GFPS系列培訓(xùn)課程方針展開2017課件

G-FPS系列培訓(xùn)課程

——方針展開編寫人：陳自然編寫時(shí)間：2015年11月G-FPS系列培訓(xùn)課程編寫人：陳自然第一部分編制計(jì)劃第一部分2017年方針展開開展計(jì)劃序號(hào)工作內(nèi)容開啟時(shí)間結(jié)束時(shí)間天數(shù)交付物責(zé)任單位完成情況12016年工作回顧，梳理2016年工作存在不足項(xiàng)目，并羅列QTM10月15日10月30日15QTM表制造處

綜合管理處

2工作計(jì)劃下發(fā)下發(fā)17年方針展開工作計(jì)劃11月29日11月30日1工作計(jì)劃制造處

3組織工廠各職能處室、車間開展方針展開開展方式、編寫要求培訓(xùn)，進(jìn)行全面宣貫11月25日11月30日5培訓(xùn)記錄制造處

4指標(biāo)管理體系建立對(duì)標(biāo)先進(jìn)，與公司對(duì)接形成渝北工廠2017年KPI指標(biāo)（初版）11月1日11月6日52017年KPI指標(biāo)各職能處室

5按指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的方式，定義工廠SQDCPME指標(biāo)工作機(jī)制（統(tǒng)計(jì)、分析、改善模式）11月7日11月14日7指標(biāo)管理工作機(jī)制

6業(yè)務(wù)計(jì)劃開展本單位2017年方針展開工作，即A3報(bào)告、記分卡、衡量指標(biāo)11月7日11月14日7工廠級(jí)A3報(bào)告、記分卡、衡量指標(biāo)制造處

7開展工廠級(jí)SQDCPME主體計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃等編制11月15日11月25日10工廠級(jí)主體計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃制造處

8組織工廠級(jí)方針展開匯報(bào)會(huì)，確定工廠級(jí)方針展開11月26日11月30日4修訂后工廠級(jí)方針展開綜合管理處、制造處

9各單位發(fā)布本單位最終業(yè)務(wù)計(jì)劃12月1日12月4日3車間級(jí)方針展開各職能處室

10啟動(dòng)車間級(jí)方針展開宣貫與展開，編制，即A3報(bào)告、主體計(jì)劃、工作計(jì)劃等12月5日12月18日13走訪報(bào)告制造處

各車間

110區(qū)域-班組級(jí)方針展開

12組織工廠職能處室走訪各車間，確保工廠級(jí)主要舉措有效落地12月16日12月18日2指標(biāo)管理體系【最終稿】

13車間完成區(qū)域級(jí)-班組級(jí)方針展開編制12月19日12月25日6約章、培訓(xùn)課件、管理程序

14組織工廠級(jí)、處室級(jí)、車間級(jí)方針展開上墻12月28日12月31日3上墻綜合管理處

15修訂時(shí)間與數(shù)據(jù)管理約章、培訓(xùn)課件、管理程序等12月20日12月25日5發(fā)布工作機(jī)制、管理程序等制造處

16方針展開工作機(jī)制制定對(duì)標(biāo)福特，分析方針展開差異點(diǎn)，制定17年方針展開工作機(jī)制（編寫、回顧、變更、評(píng)價(jià))11月1日11月15日14方針展開對(duì)標(biāo)報(bào)告制造處

綜合管理處

17確定方針展開工具與績(jī)效管理的邏輯關(guān)系，明確方針展開和績(jī)效管理的管理職責(zé)11月15日11月20日5邏輯關(guān)系地圖制造處

綜合管理處

18建立工廠績(jī)效管理體系，制定各單位、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)12月1日12月18日17績(jī)效管理指標(biāo)綜合管理處

19組織工廠級(jí)績(jī)效管理體系匯報(bào)會(huì)，鎖定績(jī)效管理指標(biāo)12月19日12月25日6匯報(bào)會(huì)綜合管理處

20下發(fā)工廠各級(jí)績(jī)效管理指標(biāo)12月26日12月30日4公文下發(fā)綜合管理處

2017年方針展開開展計(jì)劃序號(hào)工作內(nèi)容開啟時(shí)間結(jié)束時(shí)間天數(shù)交工廠層級(jí)記分卡A3戰(zhàn)略規(guī)劃主體計(jì)劃工作計(jì)劃跟蹤指標(biāo)車間層級(jí)記分卡A3戰(zhàn)略規(guī)劃主體計(jì)劃工作計(jì)劃跟蹤指標(biāo)3年規(guī)劃區(qū)長(zhǎng)層級(jí)記分卡工作計(jì)劃班組長(zhǎng)層級(jí)工作計(jì)劃一、各層級(jí)需編制內(nèi)容工廠層級(jí)記分卡A3戰(zhàn)略規(guī)劃主體計(jì)劃工作計(jì)劃跟蹤指標(biāo)車間層級(jí)記序號(hào)階段工具工作內(nèi)容備注1第一階段三年規(guī)劃定義行業(yè)目標(biāo)、三年目標(biāo)尋找行業(yè)差距，定義行業(yè)目標(biāo)2A3報(bào)告工廠級(jí)A3報(bào)告宣貫3第二階段記分卡指標(biāo)分解宣貫4衡量指標(biāo)不計(jì)入考核的跟蹤指標(biāo)宣貫5第三階段主體計(jì)劃工廠級(jí)、車間級(jí)主體計(jì)劃宣貫，支持事項(xiàng)宣貫、支持事項(xiàng)6工作計(jì)劃工廠級(jí)、車間級(jí)、區(qū)域級(jí)、班組級(jí)工作計(jì)劃7第四階段回顧優(yōu)化時(shí)間卡制定工廠、車間方針展開看板每日、每周、每月回顧日常跟蹤8第五階段績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理評(píng)價(jià)主體計(jì)劃、記分卡完成情況真實(shí)數(shù)據(jù)，每月評(píng)價(jià)二、主要內(nèi)容序號(hào)階段工具工作內(nèi)容備注1第一階段三年規(guī)劃定義行業(yè)目標(biāo)、三年序號(hào)工具開展方式1三年規(guī)劃廠長(zhǎng)與分管廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工廠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)共同制定工廠三年戰(zhàn)略規(guī)劃2A3報(bào)告分管廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，與處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)宣貫，確定要達(dá)成指標(biāo)的重點(diǎn)工作舉措，（3.1；4.1等），同時(shí)對(duì)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出的要達(dá)成目標(biāo)的需求資源進(jìn)行支持。3記分卡衡量指標(biāo)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與室主管宣貫，確定2016年記分卡指標(biāo)（結(jié)果指標(biāo)）及衡量指標(biāo)（過(guò)程指標(biāo)）4主體計(jì)劃處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與室主管宣貫，確定為達(dá)成A3報(bào)告中的重點(diǎn)工作舉措需開展的重點(diǎn)工作（3.1.1；3.1.2等）5工作計(jì)劃室主管與室內(nèi)成員宣貫，確定為達(dá)成主體計(jì)劃中的重點(diǎn)工作的工作步驟（3.1.1.1；3.1.2.1等）三、編制思路序號(hào)工具開展方式1三年規(guī)劃廠長(zhǎng)與分管廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工廠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目第二部分編制要點(diǎn)第二部分全球福特生產(chǎn)體系-方針展開詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)#1:戰(zhàn)略規(guī)劃–5年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃-5年戰(zhàn)略規(guī)劃（福特）“世界一流”現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃：從現(xiàn)狀發(fā)展成為“世界一流”-貫穿時(shí)間、策略、理念和流程在其中，力爭(zhēng)成為可持續(xù)的“世界一流”。1.每年設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)2.確認(rèn)核心目標(biāo)3.定期審閱&通過(guò)政策公布進(jìn)行年度調(diào)整一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃全球福特生產(chǎn)體系-方針展開戰(zhàn)略規(guī)劃-5年戰(zhàn)略規(guī)劃（福特）“世GFPS系列培訓(xùn)課程方針展開2017目前渝北工廠按照公司要求，統(tǒng)一使用三年規(guī)劃福特五年規(guī)劃范本目前渝北工廠按照公司要求，統(tǒng)一使用三年規(guī)劃福特五年規(guī)劃范本一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃唯一性：在每個(gè)工廠，僅只有一個(gè)3年戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)來(lái)源：不僅是數(shù)據(jù)輸入，需要通過(guò)SWOT分析（優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅），反思不足及面臨挑戰(zhàn)，來(lái)建立3年戰(zhàn)略規(guī)劃回顧頻次：每個(gè)月回顧，必要時(shí)需要更新調(diào)整。輸入指標(biāo)名稱輸入3年戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)據(jù)后面附一個(gè)星，代表本指標(biāo)是關(guān)鍵突破性指標(biāo)SQ此處描述2017年至2019年的逐年提升幅度（比率或數(shù)值描述），例如每年提升5%、或每年降低1萬(wàn)元，如沒(méi)有，可不描述此處2017年相比2016年的提升幅度（比率或數(shù)值描述）YTD相比加嚴(yán)目標(biāo)，已完成，標(biāo)注綠色，否則，標(biāo)注紅色一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃唯一性：在每個(gè)工廠，僅只有一個(gè)3年戰(zhàn)略規(guī)劃輸一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：3年規(guī)劃工廠名稱:渝北工廠日期:31-Jan-2017SQDCPME#指標(biāo)加嚴(yán)目標(biāo)201720182019Y-T-DG/R任務(wù)

交付3.1PS：銷售計(jì)劃滿足率(月)

99%100%100%1%

3.2SPD：產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃交付率（周）

逐年提升7%85%90%95%7%

3.3千臺(tái)車停線時(shí)間逐年提升8%≤55分鐘≤50分鐘≤45分鐘5%

3.4FTT逐年提升7%85%90%95%7%

D=主要突破目標(biāo)Q問(wèn)題：什么指標(biāo)進(jìn)入三年規(guī)劃？答：三年規(guī)劃指標(biāo)=A3報(bào)告指標(biāo)=記分卡指標(biāo)

指標(biāo)選擇來(lái)源于公司KPI指標(biāo)及工廠關(guān)重指標(biāo)，如公司下達(dá)的PS、SPD等KPI指標(biāo)及千臺(tái)車停線時(shí)間、FTT等監(jiān)控指標(biāo)（工廠關(guān)重指標(biāo)）。一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：3年規(guī)劃工廠名稱:渝北工廠日期:31-第二部分：此部分為對(duì)需達(dá)成的重點(diǎn)突破目標(biāo)，需求的資源及協(xié)調(diào)事項(xiàng)第三部分：此處為對(duì)突破目標(biāo)開展的主要工作舉措，將全部進(jìn)入本版塊的主體計(jì)劃。并每月回顧G/R(車間回顧頻次為每周)二、A3報(bào)告A3報(bào)告來(lái)源于3年規(guī)劃，用于指導(dǎo)當(dāng)年工作，并與3年規(guī)劃目標(biāo)一致，方向一致。第一部分：此部分來(lái)源于三年規(guī)劃，每個(gè)SQDCPME版塊如有重點(diǎn)突破指標(biāo)，則寫一張A3報(bào)告第四部分此處為對(duì)第三部分每月（車間為每周）未完成部分R，情況說(shuō)明，及需支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)魚嘴基地：…渝北基地：只有兩種顏色第二部分：第三部分：二、A3報(bào)告A3報(bào)告來(lái)源于3年規(guī)劃，用于=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人

–XXXA3報(bào)告–xxx（模板）工作計(jì)劃狀態(tài)和BIC（BestInClass）及BIW（BestInWorld）目標(biāo)201620172019BIC&BIW目的及需求客戶戰(zhàn)略考慮推薦的行為/步驟XXXXXXXXXXXXXX需升級(jí)的問(wèn)題/事件責(zé)任人時(shí)間GR時(shí)間為上一年、當(dāng)年及第三年，以2016年方針展開為例，此處填寫2015年實(shí)際值、2016年及2018年目標(biāo)值。將3年規(guī)劃中的指標(biāo)粘貼此處填寫2016年重點(diǎn)舉措，與主體計(jì)劃中的二級(jí)標(biāo)題相對(duì)應(yīng)（即1.1、1.2……）填寫未來(lái)三年的發(fā)展方向及當(dāng)前存在的瓶頸填寫需升級(jí)的問(wèn)題/事件填寫行業(yè)最佳水平/集團(tuán)內(nèi)最佳水平=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人–XXXA3報(bào)告–xxx（模板=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人

–王小二A3報(bào)告–交付（舉例）工作計(jì)劃狀態(tài)和BIC（BestInClass）及BIW（BestInWorld）目標(biāo)201520162018BIC&BIW總裝零件同步化率40%50%60%90%DTD時(shí)長(zhǎng)≤26≤24≤2215……目的及需求客戶提升各環(huán)節(jié)協(xié)同效率，快速響應(yīng)問(wèn)題，縮短制造周期保障以一致的方式生產(chǎn)制造快速凸顯現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題資源平準(zhǔn)，快速解決現(xiàn)場(chǎng)瓶頸戰(zhàn)略考慮制造業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)同效率低，制造周期長(zhǎng)且不平順，需持續(xù)完善業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，保障制造業(yè)務(wù)鏈平順運(yùn)作，運(yùn)用精益工具快速凸顯并解決問(wèn)題。推薦的行為/步驟3.1推進(jìn)新MES物流系統(tǒng)實(shí)施3.2實(shí)施商用車OTD項(xiàng)目3.3開展物流新技術(shù)培訓(xùn)3.4推進(jìn)MLQOS3.5推進(jìn)六大KUP3.6推進(jìn)總裝零件同步化……需升級(jí)的問(wèn)題/事件責(zé)任人時(shí)間GRG示例問(wèn)題：如何寫“推薦的行為/步驟”？答：1.一般為重要工作舉措，如提升備件管理、全面啟動(dòng)6sigama

2.禁止寫的內(nèi)容：例行工作，如定期回顧XXXX；不確定有較大風(fēng)險(xiǎn)的工作；

3.可根據(jù)工作進(jìn)展，定期變更，分兩個(gè)頻次：定期（每月）、臨時(shí)（督辦項(xiàng)輸入），變更需走變更申請(qǐng)流程，提交處級(jí)、廠領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行變更；

4.不建議交叉綁定：如質(zhì)量工作需ME支持，Q板塊與D板塊交叉。此類內(nèi)容建議以牽頭單位編制工作項(xiàng)，完成回顧；

5.工作項(xiàng)內(nèi)容與記分卡、衡量指標(biāo)分開，避免內(nèi)容交叉。禁止如“提升千臺(tái)車停線時(shí)間”類似的描述；

6.每個(gè)板塊“推薦的行為/步驟”總體不建議超過(guò)15項(xiàng)，在8-10項(xiàng)左右為佳，主體計(jì)劃打印后建議為1頁(yè)紙。

=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人–王小二A3報(bào)告–交付（舉例）三、記分卡記分卡分為三個(gè)層級(jí)：1、工廠級(jí)2、車間級(jí)3、區(qū)域級(jí)備注：記分卡中指標(biāo)不再只是結(jié)果指標(biāo)，過(guò)程指標(biāo)同樣可進(jìn)入工廠、車間級(jí)記分卡內(nèi)。此處等同于福特理念，過(guò)程指標(biāo)達(dá)成則結(jié)果指標(biāo)必然能達(dá)到。三、記分卡記分卡分為三個(gè)層級(jí)：?jiǎn)栴}：渝北魚嘴基地同樣的指標(biāo)，指標(biāo)值不同如何在記分卡內(nèi)體現(xiàn)？答：分成兩個(gè)指標(biāo)管理，指標(biāo)背后標(biāo)注渝北/魚嘴

如千臺(tái)車停線時(shí)間：60分鐘（渝北）；50分鐘（魚嘴）；問(wèn)題：渝北魚嘴基地同樣的指標(biāo)，指標(biāo)值不同如何在記分卡內(nèi)體現(xiàn)？四、衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)是記分卡之外的關(guān)重過(guò)程指標(biāo)，一般是主作計(jì)劃或工作計(jì)劃中非常關(guān)鍵的目標(biāo)，及時(shí)幫助我們發(fā)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，確保最終目標(biāo)的達(dá)成。每個(gè)SQDCPME版塊下不超過(guò)4個(gè)衡量指標(biāo)。舉例：交付板塊記分卡內(nèi)有FTT等指標(biāo)，則跟FTT相關(guān)的重要指標(biāo)PPK等可進(jìn)入衡量指標(biāo)；四、衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)是記分卡之外的關(guān)重過(guò)程指標(biāo)，一般是主作計(jì)A3

報(bào)告中有幾項(xiàng)，主體計(jì)劃就有幾項(xiàng)(例如3.1、3.2、3.3)。細(xì)化A3中的行動(dòng)步驟五、主體計(jì)劃主體計(jì)劃是對(duì)重點(diǎn)突破目標(biāo)，展開的主要工作舉措主體計(jì)劃分為工廠級(jí)、車間級(jí)。區(qū)長(zhǎng)級(jí)、班組級(jí)無(wú)主體計(jì)劃。主體計(jì)劃一定是層層宣貫展開，每個(gè)層級(jí)的主體計(jì)劃應(yīng)該具備可操作、有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)兩個(gè)要素。A3報(bào)告中有幾項(xiàng)，主體計(jì)劃就有幾項(xiàng)(例如3.1、3.2、3.1.13.1.1.13.1.24.2.13.1.2.14.2.1.1將主體計(jì)劃中需特別交代的小項(xiàng)目，在工作計(jì)劃中交代清楚六、工作計(jì)劃工作計(jì)劃是對(duì)主體計(jì)劃中的工作舉措里，需詳細(xì)展開的工作，制定的工作計(jì)劃。但不是每個(gè)工作舉措都需要寫工作計(jì)劃。工作計(jì)劃分為工廠級(jí)、車間級(jí)、區(qū)域級(jí)、班組級(jí)。工作計(jì)劃一定是層層宣貫展開，每個(gè)層級(jí)的主體計(jì)劃應(yīng)該具備可操作、有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)兩個(gè)要素；3.1.13.1.1.13.1.24.2.13.1.2.14第三部分回顧、評(píng)價(jià)第三部分一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理序號(hào)層級(jí)工具回顧周期1工廠級(jí)三年規(guī)劃1次/月工廠周精益會(huì)2A3報(bào)告3記分卡4主體計(jì)劃5工作計(jì)劃6車間級(jí)A3報(bào)告1次/周車間周精益會(huì)7記分卡8主體計(jì)劃9工作計(jì)劃10區(qū)域級(jí)記分卡1次/日：10:15-10:45區(qū)域每日區(qū)域管理數(shù)據(jù)回顧11工作計(jì)劃12班組級(jí)工作計(jì)劃1次/日班前會(huì)重點(diǎn)：2017年方針展開回顧將于時(shí)間與數(shù)據(jù)管理日、周、月例會(huì)完全結(jié)合，進(jìn)入各例會(huì)回顧，逐步與匯報(bào)材料、QTM等內(nèi)容整合，做好跟蹤回顧環(huán)節(jié)。一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理序號(hào)層級(jí)工具回顧周期1工廠級(jí)三年規(guī)劃1次/一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理考慮：月度周精益會(huì)與方針展開回顧會(huì)整合每個(gè)板塊責(zé)任人報(bào)告的順序：記分卡->A3->主體計(jì)劃->工作計(jì)劃>跟蹤指標(biāo)。利用顏色、標(biāo)線來(lái)展現(xiàn)進(jìn)度、狀態(tài)與關(guān)聯(lián)。一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理考慮：月度周精益會(huì)與方針展開回顧會(huì)整合每個(gè)手動(dòng)標(biāo)紅線!!主體計(jì)劃二、看板回顧回顧方式：綠色直線：表示工作項(xiàng)按照進(jìn)度正常開展；綠色折線（向右）：表示工作項(xiàng)超前開展；紅色折線（向左）：表示工作項(xiàng)滯后于正常進(jìn)度，可在旁邊備注原因。手動(dòng)標(biāo)紅線!!主體計(jì)劃二、看板回顧回顧方式：綠色直線：表示工二、看板回顧工作計(jì)劃回顧方式：開啟：表示工作項(xiàng)已經(jīng)開始；關(guān)閉：表示工作項(xiàng)已經(jīng)完成；綠色：表示當(dāng)期工作狀態(tài)正常開展，未延期或出現(xiàn)異常；紅色：表示當(dāng)期工作項(xiàng)狀態(tài)延期或者出現(xiàn)異常。備注：主體計(jì)劃有落后的，對(duì)應(yīng)在工作計(jì)劃的細(xì)項(xiàng)就有有紅色項(xiàng)。二、看板回顧工作計(jì)劃回顧方式：第四部分定期回顧第四部分對(duì)標(biāo)類別福特工廠渝北工廠差異點(diǎn)指標(biāo)體系唯一方針展開—記分卡兩套指標(biāo)體系1.方針展開-記分卡（只用于回顧，未對(duì)結(jié)果評(píng)價(jià)）2.績(jī)效考評(píng)-指標(biāo)：評(píng)價(jià)業(yè)績(jī)（區(qū)分單位、個(gè)人）1.方針展開進(jìn)行跟蹤評(píng)價(jià)并進(jìn)入績(jī)效管理體系2.績(jī)效管理參照福特方式調(diào)整指標(biāo)類別唯一記分卡：結(jié)果指標(biāo)、過(guò)程監(jiān)控指標(biāo)【考核】?jī)商字笜?biāo)體系類別：1.方針展開：結(jié)果、過(guò)程監(jiān)控指標(biāo)2.績(jī)效指標(biāo)：結(jié)果指標(biāo)【考核】部分過(guò)程指標(biāo)【考核】指標(biāo)層級(jí)無(wú)層級(jí)工廠指標(biāo)項(xiàng)=車間指標(biāo)項(xiàng)車間-區(qū)域-班組層層分解五層級(jí)工廠級(jí)-處室級(jí)-車間級(jí)-區(qū)域級(jí)、班組級(jí)層層分解自三年規(guī)劃-A3報(bào)告-記分卡，選取KPI與關(guān)重過(guò)程指標(biāo)結(jié)論：福特工廠：方針展開直接運(yùn)用于績(jī)效管理，體系工具就是業(yè)務(wù)管理工具，體系與業(yè)務(wù)充分融合；

渝北工廠：方針展開與績(jī)效管理兩條腿走路，對(duì)方針展開工作未完成無(wú)相應(yīng)管控措施一、指標(biāo)管理對(duì)標(biāo)對(duì)標(biāo)類別福特工廠渝北工廠差異點(diǎn)指標(biāo)體系唯一兩套指標(biāo)體系1.方對(duì)標(biāo)類別福特工廠渝北工廠差異點(diǎn)考評(píng)單位方針展開----SQDCPME記分卡KPI指標(biāo)（50%）方針展開完成率（實(shí)際為體系達(dá)級(jí)結(jié)果30%）效率提升項(xiàng)目（20%）

其他項(xiàng)得分（否決項(xiàng)、公司通報(bào)等）福特單位績(jī)效就是方針展開，完全以結(jié)果為導(dǎo)向渝北工廠單位績(jī)效采用指標(biāo)+工作項(xiàng)的方式，不完全以結(jié)果為導(dǎo)向考評(píng)領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人SQDCPME記分卡中選取關(guān)鍵5項(xiàng)（區(qū)域經(jīng)理自定義，工廠領(lǐng)導(dǎo)同意）五個(gè)行為（具體內(nèi)容還需對(duì)標(biāo)）KPI指標(biāo)（50%）效率提升項(xiàng)目（20%）方針展開（同上）（20%）督辦（10%）方式類似二、績(jī)效管理與評(píng)價(jià)對(duì)標(biāo)類別福特工廠渝北工廠差異點(diǎn)考評(píng)單位方針展開----SQD二、績(jī)效管理與評(píng)價(jià)方針展開督辦績(jī)效跟蹤回顧評(píng)價(jià)在回顧基礎(chǔ)上執(zhí)行變更與方針展開融合指標(biāo)更合理方針展開回顧計(jì)入單位績(jī)效二、績(jī)效管理與評(píng)價(jià)方針展開督辦績(jī)效跟蹤在回顧基礎(chǔ)上指標(biāo)更合理三、方針展開工作機(jī)制工廠級(jí)序號(hào)板塊工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位責(zé)任劃分1機(jī)制搭建明確各單位工作職責(zé)制造處生產(chǎn)體系室職責(zé)劃分：

1.生產(chǎn)體系室負(fù)責(zé)標(biāo)準(zhǔn)、工作機(jī)制搭建；

2.綜合管理處秘書室負(fù)責(zé)跟蹤工廠級(jí)方針展開運(yùn)行、回顧、評(píng)價(jià)；

3.制造處生產(chǎn)體系室負(fù)責(zé)跟蹤車間內(nèi)方針展開運(yùn)行、回顧、評(píng)價(jià)；

4.綜合管理處績(jī)效室負(fù)責(zé)根據(jù)秘書室、生產(chǎn)體系室評(píng)價(jià)結(jié)果計(jì)入績(jī)效

備注：

1.總體運(yùn)行機(jī)制類似時(shí)間與數(shù)據(jù)管理運(yùn)行機(jī)制；

2.建立方針展開變更機(jī)制：每季度提交變更申請(qǐng)，督辦事項(xiàng)根據(jù)工作項(xiàng)要求，跨度在1-3個(gè)月內(nèi)的工作項(xiàng)，計(jì)入方針展開變更；

3.變更申請(qǐng)需由工廠分管廠領(lǐng)導(dǎo)審核后，方可變更。

2牽頭建立方針展開時(shí)間與數(shù)據(jù)管理標(biāo)準(zhǔn)3牽頭建立方針展開管理程序4方針展開編制牽頭工廠級(jí)編制制造處生產(chǎn)體系室5組織工廠級(jí)評(píng)審會(huì)、上墻綜合管理處秘書室6牽頭車間級(jí)、區(qū)域級(jí)、班組級(jí)編制制造處生產(chǎn)體系室7組織車間級(jí)方針展開上墻制造處生產(chǎn)體系室8方針展開

日常運(yùn)行牽頭工廠級(jí)方針展開變更、回顧綜合管理處秘書室9牽頭車間級(jí)方針展開變更、回顧制造處生產(chǎn)體系室10月度滾動(dòng)審核區(qū)域、班組級(jí)方針展開執(zhí)行11對(duì)各車間方針展開運(yùn)行輔導(dǎo)、培訓(xùn)12方針展開

結(jié)果評(píng)價(jià)工廠級(jí)方針展開運(yùn)行季度評(píng)價(jià)綜合管理處秘書室13車間級(jí)方針展開運(yùn)行季度評(píng)價(jià)制造處生產(chǎn)體系室14將方針展開評(píng)價(jià)結(jié)果執(zhí)行季度單位、中干個(gè)人績(jī)效評(píng)價(jià)綜合管理處績(jī)效室三、方針展開工作機(jī)制工廠級(jí)序號(hào)板塊工作內(nèi)容負(fù)責(zé)單位責(zé)任劃分1GFPS系列培訓(xùn)課程方針展開2017演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！G-FPS系列培訓(xùn)課程

——方針展開編寫人：陳自然編寫時(shí)間：2015年11月G-FPS系列培訓(xùn)課程編寫人：陳自然第一部分編制計(jì)劃第一部分2017年方針展開開展計(jì)劃序號(hào)工作內(nèi)容開啟時(shí)間結(jié)束時(shí)間天數(shù)交付物責(zé)任單位完成情況12016年工作回顧，梳理2016年工作存在不足項(xiàng)目，并羅列QTM10月15日10月30日15QTM表制造處

綜合管理處

2工作計(jì)劃下發(fā)下發(fā)17年方針展開工作計(jì)劃11月29日11月30日1工作計(jì)劃制造處

3組織工廠各職能處室、車間開展方針展開開展方式、編寫要求培訓(xùn)，進(jìn)行全面宣貫11月25日11月30日5培訓(xùn)記錄制造處

4指標(biāo)管理體系建立對(duì)標(biāo)先進(jìn)，與公司對(duì)接形成渝北工廠2017年KPI指標(biāo)（初版）11月1日11月6日52017年KPI指標(biāo)各職能處室

5按指標(biāo)驅(qū)動(dòng)業(yè)務(wù)的方式，定義工廠SQDCPME指標(biāo)工作機(jī)制（統(tǒng)計(jì)、分析、改善模式）11月7日11月14日7指標(biāo)管理工作機(jī)制

6業(yè)務(wù)計(jì)劃開展本單位2017年方針展開工作，即A3報(bào)告、記分卡、衡量指標(biāo)11月7日11月14日7工廠級(jí)A3報(bào)告、記分卡、衡量指標(biāo)制造處

7開展工廠級(jí)SQDCPME主體計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃等編制11月15日11月25日10工廠級(jí)主體計(jì)劃、業(yè)務(wù)計(jì)劃制造處

8組織工廠級(jí)方針展開匯報(bào)會(huì)，確定工廠級(jí)方針展開11月26日11月30日4修訂后工廠級(jí)方針展開綜合管理處、制造處

9各單位發(fā)布本單位最終業(yè)務(wù)計(jì)劃12月1日12月4日3車間級(jí)方針展開各職能處室

10啟動(dòng)車間級(jí)方針展開宣貫與展開，編制，即A3報(bào)告、主體計(jì)劃、工作計(jì)劃等12月5日12月18日13走訪報(bào)告制造處

各車間

110區(qū)域-班組級(jí)方針展開

12組織工廠職能處室走訪各車間，確保工廠級(jí)主要舉措有效落地12月16日12月18日2指標(biāo)管理體系【最終稿】

13車間完成區(qū)域級(jí)-班組級(jí)方針展開編制12月19日12月25日6約章、培訓(xùn)課件、管理程序

14組織工廠級(jí)、處室級(jí)、車間級(jí)方針展開上墻12月28日12月31日3上墻綜合管理處

15修訂時(shí)間與數(shù)據(jù)管理約章、培訓(xùn)課件、管理程序等12月20日12月25日5發(fā)布工作機(jī)制、管理程序等制造處

16方針展開工作機(jī)制制定對(duì)標(biāo)福特，分析方針展開差異點(diǎn)，制定17年方針展開工作機(jī)制（編寫、回顧、變更、評(píng)價(jià))11月1日11月15日14方針展開對(duì)標(biāo)報(bào)告制造處

綜合管理處

17確定方針展開工具與績(jī)效管理的邏輯關(guān)系，明確方針展開和績(jī)效管理的管理職責(zé)11月15日11月20日5邏輯關(guān)系地圖制造處

綜合管理處

18建立工廠績(jī)效管理體系，制定各單位、領(lǐng)導(dǎo)個(gè)人績(jī)效管理指標(biāo)12月1日12月18日17績(jī)效管理指標(biāo)綜合管理處

19組織工廠級(jí)績(jī)效管理體系匯報(bào)會(huì)，鎖定績(jī)效管理指標(biāo)12月19日12月25日6匯報(bào)會(huì)綜合管理處

20下發(fā)工廠各級(jí)績(jī)效管理指標(biāo)12月26日12月30日4公文下發(fā)綜合管理處

2017年方針展開開展計(jì)劃序號(hào)工作內(nèi)容開啟時(shí)間結(jié)束時(shí)間天數(shù)交工廠層級(jí)記分卡A3戰(zhàn)略規(guī)劃主體計(jì)劃工作計(jì)劃跟蹤指標(biāo)車間層級(jí)記分卡A3戰(zhàn)略規(guī)劃主體計(jì)劃工作計(jì)劃跟蹤指標(biāo)3年規(guī)劃區(qū)長(zhǎng)層級(jí)記分卡工作計(jì)劃班組長(zhǎng)層級(jí)工作計(jì)劃一、各層級(jí)需編制內(nèi)容工廠層級(jí)記分卡A3戰(zhàn)略規(guī)劃主體計(jì)劃工作計(jì)劃跟蹤指標(biāo)車間層級(jí)記序號(hào)階段工具工作內(nèi)容備注1第一階段三年規(guī)劃定義行業(yè)目標(biāo)、三年目標(biāo)尋找行業(yè)差距，定義行業(yè)目標(biāo)2A3報(bào)告工廠級(jí)A3報(bào)告宣貫3第二階段記分卡指標(biāo)分解宣貫4衡量指標(biāo)不計(jì)入考核的跟蹤指標(biāo)宣貫5第三階段主體計(jì)劃工廠級(jí)、車間級(jí)主體計(jì)劃宣貫，支持事項(xiàng)宣貫、支持事項(xiàng)6工作計(jì)劃工廠級(jí)、車間級(jí)、區(qū)域級(jí)、班組級(jí)工作計(jì)劃7第四階段回顧優(yōu)化時(shí)間卡制定工廠、車間方針展開看板每日、每周、每月回顧日常跟蹤8第五階段績(jī)效評(píng)價(jià)績(jī)效管理評(píng)價(jià)主體計(jì)劃、記分卡完成情況真實(shí)數(shù)據(jù)，每月評(píng)價(jià)二、主要內(nèi)容序號(hào)階段工具工作內(nèi)容備注1第一階段三年規(guī)劃定義行業(yè)目標(biāo)、三年序號(hào)工具開展方式1三年規(guī)劃廠長(zhǎng)與分管廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工廠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目標(biāo)共同制定工廠三年戰(zhàn)略規(guī)劃2A3報(bào)告分管廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，與處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)宣貫，確定要達(dá)成指標(biāo)的重點(diǎn)工作舉措，（3.1；4.1等），同時(shí)對(duì)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)提出的要達(dá)成目標(biāo)的需求資源進(jìn)行支持。3記分卡衡量指標(biāo)處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與室主管宣貫，確定2016年記分卡指標(biāo)（結(jié)果指標(biāo)）及衡量指標(biāo)（過(guò)程指標(biāo)）4主體計(jì)劃處級(jí)領(lǐng)導(dǎo)與室主管宣貫，確定為達(dá)成A3報(bào)告中的重點(diǎn)工作舉措需開展的重點(diǎn)工作（3.1.1；3.1.2等）5工作計(jì)劃室主管與室內(nèi)成員宣貫，確定為達(dá)成主體計(jì)劃中的重點(diǎn)工作的工作步驟（3.1.1.1；3.1.2.1等）三、編制思路序號(hào)工具開展方式1三年規(guī)劃廠長(zhǎng)與分管廠領(lǐng)導(dǎo)根據(jù)工廠長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展目第二部分編制要點(diǎn)第二部分全球福特生產(chǎn)體系-方針展開詳細(xì)標(biāo)準(zhǔn)#1:戰(zhàn)略規(guī)劃–5年戰(zhàn)略規(guī)劃戰(zhàn)略規(guī)劃-5年戰(zhàn)略規(guī)劃（福特）“世界一流”現(xiàn)狀戰(zhàn)略規(guī)劃：從現(xiàn)狀發(fā)展成為“世界一流”-貫穿時(shí)間、策略、理念和流程在其中，力爭(zhēng)成為可持續(xù)的“世界一流”。1.每年設(shè)置關(guān)鍵指標(biāo)2.確認(rèn)核心目標(biāo)3.定期審閱&通過(guò)政策公布進(jìn)行年度調(diào)整一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃全球福特生產(chǎn)體系-方針展開戰(zhàn)略規(guī)劃-5年戰(zhàn)略規(guī)劃（福特）“世GFPS系列培訓(xùn)課程方針展開2017目前渝北工廠按照公司要求，統(tǒng)一使用三年規(guī)劃福特五年規(guī)劃范本目前渝北工廠按照公司要求，統(tǒng)一使用三年規(guī)劃福特五年規(guī)劃范本一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃唯一性：在每個(gè)工廠，僅只有一個(gè)3年戰(zhàn)略規(guī)劃數(shù)據(jù)來(lái)源：不僅是數(shù)據(jù)輸入，需要通過(guò)SWOT分析（優(yōu)勢(shì)、弱勢(shì)、機(jī)會(huì)、威脅），反思不足及面臨挑戰(zhàn)，來(lái)建立3年戰(zhàn)略規(guī)劃回顧頻次：每個(gè)月回顧，必要時(shí)需要更新調(diào)整。輸入指標(biāo)名稱輸入3年戰(zhàn)略規(guī)劃的數(shù)據(jù)后面附一個(gè)星，代表本指標(biāo)是關(guān)鍵突破性指標(biāo)SQ此處描述2017年至2019年的逐年提升幅度（比率或數(shù)值描述），例如每年提升5%、或每年降低1萬(wàn)元，如沒(méi)有，可不描述此處2017年相比2016年的提升幅度（比率或數(shù)值描述）YTD相比加嚴(yán)目標(biāo)，已完成，標(biāo)注綠色，否則，標(biāo)注紅色一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃唯一性：在每個(gè)工廠，僅只有一個(gè)3年戰(zhàn)略規(guī)劃輸一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：3年規(guī)劃工廠名稱:渝北工廠日期:31-Jan-2017SQDCPME#指標(biāo)加嚴(yán)目標(biāo)201720182019Y-T-DG/R任務(wù)

交付3.1PS：銷售計(jì)劃滿足率(月)

99%100%100%1%

3.2SPD：產(chǎn)銷協(xié)同計(jì)劃交付率（周）

逐年提升7%85%90%95%7%

3.3千臺(tái)車停線時(shí)間逐年提升8%≤55分鐘≤50分鐘≤45分鐘5%

3.4FTT逐年提升7%85%90%95%7%

D=主要突破目標(biāo)Q問(wèn)題：什么指標(biāo)進(jìn)入三年規(guī)劃？答：三年規(guī)劃指標(biāo)=A3報(bào)告指標(biāo)=記分卡指標(biāo)

指標(biāo)選擇來(lái)源于公司KPI指標(biāo)及工廠關(guān)重指標(biāo)，如公司下達(dá)的PS、SPD等KPI指標(biāo)及千臺(tái)車停線時(shí)間、FTT等監(jiān)控指標(biāo)（工廠關(guān)重指標(biāo)）。一、三年戰(zhàn)略規(guī)劃舉例：3年規(guī)劃工廠名稱:渝北工廠日期:31-第二部分：此部分為對(duì)需達(dá)成的重點(diǎn)突破目標(biāo)，需求的資源及協(xié)調(diào)事項(xiàng)第三部分：此處為對(duì)突破目標(biāo)開展的主要工作舉措，將全部進(jìn)入本版塊的主體計(jì)劃。并每月回顧G/R(車間回顧頻次為每周)二、A3報(bào)告A3報(bào)告來(lái)源于3年規(guī)劃，用于指導(dǎo)當(dāng)年工作，并與3年規(guī)劃目標(biāo)一致，方向一致。第一部分：此部分來(lái)源于三年規(guī)劃，每個(gè)SQDCPME版塊如有重點(diǎn)突破指標(biāo)，則寫一張A3報(bào)告第四部分此處為對(duì)第三部分每月（車間為每周）未完成部分R，情況說(shuō)明，及需支持協(xié)調(diào)事項(xiàng)魚嘴基地：…渝北基地：只有兩種顏色第二部分：第三部分：二、A3報(bào)告A3報(bào)告來(lái)源于3年規(guī)劃，用于=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人

–XXXA3報(bào)告–xxx（模板）工作計(jì)劃狀態(tài)和BIC（BestInClass）及BIW（BestInWorld）目標(biāo)201620172019BIC&BIW目的及需求客戶戰(zhàn)略考慮推薦的行為/步驟XXXXXXXXXXXXXX需升級(jí)的問(wèn)題/事件責(zé)任人時(shí)間GR時(shí)間為上一年、當(dāng)年及第三年，以2016年方針展開為例，此處填寫2015年實(shí)際值、2016年及2018年目標(biāo)值。將3年規(guī)劃中的指標(biāo)粘貼此處填寫2016年重點(diǎn)舉措，與主體計(jì)劃中的二級(jí)標(biāo)題相對(duì)應(yīng)（即1.1、1.2……）填寫未來(lái)三年的發(fā)展方向及當(dāng)前存在的瓶頸填寫需升級(jí)的問(wèn)題/事件填寫行業(yè)最佳水平/集團(tuán)內(nèi)最佳水平=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人–XXXA3報(bào)告–xxx（模板=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人

–王小二A3報(bào)告–交付（舉例）工作計(jì)劃狀態(tài)和BIC（BestInClass）及BIW（BestInWorld）目標(biāo)201520162018BIC&BIW總裝零件同步化率40%50%60%90%DTD時(shí)長(zhǎng)≤26≤24≤2215……目的及需求客戶提升各環(huán)節(jié)協(xié)同效率，快速響應(yīng)問(wèn)題，縮短制造周期保障以一致的方式生產(chǎn)制造快速凸顯現(xiàn)場(chǎng)問(wèn)題資源平準(zhǔn)，快速解決現(xiàn)場(chǎng)瓶頸戰(zhàn)略考慮制造業(yè)務(wù)環(huán)節(jié)協(xié)同效率低，制造周期長(zhǎng)且不平順，需持續(xù)完善業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)，保障制造業(yè)務(wù)鏈平順運(yùn)作，運(yùn)用精益工具快速凸顯并解決問(wèn)題。推薦的行為/步驟3.1推進(jìn)新MES物流系統(tǒng)實(shí)施3.2實(shí)施商用車OTD項(xiàng)目3.3開展物流新技術(shù)培訓(xùn)3.4推進(jìn)MLQOS3.5推進(jìn)六大KUP3.6推進(jìn)總裝零件同步化……需升級(jí)的問(wèn)題/事件責(zé)任人時(shí)間GRG示例問(wèn)題：如何寫“推薦的行為/步驟”？答：1.一般為重要工作舉措，如提升備件管理、全面啟動(dòng)6sigama

2.禁止寫的內(nèi)容：例行工作，如定期回顧XXXX；不確定有較大風(fēng)險(xiǎn)的工作；

3.可根據(jù)工作進(jìn)展，定期變更，分兩個(gè)頻次：定期（每月）、臨時(shí)（督辦項(xiàng)輸入），變更需走變更申請(qǐng)流程，提交處級(jí)、廠領(lǐng)導(dǎo)審核后執(zhí)行變更；

4.不建議交叉綁定：如質(zhì)量工作需ME支持，Q板塊與D板塊交叉。此類內(nèi)容建議以牽頭單位編制工作項(xiàng)，完成回顧；

5.工作項(xiàng)內(nèi)容與記分卡、衡量指標(biāo)分開，避免內(nèi)容交叉。禁止如“提升千臺(tái)車停線時(shí)間”類似的描述；

6.每個(gè)板塊“推薦的行為/步驟”總體不建議超過(guò)15項(xiàng)，在8-10項(xiàng)左右為佳，主體計(jì)劃打印后建議為1頁(yè)紙。

=主要突破目標(biāo)負(fù)責(zé)人–王小二A3報(bào)告–交付（舉例）三、記分卡記分卡分為三個(gè)層級(jí)：1、工廠級(jí)2、車間級(jí)3、區(qū)域級(jí)備注：記分卡中指標(biāo)不再只是結(jié)果指標(biāo)，過(guò)程指標(biāo)同樣可進(jìn)入工廠、車間級(jí)記分卡內(nèi)。此處等同于福特理念，過(guò)程指標(biāo)達(dá)成則結(jié)果指標(biāo)必然能達(dá)到。三、記分卡記分卡分為三個(gè)層級(jí)：?jiǎn)栴}：渝北魚嘴基地同樣的指標(biāo)，指標(biāo)值不同如何在記分卡內(nèi)體現(xiàn)？答：分成兩個(gè)指標(biāo)管理，指標(biāo)背后標(biāo)注渝北/魚嘴

如千臺(tái)車停線時(shí)間：60分鐘（渝北）；50分鐘（魚嘴）；問(wèn)題：渝北魚嘴基地同樣的指標(biāo)，指標(biāo)值不同如何在記分卡內(nèi)體現(xiàn)？四、衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)是記分卡之外的關(guān)重過(guò)程指標(biāo)，一般是主作計(jì)劃或工作計(jì)劃中非常關(guān)鍵的目標(biāo)，及時(shí)幫助我們發(fā)現(xiàn)過(guò)程中存在的問(wèn)題，確保最終目標(biāo)的達(dá)成。每個(gè)SQDCPME版塊下不超過(guò)4個(gè)衡量指標(biāo)。舉例：交付板塊記分卡內(nèi)有FTT等指標(biāo)，則跟FTT相關(guān)的重要指標(biāo)PPK等可進(jìn)入衡量指標(biāo)；四、衡量指標(biāo)衡量指標(biāo)是記分卡之外的關(guān)重過(guò)程指標(biāo)，一般是主作計(jì)A3

報(bào)告中有幾項(xiàng)，主體計(jì)劃就有幾項(xiàng)(例如3.1、3.2、3.3)。細(xì)化A3中的行動(dòng)步驟五、主體計(jì)劃主體計(jì)劃是對(duì)重點(diǎn)突破目標(biāo)，展開的主要工作舉措主體計(jì)劃分為工廠級(jí)、車間級(jí)。區(qū)長(zhǎng)級(jí)、班組級(jí)無(wú)主體計(jì)劃。主體計(jì)劃一定是層層宣貫展開，每個(gè)層級(jí)的主體計(jì)劃應(yīng)該具備可操作、有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)兩個(gè)要素。A3報(bào)告中有幾項(xiàng)，主體計(jì)劃就有幾項(xiàng)(例如3.1、3.2、3.1.13.1.1.13.1.24.2.13.1.2.14.2.1.1將主體計(jì)劃中需特別交代的小項(xiàng)目，在工作計(jì)劃中交代清楚六、工作計(jì)劃工作計(jì)劃是對(duì)主體計(jì)劃中的工作舉措里，需詳細(xì)展開的工作，制定的工作計(jì)劃。但不是每個(gè)工作舉措都需要寫工作計(jì)劃。工作計(jì)劃分為工廠級(jí)、車間級(jí)、區(qū)域級(jí)、班組級(jí)。工作計(jì)劃一定是層層宣貫展開，每個(gè)層級(jí)的主體計(jì)劃應(yīng)該具備可操作、有明確的時(shí)間節(jié)點(diǎn)兩個(gè)要素；3.1.13.1.1.13.1.24.2.13.1.2.14第三部分回顧、評(píng)價(jià)第三部分一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理序號(hào)層級(jí)工具回顧周期1工廠級(jí)三年規(guī)劃1次/月工廠周精益會(huì)2A3報(bào)告3記分卡4主體計(jì)劃5工作計(jì)劃6車間級(jí)A3報(bào)告1次/周車間周精益會(huì)7記分卡8主體計(jì)劃9工作計(jì)劃10區(qū)域級(jí)記分卡1次/日：10:15-10:45區(qū)域每日區(qū)域管理數(shù)據(jù)回顧11工作計(jì)劃12班組級(jí)工作計(jì)劃1次/日班前會(huì)重點(diǎn)：2017年方針展開回顧將于時(shí)間與數(shù)據(jù)管理日、周、月例會(huì)完全結(jié)合，進(jìn)入各例會(huì)回顧，逐步與匯報(bào)材料、QTM等內(nèi)容整合，做好跟蹤回顧環(huán)節(jié)。一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理序號(hào)層級(jí)工具回顧周期1工廠級(jí)三年規(guī)劃1次/一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理考慮：月度周精益會(huì)與方針展開回顧會(huì)整合每個(gè)板塊責(zé)任人報(bào)告的順序：記分卡->A3->主體計(jì)劃->工作計(jì)劃>跟蹤指標(biāo)。利用顏色、標(biāo)線來(lái)展現(xiàn)進(jìn)度、狀態(tài)與關(guān)聯(lián)。一、時(shí)間與數(shù)據(jù)管理考慮：月度周精益會(huì)與方針展開回顧會(huì)整合每個(gè)手動(dòng)標(biāo)紅線!!主體計(jì)劃二、看板回顧回顧方式：綠色直線：表示工作項(xiàng)按照進(jìn)度正常開展；綠色折線（向右）：表示工作項(xiàng)超前開展；紅色折線（向左）：表示工作項(xiàng)滯后于正常進(jìn)度，可在旁邊備注原因。手動(dòng)標(biāo)紅線!!主體計(jì)劃二、看板回顧回顧方式：綠色直線：表示工二、看板回顧工作計(jì)劃回顧方式：開啟：表示工作項(xiàng)已經(jīng)開始；關(guān)閉：表示工作項(xiàng)已經(jīng)完成；綠色：表示當(dāng)期工作狀態(tài)正常開展，未延期或出現(xiàn)異常；紅色：表示當(dāng)期工作項(xiàng)狀態(tài)延期或者出現(xiàn)異常。備注：主體計(jì)劃有落后的，對(duì)應(yīng)在工作計(jì)劃的細(xì)項(xiàng)就有