阿里巴巴的績效管理課件

阿里巴巴的績效管理阿里巴巴的績效管理1把績效管理和價值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點(diǎn)：一是制定高目標(biāo)，二是把價值觀納入考核，三是建立了政委體系做“人”的工作。阿里巴巴績效管理的特點(diǎn)把績效管理和價值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具2阿里巴巴案例-基本體系“通用造”阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴總裁（COO），幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度?！盎盍η€”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績。不過阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；三是有業(yè)績，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬”。對價值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因?yàn)閮r值觀考核而直接開除員工。大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因?yàn)槲以谇熬€打了敗仗，就“殺”了我。阿里巴巴案例-基本體系“通用造”阿里巴巴績效管理體系的基本理3阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來了當(dāng)然，2001年，許多阿里人都有各自不同的記憶。在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目標(biāo)感，“大家都會很清楚地知道，我必須要在這個月當(dāng)中完成什么，在今年實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)。”令戴珊記憶深刻的是，公司從2001年開始做入職培訓(xùn)了。金建杭說，之前，我們從沒提過價值觀的事；但從2001年開始，馬云開始重視使命、愿景、價值觀了。當(dāng)時，馬云還提出了要明確客戶第一，需要一句話來概括，當(dāng)時大家想了很多，比如，“讓生意不要太難做”，“讓生意做起來更容易”……但這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。最終，還是對馬云非常了解的金建杭想出了那句后來膾炙人口的話——“讓天下沒有難做的生意?！币粫r間，大家激動異常。從2000年下半年到2001年西湖論劍召開，阿里巴巴做了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動”、“抗日軍政大學(xué)”和“南泥灣開荒”。“今天很殘酷，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上。”在“延安整風(fēng)運(yùn)動”期間，馬云創(chuàng)造了這句經(jīng)典名言。阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來了當(dāng)然，2001年，許多阿里人都有各4阿里巴巴績效管理之：瘋狂的目標(biāo)阿里巴巴沒有5分。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進(jìn)行績效評估。在年末制定新一年業(yè)績目標(biāo)的時候，會詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績對應(yīng)不同的分值。在阿里巴巴，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分?！澳軌蚰?分是很難很難的”淘寶HR經(jīng)理馮琳說，“拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常規(guī)的方式方法工作，基本上達(dá)不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。這樣的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：如果目標(biāo)定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經(jīng)盡了12分的努力去實(shí)現(xiàn)4分、5分的目標(biāo)。在阿里巴巴，對業(yè)績目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績目標(biāo)建立在個人業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個人業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。阿里巴巴績效管理之：瘋狂的目標(biāo)阿里巴巴沒有5分。在個人績效考5阿里巴巴斷代史-鄧康明來了加入阿里巴巴后，鄧的第一刀就切向了“獨(dú)孤九劍”：“這一套價值觀的描述，沒有完全展現(xiàn)出阿里巴巴的個性。我們正在從幾百人變成幾千人，甚至未來有可能要擴(kuò)大到數(shù)萬人，‘獨(dú)孤九劍’并不便于大面積地推廣。”這次討論進(jìn)行了整整一天，所有參會人員都談了價值觀實(shí)施中的個人感受……反反復(fù)復(fù)地，在鄧康明的引導(dǎo)下，議題漸漸向價值觀是不是可以改變，應(yīng)該怎么變轉(zhuǎn)移。會議結(jié)束時，“獨(dú)孤九劍”已經(jīng)漸漸集中到了六個方向上。經(jīng)過與集團(tuán)高層反復(fù)討論，2004年9月，鄧康明組織了一個300人規(guī)模的專題會議。與會人員除了集團(tuán)高層，還包括各個層次的員工代表。要讓數(shù)千人瑯瑯上口，“獨(dú)孤九劍”必須簡單化。2004年10月，馬云最終拍板，原來的“獨(dú)孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變?nèi)说乃枷?。改變?nèi)说乃枷耄仨毾雀淖內(nèi)说男袆?。阿里巴巴的“六脈神劍”就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀都細(xì)分出5個行為指南。而這30項(xiàng)指標(biāo)，就成為了價值觀考核的全部內(nèi)容。阿里巴巴斷代史-鄧康明來了加入阿里巴巴后，鄧的第一刀就切向了6阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向。阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核30條指標(biāo)把抽象的價值觀7阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實(shí)不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因?yàn)閮r值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。溝通和宣講在價值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進(jìn)行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進(jìn)行溝通、對沒有做好的地方進(jìn)行分析。“價值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須留心關(guān)注下屬的一些案例，如果不能案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會覺得很委屈。留心員工日常表現(xiàn)中的案例，可以有效地幫助他們理解價值觀?！卑⒗锇桶椭Ц秾毜目追钦f。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核硬考核的軟力量。阿里巴巴8阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創(chuàng)業(yè)文化流失問題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時緩解了整個集團(tuán)對于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數(shù)目比是1:40—1:50。鄧康明希望能夠通過HR這條線來彌補(bǔ)管理的稀釋?！癏R管理應(yīng)該成為另一條較粗的腿?！编嚳得髡f，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下，在微軟這個數(shù)字是1:170，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則是1:70—1:80。鄧康明的方式不僅僅是單純增加HR人數(shù)，另一個被潛在培養(yǎng)的是管理團(tuán)隊(duì)人員。阿里巴巴1999年創(chuàng)業(yè)的時候共有18個人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數(shù)增長了將近1000倍。在這樣快速增長的過程中，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時期價值觀的稀釋、異化無疑是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價值觀考核就是通過打分考核這樣的硬性措施把價值觀灌輸給每一個員工，使阿里巴巴早期形成的核心價值觀能夠貫穿公司。這是一個提前投資的過程，每年2000—3000人因此能夠?qū)芾眢w系逐漸熟悉。建立人才培養(yǎng)體系，就能夠讓企業(yè)有信心再度擴(kuò)張，有一批人能夠在制度上保證是傳承企業(yè)文化制度的精髓。當(dāng)然這需要巨大的人力和財(cái)力的支持。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核HR部門的稀釋與加量。解9阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，我們的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點(diǎn)點(diǎn)流失光。有人說你們這個考核太嚴(yán)厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過程？我們的經(jīng)驗(yàn)證明，如果沒有相應(yīng)的過程，即使得到那個結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。第三，我們對推廣價值觀有信心。因?yàn)槟阋怯梅衔覀儍r值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。當(dāng)時有兩個原因促使我們直接把價值觀和績效考核掛勾。問：在價值觀考核問及上，為什么采用通關(guān)制的規(guī)則呢？彭蕾：我們的考核規(guī)則就是你第一條沒有做到，你第二條、第三條做到也沒有用。第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補(bǔ)課。在中國，年輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實(shí)他們基本上沒有機(jī)會學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核第二，阿里巴巴的發(fā)展太快10阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核在剛開始推廣價值觀考核的時候，我就希望3年以后，我們可以不用價值觀考核了，也不需要大會小會，時時刻刻講價值觀。不是說我們不需要價值觀了，而是說價值觀已經(jīng)深入到每個人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現(xiàn)了阿里精神，體現(xiàn)了我們崇尚的精神。我覺得那樣才是價值觀和文化的最高境界。我們現(xiàn)在做的價值觀考核其實(shí)是非常形而下的，還是在約束層面的。但其實(shí)價值觀也好，文化也好，其最高境界是發(fā)自內(nèi)心，是從內(nèi)到外的一種自然的散發(fā)和流露。在感受到的時候，也直達(dá)人心。他應(yīng)該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們的隊(duì)伍規(guī)?？焖贁U(kuò)張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中沒有被沖散。我們價值觀績效考核，其實(shí)就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核在剛開始推廣價值觀考核的11管理人員業(yè)績考核內(nèi)容定策略(Makestrategy)建團(tuán)隊(duì)(Maketeam)拿指標(biāo)(Makenumber)阿里巴巴績效管理制度管理人員業(yè)績考核內(nèi)容定策略(Makestrategy)阿里12管理人員考核目標(biāo)制定流程10月—公司第二年度戰(zhàn)略11-12月—分解目標(biāo)郵件或書面知會和確認(rèn)阿里巴巴績效管理制度管理人員考核目標(biāo)制定流程10月—公司第二年度戰(zhàn)略阿里巴巴績效13管理人員考核辦法事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）直接下屬（不含）以下所有管理人員：1）按季度進(jìn)行業(yè)績評分，定策略、建團(tuán)隊(duì)、拿指標(biāo)三方面業(yè)績總分為100分。

2）按季度進(jìn)行價值觀評分，得出價值觀分。3）將價值觀分?jǐn)?shù)與業(yè)績分?jǐn)?shù)綜合得出總評分，規(guī)則如下——

阿里巴巴績效管理制度管理人員考核辦法事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）直接下14管理人員考核辦法（續(xù)）*價值觀得分在27分（含）以上，不影響總評分?jǐn)?shù)，但要指出價值觀改進(jìn)方向；*價值觀得分在18分（含）-27分之間，扣除業(yè)績分15%；*價值觀得分在18分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；*任意一項(xiàng)價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除阿里巴巴績效管理制度管理人員考核辦法（續(xù)）*價值觀得分在27分（含）以上，不影響15管理人員考核辦法（續(xù)）事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）直接下屬:按季度進(jìn)行業(yè)績評分，定策略、建團(tuán)隊(duì)、拿指標(biāo)三方面總分為100分。根據(jù)綜合分進(jìn)行管理人員的2-7-1排序。

阿里巴巴績效管理制度管理人員考核辦法（續(xù)）事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）16員工考核內(nèi)容業(yè)績表現(xiàn)（performance）價值觀表現(xiàn)（Value）阿里巴巴績效管理制度員工考核內(nèi)容業(yè)績表現(xiàn)（performance）阿里巴巴績效管17員工考核目標(biāo)制定流程12月-1月，部門經(jīng)理制定目標(biāo)和溝通書面或郵件知會和確認(rèn)阿里巴巴績效管理制度員工考核目標(biāo)制定流程12月-1月，部門經(jīng)理制定目標(biāo)和溝通阿里18員工考核辦法業(yè)績和價值觀各占50%每季度第一周完成（PA表）充分溝通達(dá)成共識全年業(yè)績?yōu)樗拇蔚钠骄块T內(nèi)2-7-1排序阿里巴巴績效管理制度員工考核辦法業(yè)績和價值觀各占50%阿里巴巴績效管理制度19獎勵形式加薪股票期權(quán)獎金培訓(xùn)機(jī)會新的工作機(jī)會阿里巴巴績效管理制度獎勵形式加薪阿里巴巴績效管理制度20獎勵原則獎勵必須基于公司當(dāng)年目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上得以實(shí)施獎勵將堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜阿里巴巴績效管理制度獎勵原則獎勵必須基于公司當(dāng)年目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上得以實(shí)施阿里21績效考核原則oneoveroneplusHR相對公平性延續(xù)性和完整性（在經(jīng)理離開時留記錄）獎勵及處分的依據(jù)保密原則阿里巴巴績效管理制度績效考核原則oneoveroneplusHR阿里巴22價值觀準(zhǔn)則指導(dǎo)所有阿里人的工作行為阿里職業(yè)精神阿里巴巴績效管理制度價值觀準(zhǔn)則指導(dǎo)所有阿里人23價值觀評分規(guī)則如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示

只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對價值觀表現(xiàn)從低到高逐項(xiàng)判斷

小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分

如果被評估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由

阿里巴巴績效管理制度價值觀評分規(guī)則如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示阿里巴24價值觀行為準(zhǔn)則評分標(biāo)準(zhǔn)

讓我們共同來認(rèn)識什么是——真正的獨(dú)孤九劍！阿里巴巴績效管理制度價值觀行為準(zhǔn)則評分標(biāo)準(zhǔn)讓我們共同來認(rèn)識阿里巴巴績效管理制度25CustomerFirst

1分：尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象

2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

4分：站在客戶的立場思考問題，最終達(dá)到客戶滿意5分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然

阿里巴巴績效管理制度CustomerFirst1分：尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿26Teamwork

1分：積極溶入團(tuán)隊(duì)并樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作

2分：主動給予同事必要的幫助；碰到困難時，善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題

3分：決策前積極發(fā)表個人意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；決策后，無論個人是否有異議，必須從行動上完全予以支持

4分：能夠客觀認(rèn)識同事的優(yōu)缺點(diǎn)，并在工作中充分體現(xiàn)“對事不對人”的原則

5分：能夠以積極正面的心態(tài)去影響團(tuán)隊(duì)，并改善團(tuán)隊(duì)表現(xiàn)和氛圍

阿里巴巴績效管理制度Teamwork1分：積極溶入團(tuán)隊(duì)并樂于接受同事的幫助，配27Teach&Learn

1分：掌握與本職工作有關(guān)的業(yè)務(wù)知識和技能

2分：能夠虛心請教，不斷充實(shí)業(yè)務(wù)知識，提高業(yè)務(wù)技能

3分：在團(tuán)隊(duì)中積極主動與同事分享業(yè)務(wù)知識，交流工作經(jīng)驗(yàn)

4分：擔(dān)任公司范圍內(nèi)的內(nèi)部講師，并獲得學(xué)員一致好評

5分：代表公司擔(dān)任業(yè)界授課講師，并獲得學(xué)員一致好評

阿里巴巴績效管理制度Teach&Learn1分：掌握與本職工作有關(guān)的業(yè)務(wù)知28Quality

1分：沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤

2分：始終保持認(rèn)真負(fù)責(zé)的工作態(tài)度

3分：幫助客戶解決疑難問題并獲得客戶的積極認(rèn)可

4分：用較小的投入獲得較大的工作成果

5分：不斷突破過去的最好表現(xiàn)

阿里巴巴績效管理制度Quality1分：沒有因工作失職而造成的重復(fù)錯誤阿里巴29Simplicity

1分：誠實(shí)正直

2分：遵循必要的工作流程

3分：表達(dá)與工作有關(guān)的觀點(diǎn)時，直言有諱

4分：做事情充分體現(xiàn)以結(jié)果為導(dǎo)向

5分：遵循但不拘泥于工作流程，化繁為簡

阿里巴巴績效管理制度Simplicity1分：誠實(shí)正直阿里巴巴績效管理制度30Passion

1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化

2分：熱愛阿里巴巴，不計(jì)較個人得失

3分：面對日常工作持之以恒，并不斷嘗試提升業(yè)績

4分：碰到困難和挫折的時候不退縮

5分：在困難和挫折中，不斷尋求突破，并獲得成功

阿里巴巴績效管理制度Passion1分：喜歡自己的工作，認(rèn)同阿里巴巴企業(yè)文化31Open

1分：能進(jìn)行必要的工作交流

2分：通過正確的渠道和流程，準(zhǔn)確表達(dá)自己的觀點(diǎn)；表達(dá)批評意見的同時能提出相應(yīng)建議

3分：在交流中能認(rèn)真傾聽別人的觀點(diǎn)，即使是不同觀點(diǎn)，也能抱著“有則改之、無則加勉”的態(tài)度虛心聽取4分：能積極吸取別人好的觀點(diǎn)，并能夠發(fā)表不同意見5分：不但積極吸收，同時積極與同事分享正確而且正面的觀點(diǎn)

阿里巴巴績效管理制度Open1分：能進(jìn)行必要的工作交流阿里巴巴績效管理制度32Innovation

1分：適應(yīng)工作環(huán)境的變化，并付諸行動

2分：不斷改善個人工作方式方法，使個人績效得以持續(xù)提升

3分：樂于接受變化，并以積極正面的態(tài)度參與其中

4分：能提出與本職工作密切相關(guān)的建議，從而提升團(tuán)隊(duì)績效

5分：創(chuàng)造變化，并帶來公司業(yè)績突破性地提高

阿里巴巴績效管理制度Innovation1分：適應(yīng)工作環(huán)境的變化，并付諸行動33Focus

1分：上班時間只做與工作有關(guān)的事情

2分：能按時按質(zhì)完成本職工作

3分：能根據(jù)輕重緩急來正確安排工作優(yōu)先級

4分：面對變化，能夠堅(jiān)持公司目標(biāo)

5分：懂得必要的取舍，并獲得成功

阿里巴巴績效管理制度Focus1分：上班時間只做與工作有關(guān)的事情阿里巴巴績效34向高業(yè)績進(jìn)軍隨時隨地身體力行，鑄就阿里獨(dú)孤九劍

設(shè)定目標(biāo)、爭取資源、行動計(jì)劃阿里巴巴績效管理制度向高業(yè)績進(jìn)軍隨時隨地身體力行，鑄就阿里獨(dú)孤九劍阿里巴巴績效35你準(zhǔn)備好了嗎？Action!Action!!Action!!!阿里巴巴績效管理制度你準(zhǔn)備好了嗎？Action!阿里巴巴績效管理制度36阿里巴巴的績效管理阿里巴巴的績效管理37把績效管理和價值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具特色的績效考核體系，是阿里巴巴持續(xù)取得高績效的關(guān)鍵因素。阿里巴巴的績效管理體系基本上借鑒自通用電氣，建立之初就有比較健康的基礎(chǔ)。在此基礎(chǔ)上，阿里巴巴績效管理形成了自己的特點(diǎn)：一是制定高目標(biāo)，二是把價值觀納入考核，三是建立了政委體系做“人”的工作。阿里巴巴績效管理的特點(diǎn)把績效管理和價值觀貫徹進(jìn)行有效和深度結(jié)合，形成了阿里巴巴獨(dú)具38阿里巴巴案例-基本體系“通用造”阿里巴巴績效管理體系的基本理念和框架借鑒自通用。2001年，為通用服務(wù)25年的關(guān)明生加盟阿里巴巴總裁（COO），幫助阿里巴巴打造了一套與國際接軌的績效管理體系，奠定了阿里巴巴績效管理的基礎(chǔ)。比如，借鑒和進(jìn)一步強(qiáng)化了通用對價值觀的推崇，阿里巴巴也用了“活力曲線”法則，以及基于這個方法的淘汰和激勵制度?！盎盍η€”在阿里巴巴指用“271排名”的方式來考察員工的相對業(yè)績。不過阿里巴巴對后10%的淘汰沒有像通用那么嚴(yán)厲。在阿里巴巴，員工通過考核被分成三種：一是有業(yè)績，但價值觀不符合的，被稱為“野狗“；二是事事老好人，但沒有業(yè)績的，被稱為“小白兔”；三是有業(yè)績，也有團(tuán)隊(duì)精神的，被稱為“獵犬”。對價值觀表現(xiàn)好，但業(yè)務(wù)弱的“小白兔型”，阿里巴巴會給予考察、培訓(xùn)、轉(zhuǎn)崗的機(jī)會，除了作假行賄等觸犯道德底線的“野狗型”員工，阿里巴巴也很少因?yàn)閮r值觀考核而直接開除員工。大家是相互信任的，只要我盡了最大的力量，在公司的基本層面，比如：價值觀上沒有違背，就不會因?yàn)槲以谇熬€打了敗仗，就“殺”了我。阿里巴巴案例-基本體系“通用造”阿里巴巴績效管理體系的基本理39阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來了當(dāng)然，2001年，許多阿里人都有各自不同的記憶。在彭蕾眼中，那一年，阿里人有了清晰的目標(biāo)感，“大家都會很清楚地知道，我必須要在這個月當(dāng)中完成什么，在今年實(shí)現(xiàn)什么目標(biāo)?！绷畲魃河洃浬羁痰氖?，公司從2001年開始做入職培訓(xùn)了。金建杭說，之前，我們從沒提過價值觀的事；但從2001年開始，馬云開始重視使命、愿景、價值觀了。當(dāng)時，馬云還提出了要明確客戶第一，需要一句話來概括，當(dāng)時大家想了很多，比如，“讓生意不要太難做”，“讓生意做起來更容易”……但這些話總讓人覺得意思是到了，氣勢還不夠，缺乏一種震撼人心的力量。最終，還是對馬云非常了解的金建杭想出了那句后來膾炙人口的話——“讓天下沒有難做的生意?！币粫r間，大家激動異常。從2000年下半年到2001年西湖論劍召開，阿里巴巴做了三件大事：“延安整風(fēng)運(yùn)動”、“抗日軍政大學(xué)”和“南泥灣開荒”?！敖裉旌軞埧?，明天更殘酷，后天很美好，但絕大部分人是死在明天晚上。”在“延安整風(fēng)運(yùn)動”期間，馬云創(chuàng)造了這句經(jīng)典名言。阿里巴巴斷代史-關(guān)明生來了當(dāng)然，2001年，許多阿里人都有各40阿里巴巴績效管理之：瘋狂的目標(biāo)阿里巴巴沒有5分。在個人績效考核方面，阿里巴巴采用5分制的打分方式，每個季度，每年對個人進(jìn)行績效評估。在年末制定新一年業(yè)績目標(biāo)的時候，會詳細(xì)標(biāo)明不同的業(yè)績對應(yīng)不同的分值。在阿里巴巴，大概只有10%的員工能在績效考核中拿到4分。“能夠拿4分是很難很難的”淘寶HR經(jīng)理馮琳說，“拿到4分不僅意味著12分的努力，還要發(fā)揮創(chuàng)造性。按照常規(guī)的方式方法工作，基本上達(dá)不到4分。拿到4分需要突破常規(guī)進(jìn)行創(chuàng)新。這樣的業(yè)績指標(biāo)設(shè)計(jì)和打分標(biāo)準(zhǔn)，體現(xiàn)了阿里巴巴的指導(dǎo)思想：如果目標(biāo)定低了，你就會降低對自己的要求；你可以拿不到5分或4分，但是我要確定你已經(jīng)盡了12分的努力去實(shí)現(xiàn)4分、5分的目標(biāo)。在阿里巴巴，對業(yè)績目標(biāo)的追求體現(xiàn)了馬云的狂人風(fēng)格。而“瘋狂”的組織業(yè)績目標(biāo)建立在個人業(yè)績目標(biāo)基礎(chǔ)上。阿里巴巴的個人業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)計(jì)，也同樣體現(xiàn)了目標(biāo)的高難度取向。在阿里巴巴，基本上沒有人能夠拿到5分。阿里巴巴績效管理之：瘋狂的目標(biāo)阿里巴巴沒有5分。在個人績效考41阿里巴巴斷代史-鄧康明來了加入阿里巴巴后，鄧的第一刀就切向了“獨(dú)孤九劍”：“這一套價值觀的描述，沒有完全展現(xiàn)出阿里巴巴的個性。我們正在從幾百人變成幾千人，甚至未來有可能要擴(kuò)大到數(shù)萬人，‘獨(dú)孤九劍’并不便于大面積地推廣?！边@次討論進(jìn)行了整整一天，所有參會人員都談了價值觀實(shí)施中的個人感受……反反復(fù)復(fù)地，在鄧康明的引導(dǎo)下，議題漸漸向價值觀是不是可以改變，應(yīng)該怎么變轉(zhuǎn)移。會議結(jié)束時，“獨(dú)孤九劍”已經(jīng)漸漸集中到了六個方向上。經(jīng)過與集團(tuán)高層反復(fù)討論，2004年9月，鄧康明組織了一個300人規(guī)模的專題會議。與會人員除了集團(tuán)高層，還包括各個層次的員工代表。要讓數(shù)千人瑯瑯上口，“獨(dú)孤九劍”必須簡單化。2004年10月，馬云最終拍板，原來的“獨(dú)孤九劍”精煉成了“六脈神劍”：客戶第一、團(tuán)隊(duì)合作、擁抱變化、誠信、激情、敬業(yè)。對一個年輕的公司來說，空洞的說教并不能改變?nèi)说乃枷搿８淖內(nèi)说乃枷?，必須先改變?nèi)说男袆印０⒗锇桶偷摹傲}神劍”就從改變員工的行動上面入手，將每一條價值觀都細(xì)分出5個行為指南。而這30項(xiàng)指標(biāo)，就成為了價值觀考核的全部內(nèi)容。阿里巴巴斷代史-鄧康明來了加入阿里巴巴后，鄧的第一刀就切向了42阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核30條指標(biāo)把抽象的價值觀分解為具體的行為和精神層面的要求。大部分是對行為的要求，也有精神層面的要求。在細(xì)分的30條考核指標(biāo)中，也突出了業(yè)績導(dǎo)向的取向。阿里巴巴別出心裁地把價值觀納入績效考核體系。價值觀考核與業(yè)務(wù)考核各占到50%的比重。而價值觀考核指標(biāo)囊括了追求高績效的價值觀導(dǎo)向和具體的方式方法——如果價值觀考核優(yōu)異，業(yè)務(wù)績效不好是不可能的。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核30條指標(biāo)把抽象的價值觀43阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核硬考核的軟力量。阿里巴巴的價值觀考核最重要的功能其實(shí)不在于考核本身，而在于價值觀的傳遞和強(qiáng)化。盡管價值觀考核占績效考核的50%，但在實(shí)際執(zhí)行中，阿里巴巴幾乎不會因?yàn)閮r值觀考核分?jǐn)?shù)低而直接開除員工，除非是越過了道德底線。溝通和宣講在價值觀考核環(huán)節(jié)中尤為重要。阿里巴巴的價值觀考核先由員工自評，然后由上級進(jìn)行評估，之后是與人力資源部門一起對分歧進(jìn)行溝通、對沒有做好的地方進(jìn)行分析?！皟r值觀是比較主觀的一種判斷。所以不是絕對的對和錯，絕對的好與不好，價值觀是希望你能夠做得越來越好。所以平時我們就必須留心關(guān)注下屬的一些案例，如果不能案例來說明，就很容易造成主觀武斷，員工聽了以后會覺得很委屈。留心員工日常表現(xiàn)中的案例，可以有效地幫助他們理解價值觀?！卑⒗锇桶椭Ц秾毜目追钦f。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核硬考核的軟力量。阿里巴巴44阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核HR部門的稀釋與加量。解決人員快速膨脹和創(chuàng)業(yè)文化流失問題的方法之一就是，增加HR人員的配比比例。這暫時緩解了整個集團(tuán)對于文化和管理的急切要求。目前的HR與員工數(shù)目比是1:40—1:50。鄧康明希望能夠通過HR這條線來彌補(bǔ)管理的稀釋?！癏R管理應(yīng)該成為另一條較粗的腿?！编嚳得髡f，這樣才能保證不讓管理稀釋到掛不住的地步。相較之下，在微軟這個數(shù)字是1:170，行業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)則是1:70—1:80。鄧康明的方式不僅僅是單純增加HR人數(shù)，另一個被潛在培養(yǎng)的是管理團(tuán)隊(duì)人員。阿里巴巴1999年創(chuàng)業(yè)的時候共有18個人，2003年9月有1100人，2009年9月有16000人。在短短10年里，阿里巴巴的員工數(shù)增長了將近1000倍。在這樣快速增長的過程中，阿里巴巴創(chuàng)業(yè)時期價值觀的稀釋、異化無疑是嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。價值觀考核就是通過打分考核這樣的硬性措施把價值觀灌輸給每一個員工，使阿里巴巴早期形成的核心價值觀能夠貫穿公司。這是一個提前投資的過程，每年2000—3000人因此能夠?qū)芾眢w系逐漸熟悉。建立人才培養(yǎng)體系，就能夠讓企業(yè)有信心再度擴(kuò)張，有一批人能夠在制度上保證是傳承企業(yè)文化制度的精髓。當(dāng)然這需要巨大的人力和財(cái)力的支持。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核HR部門的稀釋與加量。解45阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核第二，阿里巴巴的發(fā)展太快了，快到如果不用一些矯枉過正的方式去推價值觀的話，我們的價值觀就會像手里抓沙子一樣，一點(diǎn)點(diǎn)流失光。有人說你們這個考核太嚴(yán)厲了，只要考核結(jié)果就好，為什么要考核過程？我們的經(jīng)驗(yàn)證明，如果沒有相應(yīng)的過程，即使得到那個結(jié)果，那也是曇花一現(xiàn)，不能持久。所以一定要用矯枉過正的方式來推價值觀。第三，我們對推廣價值觀有信心。因?yàn)槟阋怯梅衔覀儍r值觀的方式去思考和行為的話，你自己會非常受益。當(dāng)時有兩個原因促使我們直接把價值觀和績效考核掛勾。問：在價值觀考核問及上，為什么采用通關(guān)制的規(guī)則呢？彭蕾：我們的考核規(guī)則就是你第一條沒有做到，你第二條、第三條做到也沒有用。第一，我們公司年輕人很多，年輕人需要補(bǔ)課。在中國，年輕人從小接受應(yīng)試教育，在學(xué)校其實(shí)他們基本上沒有機(jī)會學(xué)習(xí)怎么樣跟同事交流、溝通，怎么融入團(tuán)隊(duì)。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核第二，阿里巴巴的發(fā)展太快46阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核在剛開始推廣價值觀考核的時候，我就希望3年以后，我們可以不用價值觀考核了，也不需要大會小會，時時刻刻講價值觀。不是說我們不需要價值觀了，而是說價值觀已經(jīng)深入到每個人的血脈里去了。阿里巴巴人的一舉手一投足，一言一行，都體現(xiàn)了阿里精神，體現(xiàn)了我們崇尚的精神。我覺得那樣才是價值觀和文化的最高境界。我們現(xiàn)在做的價值觀考核其實(shí)是非常形而下的，還是在約束層面的。但其實(shí)價值觀也好，文化也好，其最高境界是發(fā)自內(nèi)心，是從內(nèi)到外的一種自然的散發(fā)和流露。在感受到的時候，也直達(dá)人心。他應(yīng)該是形神合一的，而不需要用外在的條條框框去束縛他，指引他。我覺得價值觀考核就像一根繩子，在我們的隊(duì)伍規(guī)?？焖贁U(kuò)張的時候，抓住這根繩子，我們才得以保持阿里巴巴文化的凝聚力，才能在激流險(xiǎn)灘中沒有被沖散。我們價值觀績效考核，其實(shí)就是在不斷地把價值觀融入滲透到公司文化的血脈中。阿里巴巴績效管理之：獨(dú)到的價值觀考核在剛開始推廣價值觀考核的47管理人員業(yè)績考核內(nèi)容定策略(Makestrategy)建團(tuán)隊(duì)(Maketeam)拿指標(biāo)(Makenumber)阿里巴巴績效管理制度管理人員業(yè)績考核內(nèi)容定策略(Makestrategy)阿里48管理人員考核目標(biāo)制定流程10月—公司第二年度戰(zhàn)略11-12月—分解目標(biāo)郵件或書面知會和確認(rèn)阿里巴巴績效管理制度管理人員考核目標(biāo)制定流程10月—公司第二年度戰(zhàn)略阿里巴巴績效49管理人員考核辦法事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）直接下屬（不含）以下所有管理人員：1）按季度進(jìn)行業(yè)績評分，定策略、建團(tuán)隊(duì)、拿指標(biāo)三方面業(yè)績總分為100分。

2）按季度進(jìn)行價值觀評分，得出價值觀分。3）將價值觀分?jǐn)?shù)與業(yè)績分?jǐn)?shù)綜合得出總評分，規(guī)則如下——

阿里巴巴績效管理制度管理人員考核辦法事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）直接下50管理人員考核辦法（續(xù)）*價值觀得分在27分（含）以上，不影響總評分?jǐn)?shù)，但要指出價值觀改進(jìn)方向；*價值觀得分在18分（含）-27分之間，扣除業(yè)績分15%；*價值觀得分在18分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除；*任意一項(xiàng)價值觀得分在1分以下，無資格參與績效評定，獎金全額扣除阿里巴巴績效管理制度管理人員考核辦法（續(xù)）*價值觀得分在27分（含）以上，不影響51管理人員考核辦法（續(xù)）事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）直接下屬:按季度進(jìn)行業(yè)績評分，定策略、建團(tuán)隊(duì)、拿指標(biāo)三方面總分為100分。根據(jù)綜合分進(jìn)行管理人員的2-7-1排序。

阿里巴巴績效管理制度管理人員考核辦法（續(xù)）事業(yè)部總經(jīng)理（包括UNITHEAD）52員工考核內(nèi)容業(yè)績表現(xiàn)（performance）價值觀表現(xiàn)（Value）阿里巴巴績效管理制度員工考核內(nèi)容業(yè)績表現(xiàn)（performance）阿里巴巴績效管53員工考核目標(biāo)制定流程12月-1月，部門經(jīng)理制定目標(biāo)和溝通書面或郵件知會和確認(rèn)阿里巴巴績效管理制度員工考核目標(biāo)制定流程12月-1月，部門經(jīng)理制定目標(biāo)和溝通阿里54員工考核辦法業(yè)績和價值觀各占50%每季度第一周完成（PA表）充分溝通達(dá)成共識全年業(yè)績?yōu)樗拇蔚钠骄块T內(nèi)2-7-1排序阿里巴巴績效管理制度員工考核辦法業(yè)績和價值觀各占50%阿里巴巴績效管理制度55獎勵形式加薪股票期權(quán)獎金培訓(xùn)機(jī)會新的工作機(jī)會阿里巴巴績效管理制度獎勵形式加薪阿里巴巴績效管理制度56獎勵原則獎勵必須基于公司當(dāng)年目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上得以實(shí)施獎勵將堅(jiān)定不移向優(yōu)秀員工傾斜阿里巴巴績效管理制度獎勵原則獎勵必須基于公司當(dāng)年目標(biāo)全面實(shí)現(xiàn)的基礎(chǔ)上得以實(shí)施阿里57績效考核原則oneoveroneplusHR相對公平性延續(xù)性和完整性（在經(jīng)理離開時留記錄）獎勵及處分的依據(jù)保密原則阿里巴巴績效管理制度績效考核原則oneoveroneplusHR阿里巴58價值觀準(zhǔn)則指導(dǎo)所有阿里人的工作行為阿里職業(yè)精神阿里巴巴績效管理制度價值觀準(zhǔn)則指導(dǎo)所有阿里人59價值觀評分規(guī)則如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示

只有達(dá)到較低分?jǐn)?shù)的標(biāo)準(zhǔn)之后，才能得到更高的分?jǐn)?shù)，必須對價值觀表現(xiàn)從低到高逐項(xiàng)判斷

小數(shù)點(diǎn)后可以出現(xiàn)0.5分

如果被評估員工某項(xiàng)分?jǐn)?shù)為0分、0.5分或者達(dá)到4分（含）以上，經(jīng)理必須注明事由

阿里巴巴績效管理制度價值觀評分規(guī)則如果不能達(dá)到1分的標(biāo)準(zhǔn)，允許以0分表示阿里巴60價值觀行為準(zhǔn)則評分標(biāo)準(zhǔn)

讓我們共同來認(rèn)識什么是——真正的獨(dú)孤九劍！阿里巴巴績效管理制度價值觀行為準(zhǔn)則評分標(biāo)準(zhǔn)讓我們共同來認(rèn)識阿里巴巴績效管理制度61CustomerFirst

1分：尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿里巴巴形象

2分：微笑面對投訴和受到的委屈，積極主動地在工作中為客戶解決問題

3分：與客戶交流過程中，即使不是自己的責(zé)任，也不推諉

4分：站在客戶的立場思考問題，最終達(dá)到客戶滿意5分：具有超前服務(wù)意識，防患于未然

阿里巴巴績效管理制度CustomerFirst1分：尊重他人，隨時隨地維護(hù)阿62Teamwork

1分：積極溶入團(tuán)隊(duì)并樂于接受同事的幫助，配合團(tuán)隊(duì)完成工作

2分：主動給予同事必要的幫助；碰到困難時，善于利用團(tuán)隊(duì)的力量解決問題

3分：決策前積極發(fā)表個人意見，充分參與團(tuán)隊(duì)討論；