業(yè)的角度看這樣更合理，因?yàn)榇蠖鄶?shù)的亞太地區(qū)的活動(dòng)都是圍繞在日本、東南亞以及中國(guó)的市場(chǎng)開(kāi)展的。從情感的角度出發(fā)，將地區(qū)總部設(shè)在澳大利亞，在如今高度競(jìng)爭(zhēng)的工業(yè)界是不合理的?！暗沁@給我留下了什么呢？所有的工作正在往北方轉(zhuǎn)移，我的崗位會(huì)被來(lái)自其他總部的人或更有可能是被日本人占據(jù)。我的老板已經(jīng)把這一點(diǎn)說(shuō)得相當(dāng)明確。我也不能要求我的家庭再次搬到日本去，〞約翰這樣想著，再加上今天有一那么消息說(shuō)，有幾位地區(qū)辦公室的同事已經(jīng)被辭退了?！拔耶?dāng)初承受的那份國(guó)外任職如今對(duì)我的職業(yè)生涯來(lái)說(shuō)是一種自殺行為——而且還不僅對(duì)于我個(gè)人，〞約翰想，“我必須尋找其他適合我的職位，這樣，我今晚才能夠面對(duì)安妮和孩子們。相信會(huì)有其他的公司重視我的國(guó)外工作的經(jīng)歷。〞澳大利亞后的情況使孩子受到了傷害。長(zhǎng)子被他自己所選擇的大學(xué)拒65勞資關(guān)系不同國(guó)家的工會(huì)構(gòu)造西方主要工業(yè)國(guó)家工會(huì)構(gòu)造奧地利總工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)、產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)比利時(shí)產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、專(zhuān)業(yè)人員工會(huì)、宗教人士工會(huì)、公共部門(mén)工會(huì)加拿大產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)、企業(yè)集團(tuán)工會(huì)丹麥總工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)芬蘭產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)、專(zhuān)業(yè)人員和技術(shù)人員工會(huì)英國(guó)總工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)、產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)、公共部門(mén)工會(huì)日本企業(yè)工會(huì)荷蘭宗教人士工會(huì)、企業(yè)集團(tuán)工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)挪威產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)瑞典產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)、白領(lǐng)和專(zhuān)業(yè)人員工會(huì)瑞士產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)、宗教人士工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)美國(guó)產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、手工業(yè)工會(huì)、企業(yè)集團(tuán)工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)德國(guó)產(chǎn)業(yè)工人工會(huì)、白領(lǐng)工會(huì)勞資關(guān)系不同國(guó)家的工會(huì)構(gòu)造66小案例金字招牌下的陰影小案例67勞資關(guān)系〔續(xù)2〕國(guó)際勞資關(guān)系中的主要問(wèn)題●跨國(guó)公司勞資關(guān)系的主要政策和實(shí)踐●子公司之間生產(chǎn)一體化的程度●子公司所有者的國(guó)籍●國(guó)際人力資源管理方法●跨國(guó)公司先前的勞資關(guān)系經(jīng)歷●本國(guó)產(chǎn)品市場(chǎng)特征●對(duì)工會(huì)管理的態(tài)度勞資關(guān)系〔續(xù)2〕國(guó)際勞資關(guān)系中的主要問(wèn)題68勞資關(guān)系〔續(xù)3〕工會(huì)和國(guó)際勞資管理●影響工資水平●隨意改變雇傭水平從而限制了跨國(guó)公司的能力●防礙或阻止跨國(guó)公司的全球一體化工會(huì)對(duì)跨國(guó)公司的反響●國(guó)際工會(huì)秘書(shū)處●游說(shuō)以形成國(guó)家限制性立法●國(guó)際組織制定跨國(guó)公司的國(guó)際規(guī)那么區(qū)域一體化●歐洲聯(lián)盟〔EU〕●北美自由貿(mào)易協(xié)定〔NAFTA〕勞資關(guān)系〔續(xù)3〕工會(huì)和國(guó)際勞資管理69案例中外合資企業(yè)勞資關(guān)系調(diào)查背景此次研究采取個(gè)案訪(fǎng)談及問(wèn)卷調(diào)查相結(jié)合，以問(wèn)卷為主的方法，定性分析是此次研究的主要特色。個(gè)案訪(fǎng)談的對(duì)象既包括勞資雙方主體，也包括作為第三方的政府。問(wèn)卷調(diào)查數(shù)據(jù)的分析是為了增強(qiáng)定性分析的解釋力與說(shuō)服力。之所以如此，是基于以下原因：〔1〕勞資關(guān)系的研究在中國(guó)現(xiàn)階段還處于探索階段，變量的選取與量化還有待于進(jìn)一步的實(shí)證；〔2〕雇員目前個(gè)人期望比較單一，不適合作太多的定量分析；〔3〕官方數(shù)據(jù)不僅不易獲得，而且嚴(yán)重失真，難以直接借鑒；〔4〕勞資關(guān)系本身是不斷變化的，更適合作定性分析。此研究是在內(nèi)陸中心城市武漢進(jìn)展的個(gè)案訪(fǎng)談，涉及20家中外合資企業(yè)，個(gè)案訪(fǎng)談是通過(guò)熟人介紹或偶遇抽樣進(jìn)展的。問(wèn)卷調(diào)查了4家，采用非全面調(diào)查方法抽取，即典型抽樣調(diào)查。按產(chǎn)業(yè)性質(zhì)，中資與外資比例兩個(gè)變項(xiàng)交互分為4類(lèi)，再?gòu)拿恳活?lèi)中隨機(jī)抽取1個(gè)企案例中外合資企業(yè)勞資關(guān)系調(diào)查70業(yè)，最后，在每個(gè)企業(yè)中按員工比例隨機(jī)抽取一定數(shù)量的雇員作為問(wèn)卷調(diào)查的樣本。這4家企業(yè)分別是：〔1〕大型的中美合資碳酸飲料企業(yè)；〔2〕大型中法合資啤酒企業(yè)；〔3〕與臺(tái)灣合資的中型汽車(chē)零配件制造企業(yè)；〔4〕小型中美合資生產(chǎn)衛(wèi)生用品的企業(yè)。總共發(fā)放問(wèn)卷300份，回收有效問(wèn)卷186份?；厥盏?86份有效問(wèn)卷中，男性84人，占總數(shù)的45.2%；女性102人，占總數(shù)的54.8%。男女比例根本平衡，切實(shí)反映了武漢市中外合資企業(yè)的產(chǎn)業(yè)特點(diǎn)，即多屬勞動(dòng)密集型企業(yè)，女工比例稍高。與中外合資企業(yè)職工構(gòu)造根本相符。企業(yè)職工的勞動(dòng)狀況勞動(dòng)強(qiáng)度中外合資企業(yè)的勞動(dòng)強(qiáng)度要大于一樣行業(yè)的國(guó)有企業(yè)，這與一般人的主觀(guān)估計(jì)相吻合。調(diào)查中我們?cè)儐?wèn)了合資企業(yè)職工下和下班后的身心疲勞度。疲勞不僅僅與體力支出有關(guān)，更與主觀(guān)的心理壓力相關(guān)。中外合資企業(yè)嚴(yán)格的管理制度需要工人時(shí)刻高度集中注意力，完成生產(chǎn)任務(wù)，而管理人員要應(yīng)對(duì)隨時(shí)可能出現(xiàn)的各種問(wèn)題，精神高度緊張，稍有過(guò)失便會(huì)造成失職。在這種狀態(tài)下工作一天，雇工的身心很容易疲憊。勞動(dòng)時(shí)間業(yè)，最后，在每個(gè)企業(yè)中按員工比例隨機(jī)抽取一定數(shù)量的雇員作為問(wèn)71從調(diào)查資料可以看出，中外合資企業(yè)雇員平均每天勞動(dòng)8小時(shí)的占65.6%。有33.4％的雇員平均每天的工作時(shí)間超過(guò)了國(guó)家規(guī)定的8小時(shí)。在日常制度化休息日方面，雇員平均每月休息5.8天。有23.7%的雇員每周加班1次，19.4%的雇員每周加班2次，6.5%的雇員每周加班3次以上。如果加班，時(shí)間在2小時(shí)以?xún)?nèi)的占20.1％，2小時(shí)~4小時(shí)的占35.9%，7小時(shí)~8小時(shí)的占31.5%，10小時(shí)以上的占15.2％。加班的報(bào)酬有多種形式，有29.3%的雇員從來(lái)拿不到加班費(fèi)，有12.0%的雇員只得到象征性的一點(diǎn)加班費(fèi)。勞動(dòng)報(bào)酬中外合資企業(yè)雇員平均每月的工資情況：大局部雇員每月平均工資在401元~801元之間，21％的雇員遇到過(guò)工資拖欠現(xiàn)象。相比較而言，中外合資企業(yè)的工作穩(wěn)定性較好，收入也要高于國(guó)有企業(yè)。合資企業(yè)最普遍的工作制度是“崗技工資制〞，年齡、崗位、技能占全部收入的50％~80%，企業(yè)的獎(jiǎng)金或單個(gè)支付或集體支付，根據(jù)車(chē)間的表現(xiàn)和企業(yè)的經(jīng)濟(jì)效益或按月支付、或按年支付。靈活的工資制度使得合資企業(yè)的工資一般而言比國(guó)企高，這說(shuō)明外商投資企業(yè)正在劇烈爭(zhēng)奪數(shù)量有限的技術(shù)工人與管理人才。勞動(dòng)保障1994年出臺(tái)的?中華人民共和國(guó)勞動(dòng)法?將強(qiáng)制性保險(xiǎn)增至5項(xiàng)：從調(diào)查資料可以看出，中外合資企業(yè)雇員平均每天勞動(dòng)8小時(shí)的72養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育和失業(yè)保險(xiǎn)。在我們所調(diào)查的中外合資企業(yè)中，能享受上述社會(huì)保險(xiǎn)的企業(yè)雇員比例分別為：養(yǎng)老85.5%，醫(yī)療66.7％，工傷31.2，生育10.2%。在所調(diào)查的4家合資企業(yè)中除了啤酒企業(yè)外，其余3家雇用的大都是年輕勞動(dòng)力，這些年輕勞動(dòng)力在勞動(dòng)保障方面受到的權(quán)利侵害最大，沒(méi)有享受養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育保險(xiǎn)的雇員大局局部布在這3個(gè)企業(yè)。對(duì)中外合資企業(yè)強(qiáng)制性地參加醫(yī)療、養(yǎng)老、工傷、生育、失業(yè)等幾項(xiàng)社會(huì)保險(xiǎn)是十分必要的。勞資沖突勞資關(guān)系主體勞資關(guān)系的主體是勞動(dòng)者和雇主。勞動(dòng)者在勞資關(guān)系中總是處于弱者地位，他們只有組織起來(lái)形成整體的力量才能與雇主相抗衡，也只有這樣，雙方才能在對(duì)等的根底上進(jìn)展討價(jià)還價(jià)，達(dá)成公平的協(xié)議或找到合理的解決爭(zhēng)議的方法，減少?zèng)_突的可能性，實(shí)現(xiàn)勞資關(guān)系的整體和諧。在中國(guó)，這種組織主要是工會(huì)和職代會(huì)。按照中華全國(guó)總工會(huì)的規(guī)定，三資企業(yè)必須組建工會(huì)。但調(diào)查發(fā)現(xiàn)，有些企業(yè)還沒(méi)有工會(huì)。有工會(huì)的企業(yè)往往是在政府有關(guān)部門(mén)的要求下被迫設(shè)立的，有別于西方工會(huì)自下而上的自組織型性質(zhì)。問(wèn)卷調(diào)查的4個(gè)企業(yè)都設(shè)有工會(huì)，但在186位被調(diào)查者中，仍有59位沒(méi)有參加工會(huì)，占總數(shù)的31.7%。這些人可以分為兩類(lèi)：一類(lèi)人認(rèn)為意義不大而沒(méi)有參加工會(huì)，這些人主要來(lái)自城市。另一類(lèi)人主要是臨時(shí)工和短期合同工，養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育和失業(yè)保險(xiǎn)。在我們所調(diào)查的中外合資企業(yè)73缺乏長(zhǎng)遠(yuǎn)的工作打算而難于組織。兩家企業(yè)有專(zhuān)職工會(huì)干部，但業(yè)務(wù)水平有限，缺乏與雇主對(duì)話(huà)的豐富知識(shí)。另兩家企業(yè)的工會(huì)與人力資源部合在一起，工會(huì)主席由人事部經(jīng)理兼任，工會(huì)的工作與人事招聘、考核混在一起，缺乏獨(dú)立性。勞資關(guān)系的表現(xiàn)——合同關(guān)系1．合同的訂立勞資關(guān)系首先表現(xiàn)為一種合同關(guān)系。調(diào)查顯示，中外合資企業(yè)用工制度普遍采用書(shū)面合同形式，186人中有169人與企業(yè)簽訂了書(shū)面合同，占總數(shù)的90.0%。合同的自愿性質(zhì)有助于勞資關(guān)系的穩(wěn)定運(yùn)行，但合同的形式卻不容樂(lè)觀(guān)。問(wèn)卷顯示企業(yè)與員工簽訂的多為個(gè)人合同。簽訂集體合同的非常少，雖然這4家企業(yè)都有員工簽訂了集體合同。2．合同的執(zhí)行雇員與企業(yè)簽訂的個(gè)人合同的執(zhí)行情況較好，而集體合同的執(zhí)行情況有所不同。勞資關(guān)系的運(yùn)行機(jī)制勞資關(guān)系的內(nèi)容主要表達(dá)在沖突與合作上。勞資關(guān)系首先表現(xiàn)為一種合作關(guān)系。勞資爭(zhēng)議上勞資關(guān)系的主要內(nèi)容，勞資雙方有矛盾甚至發(fā)生爭(zhēng)議并不是一件壞事，一定程度上，矛盾是企業(yè)安康有活力缺