從海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型看企業(yè)管理創(chuàng)新

從海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型看企業(yè)管理創(chuàng)新對(duì)于企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略匹配性的審計(jì)，除了看行業(yè)、看企業(yè)、看內(nèi)部之外，很重要的一點(diǎn)，就是要對(duì)照同業(yè)或相近行業(yè)典型企業(yè)的人力資源管理模式，包括人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)與演變過(guò)程，從中發(fā)現(xiàn)自身人力資源管理系統(tǒng)的不足，吸取其他企業(yè)的經(jīng)驗(yàn)，明確人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)方向與路徑。典型企業(yè)借鑒案例：海爾人力資源管理轉(zhuǎn)型【案例背景】為適應(yīng)全球經(jīng)濟(jì)一體化的形勢(shì)，運(yùn)作全球范圍的品牌，海爾開(kāi)始進(jìn)入全球化品牌戰(zhàn)略階，2006年是海爾全球化品牌戰(zhàn)略啟動(dòng)之年。這一階段，海爾更加強(qiáng)調(diào)在每個(gè)國(guó)家的市場(chǎng)創(chuàng)造本土化的海爾品牌，其目標(biāo)是提升產(chǎn)品的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)運(yùn)營(yíng)的競(jìng)爭(zhēng)力，通過(guò)企業(yè)管理創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)與分供方、客戶(hù)、用戶(hù)實(shí)現(xiàn)雙贏利潤(rùn)，從單一文化轉(zhuǎn)變?yōu)槎嘣幕?，?shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展。但是，由于受制于原有人員的素質(zhì)和能力，全球化戰(zhàn)略始終無(wú)法取得實(shí)質(zhì)性的突破，在此背景下，張瑞敏希望對(duì)現(xiàn)有人員隊(duì)伍進(jìn)行“改造”，以迅速提升員工競(jìng)爭(zhēng)力，由此，海爾2007年開(kāi)始“千日流程再造”，其中，人力資源體系的再造是最為重要的部分，其目標(biāo)是：通過(guò)對(duì)集團(tuán)人力資源管理體系和流程進(jìn)行全方位梳理和優(yōu)化，提升人才選拔任用機(jī)制、營(yíng)造人才培養(yǎng)發(fā)展環(huán)境，為集團(tuán)實(shí)現(xiàn)管理信息化打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)，提高管理效率，降低成本。其具體內(nèi)容包括：優(yōu)化人力資源管理體系，梳理人力資源管理流程，營(yíng)造人才培養(yǎng)發(fā)展環(huán)境，梳理、優(yōu)化人才選拔任用機(jī)制，實(shí)現(xiàn)管理信息化。【體系概況】再造后的海爾人力資源體系，以全體員工管理、核心人才管理和人才發(fā)展環(huán)境三個(gè)部分為主體，并通過(guò)人力資源管理系統(tǒng)HRIT予以固化。HRM、HRD、HRT++、HRIT四個(gè)部分構(gòu)成完整的操作體系，各部分相互關(guān)聯(lián)、相互支撐，形成了一個(gè)有機(jī)的整體。人力資源管理體系(HRM)：對(duì)崗位體系、能力體系、績(jī)效體系、薪酬體系和職業(yè)發(fā)展體系五個(gè)核心模塊的制度和流程進(jìn)行梳理、優(yōu)化、重整。人力資源發(fā)展體系(HRD)：新建立的人力資源發(fā)展體系，從選、用、育、留四個(gè)角度強(qiáng)化對(duì)核心人才的培養(yǎng)和管理;以“Head@Haier”中高層管理人才培養(yǎng)項(xiàng)目的推出和“1+1+N”模式“接班人計(jì)劃”的實(shí)施為代表，為后備人才的發(fā)展和儲(chǔ)備提供了系統(tǒng)的制度保障。人力資源轉(zhuǎn)型系統(tǒng)：實(shí)質(zhì)上是對(duì)人力資源部門(mén)自身的'轉(zhuǎn)型，其內(nèi)容包括：制定支持企業(yè)戰(zhàn)略的人力資源戰(zhàn)略;創(chuàng)造支持人才發(fā)展的組織氛圍，包括厘清直線經(jīng)理作為HR經(jīng)理的職責(zé)，提升直線經(jīng)理的人力資源管理能力;提升HR專(zhuān)業(yè)人員的能力，使其能夠逐漸承擔(dān)起HR專(zhuān)家角色，并通過(guò)人力資源共享服務(wù)中心使HR人員從大量的事務(wù)性工作中解放出來(lái)，真正起到企業(yè)業(yè)務(wù)伙伴的作用，為人才發(fā)展創(chuàng)造良好的發(fā)展環(huán)境。人力資源管理系統(tǒng)(HRIT):通過(guò)信息化系統(tǒng)對(duì)HR體系變革的成果進(jìn)行固化和完善，使設(shè)計(jì)方案落實(shí)?！咀兏镞^(guò)程】這一人力資源管理系統(tǒng)的設(shè)計(jì)和移植，用了接近一年的時(shí)間，而實(shí)現(xiàn)整合和落地，又經(jīng)歷了一個(gè)長(zhǎng)期、持續(xù)的過(guò)程，整個(gè)體系的建設(shè)分成四個(gè)階段：移植階段：以IBM及其它先進(jìn)跨國(guó)公司的管理體系為母本，重建海爾人力資源管理基礎(chǔ)體系，包括人力資源管理體系(HRM)、人力資源發(fā)展體系(HRD)、人力資源轉(zhuǎn)型體系(HRT++)和人力資源管理系統(tǒng)(HRIT)四方面的建設(shè)。消化階段：實(shí)現(xiàn)移植后各人力資源模塊的試運(yùn)行和整合，包括功能試運(yùn)行(對(duì)各模塊試運(yùn)行，進(jìn)行效果評(píng)估并逐步改進(jìn)、完善)、系統(tǒng)整合(整合各模塊功能，通過(guò)機(jī)制設(shè)計(jì)，實(shí)現(xiàn)功能系統(tǒng)化)、強(qiáng)化變革(加強(qiáng)變革管理，提升員工對(duì)轉(zhuǎn)型的認(rèn)知度和認(rèn)同度)、業(yè)務(wù)整合(將人力資源轉(zhuǎn)型的成果與業(yè)務(wù)系統(tǒng)緊密結(jié)合起來(lái))。吸收階段：推動(dòng)人力資源管理轉(zhuǎn)型成果的固化和深化，并優(yōu)化改進(jìn)，包括能力提升(開(kāi)發(fā)培養(yǎng)項(xiàng)目，強(qiáng)化普通員工、核心人才和HR人員能力的提升)、組織提升(加強(qiáng)員工組織氛圍建設(shè)，改善發(fā)展的組織環(huán)境)、績(jī)效提升(加強(qiáng)對(duì)轉(zhuǎn)型執(zhí)行效果的監(jiān)控，通過(guò)對(duì)轉(zhuǎn)型績(jī)效指標(biāo)的檢測(cè)、評(píng)估分析，制定轉(zhuǎn)型績(jī)效的改進(jìn)措施，改善組織績(jī)效)。完善階段：對(duì)后期已經(jīng)比較健全的人力資源體系進(jìn)行必要的補(bǔ)充和修正，關(guān)注人力資源體系與企業(yè)戰(zhàn)略和發(fā)展環(huán)境的匹配性，著眼于長(zhǎng)遠(yuǎn)、持續(xù)改進(jìn)的過(guò)程?！咎攸c(diǎn)綜述】從上述海爾人力資源轉(zhuǎn)型的過(guò)程來(lái)看，其特點(diǎn)包括：明確轉(zhuǎn)型路線圖與實(shí)施方案：在轉(zhuǎn)型準(zhǔn)備階段，就對(duì)人力資源轉(zhuǎn)型項(xiàng)目的實(shí)施范圍、實(shí)施步驟和關(guān)鍵時(shí)間節(jié)點(diǎn)進(jìn)行了清晰界定，保證了轉(zhuǎn)型的計(jì)劃性和可操作性。構(gòu)建全面的人力資源轉(zhuǎn)型框架：既重塑了人力資源管理的各個(gè)基礎(chǔ)體系，也有針對(duì)性地關(guān)注了企業(yè)關(guān)鍵人才的培養(yǎng)和發(fā)展，同時(shí)，營(yíng)造了人力資源轉(zhuǎn)型的環(huán)境，并且構(gòu)建了信息系統(tǒng)，對(duì)成果進(jìn)行固化和落地，四方面的結(jié)合，真正做到了工作內(nèi)容既全面完整、又重點(diǎn)突出，方案實(shí)施既有組織支持又有IT保障，轉(zhuǎn)型成果既優(yōu)化了管理體系又提升了人員能力，這種四位一體的人力資源轉(zhuǎn)型框架，為大型企業(yè)進(jìn)行人力資源的整體變革提供了可借鑒的方法論。獲得了領(lǐng)導(dǎo)層的高度重視和大力支持：中高層管理人員積極參與到了領(lǐng)導(dǎo)人才培養(yǎng)項(xiàng)目中，通過(guò)培訓(xùn)，改變了管理人員的管理理念，提升了管理技能，以管理者先變而后帶動(dòng)員工轉(zhuǎn)變的方式，從上到下推進(jìn)轉(zhuǎn)型。分階段循序漸進(jìn)的轉(zhuǎn)型模式：采取先移植、再消化、然后優(yōu)化、最后完善的四步走策略，通過(guò)三年分階段的實(shí)施，逐步將國(guó)際先進(jìn)的管理方法和經(jīng)驗(yàn)引入并融入本企業(yè)，避免了急于求成、難以消化。制定了轉(zhuǎn)型效果考核指標(biāo)：在實(shí)施HR轉(zhuǎn)型初期，設(shè)定了包括關(guān)鍵崗位后備人才儲(chǔ)備率，員工滿(mǎn)意度、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率和勞動(dòng)力效率這一組考核指標(biāo)，作為衡量人力資源轉(zhuǎn)型是否成功的依據(jù)。這四個(gè)指標(biāo)的設(shè)定，為復(fù)雜而龐大的轉(zhuǎn)型項(xiàng)目明確了工作目標(biāo)，提供了有效的考核激勵(lì)依據(jù)。【吸收借鑒點(diǎn)】從企業(yè)管理咨詢(xún)的角度，海爾人力資源轉(zhuǎn)型的戰(zhàn)略匹配、方案設(shè)計(jì)、實(shí)施路徑，對(duì)企業(yè)人力資源管理系統(tǒng)的建設(shè)具有非常重要的借鑒價(jià)值：目標(biāo)參考：在企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型的時(shí)期，人力資源必須成長(zhǎng)為公司發(fā)展的戰(zhàn)略合作伙伴，通過(guò)人力資源的轉(zhuǎn)型拉動(dòng)而不是被動(dòng)等待變革。結(jié)構(gòu)參考：對(duì)企業(yè)而言，在人力資源管理上要將核心人才凸顯出來(lái)，既普遍化地優(yōu)化基礎(chǔ)系統(tǒng)，又特色化地優(yōu)化專(zhuān)門(mén)類(lèi)別的系統(tǒng);人力資源管理體系不僅強(qiáng)調(diào)本