教練式管理-課件

教練式管理教練式管理

課程涉及的內(nèi)容要點(diǎn)：一、教練技術(shù)原理認(rèn)知二、教練四大核心能力

三、教練式管理的實(shí)踐課程涉及的內(nèi)容要點(diǎn)：一、教練技術(shù)原理認(rèn)知教練技術(shù)原理認(rèn)知教練技術(shù)原理認(rèn)知是一門通過完善人的心智模式來發(fā)揮潛能、提升管理效率的管理技術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能、向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。什么是教練技術(shù)？是一門通過完善人的心智模式來發(fā)揮潛能、提升管理效率的管理技術(shù)教練型領(lǐng)導(dǎo)通過有效對話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)感，從而快速提升員工績效的管理技術(shù)。教練型領(lǐng)導(dǎo)教練型領(lǐng)導(dǎo)通過有效對話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)What

is

coaching?What

is

not

coaching?傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)Whatiscoachi傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)解決方案問題告知提問練習(xí)：請將消防員、CFO、顧問、Boss、教練型管理者放到相應(yīng)的象限中！消防員CFOBOSS顧問教練型管理者傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)解決方案問題告知意愿積極心態(tài)責(zé)任心……技能專業(yè)技能辦公技能……知識行業(yè)知識產(chǎn)品知識……培育下屬的三個(gè)維度意愿積極心態(tài)技能專業(yè)技能知識行業(yè)知識培育下屬能力意愿R1R2R3R4

下屬教練模型能力意愿R1R2R3R4下屬教練模型耐心聆聽善于發(fā)問觀察入微靈活溝通客觀分析能力方面成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件耐心聆聽善于發(fā)問觀察入微靈活溝通客觀分析能力方面成為一包容開放正面要采取樂觀態(tài)度，相信每個(gè)員有未被發(fā)掘的潛能。能接受員工在學(xué)習(xí)期間出錯，相信若再次給予機(jī)會，員工在下次能做得更好。不是單憑過去的表現(xiàn)來判別員工的成績。觀念方面成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件包容開放正面要采取樂觀態(tài)度，相信每個(gè)員有能接受員工在學(xué)習(xí)期間教練四大核心能力教練四大核心能力區(qū)分發(fā)問聆聽回應(yīng)產(chǎn)生行動拓寬信念演繹事實(shí)挖掘真相教練四大核心能力區(qū)分發(fā)問聆聽回應(yīng)產(chǎn)生行動拓寬信念演繹事實(shí)挖掘真相教練四聆聽教練四大核心能力聆聽教練四大核心能力

他人知道關(guān)于我的事情他人不知道關(guān)于我的事情我知道關(guān)于我的事情我不知道關(guān)于我的事情約哈利窗他人知道他人不知道我知道我不知道約哈利窗收集資料了解狀況代對方聽聆聽作用收集資料了解狀況代對方聽聆聽作用同理心注意聽選擇聽假裝聽忽視聽聆聽的五個(gè)層次同理心注意聽選擇聽假裝聽忽視聽聆聽的五個(gè)層次批判選擇性主觀判斷假裝聽聆聽的干擾批判選擇性主觀判斷假裝聽聆聽的干擾教練位置柔順劑回放明確目標(biāo)

建立親和的方法教練位置柔順劑回放明確目標(biāo)建立親和的方法區(qū)分教練四大核心能力區(qū)分教練四大核心能力自我覺察協(xié)助對方提高對自己的了解清晰現(xiàn)狀協(xié)助對方清晰自己的位置拓寬信念開拓對方的信念范圍調(diào)整心態(tài)支持對方向積極方面調(diào)整心態(tài)區(qū)分的作用自我覺察協(xié)助對方提高對自己的了解清晰現(xiàn)狀協(xié)助對方清晰自己的位發(fā)問教練四大核心能力發(fā)問教練四大核心能力引發(fā)思考引發(fā)當(dāng)事人深入思考方向聆聽更有方向更有效去聆聽有效區(qū)分有效的區(qū)分，反饋區(qū)分的一種形式發(fā)問的作用引發(fā)思考引發(fā)當(dāng)事人深入思考方向聆聽更有方向更有效去聆聽有效區(qū)發(fā)現(xiàn)性擴(kuò)展性動力性有效問話三個(gè)特性發(fā)現(xiàn)性擴(kuò)展性動力性有效問話三個(gè)特性封閉性問題開放性問題答案已經(jīng)知曉具有多種答案，多于一個(gè)結(jié)論已經(jīng)固定下來讓人們進(jìn)一步思考、走得更遠(yuǎn)、深入探討由過去的結(jié)論得出朝向未來的誘導(dǎo)性問題非判斷性的“是”或“不是”可以由1—10進(jìn)行度量多用開放性，少用封閉性！開放式問題的特征封閉性問題開放性問題答案已經(jīng)知曉具有多種答案，多于一個(gè)結(jié)論已1、還有呢？如：除此之外你還能想到哪些？2、如果還有會是什么？

如：如果還能想到一個(gè)方案會是什么？3、假如……?

如：假如發(fā)生在別人身上，你會怎樣建議？如：假如資源不是問題，你會怎樣去做？擴(kuò)展性問話技巧擴(kuò)展性問話技巧1、強(qiáng)化正向動機(jī)多用為什么如：為什么這份工作對你這么重要？2、引發(fā)負(fù)面情緒少用為什么如：你為什么沒有做好？3、詢問原因轉(zhuǎn)化“什么原因”如：什么原因讓你沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？巧用“為什么”巧用“為什么”時(shí)間：1、如果能回到過去，你會怎樣去做？2、這件事情不改變的話，對你今后會有什么影響？空間：1、如果不在這家公司你會怎樣工作？2、在什么樣的情景下你會很有自信？角度：1、這件事情對你來講正面意義是什么？2、如果站在他的立場上你會怎么做？巧用“As

if”換框時(shí)間：巧用“Asif”換框回應(yīng)教練四大核心能力回應(yīng)教練四大核心能力發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的位置學(xué)習(xí)改善讓下屬認(rèn)識、學(xué)習(xí)改善點(diǎn)區(qū)分形式反饋區(qū)分的一種形式回應(yīng)的作用發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的發(fā)泄諷刺打擊討好回應(yīng)的禁忌發(fā)泄諷刺打擊討好回應(yīng)的禁忌不理會繼續(xù)回應(yīng)爭執(zhí)解釋指責(zé)否定教練應(yīng)避免的態(tài)度不理會繼續(xù)回應(yīng)爭執(zhí)解釋指責(zé)否定教練應(yīng)避免的態(tài)度A：經(jīng)理的呼喊：“你太沒用了?！盉：經(jīng)理的干預(yù)：“這個(gè)報(bào)告毫無用處?！盋：經(jīng)理的干預(yù)：“你的報(bào)告內(nèi)容清晰、簡潔，但其編排和表達(dá)方式對于目標(biāo)讀者太過粗糙?！盌：經(jīng)理的干預(yù)：“你對報(bào)告感覺如何？”E：經(jīng)理的干預(yù)：“你報(bào)告的主要目的是什么？”“你認(rèn)為本稿多大程度上實(shí)現(xiàn)了這一目的？”“你是否覺得還有其他方面需要強(qiáng)調(diào)？”“你的目標(biāo)讀者是誰？”，等等

五級反饋A：經(jīng)理的呼喊：“你太沒用了?！蔽寮壏答伣叹毷焦芾淼膶?shí)踐教練式管理的實(shí)踐G描述發(fā)現(xiàn)的問題設(shè)身處地地傾聽要求員工分析原因(避免過早下結(jié)論)Goal確定績效目標(biāo)Option探討方案What確定下一步行動計(jì)劃Reality評價(jià)實(shí)際表現(xiàn)

(過去/當(dāng)前)向員工陳述談話目的詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法？”與員工一起商討行動計(jì)劃制訂下一次評審的時(shí)間感謝并表達(dá)你對他的信心

GROW模型的運(yùn)用G描述發(fā)現(xiàn)的問題GoalOptionWhat向員工陳述談話目Goal:1、成員提出：

你想獲得怎樣的目標(biāo)和結(jié)果？2、教練提出：

為了…….，我想和你討論有關(guān)的事情，而且在這件事上達(dá)成共識

我要和你討論有關(guān)工作表現(xiàn)中……，并得到有效的解決方案注意：明確的目標(biāo)陳述與設(shè)定，可以讓對方不用陷入猜忌中，能定義出要達(dá)到的目標(biāo)，才可以激發(fā)被教導(dǎo)

設(shè)定目標(biāo)（Goal）：你要達(dá)成什么？Goal:設(shè)定目標(biāo)（Goal）：你要達(dá)成什么？一、提問目的:在于讓被教練者有系統(tǒng)性、有結(jié)構(gòu)性的去思考和整理，看清事實(shí)，激發(fā)他們對問題的意識及了解個(gè)人績效不佳的問題對組織的影響，建立改善的責(zé)任！二、提問：

1、現(xiàn)在更為詳細(xì)的情況是怎樣的？

2、除你之外，還有哪些人會被影響？

3、有哪些困難與障礙必須要排除？

4、造成問題的主要原因會是什么？厘清事實(shí)（Reality）：發(fā)生了什么事？一、提問目的:厘清事實(shí)（Reality）：發(fā)生了什么事？一、提問目的:

1、協(xié)助被教練者在掌握問題的原因后，要激勵被教練者多元性的去思考各項(xiàng)對策，能提出多項(xiàng)可能方案可以促使被教導(dǎo)者將各種可能的情境都列入思維中，從中去看出對策之間的優(yōu)劣點(diǎn)；

2、盡量鼓勵被教練者去想，除非對方已經(jīng)思緒枯竭時(shí)才可以適度的提出教導(dǎo)者自己的見解，運(yùn)用“As

if”協(xié)助被教導(dǎo)者從不同的方向去做思考！二、提問：

1、你可以達(dá)到目標(biāo)的方法有哪些？

2、你可以做哪些事情？

3、如果你還有更多的時(shí)間、更多的預(yù)算，你會做什么？

4、如果你自己是高層主管，你會做什么？

5、每一個(gè)預(yù)案各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

探尋選擇（Options）：你可以做什么？還有什么選擇？一、提問目的:探尋選擇（Options）：你可以做什么？還一、提問目的:

探尋到可能且可行的方案后，就要促成被教練者從中抉擇要落實(shí)的方案，由被教練者自行抉擇才能激發(fā)責(zé)任感，將承諾化為行動，而教練扮演支持的角色！二、提問：

1、你準(zhǔn)備怎么做？

2、你準(zhǔn)備什么時(shí)候?qū)嵤┯?jì)劃呢？

3、在執(zhí)行的過程中，可能會遇到什么問題？

4、還有其他應(yīng)該考慮的因素嗎？

5、需要什么支持與資源？

承諾行動（Warp-up:will

what

when

whom）：你會怎么做？與誰有關(guān)？一、提問目的:承諾行動（Warp-up:willwhatPage40

主管召開公司部門小組會議,小王是你的組員，當(dāng)會議結(jié)束時(shí),主管在門口問小王最近怎樣?小王說壓力特別大,快支持不了如果您是主管，下一步您會如何處理？情境案例APage40主管召開公司部門小組會議,小王是你的如果您是Page41您是主管，月度計(jì)劃會上,銷售員向您報(bào)告了本月的銷售目標(biāo)是賣出100套房。而您很想讓他們挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。聽完銷售員的報(bào)告后……如果您是這位主管，接下來您會怎么辦？情境案例BPage41您是主管，月度計(jì)劃會上,銷售員向如果您是這位主

低于績效期望的行為描述范例團(tuán)隊(duì)成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績效?？冃Э己藟|底并在團(tuán)隊(duì)中起了負(fù)面示范效應(yīng)，工作拖延影響了他人效率等團(tuán)隊(duì)成員不恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞綄ψ陨砑八说目冃a(chǎn)生負(fù)面影響不按標(biāo)準(zhǔn)流程操作，不愿意配合協(xié)作等。團(tuán)隊(duì)成員的行為違反和破壞了公司的政策、紀(jì)律或程序。遲到、早退、違反財(cái)務(wù)流程、泄露公司機(jī)密等。團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)低于原先設(shè)定的績效期望標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績未達(dá)標(biāo)、績效考評不合格等團(tuán)隊(duì)成員的行為破壞了團(tuán)隊(duì)的凝聚力拉幫結(jié)派、散布謠言、惡意詆毀他人等。低于績效期望的行為描述范例團(tuán)隊(duì)成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效案例某一次，我跟以前的同事Linda一起吃飯，她當(dāng)時(shí)在一家跨國公司擔(dān)當(dāng)分公司總監(jiān)，下屬當(dāng)中有一個(gè)經(jīng)理最近壓力很大，已經(jīng)多次在公司大發(fā)雷霆，痛罵自己的下屬甚至經(jīng)銷商，罵得公司的一些女孩子當(dāng)眾痛哭，還罵得經(jīng)銷商反目成仇。我們在飯桌上聊到這個(gè)問題，對這種行為是否應(yīng)該處理，Linda稍微有點(diǎn)困惑。她提到在我們以前共事過的公司，就有一個(gè)很喜歡罵人的女經(jīng)理，但是她的業(yè)績是全公司最好的。也正是因?yàn)橛羞@個(gè)先例，所以他一直沒有干涉自己下屬的暴虐行為。案例某一次，我跟以前的同事Linda一起吃飯，她當(dāng)?shù)陀诳冃谕袨榱礁深A(yù)法步驟示例步驟一：具體并明確地說明你所看到發(fā)生的情況用客觀事實(shí)列舉了這位經(jīng)理責(zé)罵下屬和經(jīng)銷商的事實(shí)步驟二：闡明你對所發(fā)生事件可能結(jié)果的判斷和憂慮站在公司角度分析了這位經(jīng)理的做法產(chǎn)生的種種后果和影響步驟三：邀請并傾聽評論主動詢問對方的解釋與評論，以便傾聽是否有背后的原因步驟四：如果必要，就其行為回顧一下你原先的期望特別強(qiáng)調(diào)了自己對對方的認(rèn)可，并回顧了年初雙方達(dá)成一致的新一年工作目標(biāo)步驟五：要求對方就改進(jìn)其行為做出承諾，并提供給支持和資源，同時(shí)提出相應(yīng)的懲戒。和下屬一起討論了改善計(jì)劃和行動，并且要求對方做出承諾和自己設(shè)定做不到的懲罰步驟六：承認(rèn)并讓對方知道你非常欣賞并感謝其承諾對對方的態(tài)度和行為表示感謝和認(rèn)可低于績效期望行為六步干預(yù)法步驟示例步驟一：具體并明確地說明步驟示范①指出差距“原計(jì)劃是到今天完成職場裝修，可是看樣子還得一周左右”②說明影響“裝修的進(jìn)度慢了，就會影響公司開業(yè)的時(shí)間。而我們開業(yè)的時(shí)間已經(jīng)確定，無法更改?！雹蹖ふ以颉拔蚁胂嚷犚幌率鞘裁丛?qū)е卵b修進(jìn)度慢了”④提出要求“請拿出一個(gè)加快進(jìn)度的方案，確保4天內(nèi)保質(zhì)保量完成”糾偏四步法步驟示范①指出差距“原計(jì)劃是到今天完成職場裝修，可是看樣下屬類型領(lǐng)導(dǎo)方式管理行為R1（無能力、無意愿）S1（高任務(wù)、低關(guān)系）R2（無能力、有意愿）S2（高任務(wù)、高關(guān)系）R3（有能力、無意愿）S3（低任務(wù)、高關(guān)系）R4（有能力、有意愿）S4（低任務(wù)、低關(guān)系）

因人而異的管理方式下屬類型領(lǐng)導(dǎo)方式管理行為R1S1

教練技術(shù)的綜合運(yùn)用模塊二厘清現(xiàn)狀模塊三關(guān)鍵價(jià)值鏈模塊四行動目標(biāo)模塊五行動計(jì)劃模塊六行動模塊七行動后跟進(jìn)教練技術(shù)的綜合運(yùn)用模塊二模塊三模塊四模塊五模塊六模塊七感謝傾聽!愛出者愛返

福往者福來感謝傾聽!愛出者愛返福往者福來教練式管理教練式管理

課程涉及的內(nèi)容要點(diǎn)：一、教練技術(shù)原理認(rèn)知二、教練四大核心能力

三、教練式管理的實(shí)踐課程涉及的內(nèi)容要點(diǎn)：一、教練技術(shù)原理認(rèn)知教練技術(shù)原理認(rèn)知教練技術(shù)原理認(rèn)知是一門通過完善人的心智模式來發(fā)揮潛能、提升管理效率的管理技術(shù)。教練通過一系列有方向性、有策略性的過程，洞察被教練者的心智模式，向內(nèi)挖掘潛能、向外發(fā)現(xiàn)可能性，令被教練者有效達(dá)到目標(biāo)。什么是教練技術(shù)？是一門通過完善人的心智模式來發(fā)揮潛能、提升管理效率的管理技術(shù)教練型領(lǐng)導(dǎo)通過有效對話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)感，從而快速提升員工績效的管理技術(shù)。教練型領(lǐng)導(dǎo)教練型領(lǐng)導(dǎo)通過有效對話，引發(fā)員工的智慧，激發(fā)員工醒覺性與盡責(zé)傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)What

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coaching?傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)Whatiscoachi傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)解決方案問題告知提問練習(xí)：請將消防員、CFO、顧問、Boss、教練型管理者放到相應(yīng)的象限中！消防員CFOBOSS顧問教練型管理者傳統(tǒng)管理者VS教練型領(lǐng)導(dǎo)解決方案問題告知意愿積極心態(tài)責(zé)任心……技能專業(yè)技能辦公技能……知識行業(yè)知識產(chǎn)品知識……培育下屬的三個(gè)維度意愿積極心態(tài)技能專業(yè)技能知識行業(yè)知識培育下屬能力意愿R1R2R3R4

下屬教練模型能力意愿R1R2R3R4下屬教練模型耐心聆聽善于發(fā)問觀察入微靈活溝通客觀分析能力方面成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件耐心聆聽善于發(fā)問觀察入微靈活溝通客觀分析能力方面成為一包容開放正面要采取樂觀態(tài)度，相信每個(gè)員有未被發(fā)掘的潛能。能接受員工在學(xué)習(xí)期間出錯，相信若再次給予機(jī)會，員工在下次能做得更好。不是單憑過去的表現(xiàn)來判別員工的成績。觀念方面成為一個(gè)優(yōu)秀教練的條件包容開放正面要采取樂觀態(tài)度，相信每個(gè)員有能接受員工在學(xué)習(xí)期間教練四大核心能力教練四大核心能力區(qū)分發(fā)問聆聽回應(yīng)產(chǎn)生行動拓寬信念演繹事實(shí)挖掘真相教練四大核心能力區(qū)分發(fā)問聆聽回應(yīng)產(chǎn)生行動拓寬信念演繹事實(shí)挖掘真相教練四聆聽教練四大核心能力聆聽教練四大核心能力

他人知道關(guān)于我的事情他人不知道關(guān)于我的事情我知道關(guān)于我的事情我不知道關(guān)于我的事情約哈利窗他人知道他人不知道我知道我不知道約哈利窗收集資料了解狀況代對方聽聆聽作用收集資料了解狀況代對方聽聆聽作用同理心注意聽選擇聽假裝聽忽視聽聆聽的五個(gè)層次同理心注意聽選擇聽假裝聽忽視聽聆聽的五個(gè)層次批判選擇性主觀判斷假裝聽聆聽的干擾批判選擇性主觀判斷假裝聽聆聽的干擾教練位置柔順劑回放明確目標(biāo)

建立親和的方法教練位置柔順劑回放明確目標(biāo)建立親和的方法區(qū)分教練四大核心能力區(qū)分教練四大核心能力自我覺察協(xié)助對方提高對自己的了解清晰現(xiàn)狀協(xié)助對方清晰自己的位置拓寬信念開拓對方的信念范圍調(diào)整心態(tài)支持對方向積極方面調(diào)整心態(tài)區(qū)分的作用自我覺察協(xié)助對方提高對自己的了解清晰現(xiàn)狀協(xié)助對方清晰自己的位發(fā)問教練四大核心能力發(fā)問教練四大核心能力引發(fā)思考引發(fā)當(dāng)事人深入思考方向聆聽更有方向更有效去聆聽有效區(qū)分有效的區(qū)分，反饋區(qū)分的一種形式發(fā)問的作用引發(fā)思考引發(fā)當(dāng)事人深入思考方向聆聽更有方向更有效去聆聽有效區(qū)發(fā)現(xiàn)性擴(kuò)展性動力性有效問話三個(gè)特性發(fā)現(xiàn)性擴(kuò)展性動力性有效問話三個(gè)特性封閉性問題開放性問題答案已經(jīng)知曉具有多種答案，多于一個(gè)結(jié)論已經(jīng)固定下來讓人們進(jìn)一步思考、走得更遠(yuǎn)、深入探討由過去的結(jié)論得出朝向未來的誘導(dǎo)性問題非判斷性的“是”或“不是”可以由1—10進(jìn)行度量多用開放性，少用封閉性！開放式問題的特征封閉性問題開放性問題答案已經(jīng)知曉具有多種答案，多于一個(gè)結(jié)論已1、還有呢？如：除此之外你還能想到哪些？2、如果還有會是什么？

如：如果還能想到一個(gè)方案會是什么？3、假如……?

如：假如發(fā)生在別人身上，你會怎樣建議？如：假如資源不是問題，你會怎樣去做？擴(kuò)展性問話技巧擴(kuò)展性問話技巧1、強(qiáng)化正向動機(jī)多用為什么如：為什么這份工作對你這么重要？2、引發(fā)負(fù)面情緒少用為什么如：你為什么沒有做好？3、詢問原因轉(zhuǎn)化“什么原因”如：什么原因讓你沒有實(shí)現(xiàn)目標(biāo)？巧用“為什么”巧用“為什么”時(shí)間：1、如果能回到過去，你會怎樣去做？2、這件事情不改變的話，對你今后會有什么影響？空間：1、如果不在這家公司你會怎樣工作？2、在什么樣的情景下你會很有自信？角度：1、這件事情對你來講正面意義是什么？2、如果站在他的立場上你會怎么做？巧用“As

if”換框時(shí)間：巧用“Asif”換框回應(yīng)教練四大核心能力回應(yīng)教練四大核心能力發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的位置學(xué)習(xí)改善讓下屬認(rèn)識、學(xué)習(xí)改善點(diǎn)區(qū)分形式反饋區(qū)分的一種形式回應(yīng)的作用發(fā)現(xiàn)盲點(diǎn)令下屬看到自身盲點(diǎn)反映現(xiàn)狀反映現(xiàn)狀，讓下屬清晰自己的發(fā)泄諷刺打擊討好回應(yīng)的禁忌發(fā)泄諷刺打擊討好回應(yīng)的禁忌不理會繼續(xù)回應(yīng)爭執(zhí)解釋指責(zé)否定教練應(yīng)避免的態(tài)度不理會繼續(xù)回應(yīng)爭執(zhí)解釋指責(zé)否定教練應(yīng)避免的態(tài)度A：經(jīng)理的呼喊：“你太沒用了?！盉：經(jīng)理的干預(yù)：“這個(gè)報(bào)告毫無用處?！盋：經(jīng)理的干預(yù)：“你的報(bào)告內(nèi)容清晰、簡潔，但其編排和表達(dá)方式對于目標(biāo)讀者太過粗糙?！盌：經(jīng)理的干預(yù)：“你對報(bào)告感覺如何？”E：經(jīng)理的干預(yù)：“你報(bào)告的主要目的是什么？”“你認(rèn)為本稿多大程度上實(shí)現(xiàn)了這一目的？”“你是否覺得還有其他方面需要強(qiáng)調(diào)？”“你的目標(biāo)讀者是誰？”，等等

五級反饋A：經(jīng)理的呼喊：“你太沒用了?！蔽寮壏答伣叹毷焦芾淼膶?shí)踐教練式管理的實(shí)踐G描述發(fā)現(xiàn)的問題設(shè)身處地地傾聽要求員工分析原因(避免過早下結(jié)論)Goal確定績效目標(biāo)Option探討方案What確定下一步行動計(jì)劃Reality評價(jià)實(shí)際表現(xiàn)

(過去/當(dāng)前)向員工陳述談話目的詢問員工對問題的看法以及解決方案通過提問鼓勵創(chuàng)造性思考“還有沒有更好的做法？”與員工一起商討行動計(jì)劃制訂下一次評審的時(shí)間感謝并表達(dá)你對他的信心

GROW模型的運(yùn)用G描述發(fā)現(xiàn)的問題GoalOptionWhat向員工陳述談話目Goal:1、成員提出：

你想獲得怎樣的目標(biāo)和結(jié)果？2、教練提出：

為了…….，我想和你討論有關(guān)的事情，而且在這件事上達(dá)成共識

我要和你討論有關(guān)工作表現(xiàn)中……，并得到有效的解決方案注意：明確的目標(biāo)陳述與設(shè)定，可以讓對方不用陷入猜忌中，能定義出要達(dá)到的目標(biāo)，才可以激發(fā)被教導(dǎo)

設(shè)定目標(biāo)（Goal）：你要達(dá)成什么？Goal:設(shè)定目標(biāo)（Goal）：你要達(dá)成什么？一、提問目的:在于讓被教練者有系統(tǒng)性、有結(jié)構(gòu)性的去思考和整理，看清事實(shí)，激發(fā)他們對問題的意識及了解個(gè)人績效不佳的問題對組織的影響，建立改善的責(zé)任！二、提問：

1、現(xiàn)在更為詳細(xì)的情況是怎樣的？

2、除你之外，還有哪些人會被影響？

3、有哪些困難與障礙必須要排除？

4、造成問題的主要原因會是什么？厘清事實(shí)（Reality）：發(fā)生了什么事？一、提問目的:厘清事實(shí)（Reality）：發(fā)生了什么事？一、提問目的:

1、協(xié)助被教練者在掌握問題的原因后，要激勵被教練者多元性的去思考各項(xiàng)對策，能提出多項(xiàng)可能方案可以促使被教導(dǎo)者將各種可能的情境都列入思維中，從中去看出對策之間的優(yōu)劣點(diǎn)；

2、盡量鼓勵被教練者去想，除非對方已經(jīng)思緒枯竭時(shí)才可以適度的提出教導(dǎo)者自己的見解，運(yùn)用“As

if”協(xié)助被教導(dǎo)者從不同的方向去做思考！二、提問：

1、你可以達(dá)到目標(biāo)的方法有哪些？

2、你可以做哪些事情？

3、如果你還有更多的時(shí)間、更多的預(yù)算，你會做什么？

4、如果你自己是高層主管，你會做什么？

5、每一個(gè)預(yù)案各有哪些優(yōu)缺點(diǎn)？

探尋選擇（Options）：你可以做什么？還有什么選擇？一、提問目的:探尋選擇（Options）：你可以做什么？還一、提問目的:

探尋到可能且可行的方案后，就要促成被教練者從中抉擇要落實(shí)的方案，由被教練者自行抉擇才能激發(fā)責(zé)任感，將承諾化為行動，而教練扮演支持的角色！二、提問：

1、你準(zhǔn)備怎么做？

2、你準(zhǔn)備什么時(shí)候?qū)嵤┯?jì)劃呢？

3、在執(zhí)行的過程中，可能會遇到什么問題？

4、還有其他應(yīng)該考慮的因素嗎？

5、需要什么支持與資源？

承諾行動（Warp-up:will

what

when

whom）：你會怎么做？與誰有關(guān)？一、提問目的:承諾行動（Warp-up:willwhatPage88

主管召開公司部門小組會議,小王是你的組員，當(dāng)會議結(jié)束時(shí),主管在門口問小王最近怎樣?小王說壓力特別大,快支持不了如果您是主管，下一步您會如何處理？情境案例APage40主管召開公司部門小組會議,小王是你的如果您是Page89您是主管，月度計(jì)劃會上,銷售員向您報(bào)告了本月的銷售目標(biāo)是賣出100套房。而您很想讓他們挑戰(zhàn)自己，實(shí)現(xiàn)更高的目標(biāo)。聽完銷售員的報(bào)告后……如果您是這位主管，接下來您會怎么辦？情境案例BPage41您是主管，月度計(jì)劃會上,銷售員向如果您是這位主

低于績效期望的行為描述范例團(tuán)隊(duì)成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范效應(yīng)降低了其他成員的績效?？冃Э己藟|底并在團(tuán)隊(duì)中起了負(fù)面示范效應(yīng)，工作拖延影響了他人效率等團(tuán)隊(duì)成員不恰當(dāng)?shù)墓ぷ鞣绞綄ψ陨砑八说目冃a(chǎn)生負(fù)面影響不按標(biāo)準(zhǔn)流程操作，不愿意配合協(xié)作等。團(tuán)隊(duì)成員的行為違反和破壞了公司的政策、紀(jì)律或程序。遲到、早退、違反財(cái)務(wù)流程、泄露公司機(jī)密等。團(tuán)隊(duì)成員的工作表現(xiàn)低于原先設(shè)定的績效期望標(biāo)準(zhǔn)業(yè)績未達(dá)標(biāo)、績效考評不合格等團(tuán)隊(duì)成員的行為破壞了團(tuán)隊(duì)的凝聚力拉幫結(jié)派、散布謠言、惡意詆毀他人等。低于績效期望的行為描述范例團(tuán)隊(duì)成員的行為所產(chǎn)生的負(fù)面示范