管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)(六)課件

a1管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)

TheManagementRevolution

商學(xué)院王東民a1管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)

TheManagementRea2第六課組合起來：組織的原則PuttingItTogether：ThePrinciplesofOrganizinga2第六課組合起來：組織的原則PuttingItToa3

組織與組織工作

一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來以后，一個(gè)重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。

a3組織與組織工作一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來以后，一個(gè)a4案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過對“奧運(yùn)精神”的深入了解，趙陽決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個(gè)社團(tuán)從無到有談何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長遠(yuǎn)之計(jì)。隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸的，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動(dòng)和工作量大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？a4案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成a5

學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的?！敖M織工作”和“組織”的涵義。區(qū)分各種不同的組織結(jié)構(gòu)的類型。描述下列關(guān)于組織建構(gòu)的概念和原則。a.指揮權(quán)的統(tǒng)一b.工作描述和規(guī)范c.分權(quán)d.授權(quán)e.管理幅度描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員安排之間的關(guān)系。區(qū)別正式和非正式的組織。a5學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的。a6組織與組織工作組織（Organization)的含義和類型

從靜態(tài)的角度看：組織是一個(gè)實(shí)體，是為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工和協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度從動(dòng)態(tài)的角度去看：組織是一項(xiàng)職能性的活動(dòng)，是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱，即組織工作（Organizing），也是管理學(xué)中的組織含義a6組織與組織工作組織（Organization)的含義和a7組織的要素

組織精神戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息資金人員a7組織的要素

組織精神a8組織工作的內(nèi)容

組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)以及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程，一般具有以下特點(diǎn)組織工作是一個(gè)過程組織工作是動(dòng)態(tài)的組織工作要充分考慮非正式組織的影響a8組織工作的內(nèi)容組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有a9組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)職能分析與職位設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)管理層次與管理幅度設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)組織運(yùn)行授權(quán)委員會(huì)管理團(tuán)隊(duì)管理組織變革a9組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)a10組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則二、分工協(xié)調(diào)原則三、權(quán)責(zé)對等原則四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則五、有效管理幅度原則六、彈性結(jié)構(gòu)原則七、經(jīng)濟(jì)原則a10組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則a11有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式

由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組委員會(huì)a11有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式由于每一個(gè)組織的a12組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長a12組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任a13其特點(diǎn)是：指揮和管理的職能由組織的行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指揮.優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工作效率高指揮和管理工作集中在組織行政負(fù)責(zé)人手中，下屬不會(huì)得到相互抵觸的指令，便于全面執(zhí)行紀(jì)律和進(jìn)行監(jiān)督缺點(diǎn)是：管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管理職能仍然要由一人承擔(dān)是比較困難的，且當(dāng)這位全能的管理者離任時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識(shí)與技能的接班人去接替他在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無力研究組織中的重大問題各個(gè)部門基本上只關(guān)心本部門的工作，橫向協(xié)調(diào)差這種組織結(jié)構(gòu)類型一般是適用于沒有必要按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理a13其特點(diǎn)是：a142.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長a142.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能組車間主任車a15其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法，即在總負(fù)責(zé)人下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)會(huì)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用由于吸收專家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中精力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)缺點(diǎn)是：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機(jī)構(gòu)人員的職責(zé)與權(quán)限各職能機(jī)構(gòu)往往從本部門的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系差過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)與技能，不利于培養(yǎng)綜合管理者在實(shí)際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用a15其特點(diǎn)是：a163.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)a163.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室a17其特點(diǎn)是：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理該組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員優(yōu)點(diǎn)是各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作參謀和助手，能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效的管理，適應(yīng)了現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜且細(xì)致的特點(diǎn)各部門都由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮和管理，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和明確責(zé)任制度的要求缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮下級(jí)部門的工作主動(dòng)性和積極性各部門之間相互溝通少，不能集思廣益作出決策直線指揮部門與參謀部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量增大，加重了上層領(lǐng)導(dǎo)人員的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致效率低下組織的適應(yīng)性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時(shí)的反應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于中、小型組織a17其特點(diǎn)是：a184.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)工廠a184.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部Aa19突出特點(diǎn)是：管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門的不同分別成立若干個(gè)事業(yè)部或分公司各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)是總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計(jì)劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會(huì)從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項(xiàng)管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對職能人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性缺點(diǎn)是對主管人員的要求較高各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開支大這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場條件變化較快，要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司a19突出特點(diǎn)是：a205.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門I職能部門Ⅱ職能部門ⅢA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組a205.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門I職能部門Ⅱ職能部門Ⅲa21其特點(diǎn)是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對固定的機(jī)構(gòu)，按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動(dòng)的機(jī)構(gòu)項(xiàng)目小組成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作，接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)和組成人員臨時(shí)性的特點(diǎn)，又有組織形式固定性的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強(qiáng)了各職能部門以及職能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動(dòng)靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)項(xiàng)目小組成員來自不同的部門，專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在知識(shí)、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對項(xiàng)目能進(jìn)行較好地控制，獲得成功的機(jī)會(huì)較大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時(shí)也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會(huì)缺點(diǎn)是：容易產(chǎn)生臨時(shí)做客的思想，工作的穩(wěn)定性差需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)部門意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則從職能部門看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會(huì)給正常工作造成某些困難這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用于完成突擊性、臨時(shí)性任務(wù)的組織。a21其特點(diǎn)是：a22管理幅度

1.管理幅度的含義(SpanofControl)

管理幅度又稱管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。a22管理幅度1.管理幅度的含義(SpanofConta232.影響管理寬度的因素管理雙方的能力工作性質(zhì)信息溝通授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度地理位置組織發(fā)展階段a232.影響管理寬度的因素a24集權(quán)與分權(quán)

１.集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散集權(quán)與分權(quán)的實(shí)質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配問題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層a24集權(quán)與分權(quán)１.集權(quán)與分權(quán)的含義a25２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策的審核a25２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志a26３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長管理哲學(xué)人才的數(shù)量與素質(zhì)營運(yùn)與控制a26３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素a27案例分析

蘋果電腦公司（APPLECOMPUTERCO.)高級(jí)副總裁凱文·J·蘇利爾(KEVINJ·SULLIVAN)蘋果電腦在1974年的起步是企業(yè)經(jīng)營的典型案例。SteveJobs和SteveWozniak為了實(shí)現(xiàn)普通人都能用上電腦的目標(biāo)在一間車庫里創(chuàng)立了蘋果公司。到80年代中期，蘋果公司獲得了巨大發(fā)展，個(gè)人電腦市場初具規(guī)模，幾百家其它公司也加入到競爭行列中來。面對新的形勢和公司員工之間明爭暗斗的麻煩局面。蘋果公司感到了建立新的、更有效的組織結(jié)構(gòu)的必要性。a27案例分析

蘋果電腦公司（APPLECOMPUTERa28

巴塔哥尼亞公司（Patagonia）

公司所有者YVONCHOUINARD

首席執(zhí)行官（CEO）克尼斯·麥克迪威特海外合同經(jīng)理（Off-ShoreContractManager）羅格爾·P·麥克迪威特Patagonia公司生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)的野外服裝。公司創(chuàng)建者YVONCHOUINARD根據(jù)自己的目標(biāo)來推動(dòng)公司組織結(jié)構(gòu)的發(fā)展，建立了以設(shè)計(jì)和營銷為重點(diǎn)，將生產(chǎn)分包給其它公司的組織形式。在購買力強(qiáng)大的80年代，它的機(jī)構(gòu)膨脹到600人，機(jī)構(gòu)內(nèi)部層次重疊。一個(gè)機(jī)構(gòu)臃腫的組織不符合Patagonia的價(jià)值觀，再加上90年代初的經(jīng)濟(jì)衰退，該公司精簡了組織結(jié)構(gòu)，恢復(fù)了原先的經(jīng)營目標(biāo)和工作方式。a28巴塔哥尼亞公司（Patagonia）公司a29ThinkingQuestions:1.ContrasttheorganizationalneedsofAppleComputerCo.duringitsfirstfewyearsandatthepresenttime.2.BasedonthedescriptionprovidedbyKevinSullivanofhiscompany’scurrentorganizationalstructure,seeifyoucandiagramtherelationshipofAppleComputer’sworkunitsinasimpleorganizationalchart.a29ThinkingQuestions:1.Contra303.CompareNorthwestAirlines“ruleofseven”withthespanofcontrolviewpointsexpressedbytopmanagersatAppleandatPatagonia.Dotheconcernsaboutspanofcontrolseemtodifferbetweenthetwomanufacturingcompaniesandtheairline?a303.CompareNorthwestAirlina31管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)

TheManagementRevolution

商學(xué)院王東民a1管理新思維與素質(zhì)培養(yǎng)

TheManagementRea32第六課組合起來：組織的原則PuttingItTogether：ThePrinciplesofOrganizinga2第六課組合起來：組織的原則PuttingItToa33

組織與組織工作

一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來以后，一個(gè)重要的問題就是如何使它們變?yōu)楝F(xiàn)實(shí)。

這就要求管理者按照目標(biāo)和計(jì)劃要求，設(shè)計(jì)出能保證計(jì)劃順利實(shí)施的組織結(jié)構(gòu)，合理安排和調(diào)配各種資源，也就是要做好組織工作。

a3組織與組織工作一個(gè)組織的目標(biāo)、計(jì)劃制定出來以后，一個(gè)a34案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成了校園中最火爆的話題之一，趙陽希望借此東風(fēng)，成立一個(gè)健康協(xié)會(huì)。通過對“奧運(yùn)精神”的深入了解，趙陽決定以“宣揚(yáng)奧林匹克精神，倡導(dǎo)健康生活態(tài)度”作為這個(gè)社團(tuán)的宗旨，希望在眾多的校園社團(tuán)中占有一席之地。但一個(gè)社團(tuán)從無到有談何容易，最初只是幾個(gè)好友因?yàn)榕d趣走到了一起，每個(gè)人都沒有明確的分工，有事情大家一起做，真的是“同甘共苦”，但這并不是長遠(yuǎn)之計(jì)。隨著事情越來越多，由于沒有清晰的組織框架和明確的責(zé)任分工，每個(gè)人都忙得團(tuán)團(tuán)轉(zhuǎn)，但工作進(jìn)度卻越來越慢，效率直線下降。眼看又一輪納新大潮出現(xiàn)，趙陽也想通過這次機(jī)會(huì)進(jìn)一步完善組織的架構(gòu)。但是，納新絕對不是招幾個(gè)人就可以一勞永逸的，而是需要根據(jù)社團(tuán)的目標(biāo)、所要開展的活動(dòng)和工作量大小來確立部門的組建和崗位的設(shè)置。那么，健康協(xié)會(huì)需要設(shè)立哪些部門和招收具有哪些方面能力的人員？各部門之間的工作如何分配？關(guān)系如何協(xié)調(diào)？a4案例分析：健康協(xié)會(huì)的組織工作北京的申奧成功，讓奧運(yùn)一下成a35

學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的。“組織工作”和“組織”的涵義。區(qū)分各種不同的組織結(jié)構(gòu)的類型。描述下列關(guān)于組織建構(gòu)的概念和原則。a.指揮權(quán)的統(tǒng)一b.工作描述和規(guī)范c.分權(quán)d.授權(quán)e.管理幅度描述組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)與人員安排之間的關(guān)系。區(qū)別正式和非正式的組織。a5學(xué)習(xí)目標(biāo)：設(shè)置組織結(jié)構(gòu)的目的。a36組織與組織工作組織（Organization)的含義和類型

從靜態(tài)的角度看：組織是一個(gè)實(shí)體，是為了實(shí)現(xiàn)某一個(gè)共同目標(biāo)，經(jīng)由分工與合作及不同層次的權(quán)力和責(zé)任制度而構(gòu)成的人的集合組織必須具有目標(biāo)組織必須有分工和協(xié)作組織要有不同層次的權(quán)力與責(zé)任制度從動(dòng)態(tài)的角度去看：組織是一項(xiàng)職能性的活動(dòng)，是指為達(dá)到某一目標(biāo)而協(xié)調(diào)人群活動(dòng)的一切工作的總稱，即組織工作（Organizing），也是管理學(xué)中的組織含義a6組織與組織工作組織（Organization)的含義和a37組織的要素

組織精神戰(zhàn)略目標(biāo)組織結(jié)構(gòu)規(guī)章制度物質(zhì)、技術(shù)、設(shè)備、信息資金人員a7組織的要素

組織精神a38組織工作的內(nèi)容

組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有效地實(shí)現(xiàn)共同目標(biāo)和任務(wù)，合理確定組織成員、任務(wù)以及各項(xiàng)活動(dòng)之間的關(guān)系，并對組織資源進(jìn)行合理配置的過程，一般具有以下特點(diǎn)組織工作是一個(gè)過程組織工作是動(dòng)態(tài)的組織工作要充分考慮非正式組織的影響a8組織工作的內(nèi)容組織工作是指在特定的環(huán)境中，為了有a39組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)職能分析與職位設(shè)計(jì)部門設(shè)計(jì)管理層次與管理幅度設(shè)計(jì)職權(quán)設(shè)計(jì)人員設(shè)計(jì)制度設(shè)計(jì)組織運(yùn)行授權(quán)委員會(huì)管理團(tuán)隊(duì)管理組織變革a9組織工作的內(nèi)容組織設(shè)計(jì)a40組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則二、分工協(xié)調(diào)原則三、權(quán)責(zé)對等原則四、集權(quán)與分權(quán)相結(jié)合原則五、有效管理幅度原則六、彈性結(jié)構(gòu)原則七、經(jīng)濟(jì)原則a10組織工作原則一、統(tǒng)一指揮原則a41有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式

由于每一個(gè)組織的目標(biāo)、所處的環(huán)境、所擁有的資源是不同的，因此其組織結(jié)構(gòu)也必然會(huì)有所區(qū)別。有多少個(gè)組織，就會(huì)有多少種組織結(jié)構(gòu)，但各種組織結(jié)構(gòu)之間會(huì)有很大的相似性，也就是說，它們的基本構(gòu)成形式是差不多的。常見的組織結(jié)構(gòu)形式有：直線型組織結(jié)構(gòu)職能制組織結(jié)構(gòu)直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)矩陣制組織結(jié)構(gòu)項(xiàng)目組委員會(huì)a11有多少個(gè)組織，就有多少種組織結(jié)構(gòu)形式由于每一個(gè)組織的a42組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任車間主任班組長班組長班組長a12組織結(jié)構(gòu)的類型1.直線型組織結(jié)構(gòu)廠長車間主任車間主任a43其特點(diǎn)是：指揮和管理的職能由組織的行政負(fù)責(zé)人自己執(zhí)行，下屬只接受一個(gè)上級(jí)的指揮.優(yōu)點(diǎn)是：結(jié)構(gòu)簡單、責(zé)任和權(quán)限比較明確，易于統(tǒng)一指揮，有利于迅速作出決定，工作效率高指揮和管理工作集中在組織行政負(fù)責(zé)人手中，下屬不會(huì)得到相互抵觸的指令，便于全面執(zhí)行紀(jì)律和進(jìn)行監(jiān)督缺點(diǎn)是：管理者負(fù)擔(dān)過重，難以勝任復(fù)雜職能，若組織規(guī)模較大，業(yè)務(wù)復(fù)雜，所有管理職能仍然要由一人承擔(dān)是比較困難的，且當(dāng)這位全能的管理者離任時(shí)，很難找到一個(gè)具有全面知識(shí)與技能的接班人去接替他在管理任務(wù)繁重的情況下，主管人員容易陷入日常行政事務(wù)中，無力研究組織中的重大問題各個(gè)部門基本上只關(guān)心本部門的工作，橫向協(xié)調(diào)差這種組織結(jié)構(gòu)類型一般是適用于沒有必要按照職能實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織，或應(yīng)用于現(xiàn)場作業(yè)管理a13其特點(diǎn)是：a442.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長a142.職能制組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能組車間主任車a45其特點(diǎn)是：采用按職能分工實(shí)行專業(yè)化的管理辦法，即在總負(fù)責(zé)人下設(shè)立職能機(jī)構(gòu)和人員，把相應(yīng)的管理職責(zé)和權(quán)力交給這些職能機(jī)構(gòu)，各職能機(jī)構(gòu)在自己業(yè)務(wù)范圍內(nèi)可以向下級(jí)單位下達(dá)命令和指示，直接指揮下級(jí)單位優(yōu)點(diǎn)是：具有適應(yīng)現(xiàn)代社會(huì)管理分工較細(xì)的特點(diǎn)，能夠充分發(fā)會(huì)職能機(jī)構(gòu)的專業(yè)管理作用由于吸收專家參加管理，減輕了直線主管人員的工作負(fù)擔(dān)，使他們有可能集中精力實(shí)現(xiàn)自己的職責(zé)缺點(diǎn)是：實(shí)行多頭領(lǐng)導(dǎo)，妨礙了組織的統(tǒng)一指揮，容易造成管理混亂不利于明確劃分直線領(lǐng)導(dǎo)人員與職能機(jī)構(gòu)人員的職責(zé)與權(quán)限各職能機(jī)構(gòu)往往從本部門的業(yè)務(wù)工作出發(fā)，不能很好地相互配合，橫向聯(lián)系差過于強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工，使主管人員忽略了本專業(yè)以外的知識(shí)與技能，不利于培養(yǎng)綜合管理者在實(shí)際工作中，這種純粹的職能型組織結(jié)構(gòu)形式一般不被采用a15其特點(diǎn)是：a463.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室職能科室職能組車間主任車間主任車間主任職能組班組長班組長班組長直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)a163.直線—參謀型組織結(jié)構(gòu)廠長職能科室職能科室職能科室a47其特點(diǎn)是：按照組織職能來劃分部門和設(shè)置機(jī)構(gòu)，實(shí)行專業(yè)分工，以加強(qiáng)專業(yè)管理該組織結(jié)構(gòu)把組織管理機(jī)構(gòu)和人員分為兩類，一類是直線指揮部門和人員，一類是參謀部門和人員優(yōu)點(diǎn)是各級(jí)直線領(lǐng)導(dǎo)人員都有相應(yīng)的職能機(jī)構(gòu)和人員作參謀和助手，能夠?qū)Ρ静块T進(jìn)行有效的管理，適應(yīng)了現(xiàn)代管理工作比較復(fù)雜且細(xì)致的特點(diǎn)各部門都由直線領(lǐng)導(dǎo)人員統(tǒng)一指揮和管理，滿足了現(xiàn)代組織活動(dòng)需要統(tǒng)一指揮和明確責(zé)任制度的要求缺點(diǎn)是不利于發(fā)揮下級(jí)部門的工作主動(dòng)性和積極性各部門之間相互溝通少，不能集思廣益作出決策直線指揮部門與參謀部門之間的目標(biāo)不統(tǒng)一，容易產(chǎn)生矛盾，使上級(jí)主管的協(xié)調(diào)工作量增大，加重了上層領(lǐng)導(dǎo)人員的負(fù)擔(dān)，導(dǎo)致效率低下組織的適應(yīng)性較差，因循守舊，對新情況不能作出及時(shí)的反應(yīng)這種組織結(jié)構(gòu)一般適用于中、小型組織a17其特點(diǎn)是：a484.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門職能部門工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠工廠職能部門職能部門事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)工廠a184.事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)公司經(jīng)理職能部門職能部門事業(yè)部Aa49突出特點(diǎn)是：管理原則是“集中政策，分散經(jīng)營”，即在集中領(lǐng)導(dǎo)下進(jìn)行分權(quán)管理組織按照產(chǎn)品、地區(qū)或經(jīng)營部門的不同分別成立若干個(gè)事業(yè)部或分公司各事業(yè)部實(shí)行獨(dú)立經(jīng)營、獨(dú)立核算優(yōu)點(diǎn)是總公司可以根據(jù)各事業(yè)部的資料對各產(chǎn)品或地區(qū)的情況有所了解，能夠迅速作出反應(yīng)有利于把聯(lián)合化和專業(yè)化結(jié)合起來各事業(yè)部的主管負(fù)責(zé)各事業(yè)部的計(jì)劃、調(diào)配、控制等工作，有機(jī)會(huì)從整體觀念出發(fā)從事事業(yè)部的各項(xiàng)管理工作，有助于培養(yǎng)和提高他們的領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)明確的責(zé)任界限和考核也有利于協(xié)調(diào)職能人員對職能人員的關(guān)系，調(diào)動(dòng)他們的工作積極性缺點(diǎn)是對主管人員的要求較高各事業(yè)部只考慮自己的利益，影響了各事業(yè)部之間的協(xié)作，容易導(dǎo)致本位主義總公司與各事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重疊，人員多，費(fèi)用開支大這種組織結(jié)構(gòu)適用于規(guī)模較大，產(chǎn)品種類較多，各種產(chǎn)品之間的工藝差別較大，市場條件變化較快，要求適應(yīng)性較強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或跨國公司a19突出特點(diǎn)是：a505.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門I職能部門Ⅱ職能部門ⅢA項(xiàng)目小組B項(xiàng)目小組C項(xiàng)目小組a205.矩陣制組織結(jié)構(gòu)總經(jīng)理職能部門I職能部門Ⅱ職能部門Ⅲa51其特點(diǎn)是：組織本身具有中央職能系統(tǒng)，在組織結(jié)構(gòu)上，按職能劃分的垂直領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是相對固定的機(jī)構(gòu)，按項(xiàng)目劃分的橫向領(lǐng)導(dǎo)系統(tǒng)是靈活機(jī)動(dòng)的機(jī)構(gòu)項(xiàng)目小組成員既同原職能部門保持組織與業(yè)務(wù)上的聯(lián)系，又參加項(xiàng)目小組工作，接受項(xiàng)目小組負(fù)責(zé)人和原屬職能部門負(fù)責(zé)人的雙重領(lǐng)導(dǎo)組織結(jié)構(gòu)具有管理目標(biāo)和組成人員臨時(shí)性的特點(diǎn)，又有組織形式固定性的特點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)是：組織管理的縱向聯(lián)系和橫向聯(lián)系較好地結(jié)合起來，加強(qiáng)了各職能部門以及職能部門與任務(wù)之間的協(xié)調(diào)與配合，機(jī)動(dòng)靈活，富有彈性，適應(yīng)性強(qiáng)項(xiàng)目小組成員來自不同的部門，專業(yè)知識(shí)結(jié)構(gòu)不同，在知識(shí)、技術(shù)和管理上容易發(fā)揮雜交優(yōu)勢，便于溝通意見，易于接受新觀念和新方法，集思廣益，對項(xiàng)目能進(jìn)行較好地控制，獲得成功的機(jī)會(huì)較大項(xiàng)目負(fù)責(zé)人全權(quán)負(fù)責(zé)該項(xiàng)目的所有事務(wù)，既易于與顧客建立良好的關(guān)系，同時(shí)也獲得了進(jìn)行全面管理訓(xùn)練的機(jī)會(huì)缺點(diǎn)是：容易產(chǎn)生臨時(shí)做客的思想，工作的穩(wěn)定性差需要接受雙重領(lǐng)導(dǎo)，當(dāng)兩個(gè)部門意見不一致時(shí)，就會(huì)使他們的工作無所適從，破壞了命令統(tǒng)一原則從職能部門看，人員經(jīng)常調(diào)進(jìn)調(diào)出也會(huì)給正常工作造成某些困難這種組織結(jié)構(gòu)形式適用于設(shè)計(jì)、研制等創(chuàng)新性工作較多的組織，也可用于完成突擊性、臨時(shí)性任務(wù)的組織。a21其特點(diǎn)是：a52管理幅度

1.管理幅度的含義(SpanofControl)

管理幅度又稱管理寬度或管理跨度，是指管理者有效地監(jiān)督、管理其直接下屬的人數(shù)（或機(jī)構(gòu)數(shù)）。a22管理幅度1.管理幅度的含義(SpanofConta532.影響管理寬度的因素管理雙方的能力工作性質(zhì)信息溝通授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度地理位置組織發(fā)展階段a232.影響管理寬度的因素a54集權(quán)與分權(quán)

１.集權(quán)與分權(quán)的含義集權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中分權(quán)是指決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散集權(quán)與分權(quán)的實(shí)質(zhì)是職權(quán)在組織中各管理層次之間的分配問題。按集權(quán)與分權(quán)的程度不同，可形成兩種領(lǐng)導(dǎo)方式：集權(quán)制與分權(quán)制集權(quán)制指組織的管理權(quán)限較多地集中在組織的最高管理層分權(quán)制就是把管理權(quán)限適當(dāng)分散在組織的中下層a24集權(quán)與分權(quán)１.集權(quán)與分權(quán)的含義a55２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志決策的數(shù)目決策的重要性及其影響面決策的審核a25２.集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志a56３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素決策的重要性政策的一致性組織的規(guī)模組織的成長管理哲學(xué)人才的數(shù)量與素質(zhì)營運(yùn)與控制a26３.影響集權(quán)與分權(quán)的因素a57案例分析

蘋果電腦公司（APPLECOMPUTERCO.)高級(jí)副總裁凱文·J·蘇利爾(KEVINJ·SULLIVAN