績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)課件

績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)尹睿華南師范大學(xué)教育技術(shù)研究所2006-11-2?績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)尹睿?1一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則

二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法

?一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法?2一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則ISPI提出的績(jī)效技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則對(duì)結(jié)果的關(guān)注對(duì)于當(dāng)前情況的認(rèn)識(shí)要從更大的情景中采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去思考績(jī)效技術(shù)將客戶的價(jià)值與利益放在首位?？?jī)效技術(shù)不但要照顧個(gè)體績(jī)效，更要關(guān)注組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和利益，以及對(duì)社會(huì)的價(jià)值與貢獻(xiàn)與客戶及其它專業(yè)人員建立伙伴關(guān)系用系統(tǒng)方法對(duì)需求和發(fā)展機(jī)遇進(jìn)行分析、評(píng)估用系統(tǒng)方法對(duì)工作及工作場(chǎng)所進(jìn)行分析，以識(shí)別引發(fā)績(jī)效問題的原因用系統(tǒng)方法設(shè)計(jì)針對(duì)特定績(jī)效問題的解決方案用系統(tǒng)方法開發(fā)所有的或者其中的一些問題解決方案及其要素用系統(tǒng)方法實(shí)施解決方案用系統(tǒng)方法對(duì)過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)?一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則ISPI提出的績(jī)效技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則3二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法形成性－績(jī)效分析原因分析選擇/設(shè)計(jì)總結(jié)性－即時(shí)反應(yīng)即時(shí)能力確證性－持續(xù)能力持續(xù)效力投資上的回報(bào)組織分析期望的工作績(jī)效差距分析環(huán)境分析組織環(huán)境工作環(huán)境工作工作者實(shí)際的工作績(jī)效績(jī)效分析缺少環(huán)境支持?jǐn)?shù)據(jù)/信息/反饋資源/工具價(jià)值/激勵(lì)/報(bào)酬缺少的行為技能/知識(shí)個(gè)人能力動(dòng)機(jī)/期望原因分析選擇/設(shè)計(jì)/開發(fā)績(jī)效支持職位分析/工作設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展人力資源開發(fā)組織交流組織設(shè)計(jì)/開發(fā)財(cái)政系統(tǒng)變革管理過程咨詢員工發(fā)展通信、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的建設(shè)執(zhí)行/改革評(píng)價(jià)元評(píng)價(jià)/審定形成性、總結(jié)性、確證性的過程形成性、總結(jié)性、確證性的成果學(xué)過的課程?二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法形成性－績(jī)效分析組織分析期望的差距4（一）績(jī)效分析階段（二）原因分析階段（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段（五）評(píng)價(jià)階段?（一）績(jī)效分析階段?5（一）績(jī)效分析階段績(jī)效分析階段的主要任務(wù)是：通過組織分析明確組織前進(jìn)的方向，即期望績(jī)效通過環(huán)境分析明確組織的實(shí)際績(jī)效水平，即實(shí)際績(jī)效確定期望的績(jī)效狀態(tài)與目前所實(shí)現(xiàn)的績(jī)效狀態(tài)之間的差距在績(jī)效分析中，組織分析應(yīng)著重分析組織的視野、使命、價(jià)值觀及其目標(biāo)。環(huán)境分析則著重分析組織環(huán)境（利益攸關(guān)者、競(jìng)爭(zhēng)）、工作環(huán)境（資源、工具、人力資源、政策）、工作（工作流、責(zé)任、程序）、工作者（知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)）?（一）績(jī)效分析階段績(jī)效分析階段的主要任務(wù)是：?6（一）績(jī)效分析階段開展績(jī)效分析的原因：新政策的出臺(tái)或新技術(shù)的引進(jìn)：績(jī)效分析的工作重點(diǎn)是界定新政策、新思路或新技術(shù)的具體內(nèi)容；找出有助于它們成功的具體因素。績(jī)效問題：績(jī)效分析的重點(diǎn)是確定最佳績(jī)效指標(biāo)，考察績(jī)效現(xiàn)狀，找出差距，并揭示原因。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及員工發(fā)展的需要：績(jī)效分析的重點(diǎn)是尋找發(fā)展的方向，并確定發(fā)展的重點(diǎn)。當(dāng)存在差距時(shí)，關(guān)注于解決已有的績(jī)效問題。當(dāng)不存在差距時(shí)，甚至是超過了期望狀態(tài)時(shí)，則主動(dòng)尋求組織的發(fā)展機(jī)遇。?（一）績(jī)效分析階段開展績(jī)效分析的原因：?7項(xiàng)目統(tǒng)籌

目標(biāo)是解決組中中已經(jīng)存在的問題還是謀求新的發(fā)展績(jī)效分析識(shí)別需要達(dá)到的績(jī)效識(shí)別實(shí)際的績(jī)效識(shí)別績(jī)效差距

對(duì)原因的綜合假設(shè)缺乏知識(shí)/技能/信息環(huán)境障礙低動(dòng)機(jī)/激勵(lì)/情感

發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的原因

識(shí)別期望的新績(jī)效新的成就新的行為標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)組織作出新的計(jì)劃

規(guī)劃知識(shí)/技能/信息等

規(guī)劃環(huán)境支持等

規(guī)劃動(dòng)機(jī)/激勵(lì)等診斷型新績(jī)效型?項(xiàng)目統(tǒng)籌績(jī)效分析對(duì)原因的綜合假設(shè)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的原因識(shí)別期8（二）原因分析階段原因分析的目的在于查明績(jī)效差距的根源產(chǎn)生績(jī)效差距的原因可系統(tǒng)地歸納為如下四類：缺乏技能、知識(shí)或信息的原因環(huán)境障礙的原因缺乏激勵(lì)機(jī)制的原因缺乏工作動(dòng)機(jī)的原因產(chǎn)生績(jī)效差距的原因往往錯(cuò)綜復(fù)雜，這要求績(jī)效技術(shù)工作者必須深入調(diào)研，挖掘深層次的原因，找出大原因、中原因和小原因。問題中原因大原因小原因?（二）原因分析階段原因分析的目的在于查明績(jī)效差距的根源問題中9（二）原因分析階段原因分析的方法：分層分析法是指一種把收集記錄的原始數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類整理，以便分析問題原因的方法。分層是指依一定屬性劃分的類或組。分層的目的是為了將不同性質(zhì)的數(shù)據(jù)和錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素分析清楚，找到問題癥結(jié)所在，對(duì)癥下藥，解決問題。觀察法是獲取實(shí)踐活動(dòng)可靠信息的一種重要手段。它是通過對(duì)操作過程或工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全方位各角度地觀察和了解，掌握第一手資料，為分析原因、證實(shí)觀點(diǎn)提供依據(jù)。訪談法是通過個(gè)別訪問或小型座談會(huì)形式，與工作人員直接溝通，了解更深層次的信息，為證實(shí)觀點(diǎn)提供可靠依據(jù)。問卷調(diào)查法是在有關(guān)員工中隨機(jī)取樣，獲得樣本，并向他們發(fā)出調(diào)查問卷，通過回收問卷的分析來得出所需要的信息。?（二）原因分析階段原因分析的方法：?10案例1：可口可樂—誰(shuí)主沉浮1985年，可口可樂公司的CEO宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國(guó)乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個(gè)商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚和爭(zhēng)論。可口可樂公司的董事長(zhǎng)宣布：經(jīng)過99年的發(fā)展，可口可樂公司決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。

究竟原因是什么？這一重大決策的結(jié)果如何呢？?案例1：可口可樂—誰(shuí)主沉浮1911（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段干預(yù)措施是有計(jì)劃地改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)。干預(yù)措施分為知識(shí)技能類干預(yù)措施和組織環(huán)境類干預(yù)措施。其中每一類干預(yù)措施又包括了若干個(gè)子類。子類項(xiàng)目具體內(nèi)容績(jī)效支持與反饋教學(xué)類（學(xué)習(xí)型組織、行動(dòng)學(xué)習(xí)、自學(xué)、培訓(xùn)、教育）非教學(xué)類（工作幫助、電子績(jī)效支持系統(tǒng)、記錄與標(biāo)準(zhǔn)）績(jī)效反饋知識(shí)與技能的培養(yǎng)輔導(dǎo)與教練職業(yè)發(fā)展交互技術(shù)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)遠(yuǎn)程通訊衛(wèi)星技術(shù)

知識(shí)技能類干預(yù)措施?（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段干預(yù)措施是有計(jì)劃地改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)。子12子類項(xiàng)目具體內(nèi)容工作分析與設(shè)計(jì)職位描述與工作規(guī)范輪崗崗位擴(kuò)展工效學(xué)預(yù)防性維護(hù)工作方法安全管理質(zhì)量（控制、管理和保障）持續(xù)改進(jìn)界面設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)員工選拔與配置薪酬與福利文化水平退休計(jì)劃醫(yī)療健康激勵(lì)機(jī)制（激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)）績(jī)效評(píng)估評(píng)估中心與能力測(cè)試?yán)^任規(guī)劃與職業(yè)道路規(guī)劃管理人員的發(fā)展組織設(shè)計(jì)與開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理環(huán)境檢測(cè)全球化基準(zhǔn)化組織調(diào)整團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略解決問題和決策企業(yè)文化倫理精神文明組織溝通溝通網(wǎng)絡(luò)與合作信息系統(tǒng)建議與投訴系統(tǒng)沖突的解決財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)投資與成本現(xiàn)金流分析合并、并購(gòu)與合資

組織環(huán)境類干預(yù)措施

?子類項(xiàng)目具體內(nèi)容工作分析與設(shè)計(jì)職位描述與工作規(guī)范13干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)的過程：確定干預(yù)的目標(biāo)（即減小績(jī)效差距）明確各項(xiàng)干預(yù)措施的要求（必須考慮技術(shù)要求和人文要求）并安排其優(yōu)先次序選擇并設(shè)計(jì)合適的干預(yù)措施設(shè)計(jì)有效干預(yù)措施的原則：用戶導(dǎo)向原則強(qiáng)有力原則持久性原則擴(kuò)大干預(yù)原則與開發(fā)和實(shí)施相銜接的原則?干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)的過程：?14案例2：寶潔—品牌的“神話”

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。在全球80多個(gè)國(guó)家，寶潔公司擁有雇員98000人。2002~2003年財(cái)政年度，寶潔公司全球銷售額超過430億美元。1988年，寶潔公司開始進(jìn)入中國(guó)。目標(biāo)是成為中國(guó)最大的日用消費(fèi)品公司，且占有絕大比例的市場(chǎng)份額。歷經(jīng)10多年，其旗下的眾多品牌，如飄柔、潘婷、海飛絲、碧浪、汰漬、佳潔士和玉蘭油等已經(jīng)成為中國(guó)家喻戶曉的品牌。?案例2：寶潔—品牌的“神話”始創(chuàng)于15寶潔公司是如何打造出品牌“神話”？品牌戰(zhàn)略：全球化、多品牌產(chǎn)品營(yíng)銷策略：市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告宣傳、分銷管理、多渠道推廣人才培養(yǎng)策略：人才招聘、人才培訓(xùn)?寶潔公司是如何打造出品牌“神話”？?16案例3：麥當(dāng)勞—“變臉記”

從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”。麥當(dāng)勞的廣告音樂不斷流行在人們心目中。90年代后期起，麥當(dāng)勞開始陷入困境：面臨世界多個(gè)地方業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑、在中國(guó)市場(chǎng)面臨來自其他餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是肯德基達(dá)到900家分店，而麥當(dāng)勞僅有500家分店的懸殊差異。?案例3：麥當(dāng)勞—“變臉記”從“更多選17面對(duì)危機(jī)，麥當(dāng)勞如何走出困境？重新定位品牌形象：2003年底，麥當(dāng)勞推出“我就喜歡”的全新品牌戰(zhàn)略，改變了原本以兒童為核心的“家庭”快餐品牌形象。麥當(dāng)勞的品牌轉(zhuǎn)型意味著消費(fèi)群體的重新定義。力爭(zhēng)開拓品牌市場(chǎng)：麥當(dāng)勞在全球推廣Mckids營(yíng)銷計(jì)劃，將品牌延伸到兒童消費(fèi)市場(chǎng)，并利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)推銷。Mckids是麥當(dāng)勞為開拓兒童用品領(lǐng)域市場(chǎng)創(chuàng)立的品牌。建立全新的品牌公關(guān)形象：姚明的加盟和與奧運(yùn)會(huì)合作。?面對(duì)危機(jī)，麥當(dāng)勞如何走出困境？?18（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段干預(yù)的實(shí)施意味著組織的變革，它是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中與其不相適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。實(shí)施干預(yù)方案成功的關(guān)鍵是對(duì)變革過程的管理。管理包括“項(xiàng)目管理”和“行政管理”。其中，“項(xiàng)目管理”是針對(duì)某一具體的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目而言；“行政管理”是組織內(nèi)部一種常規(guī)的管理。?（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段干預(yù)的實(shí)施意味著組織的變革，它是指組19（五）評(píng)價(jià)階段國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）提出的績(jī)效技術(shù)模型中除了常見的形成性評(píng)價(jià)、總結(jié)性評(píng)價(jià)和確證性評(píng)價(jià)（ConfirmativeEvaluation）之外，還提及了元評(píng)價(jià)（MetaEvaluation）。形成性評(píng)價(jià)是在過程中進(jìn)行的評(píng)價(jià)，進(jìn)行的比較頻繁，主要應(yīng)用在績(jī)效分析、原因分析、干預(yù)措施的選擇和設(shè)計(jì)等環(huán)節(jié)?？偨Y(jié)性評(píng)價(jià)關(guān)注于干預(yù)措施即時(shí)的效果，對(duì)即時(shí)反應(yīng)和即時(shí)能力進(jìn)行評(píng)價(jià)。證實(shí)性評(píng)價(jià)建立在形成性評(píng)價(jià)和總結(jié)性評(píng)價(jià)基礎(chǔ)之上，用以解釋和識(shí)別長(zhǎng)期的、持續(xù)的效果，用于對(duì)持續(xù)工作能力（工作轉(zhuǎn)換）、持續(xù)效力（組織沖突）、投資回報(bào)的評(píng)價(jià)。元評(píng)價(jià)是對(duì)評(píng)價(jià)的評(píng)價(jià)，對(duì)其中的優(yōu)點(diǎn)及不足進(jìn)行反思總結(jié)。?（五）評(píng)價(jià)階段國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）提出的績(jī)效技術(shù)模型20每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-2212月-22Thursday,December29,2022天生我材必有用，千金散盡還復(fù)來。11:45:2411:45:2411:4512/29/202211:45:24AM安全象只弓，不拉它就松，要想保安全，常把弓弦繃。12月-2211:45:2411:45Dec-2229-Dec-22得道多助失道寡助，掌控人心方位上。11:45:2411:45:2411:45Thursday,December29,2022安全在于心細(xì)，事故出在麻痹。12月-2212月-2211:45:2411:45:24December29,2022加強(qiáng)自身建設(shè)，增強(qiáng)個(gè)人的休養(yǎng)。2022年12月29日11:45上午12月-2212月-22擴(kuò)展市場(chǎng)，開發(fā)未來，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)在。29十二月202211:45:24上午11:45:2412月-22做專業(yè)的企業(yè)，做專業(yè)的事情，讓自己專業(yè)起來。十二月2211:45上午12月-2211:45December29,2022時(shí)間是人類發(fā)展的空間。2022/12/2911:45:2411:45:2429December2022科學(xué)，你是國(guó)力的靈魂；同時(shí)又是社會(huì)發(fā)展的標(biāo)志。11:45:24上午11:45上午11:45:2412月-22每天都是美好的一天，新的一天開啟。12月-2212月-2211:4511:45:2411:45:24Dec-22人生不是自發(fā)的自我發(fā)展，而是一長(zhǎng)串機(jī)緣。事件和決定，這些機(jī)緣、事件和決定在它們實(shí)現(xiàn)的當(dāng)時(shí)是取決于我們的意志的。2022/12/2911:45:24Thursday,December29,2022感情上的親密，發(fā)展友誼；錢財(cái)上的親密，破壞友誼。12月-222022/12/2911:45:2412月-22謝謝大家！每一次的加油，每一次的努力都是為了下一次更好的自己。12月-21績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)尹睿華南師范大學(xué)教育技術(shù)研究所2006-11-2?績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)尹睿?22一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則

二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法

?一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法?23一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則ISPI提出的績(jī)效技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則對(duì)結(jié)果的關(guān)注對(duì)于當(dāng)前情況的認(rèn)識(shí)要從更大的情景中采用系統(tǒng)的觀點(diǎn)去思考績(jī)效技術(shù)將客戶的價(jià)值與利益放在首位?？?jī)效技術(shù)不但要照顧個(gè)體績(jī)效，更要關(guān)注組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和利益，以及對(duì)社會(huì)的價(jià)值與貢獻(xiàn)與客戶及其它專業(yè)人員建立伙伴關(guān)系用系統(tǒng)方法對(duì)需求和發(fā)展機(jī)遇進(jìn)行分析、評(píng)估用系統(tǒng)方法對(duì)工作及工作場(chǎng)所進(jìn)行分析，以識(shí)別引發(fā)績(jī)效問題的原因用系統(tǒng)方法設(shè)計(jì)針對(duì)特定績(jī)效問題的解決方案用系統(tǒng)方法開發(fā)所有的或者其中的一些問題解決方案及其要素用系統(tǒng)方法實(shí)施解決方案用系統(tǒng)方法對(duì)過程和結(jié)果進(jìn)行評(píng)價(jià)?一、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則ISPI提出的績(jī)效技術(shù)系統(tǒng)設(shè)計(jì)原則24二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法形成性－績(jī)效分析原因分析選擇/設(shè)計(jì)總結(jié)性－即時(shí)反應(yīng)即時(shí)能力確證性－持續(xù)能力持續(xù)效力投資上的回報(bào)組織分析期望的工作績(jī)效差距分析環(huán)境分析組織環(huán)境工作環(huán)境工作工作者實(shí)際的工作績(jī)效績(jī)效分析缺少環(huán)境支持?jǐn)?shù)據(jù)/信息/反饋資源/工具價(jià)值/激勵(lì)/報(bào)酬缺少的行為技能/知識(shí)個(gè)人能力動(dòng)機(jī)/期望原因分析選擇/設(shè)計(jì)/開發(fā)績(jī)效支持職位分析/工作設(shè)計(jì)個(gè)人發(fā)展人力資源開發(fā)組織交流組織設(shè)計(jì)/開發(fā)財(cái)政系統(tǒng)變革管理過程咨詢員工發(fā)展通信、網(wǎng)絡(luò)和聯(lián)盟的建設(shè)執(zhí)行/改革評(píng)價(jià)元評(píng)價(jià)/審定形成性、總結(jié)性、確證性的過程形成性、總結(jié)性、確證性的成果學(xué)過的課程?二、績(jī)效技術(shù)的系統(tǒng)設(shè)計(jì)方法形成性－績(jī)效分析組織分析期望的差距25（一）績(jī)效分析階段（二）原因分析階段（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段（五）評(píng)價(jià)階段?（一）績(jī)效分析階段?26（一）績(jī)效分析階段績(jī)效分析階段的主要任務(wù)是：通過組織分析明確組織前進(jìn)的方向，即期望績(jī)效通過環(huán)境分析明確組織的實(shí)際績(jī)效水平，即實(shí)際績(jī)效確定期望的績(jī)效狀態(tài)與目前所實(shí)現(xiàn)的績(jī)效狀態(tài)之間的差距在績(jī)效分析中，組織分析應(yīng)著重分析組織的視野、使命、價(jià)值觀及其目標(biāo)。環(huán)境分析則著重分析組織環(huán)境（利益攸關(guān)者、競(jìng)爭(zhēng)）、工作環(huán)境（資源、工具、人力資源、政策）、工作（工作流、責(zé)任、程序）、工作者（知識(shí)、技能、動(dòng)機(jī)）?（一）績(jī)效分析階段績(jī)效分析階段的主要任務(wù)是：?27（一）績(jī)效分析階段開展績(jī)效分析的原因：新政策的出臺(tái)或新技術(shù)的引進(jìn)：績(jī)效分析的工作重點(diǎn)是界定新政策、新思路或新技術(shù)的具體內(nèi)容；找出有助于它們成功的具體因素?？?jī)效問題：績(jī)效分析的重點(diǎn)是確定最佳績(jī)效指標(biāo)，考察績(jī)效現(xiàn)狀，找出差距，并揭示原因。企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展及員工發(fā)展的需要：績(jī)效分析的重點(diǎn)是尋找發(fā)展的方向，并確定發(fā)展的重點(diǎn)。當(dāng)存在差距時(shí)，關(guān)注于解決已有的績(jī)效問題。當(dāng)不存在差距時(shí)，甚至是超過了期望狀態(tài)時(shí)，則主動(dòng)尋求組織的發(fā)展機(jī)遇。?（一）績(jī)效分析階段開展績(jī)效分析的原因：?28項(xiàng)目統(tǒng)籌

目標(biāo)是解決組中中已經(jīng)存在的問題還是謀求新的發(fā)展績(jī)效分析識(shí)別需要達(dá)到的績(jī)效識(shí)別實(shí)際的績(jī)效識(shí)別績(jī)效差距

對(duì)原因的綜合假設(shè)缺乏知識(shí)/技能/信息環(huán)境障礙低動(dòng)機(jī)/激勵(lì)/情感

發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的原因

識(shí)別期望的新績(jī)效新的成就新的行為標(biāo)準(zhǔn)

對(duì)組織作出新的計(jì)劃

規(guī)劃知識(shí)/技能/信息等

規(guī)劃環(huán)境支持等

規(guī)劃動(dòng)機(jī)/激勵(lì)等診斷型新績(jī)效型?項(xiàng)目統(tǒng)籌績(jī)效分析對(duì)原因的綜合假設(shè)發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵的原因識(shí)別期29（二）原因分析階段原因分析的目的在于查明績(jī)效差距的根源產(chǎn)生績(jī)效差距的原因可系統(tǒng)地歸納為如下四類：缺乏技能、知識(shí)或信息的原因環(huán)境障礙的原因缺乏激勵(lì)機(jī)制的原因缺乏工作動(dòng)機(jī)的原因產(chǎn)生績(jī)效差距的原因往往錯(cuò)綜復(fù)雜，這要求績(jī)效技術(shù)工作者必須深入調(diào)研，挖掘深層次的原因，找出大原因、中原因和小原因。問題中原因大原因小原因?（二）原因分析階段原因分析的目的在于查明績(jī)效差距的根源問題中30（二）原因分析階段原因分析的方法：分層分析法是指一種把收集記錄的原始數(shù)據(jù)按照不同的目的加以分類整理，以便分析問題原因的方法。分層是指依一定屬性劃分的類或組。分層的目的是為了將不同性質(zhì)的數(shù)據(jù)和錯(cuò)綜復(fù)雜的影響因素分析清楚，找到問題癥結(jié)所在，對(duì)癥下藥，解決問題。觀察法是獲取實(shí)踐活動(dòng)可靠信息的一種重要手段。它是通過對(duì)操作過程或工作現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行全方位各角度地觀察和了解，掌握第一手資料，為分析原因、證實(shí)觀點(diǎn)提供依據(jù)。訪談法是通過個(gè)別訪問或小型座談會(huì)形式，與工作人員直接溝通，了解更深層次的信息，為證實(shí)觀點(diǎn)提供可靠依據(jù)。問卷調(diào)查法是在有關(guān)員工中隨機(jī)取樣，獲得樣本，并向他們發(fā)出調(diào)查問卷，通過回收問卷的分析來得出所需要的信息。?（二）原因分析階段原因分析的方法：?31案例1：可口可樂—誰(shuí)主沉浮1985年，可口可樂公司的CEO宣布了一項(xiàng)驚人的決定。在美國(guó)乃至世界商業(yè)史上，還從來沒有哪一個(gè)商業(yè)決策能像可口可樂公司的決策那樣引起如此巨大的震驚和爭(zhēng)論?？煽诳蓸饭镜亩麻L(zhǎng)宣布：經(jīng)過99年的發(fā)展，可口可樂公司決定更改配方調(diào)整口味，推出新一代可口可樂。

究竟原因是什么？這一重大決策的結(jié)果如何呢？?案例1：可口可樂—誰(shuí)主沉浮1932（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段干預(yù)措施是有計(jì)劃地改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)。干預(yù)措施分為知識(shí)技能類干預(yù)措施和組織環(huán)境類干預(yù)措施。其中每一類干預(yù)措施又包括了若干個(gè)子類。子類項(xiàng)目具體內(nèi)容績(jī)效支持與反饋教學(xué)類（學(xué)習(xí)型組織、行動(dòng)學(xué)習(xí)、自學(xué)、培訓(xùn)、教育）非教學(xué)類（工作幫助、電子績(jī)效支持系統(tǒng)、記錄與標(biāo)準(zhǔn)）績(jī)效反饋知識(shí)與技能的培養(yǎng)輔導(dǎo)與教練職業(yè)發(fā)展交互技術(shù)遠(yuǎn)程學(xué)習(xí)遠(yuǎn)程通訊衛(wèi)星技術(shù)

知識(shí)技能類干預(yù)措施?（三）干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)階段干預(yù)措施是有計(jì)劃地改進(jìn)績(jī)效的活動(dòng)。子33子類項(xiàng)目具體內(nèi)容工作分析與設(shè)計(jì)職位描述與工作規(guī)范輪崗崗位擴(kuò)展工效學(xué)預(yù)防性維護(hù)工作方法安全管理質(zhì)量（控制、管理和保障）持續(xù)改進(jìn)界面設(shè)計(jì)人力資源開發(fā)員工選拔與配置薪酬與福利文化水平退休計(jì)劃醫(yī)療健康激勵(lì)機(jī)制（激勵(lì)與獎(jiǎng)勵(lì)）績(jī)效評(píng)估評(píng)估中心與能力測(cè)試?yán)^任規(guī)劃與職業(yè)道路規(guī)劃管理人員的發(fā)展組織設(shè)計(jì)與開發(fā)戰(zhàn)略規(guī)劃與管理環(huán)境檢測(cè)全球化基準(zhǔn)化組織調(diào)整團(tuán)隊(duì)建設(shè)策略解決問題和決策企業(yè)文化倫理精神文明組織溝通溝通網(wǎng)絡(luò)與合作信息系統(tǒng)建議與投訴系統(tǒng)沖突的解決財(cái)務(wù)系統(tǒng)財(cái)務(wù)預(yù)測(cè)投資與成本現(xiàn)金流分析合并、并購(gòu)與合資

組織環(huán)境類干預(yù)措施

?子類項(xiàng)目具體內(nèi)容工作分析與設(shè)計(jì)職位描述與工作規(guī)范34干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)的過程：確定干預(yù)的目標(biāo)（即減小績(jī)效差距）明確各項(xiàng)干預(yù)措施的要求（必須考慮技術(shù)要求和人文要求）并安排其優(yōu)先次序選擇并設(shè)計(jì)合適的干預(yù)措施設(shè)計(jì)有效干預(yù)措施的原則：用戶導(dǎo)向原則強(qiáng)有力原則持久性原則擴(kuò)大干預(yù)原則與開發(fā)和實(shí)施相銜接的原則?干預(yù)選擇與設(shè)計(jì)的過程：?35案例2：寶潔—品牌的“神話”

始創(chuàng)于1837年的寶潔公司，是世界上最大的日用消費(fèi)品公司之一。在全球80多個(gè)國(guó)家，寶潔公司擁有雇員98000人。2002~2003年財(cái)政年度，寶潔公司全球銷售額超過430億美元。1988年，寶潔公司開始進(jìn)入中國(guó)。目標(biāo)是成為中國(guó)最大的日用消費(fèi)品公司，且占有絕大比例的市場(chǎng)份額。歷經(jīng)10多年，其旗下的眾多品牌，如飄柔、潘婷、海飛絲、碧浪、汰漬、佳潔士和玉蘭油等已經(jīng)成為中國(guó)家喻戶曉的品牌。?案例2：寶潔—品牌的“神話”始創(chuàng)于36寶潔公司是如何打造出品牌“神話”？品牌戰(zhàn)略：全球化、多品牌產(chǎn)品營(yíng)銷策略：市場(chǎng)調(diào)查、產(chǎn)品創(chuàng)新、廣告宣傳、分銷管理、多渠道推廣人才培養(yǎng)策略：人才招聘、人才培訓(xùn)?寶潔公司是如何打造出品牌“神話”？?37案例3：麥當(dāng)勞—“變臉記”

從“更多選擇，更多歡笑”，到“常常歡笑，嘗嘗麥當(dāng)勞”，再到如今唱滿全球的“我就喜歡”。麥當(dāng)勞的廣告音樂不斷流行在人們心目中。90年代后期起，麥當(dāng)勞開始陷入困境：面臨世界多個(gè)地方業(yè)績(jī)嚴(yán)重下滑、在中國(guó)市場(chǎng)面臨來自其他餐飲業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)壓力，尤其是肯德基達(dá)到900家分店，而麥當(dāng)勞僅有500家分店的懸殊差異。?案例3：麥當(dāng)勞—“變臉記”從“更多選38面對(duì)危機(jī)，麥當(dāng)勞如何走出困境？重新定位品牌形象：2003年底，麥當(dāng)勞推出“我就喜歡”的全新品牌戰(zhàn)略，改變了原本以兒童為核心的“家庭”快餐品牌形象。麥當(dāng)勞的品牌轉(zhuǎn)型意味著消費(fèi)群體的重新定義。力爭(zhēng)開拓品牌市場(chǎng)：麥當(dāng)勞在全球推廣Mckids營(yíng)銷計(jì)劃，將品牌延伸到兒童消費(fèi)市場(chǎng)，并利用麥當(dāng)勞餐廳進(jìn)行互動(dòng)推銷。Mckids是麥當(dāng)勞為開拓兒童用品領(lǐng)域市場(chǎng)創(chuàng)立的品牌。建立全新的品牌公關(guān)形象：姚明的加盟和與奧運(yùn)會(huì)合作。?面對(duì)危機(jī)，麥當(dāng)勞如何走出困境？?39（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段干預(yù)的實(shí)施意味著組織的變革，它是指組織結(jié)構(gòu)在合理設(shè)計(jì)并實(shí)施之后，隨著企業(yè)外部和內(nèi)部環(huán)境的變化，對(duì)組織結(jié)構(gòu)中與其不相適應(yīng)的地方進(jìn)行調(diào)整和修正，甚至是對(duì)整個(gè)組織進(jìn)行重新架構(gòu)以適應(yīng)客觀發(fā)展的需要。實(shí)施干預(yù)方案成功的關(guān)鍵是對(duì)變革過程的管理。管理包括“項(xiàng)目管理”和“行政管理”。其中，“項(xiàng)目管理”是針對(duì)某一具體的績(jī)效改進(jìn)項(xiàng)目而言；“行政管理”是組織內(nèi)部一種常規(guī)的管理。?（四）干預(yù)實(shí)施與變革階段干預(yù)的實(shí)施意味著組織的變革，它是指組40（五）評(píng)價(jià)階段國(guó)際績(jī)效改進(jìn)協(xié)會(huì)（ISPI）提出的績(jī)效技術(shù)模型中除了常見的形成性評(píng)價(jià)、總結(jié)性評(píng)價(jià)和確證性評(píng)價(jià)（ConfirmativeEvaluation）之外，還提及了元評(píng)價(jià)（MetaEvaluation）。形成