針對渠道成員管理與控制參考課件

針對渠道成員的管理與控制管理萬歲，管理出效益1針對渠道成員的管理與控制管理萬歲，管理出效益1廠商分銷商-1行業(yè)代理批發(fā)商分銷商-3分銷商-2零售商行業(yè)客戶行業(yè)大客戶顧客2廠商分銷商-1行業(yè)代理批發(fā)商分銷商-3分銷商-2零售商行業(yè)客當(dāng)今渠道管理的特點(diǎn)對象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體各自利益很難絕對統(tǒng)一渠道成員相互依存被管理者進(jìn)退自由渠道管理的重要內(nèi)容是協(xié)調(diào)沖突充滿了拿起來燙手，放又放不下目標(biāo)統(tǒng)一在最終用戶的滿意3當(dāng)今渠道管理的特點(diǎn)對象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體3常規(guī)渠道管理所面臨的問題渠道整體利潤在下降下級代理流動性大分銷商之間激烈的價格競爭渠道的各級成員均擔(dān)心投入得不到回報核心優(yōu)勢不明顯的廠商對下級代理缺乏控制力難以掌握最終用戶的信息渠道成員彼此缺乏信任和理解分銷商和代理商之間近乎同質(zhì)的服務(wù)4常規(guī)渠道管理所面臨的問題渠道整體利潤在下降4渠道管理的總原則以最小的經(jīng)濟(jì)代價完成指標(biāo)在借助中控制，而不是在控制中借助利益是主體，因此要把握平衡與制約盡量量化和程序化要明確，沒有高枕無憂的商業(yè)世界5渠道管理的總原則以最小的經(jīng)濟(jì)代價完成指標(biāo)5渠道管理的核心內(nèi)容區(qū)域結(jié)構(gòu)整體供應(yīng)鏈渠道成員代理業(yè)務(wù)6渠道管理的核心內(nèi)容區(qū)域結(jié)構(gòu)整體供應(yīng)鏈渠道成員代理業(yè)務(wù)6渠道管理中的注意問題制造平衡很重要認(rèn)清中間商是利益的共同體，他們更關(guān)注發(fā)展和利潤管理程序要嚴(yán)格執(zhí)行掌握終端信息很重要7渠道管理中的注意問題制造平衡很重要7IT渠道的發(fā)展趨勢重視渠道戰(zhàn)略——渠道整體設(shè)計和成員選擇更深層次合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟重視降低成本——扁平化及管理提升日益重視IT技術(shù)在管理上的應(yīng)用——MIS、e-channel、e-business、e-service8IT渠道的發(fā)展趨勢重視渠道戰(zhàn)略——渠道整體設(shè)計和成員選擇8面對區(qū)域代理商結(jié)構(gòu)的管理貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)市場覆蓋成員沖突物流走向價格趨勢市場回饋9面對區(qū)域代理商結(jié)構(gòu)的管理貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)市場覆蓋成員沖突物流走向價格區(qū)域代理商貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的類型圓柱型：數(shù)量少，單位銷量大長方形：數(shù)量多，單位銷售適中三角形：有多有少，搭配兼顧倒T字型：鶴立雞群10區(qū)域代理商貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的類型圓柱型：數(shù)量少，單位銷量大10貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)中的分析評價首先評價某種類型管道中的貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)類型其次參考客戶購買總量或競爭對手出貨比例，評價自己的配比是否般配11貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)中的分析評價首先評價某種類型管道中的貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)類型11代理商的市場覆蓋情況實(shí)際為對寬度策略的執(zhí)行審視形成針對“種類方向”和“密度方向”的理性分析12代理商的市場覆蓋情況實(shí)際為對寬度策略的執(zhí)行審視12代理商的市場覆蓋情況針對某一類型的代理商所覆蓋的客戶群是否過渡密集均衡稀疏遺漏空白13代理商的市場覆蓋情況針對某一類型的代理商所覆蓋的客戶群是否1成員沖突伴隨渠道產(chǎn)生，沖突如影相隨14成員沖突伴隨渠道產(chǎn)生，沖突如影相隨14我們應(yīng)當(dāng)想到廠商無法杜絕沖突，但是可以調(diào)控沖突我們經(jīng)常需要在近期業(yè)績和渠道的整體平衡中間作出決策從總策略上打伏筆、從具體單子上控苗頭、從中間操作上進(jìn)行調(diào)控、在事件結(jié)束后抹平傷痕15我們應(yīng)當(dāng)想到廠商無法杜絕沖突，但是可以調(diào)控沖突15渠道沖突中的典型角色領(lǐng)導(dǎo)者局內(nèi)人奮斗者過路者補(bǔ)充者外部革新者16渠道沖突中的典型角色領(lǐng)導(dǎo)者16協(xié)調(diào)渠道沖突間的作用力強(qiáng)制性的(B意識到如果B不按照A的意愿行事，將會受到A的懲罰)獎勵性的(B按照A的意愿去做，因?yàn)锽知道A會獎勵B)合理性的(B認(rèn)為A有權(quán)命令他)經(jīng)驗(yàn)性的(B允許A做一些事情，因?yàn)锳比B知道的更多)參考性的(B按照A的意愿行事，因?yàn)锽想做得象A那樣，或做A的搭檔)17協(xié)調(diào)渠道沖突間的作用力強(qiáng)制性的(B意識到如果B不按照A的意愿渠道的沖突垂直沖突分銷商與二級代理：爭奪最終用戶區(qū)域代理與下級零售：角色和權(quán)限界定不清總代理與分銷商：為限制分銷商而直接做用戶生產(chǎn)商與總代理：限制發(fā)展、制造均衡水平?jīng)_突：各級代理間競相降價其他沖突分銷商內(nèi)部職能部門利益沖突18渠道的沖突垂直沖突18渠道沖突的類型（按效果分）功能正常的沖突正常的競爭互利于雙方的渠道被錯誤地認(rèn)為是在相互競爭功能失調(diào)的沖突影響渠道效率相互消耗的爭端破壞渠道成員的合作關(guān)系瞄準(zhǔn)已存在渠道的目標(biāo)市場引入的新渠道19渠道沖突的類型（按效果分）功能正常的沖突19渠道沖突的結(jié)果不構(gòu)成破壞性的結(jié)果-雖然不滿但沒有更好的伙伴-積極意義的沖突能提高渠道效率構(gòu)成破壞性的結(jié)果-浪費(fèi)渠道成員的資源-沖突惡性循環(huán)破壞協(xié)作：20渠道沖突的結(jié)果不構(gòu)成破壞性的結(jié)果20觀念－不是避開沖突而是管理沖突渠道沖突是不可避免的，一味避免沖突實(shí)際上是阻礙變革適度的沖突可以激發(fā)組織創(chuàng)新－鯰魚效應(yīng)恰當(dāng)?shù)毓芾頉_突能夠增加渠道的凝聚力通過沖突“激發(fā)—解決”的過程檢驗(yàn)并加強(qiáng)渠道系統(tǒng)的功能IT時代，保持系統(tǒng)的柔性的需要21觀念－不是避開沖突而是管理沖突渠道沖突是不可避免的，一味避免針對沖突處理的分析彼此合作意愿對渠道整體利益合作妥協(xié)競爭放任折衷22針對沖突處理的分析彼此合作意愿對渠道整體利益合作妥協(xié)競爭放任協(xié)調(diào)沖突的常用方法明確界定客戶和市場規(guī)劃通過品相搭配、技術(shù)服務(wù)支持、價格控制等手段，形成各寬度類型中代理的優(yōu)勢斡旋走動、創(chuàng)造溝通、培訓(xùn)交流等方式，擴(kuò)大人際接觸面、擴(kuò)大合作的可能明確并再三強(qiáng)調(diào)獎懲制度談判、調(diào)解、仲裁、處理設(shè)立各自市場內(nèi)的明確目標(biāo)和稀泥23協(xié)調(diào)沖突的常用方法明確界定客戶和市場規(guī)劃23物流走向區(qū)域串貨渠道塞貨24物流走向區(qū)域串貨渠道塞貨24串貨的危害渠道利益大量走失在路程打擊本地經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性打擊本地經(jīng)銷商樹立品牌的長期行為的積極性促其實(shí)施短期行為自我引發(fā)價格競爭品牌形象受挫25串貨的危害渠道利益大量走失在路程25對未來串貨的有效預(yù)防產(chǎn)品代碼提供物流信息走向鼓勵相互揭發(fā)，抓到證據(jù)者獎，被發(fā)現(xiàn)者罰建立專門的市場監(jiān)控部門向中間商明確，做好了提升控制區(qū)域和級別調(diào)控“搬箱人”的貨源和進(jìn)貨價格26對未來串貨的有效預(yù)防產(chǎn)品代碼26處理渠道“塞貨”不可“自欺欺人”輔助拉動市場輔助推動銷售物流的調(diào)撥和分流階段性停止供貨階段性“傾銷”27處理渠道“塞貨”不可“自欺欺人”27價格競爭鋒利的“雙刃劍”28價格競爭鋒利的“雙刃劍”28惡性價格競爭的危害渠道整體利潤下降公眾品牌形象受損激發(fā)中間商的短里行為，不利于中間商的自我積累和發(fā)展嚴(yán)重的會導(dǎo)致，中間商整體對產(chǎn)品無信心29惡性價格競爭的危害渠道整體利潤下降29預(yù)防價格競爭的有效方法市場監(jiān)控小組互相揭發(fā)，以發(fā)票為準(zhǔn)對初期違反者，嚴(yán)管重罰或高舉輕打降低級別或取消代理資格30預(yù)防價格競爭的有效方法市場監(jiān)控小組30市場回饋：終端客戶滿意度零售商滿意度批發(fā)商滿意度分銷商滿意度行業(yè)代理及系統(tǒng)集成商滿意度31市場回饋：終端客戶滿意度31各級滿意度的指標(biāo)體現(xiàn)供貨的及時和穩(wěn)定產(chǎn)品技術(shù)及服務(wù)支持的程度市場拉動和客戶推動的幫助程度信息溝通的頻度和程度解決問題的速度和效能人際界面和配合態(tài)勢32各級滿意度的指標(biāo)體現(xiàn)供貨的及時和穩(wěn)定32渠道成員個體的管理與控制方式調(diào)查、走訪、溝通、數(shù)據(jù)分析內(nèi)容銷售方向、客戶滿意、銷量完成、促銷活動、廣告宣傳、公關(guān)活動、物流走向、價格維持、庫存水平、應(yīng)收帳款、二級渠道建設(shè)、市場信息回饋、終端客戶信息回饋、人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、商務(wù)運(yùn)行配合程度、與關(guān)鍵人關(guān)系評價調(diào)控獎勵、推動、擠壓、打擊、備選、清除33渠道成員個體的管理與控制方式33代理商運(yùn)行過程中的調(diào)查調(diào)查是一個不間斷的過程調(diào)查的方式：同業(yè)走動、零售賣場詢問、安插內(nèi)部支持者重點(diǎn)關(guān)注：當(dāng)前經(jīng)營的情況大客戶發(fā)展的情況公司新的業(yè)務(wù)傾向與區(qū)域競爭對手的關(guān)系34代理商運(yùn)行過程中的調(diào)查調(diào)查是一個不間斷的過程34代理商走訪中的注意問題老板的態(tài)度及變化辦公室內(nèi)的氛圍員工的精神狀態(tài)辦公桌面的文件電腦屏幕接聽電話的內(nèi)容斜刺一槍的詢問有關(guān)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、未來發(fā)展想法、對合作的態(tài)度等35代理商走訪中的注意問題老板的態(tài)度及變化35與代理商的交流風(fēng)格把握在商與朋友“商人角度”與“朋友角度”記?。何覀兣c代理是因?yàn)椤艾F(xiàn)實(shí)與長期的利益”而來36與代理商的交流風(fēng)格把握在商與朋友36數(shù)據(jù)分析總回款總利潤貢獻(xiàn)物流總趨勢價格總趨勢產(chǎn)品品相和時段貢獻(xiàn)庫存水平訂貨規(guī)律37數(shù)據(jù)分析總回款37代理商十五項評估體系

（四級細(xì)分制：優(yōu)良中差）價格控制、銷售區(qū)域、銷售直達(dá)、零售店覆蓋管理配合、促銷配合零售商庫存、零售商斷貨、定期送貨、送貨回應(yīng)、零售商投訴促銷運(yùn)作銷售額、應(yīng)收帳款、計劃完成率38代理商十五項評估體系

（四級細(xì)分制：優(yōu)良中差）價格控制、銷售代理商綜合評分集合表參看代理商綜合評分表評估類別及權(quán)重：銷售額度（55%）、銷售質(zhì)量（25%）、對下級的服務(wù)品質(zhì)（10%）、市場及管理方面的配合程度（10%）注意：總分階段與一票否決39代理商綜合評分集合表參看代理商綜合評分表39對代理商個體的調(diào)控獎勵推動平衡擠壓打擊備選清除40對代理商個體的調(diào)控獎勵40常用的獎勵措施年度反點(diǎn)（按項逐步、以物為主）提前回款獎勵合作性廣告補(bǔ)助設(shè)立技術(shù)及管理中心加強(qiáng)培訓(xùn)管理支持提升代理級別輔助建立標(biāo)準(zhǔn)店名譽(yù)加冠促銷品加放41常用的獎勵措施年度反點(diǎn)（按項逐步、以物為主）41常用推動措施價格帳期培訓(xùn)輔助管理促銷支持品相搭配信息通報42常用推動措施價格42常用擠壓措施通過物流供貨通過價格平衡通過品相搭配通過樣品控制通過促銷制約通過控制對其新品的發(fā)放43常用擠壓措施通過物流供貨43常用的打擊措施新品出臺、物流塞死價格打壓反點(diǎn)拖延聯(lián)合夾擊扶植渠道對手44常用的打擊措施新品出臺、物流塞死44備選注意抓緊終端渠道強(qiáng)化區(qū)域品牌漸斷物流抓緊回款給對方逐漸樹立不可完成的績效45備選注意抓緊終端渠道45清除時注意借題發(fā)揮轉(zhuǎn)借政策改變逐漸樹立不可完成的標(biāo)準(zhǔn)漸進(jìn)處理物流和帳款顯示我沒有別的辦法為未來的再次合作留下活話46清除時注意借題發(fā)揮46針對代理商業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)組織效率人員能力對廠家的認(rèn)知對產(chǎn)品的理解推動的方向推動的質(zhì)量市場拉動客戶滿意47針對代理商業(yè)務(wù)的管理重點(diǎn)組織效率47區(qū)域經(jīng)理—塑造堅強(qiáng)“供應(yīng)鏈”對手代理客戶市場拉動代理管理終端推動實(shí)體流信息流資金流隊伍各級客戶的滿意與忠誠48區(qū)域經(jīng)理—塑造堅強(qiáng)“供應(yīng)鏈”對手代理客戶市場拉動代理管理終端

素材和資料部分來自網(wǎng)絡(luò)，如有幫助請下載!素材和資料部分來自網(wǎng)絡(luò)，如有幫助請下載!針對渠道成員的管理與控制管理萬歲，管理出效益50針對渠道成員的管理與控制管理萬歲，管理出效益1廠商分銷商-1行業(yè)代理批發(fā)商分銷商-3分銷商-2零售商行業(yè)客戶行業(yè)大客戶顧客51廠商分銷商-1行業(yè)代理批發(fā)商分銷商-3分銷商-2零售商行業(yè)客當(dāng)今渠道管理的特點(diǎn)對象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體各自利益很難絕對統(tǒng)一渠道成員相互依存被管理者進(jìn)退自由渠道管理的重要內(nèi)容是協(xié)調(diào)沖突充滿了拿起來燙手，放又放不下目標(biāo)統(tǒng)一在最終用戶的滿意52當(dāng)今渠道管理的特點(diǎn)對象是各自獨(dú)立的經(jīng)濟(jì)實(shí)體3常規(guī)渠道管理所面臨的問題渠道整體利潤在下降下級代理流動性大分銷商之間激烈的價格競爭渠道的各級成員均擔(dān)心投入得不到回報核心優(yōu)勢不明顯的廠商對下級代理缺乏控制力難以掌握最終用戶的信息渠道成員彼此缺乏信任和理解分銷商和代理商之間近乎同質(zhì)的服務(wù)53常規(guī)渠道管理所面臨的問題渠道整體利潤在下降4渠道管理的總原則以最小的經(jīng)濟(jì)代價完成指標(biāo)在借助中控制，而不是在控制中借助利益是主體，因此要把握平衡與制約盡量量化和程序化要明確，沒有高枕無憂的商業(yè)世界54渠道管理的總原則以最小的經(jīng)濟(jì)代價完成指標(biāo)5渠道管理的核心內(nèi)容區(qū)域結(jié)構(gòu)整體供應(yīng)鏈渠道成員代理業(yè)務(wù)55渠道管理的核心內(nèi)容區(qū)域結(jié)構(gòu)整體供應(yīng)鏈渠道成員代理業(yè)務(wù)6渠道管理中的注意問題制造平衡很重要認(rèn)清中間商是利益的共同體，他們更關(guān)注發(fā)展和利潤管理程序要嚴(yán)格執(zhí)行掌握終端信息很重要56渠道管理中的注意問題制造平衡很重要7IT渠道的發(fā)展趨勢重視渠道戰(zhàn)略——渠道整體設(shè)計和成員選擇更深層次合作和戰(zhàn)略聯(lián)盟重視降低成本——扁平化及管理提升日益重視IT技術(shù)在管理上的應(yīng)用——MIS、e-channel、e-business、e-service57IT渠道的發(fā)展趨勢重視渠道戰(zhàn)略——渠道整體設(shè)計和成員選擇8面對區(qū)域代理商結(jié)構(gòu)的管理貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)市場覆蓋成員沖突物流走向價格趨勢市場回饋58面對區(qū)域代理商結(jié)構(gòu)的管理貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)市場覆蓋成員沖突物流走向價格區(qū)域代理商貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的類型圓柱型：數(shù)量少，單位銷量大長方形：數(shù)量多，單位銷售適中三角形：有多有少，搭配兼顧倒T字型：鶴立雞群59區(qū)域代理商貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)的類型圓柱型：數(shù)量少，單位銷量大10貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)中的分析評價首先評價某種類型管道中的貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)類型其次參考客戶購買總量或競爭對手出貨比例，評價自己的配比是否般配60貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)中的分析評價首先評價某種類型管道中的貢獻(xiàn)結(jié)構(gòu)類型11代理商的市場覆蓋情況實(shí)際為對寬度策略的執(zhí)行審視形成針對“種類方向”和“密度方向”的理性分析61代理商的市場覆蓋情況實(shí)際為對寬度策略的執(zhí)行審視12代理商的市場覆蓋情況針對某一類型的代理商所覆蓋的客戶群是否過渡密集均衡稀疏遺漏空白62代理商的市場覆蓋情況針對某一類型的代理商所覆蓋的客戶群是否1成員沖突伴隨渠道產(chǎn)生，沖突如影相隨63成員沖突伴隨渠道產(chǎn)生，沖突如影相隨14我們應(yīng)當(dāng)想到廠商無法杜絕沖突，但是可以調(diào)控沖突我們經(jīng)常需要在近期業(yè)績和渠道的整體平衡中間作出決策從總策略上打伏筆、從具體單子上控苗頭、從中間操作上進(jìn)行調(diào)控、在事件結(jié)束后抹平傷痕64我們應(yīng)當(dāng)想到廠商無法杜絕沖突，但是可以調(diào)控沖突15渠道沖突中的典型角色領(lǐng)導(dǎo)者局內(nèi)人奮斗者過路者補(bǔ)充者外部革新者65渠道沖突中的典型角色領(lǐng)導(dǎo)者16協(xié)調(diào)渠道沖突間的作用力強(qiáng)制性的(B意識到如果B不按照A的意愿行事，將會受到A的懲罰)獎勵性的(B按照A的意愿去做，因?yàn)锽知道A會獎勵B)合理性的(B認(rèn)為A有權(quán)命令他)經(jīng)驗(yàn)性的(B允許A做一些事情，因?yàn)锳比B知道的更多)參考性的(B按照A的意愿行事，因?yàn)锽想做得象A那樣，或做A的搭檔)66協(xié)調(diào)渠道沖突間的作用力強(qiáng)制性的(B意識到如果B不按照A的意愿渠道的沖突垂直沖突分銷商與二級代理：爭奪最終用戶區(qū)域代理與下級零售：角色和權(quán)限界定不清總代理與分銷商：為限制分銷商而直接做用戶生產(chǎn)商與總代理：限制發(fā)展、制造均衡水平?jīng)_突：各級代理間競相降價其他沖突分銷商內(nèi)部職能部門利益沖突67渠道的沖突垂直沖突18渠道沖突的類型（按效果分）功能正常的沖突正常的競爭互利于雙方的渠道被錯誤地認(rèn)為是在相互競爭功能失調(diào)的沖突影響渠道效率相互消耗的爭端破壞渠道成員的合作關(guān)系瞄準(zhǔn)已存在渠道的目標(biāo)市場引入的新渠道68渠道沖突的類型（按效果分）功能正常的沖突19渠道沖突的結(jié)果不構(gòu)成破壞性的結(jié)果-雖然不滿但沒有更好的伙伴-積極意義的沖突能提高渠道效率構(gòu)成破壞性的結(jié)果-浪費(fèi)渠道成員的資源-沖突惡性循環(huán)破壞協(xié)作：69渠道沖突的結(jié)果不構(gòu)成破壞性的結(jié)果20觀念－不是避開沖突而是管理沖突渠道沖突是不可避免的，一味避免沖突實(shí)際上是阻礙變革適度的沖突可以激發(fā)組織創(chuàng)新－鯰魚效應(yīng)恰當(dāng)?shù)毓芾頉_突能夠增加渠道的凝聚力通過沖突“激發(fā)—解決”的過程檢驗(yàn)并加強(qiáng)渠道系統(tǒng)的功能IT時代，保持系統(tǒng)的柔性的需要70觀念－不是避開沖突而是管理沖突渠道沖突是不可避免的，一味避免針對沖突處理的分析彼此合作意愿對渠道整體利益合作妥協(xié)競爭放任折衷71針對沖突處理的分析彼此合作意愿對渠道整體利益合作妥協(xié)競爭放任協(xié)調(diào)沖突的常用方法明確界定客戶和市場規(guī)劃通過品相搭配、技術(shù)服務(wù)支持、價格控制等手段，形成各寬度類型中代理的優(yōu)勢斡旋走動、創(chuàng)造溝通、培訓(xùn)交流等方式，擴(kuò)大人際接觸面、擴(kuò)大合作的可能明確并再三強(qiáng)調(diào)獎懲制度談判、調(diào)解、仲裁、處理設(shè)立各自市場內(nèi)的明確目標(biāo)和稀泥72協(xié)調(diào)沖突的常用方法明確界定客戶和市場規(guī)劃23物流走向區(qū)域串貨渠道塞貨73物流走向區(qū)域串貨渠道塞貨24串貨的危害渠道利益大量走失在路程打擊本地經(jīng)銷商的經(jīng)營積極性打擊本地經(jīng)銷商樹立品牌的長期行為的積極性促其實(shí)施短期行為自我引發(fā)價格競爭品牌形象受挫74串貨的危害渠道利益大量走失在路程25對未來串貨的有效預(yù)防產(chǎn)品代碼提供物流信息走向鼓勵相互揭發(fā)，抓到證據(jù)者獎，被發(fā)現(xiàn)者罰建立專門的市場監(jiān)控部門向中間商明確，做好了提升控制區(qū)域和級別調(diào)控“搬箱人”的貨源和進(jìn)貨價格75對未來串貨的有效預(yù)防產(chǎn)品代碼26處理渠道“塞貨”不可“自欺欺人”輔助拉動市場輔助推動銷售物流的調(diào)撥和分流階段性停止供貨階段性“傾銷”76處理渠道“塞貨”不可“自欺欺人”27價格競爭鋒利的“雙刃劍”77價格競爭鋒利的“雙刃劍”28惡性價格競爭的危害渠道整體利潤下降公眾品牌形象受損激發(fā)中間商的短里行為，不利于中間商的自我積累和發(fā)展嚴(yán)重的會導(dǎo)致，中間商整體對產(chǎn)品無信心78惡性價格競爭的危害渠道整體利潤下降29預(yù)防價格競爭的有效方法市場監(jiān)控小組互相揭發(fā)，以發(fā)票為準(zhǔn)對初期違反者，嚴(yán)管重罰或高舉輕打降低級別或取消代理資格79預(yù)防價格競爭的有效方法市場監(jiān)控小組30市場回饋：終端客戶滿意度零售商滿意度批發(fā)商滿意度分銷商滿意度行業(yè)代理及系統(tǒng)集成商滿意度80市場回饋：終端客戶滿意度31各級滿意度的指標(biāo)體現(xiàn)供貨的及時和穩(wěn)定產(chǎn)品技術(shù)及服務(wù)支持的程度市場拉動和客戶推動的幫助程度信息溝通的頻度和程度解決問題的速度和效能人際界面和配合態(tài)勢81各級滿意度的指標(biāo)體現(xiàn)供貨的及時和穩(wěn)定32渠道成員個體的管理與控制方式調(diào)查、走訪、溝通、數(shù)據(jù)分析內(nèi)容銷售方向、客戶滿意、銷量完成、促銷活動、廣告宣傳、公關(guān)活動、物流走向、價格維持、庫存水平、應(yīng)收帳款、二級渠道建設(shè)、市場信息回饋、終端客戶信息回饋、人員素質(zhì)、組織結(jié)構(gòu)、商務(wù)運(yùn)行配合程度、與關(guān)鍵人關(guān)系評價調(diào)控獎勵、推動、擠壓、打擊、備選、清除82渠道成員個體的管理與控制方式33代理商運(yùn)行過程中的調(diào)查調(diào)查是一個不間斷的過程調(diào)查的方式：同業(yè)走動、零售賣場詢問、安插內(nèi)部支持者重點(diǎn)關(guān)注：當(dāng)前經(jīng)營的情況大客戶發(fā)展的情況公司新的業(yè)務(wù)傾向與區(qū)域競爭對手的關(guān)系83代理商運(yùn)行過程中的調(diào)查調(diào)查是一個不間斷的過程34代理商走訪中的注意問題老板的態(tài)度及變化辦公室內(nèi)的氛圍員工的精神狀態(tài)辦公桌面的文件電腦屏幕接聽電話的內(nèi)容斜刺一槍的詢問有關(guān)業(yè)務(wù)現(xiàn)狀、未來發(fā)展想法、對合作的態(tài)度等84代理商走訪中的注意問題老板的態(tài)度及變化35與代理商的交流風(fēng)格把握在商與朋友“商人角度”與“朋友角度”記住：我們與代理是因?yàn)椤艾F(xiàn)實(shí)與長期的利益”而來85與代理商的交流風(fēng)格把握在商與朋友36數(shù)據(jù)分析總回款總利潤貢獻(xiàn)物流總趨勢價格總趨勢產(chǎn)品品相和時段貢獻(xiàn)庫存水平訂貨規(guī)律86數(shù)據(jù)分析總回款37代理商十五項評估體系

（四級細(xì)分制：優(yōu)良中差）價格控制、銷售區(qū)域、銷售直達(dá)、零售店