家樂福在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突與文化整合

PAGEPAGE15 課題名稱：家樂福在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突與文化整合學(xué)院：管理學(xué)院小組成員：費(fèi)康明廖嘉佳黃一粟張煥萬韜童依玲指導(dǎo)教師：夏德二○一五年6月16日目錄TOC\o"1-3"\h\u22224一．案例背景 318053（一）家樂福的集團(tuán)簡(jiǎn)介 33547（二）家樂福的企業(yè)文化 3209041.家樂福的使命： 3248992.家樂?？茖W(xué)的企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力 326653（三）家樂福在中國(guó)得利 47807（四）家樂福被困日韓 55814二、案例分析 610092（一）中日韓在零售業(yè)市場(chǎng)、文化和消費(fèi)習(xí)慣上的特點(diǎn)比較 6263441.中日韓的市場(chǎng)特點(diǎn)比較 6313712.中日韓的市場(chǎng)特點(diǎn)比較 752563.中日韓的消費(fèi)特點(diǎn)比較 89812（二）家樂福在中日韓各有成敗的原因比較 930298三、案例啟示 1018421（一）家樂福在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化管理啟示 10226071.跨國(guó)公司雖然實(shí)力雄厚．并非無懈可擊 10310292.知己知彼，百戰(zhàn)不殆仍是企業(yè)取勝的法寶和商戰(zhàn)中必循的原則。 10154493.允許多元文化的存在，化解文化沖突 10282494.注意文化的變遷性和劣根性 11243865.注重與東道國(guó)的文化整合的重要性 1119513（二）零售企業(yè)跨文化管理的對(duì)策 1122881．實(shí)施本土化策略 11163562．多元文化相容策略 12112483.注重細(xì)節(jié)，尊重東道國(guó)文化 12277814.把握文化融合，采取雙贏策略 12138955.共同價(jià)值觀管理 1210608四、結(jié)語 13案例背景家樂福的集團(tuán)簡(jiǎn)介家樂福成立于1959年的家樂福集團(tuán)是大賣場(chǎng)業(yè)態(tài)的首創(chuàng)者，是歐洲第一大零售商，世界第二大國(guó)際化零售連鎖集團(tuán)。現(xiàn)擁有11,000多家營(yíng)運(yùn)零售單位，業(yè)務(wù)范圍遍及世界30個(gè)國(guó)家和地區(qū)。集團(tuán)以三種主要經(jīng)營(yíng)業(yè)態(tài)引領(lǐng)市場(chǎng)：大型超市、超市以及折扣店。此外，家樂福還在一些國(guó)家發(fā)展了便利店和會(huì)員制量販店。2004年集團(tuán)稅后銷售額增至726.68億歐元，員工總數(shù)超過43萬人。家樂福于1969年開始進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng)，在世界上31個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有一萬多家銷售網(wǎng)點(diǎn)，涉及的零售業(yè)態(tài)包括大賣場(chǎng)、超級(jí)市場(chǎng)、折扣店、便利店、倉儲(chǔ)式商店與電子商務(wù)，集團(tuán)的50萬名員工正致力于為20億消費(fèi)者服務(wù)。家樂福集團(tuán)建立了全球性的采購網(wǎng)絡(luò)，向不同國(guó)家和地區(qū)的供應(yīng)商采購具有市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力的商品。家樂福的經(jīng)營(yíng)理念是以低廉的價(jià)格、卓越的顧客服務(wù)和舒適的購物環(huán)境為廣大消費(fèi)者提供日常生活所需的各類消費(fèi)品。家樂福對(duì)顧客的承諾是在價(jià)格、商品種類、質(zhì)量、服務(wù)及便利性等各方面滿足消費(fèi)者的需求。家樂福力爭(zhēng)通過自己的努力成為當(dāng)?shù)厣鐓^(qū)最好的購物場(chǎng)所，為消費(fèi)者帶來更多的實(shí)惠和便利，并攜手和各商業(yè)伙伴為當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)的繁榮做出貢獻(xiàn)。家樂福的企業(yè)文化1.家樂福的使命：我們?nèi)康呐Χ紘@著滿足顧客需求這一核心。我們的使命是在我們的每一個(gè)市場(chǎng)中成為現(xiàn)代零售業(yè)的楷模。2.家樂?？茖W(xué)的企業(yè)文化與核心競(jìng)爭(zhēng)力主要表現(xiàn)在6個(gè)方面：1、選址的科學(xué)化戰(zhàn)略家樂福賣場(chǎng)一般都開在十字路口，并靈活適應(yīng)當(dāng)?shù)靥攸c(diǎn)。家樂福店可開在地下室，也可開在四五層，最佳為地面一、二層或地下一層和地上一層。一般占兩層空間，不開三層。比一般能超市靈活2、強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)（1）在全球采購商品。一個(gè)商品進(jìn)入家樂福，廠商首先要與總部談判取得認(rèn)可，各分店通過系統(tǒng)訂貨，不進(jìn)系統(tǒng)，無法結(jié)算。家樂福設(shè)有國(guó)際商品部，負(fù)責(zé)在全球?qū)ふ屹Y源，介紹給各國(guó)家樂福店的采購部門，采購部門向他們訂貨。家樂福通常是一種商品全球銷售。建立強(qiáng)大的商品管理機(jī)構(gòu)。商品是店鋪運(yùn)營(yíng)的中心，家樂福十分重視商品管理。公司設(shè)立商品部總監(jiān)，管理5個(gè)商品部。即快速消費(fèi)品、生鮮、日用百貨、家電用品、紡織品每個(gè)商品部設(shè)有總監(jiān)，管理7個(gè)職能部門，即銷售發(fā)展部、全國(guó)談判部、業(yè)務(wù)發(fā)展部、物價(jià)部、品牌部、開發(fā)部、培訓(xùn)部。3、強(qiáng)大的電腦支持功能家樂福的電腦支持功能主要表現(xiàn)為信息系統(tǒng)的完整性、指導(dǎo)現(xiàn)場(chǎng)管理的方式?，F(xiàn)場(chǎng)管理以電腦為主，人繞著電腦轉(zhuǎn)。（1）家樂福的電腦管理實(shí)現(xiàn)了訂單管理、自動(dòng)補(bǔ)貨、收貨、退還廠商、價(jià)格變動(dòng)、店間移庫、課部門間移庫、庫存調(diào)整、盤點(diǎn)、查詢、報(bào)告。（2）查詢與報(bào)舉功能。4、簡(jiǎn)潔的組織結(jié)構(gòu)（1）建立簡(jiǎn)潔的機(jī)構(gòu)。家樂福店鋪由店長(zhǎng)負(fù)責(zé)管理，店長(zhǎng)有了，指定一個(gè)處長(zhǎng)負(fù)責(zé)。另外有值班經(jīng)理（處長(zhǎng)或服務(wù)部門課長(zhǎng)）。（2）樹立家樂福特有的經(jīng)營(yíng)理念。家樂福經(jīng)營(yíng)理念有５條：一次購足、超低售價(jià)、免費(fèi)停車、自助服務(wù)、新鮮品質(zhì)。5、家樂福企業(yè)價(jià)值觀念（1）家樂福的企業(yè)價(jià)值觀念表述?！拔覀兊氖姑何覀兯械呐κ菫榱俗岊櫩蜐M意。我們的零售活動(dòng)是通過對(duì)商品及品質(zhì)的選擇，提供最佳價(jià)格，來滿足顧客的多變需求”?！暗谝徊蝗必?，第二便宜。每一個(gè)員工應(yīng)具有主動(dòng)積極及分層負(fù)責(zé)的精神，團(tuán)結(jié)互助的工作態(tài)度，為公司整體利潤(rùn)而努力。我們必須保持簡(jiǎn)單而明了的理念。為了在競(jìng)爭(zhēng)中取得優(yōu)勢(shì)，最大限度使用它。我們需要協(xié)調(diào)與合作伙伴的關(guān)系，達(dá)到雙贏，雙方如發(fā)生矛盾，由離顧客近的決定。關(guān)注顧客；積極主動(dòng)；誠(chéng)實(shí)正直；積極決策；參與管理；遵守承諾；樹立榜樣，團(tuán)結(jié)合作，忠誠(chéng)信實(shí)。”6、強(qiáng)烈的防損意識(shí)日常損失防范（保安）隊(duì)伍。三米原則：每個(gè)員工在你三米之內(nèi)就問候顧客，非賊會(huì)認(rèn)為有禮貌，賊會(huì)擔(dān)心而放棄偷竊。后倉管理：不許有開箱、不許有代用箱，否則財(cái)碼；高于商品平均價(jià)，高單價(jià)商品鎖上，有保安見證。提包控制原則：采取存包制度。提供防盜包，女士隨便。周期盤點(diǎn)／大盤點(diǎn)。做出不流動(dòng)商品報(bào)告（或條形碼錯(cuò)、或丟等）、負(fù)庫存報(bào)告（一查到底，找到原因）和進(jìn)行免費(fèi)贈(zèng)品控制（單獨(dú)控制）。審計(jì)制度。定期對(duì)商場(chǎng)日常營(yíng)運(yùn)主要環(huán)節(jié)進(jìn)行核查。不向店長(zhǎng)匯報(bào)，向總裁匯報(bào)。以保持商場(chǎng)營(yíng)運(yùn)標(biāo)準(zhǔn)，提供現(xiàn)場(chǎng)培訓(xùn)指導(dǎo)。實(shí)際上最大損耗是商場(chǎng)制度沒有被執(zhí)行。因此，家樂福每天把空箱登記，進(jìn)入系統(tǒng)作為當(dāng)日損耗；每天顧客打翻的瓶子，進(jìn)入系統(tǒng)作為當(dāng)日損耗。家樂福在中國(guó)得利中國(guó)龐大的人口基數(shù)和高速發(fā)展的經(jīng)濟(jì)速度以及在零售業(yè)方面經(jīng)驗(yàn)的缺乏，使國(guó)外零售巨頭對(duì)這市場(chǎng)早垂涎三尺。因此各巨頭都削尖了腦袋拼命往里鉆。從1949年到1979年的30多年，中國(guó)的商業(yè)按人口比例來算，不僅沒發(fā)展反在縮小。既是到80年代，中國(guó)的商業(yè)仍落后于發(fā)展中國(guó)家的平均水平，與發(fā)達(dá)國(guó)家更是無法相比。早在進(jìn)入中國(guó)大陸前，家樂福已在臺(tái)灣經(jīng)營(yíng)多年，這為其后來成功進(jìn)入大陸市場(chǎng)做了重要鋪墊。1995年12月家樂福在北京開了中國(guó)大陸的第一家霸級(jí)超市，揭開其搶灘中國(guó)大陸市場(chǎng)的序幕。在擴(kuò)張戰(zhàn)略上，家樂福以大城市，沿海城市和經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)城市為重點(diǎn)目標(biāo)。從1997年到現(xiàn)在已陸續(xù)進(jìn)入上海、深圳、北京、天津、沈陽、武漢、重慶等各大城市。并成功建起了強(qiáng)大的品牌影響。從地區(qū)來看，家樂福主攻中國(guó)的東部，中部，北部。而在人均收入較高的華南地區(qū)卻只有4家，這主要是這些地區(qū)早已是其最大競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沃爾瑪?shù)膭?shì)力范圍。這是件讓家樂福很不開心的事。2001年11月7日家樂福與廣州百貨企業(yè)集團(tuán)有限公司合作，計(jì)劃在兩年之內(nèi)投資2800萬美元開3家分店，誓從沃爾瑪手中分得一杯羹。截止目前，家樂福已在中國(guó)大陸的15個(gè)城市開設(shè)了27家分店，而全球零售老大沃爾瑪在中國(guó)的分店卻只有15家。家樂福不僅在店數(shù)規(guī)模上占優(yōu)勢(shì)，而且所取得的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)也令人驚嘆。1999年的銷售額近60億元人民幣，到了2000年，其銷售額已上升為80億元人民幣。雖然家樂福由于在一些城市開店有違規(guī)行為而受到中國(guó)政府的處罰，但在中國(guó)的外商同行中仍獨(dú)占鰲頭。家樂福被困日韓在家樂福在中國(guó)過的眉開眼笑時(shí)，他在日韓開的店則過的苦不堪言。家樂福2005年退出日本市場(chǎng),2006年又發(fā)表《家樂福正式確認(rèn)撤離韓國(guó)》的聲明.這個(gè)法國(guó)最大的國(guó)際化零售企業(yè)和全球第二大連鎖零售商緣何敗走日韓很顯然，相對(duì)中國(guó)，日本和韓國(guó)是個(gè)更極具文化個(gè)性的國(guó)家，這種文化使許多想打進(jìn)日韓市場(chǎng)的跨國(guó)集團(tuán)營(yíng)銷人員頭疼不已。例如，日本人不學(xué)習(xí)西方語言的風(fēng)氣，增加了這些營(yíng)銷人員與日本人交流的困難；另外，日本人認(rèn)為：自己的商品是質(zhì)量最好的，對(duì)外來企業(yè)有著一種民族性的抵制；此外，日本政府在這方面還帶有貿(mào)易保護(hù)的習(xí)慣。首先，在日本，其零售業(yè)異常發(fā)達(dá)。日本的便利店從1969年建立第一家MyShop后，經(jīng)70年代末到80年代的高速發(fā)展，到1997年底時(shí)，全日本的便利店鋪已達(dá)50121家，平均年增長(zhǎng)率為47.18%。如最著名7-11店從1974年創(chuàng)建，到1998年底已達(dá)到7780家，1997年銷售額為17409億日元，利潤(rùn)達(dá)到1121億日元。雖然，日本有眾多的消費(fèi)人口和富足的消費(fèi)實(shí)力，但對(duì)許多虎視眈眈的國(guó)際連鎖企業(yè)而言，它依然是塊燙嘴的肥肉。家樂福在千葉縣幕張新都心開第一家店時(shí)，就以6萬點(diǎn)數(shù)的商品作為買點(diǎn)來吸引日本顧客的興趣，想把法國(guó)市場(chǎng)的快樂帶給日本市場(chǎng)。而低價(jià)位是其吸引顧客的另一招，有85%的商品是日本國(guó)內(nèi)廠家為主的流通形態(tài)來保證品質(zhì)和價(jià)格的。同時(shí)商場(chǎng)的規(guī)模也達(dá)到3萬平方米。但遺憾的是這些優(yōu)惠條件仍未討得日本人的歡心。據(jù)《日經(jīng)流通新聞》調(diào)查結(jié)果顯示，家樂福開業(yè)半年來，居住在該商店周圍的居民有16.0%的顧客是初次光顧家樂福，而有54.1%的顧客在家樂福周圍的商業(yè)區(qū)購物，但卻未跨進(jìn)過家樂福。從顧客的回頭率看，該商業(yè)區(qū)光顧家樂福店的常客比光顧附近的伊藤洋華堂和佳世客商店的少。雖然人們事前已廣泛得知家樂福的商品價(jià)格低，但日本當(dāng)?shù)氐南M(fèi)者實(shí)際上未感受到這一點(diǎn)，事實(shí)上該商店貨物售價(jià)與周圍商店相比各有高低。原因是日本制造商習(xí)慣將產(chǎn)品銷給批發(fā)商，而很少將產(chǎn)品直接銷售給像家樂福這樣的零售店。其次，在韓國(guó)，家樂福作為一家法國(guó)企業(yè)，在韓國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化沖突表現(xiàn)的尤為激烈，家樂福經(jīng)營(yíng)面臨東西文化的沖突。在近十年的經(jīng)營(yíng)過程中，除去韓國(guó)市場(chǎng)及韓國(guó)企業(yè)因素外，家樂福受挫韓國(guó)的主要原因是本土化不成功。憑借雄厚的資本和強(qiáng)大的采購優(yōu)勢(shì)，企圖迅速改變和占領(lǐng)韓國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)。但由于缺乏對(duì)韓國(guó)市場(chǎng)特別是對(duì)韓國(guó)顧客消費(fèi)心理和消費(fèi)習(xí)慣的研究，沒有針對(duì)韓國(guó)消費(fèi)者的需求采取適應(yīng)性措施并及時(shí)調(diào)整營(yíng)銷模式，家樂福的做法在韓國(guó)并不成功。案例分析同樣是亞洲市場(chǎng)，但家樂福卻種出了兩種果子，這一甜一澀的果子讓家樂福償?shù)谋陡胁皇俏?，誠(chéng)然，家樂福要從中學(xué)習(xí)和總結(jié)的東西很多。而這些經(jīng)驗(yàn)與教訓(xùn)對(duì)別的企業(yè)又何嘗不是一個(gè)很好的借鑒。下面是對(duì)家樂福在中國(guó)取得成功與日本失利的分析。中日韓在零售業(yè)市場(chǎng)、文化和消費(fèi)習(xí)慣上的特點(diǎn)比較1.中日韓的市場(chǎng)特點(diǎn)比較中日韓的市場(chǎng)特點(diǎn)比較中國(guó)日本韓國(guó)零售市場(chǎng)是全球增長(zhǎng)最快，潛力最大的市場(chǎng)自1990年經(jīng)濟(jì)泡沫破滅后，日本十余年來經(jīng)濟(jì)一直蕭條不起，社會(huì)消費(fèi)低迷韓國(guó)零售業(yè)發(fā)展起步早，企業(yè)經(jīng)營(yíng)歷史長(zhǎng)，零售市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)充分，布局完善隨著零售業(yè)市場(chǎng)的對(duì)外開放和外資巨頭的涌入，中國(guó)零售業(yè)市場(chǎng)更加的現(xiàn)代化、多元化、國(guó)際化日本的本土市場(chǎng)高度成熟，呈現(xiàn)多樣化、高級(jí)化、安全化及簡(jiǎn)便化的消費(fèi)需求特點(diǎn)注重研究和吸納國(guó)際先進(jìn)的管理方式，重視新技術(shù)在零售業(yè)中的應(yīng)用，技術(shù)先進(jìn)化國(guó)民經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，國(guó)內(nèi)需求日益上升，零售業(yè)市場(chǎng)前景廣闊日本零售業(yè)數(shù)量多，市場(chǎng)非常飽和超市業(yè)基本飽和、百貨店業(yè)態(tài)豐富多樣，市場(chǎng)再開發(fā)規(guī)模空間有限本土零售業(yè)發(fā)展落后，企業(yè)分散，綜合實(shí)力較弱日本零售企業(yè)本身就技術(shù)先進(jìn)，經(jīng)驗(yàn)豐富，競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)明顯韓國(guó)本土超市與家族集團(tuán)有著千絲萬縷的聯(lián)系，依靠家族集團(tuán)的各種資源，他們?cè)诓少?、物業(yè)、政府關(guān)系等方面占據(jù)很大優(yōu)勢(shì)。中日韓的市場(chǎng)特點(diǎn)比較中國(guó)日本韓國(guó)傳統(tǒng)文化根深蒂固，親情消費(fèi)，倫理消費(fèi)成為消費(fèi)購買行為中不可缺少的一部分自二戰(zhàn)后，日本全盤美化，模仿和崇尚美國(guó)文化和生活方式，美式文化影響大韓國(guó)人的民族感很強(qiáng)，愛用國(guó)貨是韓國(guó)消費(fèi)者的一大顯著特點(diǎn)“面子文化”和“關(guān)系”在中國(guó)人的消費(fèi)行為中影響重大泡沫經(jīng)濟(jì)后出現(xiàn)文化本土化潮流，保留傳統(tǒng)獨(dú)立性，同時(shí)具有包容性和融合性，使傳統(tǒng)文化與外來文化和諧相互存在受到西方文化與中國(guó)儒家文化的雙重影響，十分講究日常禮儀地域文化差距大，地方文化豐富多彩，例如南北文化，東西文化文化個(gè)性強(qiáng)，民族情結(jié)強(qiáng)烈韓國(guó)文化展示了以個(gè)人幸福和世俗消費(fèi)主義為中心的現(xiàn)代生活特點(diǎn)城鄉(xiāng)文化差異顯著，城市消費(fèi)者收入水平和消費(fèi)水平較高，注重商品的檔次；注重商品的實(shí)用性成為農(nóng)村消費(fèi)者的主導(dǎo)動(dòng)機(jī)日本文化呈多元化方向發(fā)展，步入現(xiàn)代化、商業(yè)化、娛樂化的新時(shí)代儒家價(jià)值觀影響深遠(yuǎn)，政治民主化對(duì)韓國(guó)文化發(fā)展也具有很大作用2.中日韓的市場(chǎng)特點(diǎn)比較3.中日韓的消費(fèi)特點(diǎn)比較中日韓的消費(fèi)特點(diǎn)比較中國(guó)日本韓國(guó)消費(fèi)結(jié)構(gòu)呈現(xiàn)多樣化趨勢(shì)，層次分化日益顯著，個(gè)性化消費(fèi)特點(diǎn)突出消費(fèi)習(xí)慣呈大眾化、平民化、自由化趨勢(shì)發(fā)展愛國(guó)主義和民族主義影響重大，消費(fèi)者對(duì)民族產(chǎn)品具有高度認(rèn)同感，且表現(xiàn)出抗拒外國(guó)產(chǎn)品的傾向性品牌高依賴度和低忠誠(chéng)度并存，注重情感消費(fèi)，對(duì)健康、綠色、快捷、便利有更高的期望追求時(shí)尚和個(gè)性消費(fèi)韓國(guó)的消費(fèi)呈現(xiàn)出的特點(diǎn)仍然是比較保守的，在消費(fèi)上有著強(qiáng)烈的自我保護(hù)意識(shí)網(wǎng)購消費(fèi)方式所占比重越來越大，互聯(lián)網(wǎng)影響下的消費(fèi)行為越來越龐大拋棄過度消費(fèi)方式，倡導(dǎo)適度消費(fèi)政府重視消費(fèi)文化引導(dǎo)，并將消費(fèi)文化融于韓劇之中城鄉(xiāng)消費(fèi)心理、消費(fèi)觀念、消費(fèi)行為差異顯著脫物質(zhì)主義消費(fèi)觀念深入影響國(guó)民消費(fèi)行為追求高品質(zhì)，重視個(gè)性消費(fèi)需求家樂福在中日韓各有成敗的原因比較中國(guó)日本韓國(guó)中國(guó)本地的零售企業(yè)所掌握的零售方式和技術(shù)落后，為家樂福的入駐提供了先天條件日本市場(chǎng)的高度成熟與飽和，加劇了家樂福與當(dāng)?shù)亓闶蹣I(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng)韓國(guó)人民族情結(jié)影響深遠(yuǎn)，排斥外國(guó)商品，支持國(guó)貨緊扣本土化發(fā)展戰(zhàn)略，通過幾十年來發(fā)展，逐漸有一個(gè)外資企業(yè)蛻變成一個(gè)地道的中國(guó)“本土”企業(yè)選址錯(cuò)誤，全部位于中心城市郊區(qū)，難以滿足日本消費(fèi)者的實(shí)際需要。韓國(guó)的貿(mào)易保護(hù)政策十分嚴(yán)格，不允許外商投資大型百貨零售企業(yè)和購物中心中國(guó)的“家文化”和“福文化”特征明顯，“家樂福”三字迎合中國(guó)人們的心理特征，采取本土化策略缺乏個(gè)性特色的商品服務(wù)，無法滿足顧客“體驗(yàn)法國(guó)氣氛”的心理需求。韓國(guó)官僚文化影響比較深，一線員工沒有足夠靈活的管理權(quán)，同時(shí)員工內(nèi)部官僚氣息也很嚴(yán)重，效率意識(shí)不強(qiáng)，增加市場(chǎng)開拓困難很好的把公司品牌文化與中國(guó)傳統(tǒng)文化想融合，形成了極富競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌文化，為它在中國(guó)的成功打下了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)日本大城市的地價(jià)之高，全球聞名，這也增加了家樂福這"外來戶"的運(yùn)營(yíng)成本家樂福的管理人員沒有與時(shí)俱進(jìn)的思想，沒有考慮到韓國(guó)文化的變化性（二）家樂福在中日韓各有成敗的原因比較三、案例啟示（一）家樂福在跨國(guó)經(jīng)營(yíng)中的文化管理啟示家樂福相繼撤出日本和韓國(guó)市場(chǎng)的事實(shí)．一方面說明即便是實(shí)力雄厚的跨國(guó)公司．如果不能適應(yīng)東道國(guó)文化環(huán)境、遵從消費(fèi)者的意志，最終也難以成功。得到的啟示如下：1.跨國(guó)公司雖然實(shí)力雄厚．并非無懈可擊雖然跨國(guó)公司較之我國(guó)企業(yè)而言其快速擴(kuò)張能力、成本控制能力、營(yíng)銷技術(shù)能力、財(cái)務(wù)運(yùn)作能力、品牌價(jià)值能力和人才聚集能力等方面具有優(yōu)勢(shì)，但是如果完全依賴這些優(yōu)勢(shì)固步自封不思創(chuàng)新的話．不同環(huán)境中優(yōu)勢(shì)將會(huì)變成劣勢(shì)。因此我們要客觀公正地看這些跨國(guó)公司，要看到他們優(yōu)秀的一面，但切不可夸大它們的能力．更不能盲目的迷信他們。2.知己知彼，百戰(zhàn)不殆仍是企業(yè)取勝的法寶和商戰(zhàn)中必循的原則。企業(yè)跨國(guó)經(jīng)營(yíng)進(jìn)入一個(gè)新市場(chǎng)，能否順利發(fā)展，首要因素就是對(duì)新市場(chǎng)的了解程度。家樂福能成功進(jìn)入中國(guó)就是因在這之前已在臺(tái)灣鍛煉了6年，并建立了一支以中國(guó)人為主的經(jīng)理團(tuán)隊(duì)。而對(duì)日本市場(chǎng)，這個(gè)被世人普遍認(rèn)為是復(fù)雜而特殊的市場(chǎng)，本應(yīng)做出比進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)更充分的調(diào)查工作。但恰好相反，卻是匆忙進(jìn)入，其結(jié)果是家樂福不得不以極高的代價(jià)，花更多的時(shí)間邊做邊了解情況。在中國(guó)市場(chǎng)，中國(guó)本土企業(yè)與外資企業(yè)的力量對(duì)比（資金，技術(shù)，管理經(jīng)驗(yàn)等）相差懸殊，這是家樂福成功的關(guān)鍵因素。同理，在日本市場(chǎng)上，日本企業(yè)與家樂福的力量對(duì)比相差無幾，而在對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解和獲取便宜房地價(jià)等因素上還強(qiáng)于家樂福，那么家樂福的失敗就在情理之中了。3.允許多元文化的存在，化解文化沖突文化多樣性時(shí)世界多樣性的發(fā)展需要，民族文化有深厚的歷史淵源，同時(shí)對(duì)人們的思想有著重要的影響，家樂福在入駐他國(guó)消費(fèi)市場(chǎng)是，應(yīng)該允許文化多元性的，并且應(yīng)該綜合他國(guó)的本土文化特性和市場(chǎng)資源加以很好的整合。同時(shí)文化之間也具有互補(bǔ)優(yōu)勢(shì)，在不同文化之間吸取精華，化解在文化方面對(duì)企業(yè)產(chǎn)生不良作用的沖突。家樂福在日、韓經(jīng)營(yíng)中，對(duì)于文化沖突比較激烈的時(shí)候，任可以贏得自己的顧客群，比如：家樂?？梢园阎匦姆旁谧陨懋a(chǎn)品上面，顯現(xiàn)自身產(chǎn)品的特色，繼而緩和外部文化的沖突，使得顧客更關(guān)注產(chǎn)品優(yōu)劣，這樣可以使得家樂福的外部文化沖突降低，顧客心理中心開始偏移，一定程度上可以緩解沖突。4.注意文化的變遷性和劣根性首先，隨著時(shí)代的變化，人們和民族的價(jià)值觀念都可能發(fā)生變化，所以在國(guó)際營(yíng)銷中就應(yīng)該站在東道國(guó)文化的立場(chǎng)上考慮，根據(jù)具體的文化制定一定的管理策略，運(yùn)用其中的精華為企業(yè)創(chuàng)造財(cái)富其次，當(dāng)發(fā)現(xiàn)他國(guó)文化的劣根性比較深厚是應(yīng)該采取一定的措施，例如對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，或者選派一些員工去總公司交流，盡量降低文化劣根性帶來的不利。5.注重與東道國(guó)的文化整合的重要性首先，在投資前必須對(duì)東道國(guó)的文化環(huán)境進(jìn)行評(píng)估，“知己知彼，方能百戰(zhàn)百勝”。對(duì)東道國(guó)環(huán)境進(jìn)行多方面的綜合了解，重點(diǎn)了解當(dāng)?shù)氐娘L(fēng)俗習(xí)慣、歷史傳統(tǒng)、和宗教信仰等，對(duì)于具體情況進(jìn)行具體分析決策，因地制宜的制定相關(guān)方案。其次，注意在東道國(guó)樹立良好的形象，擔(dān)負(fù)起一個(gè)企業(yè)應(yīng)該承擔(dān)的社會(huì)責(zé)任，用負(fù)責(zé)任的企業(yè)形象，加深外部環(huán)境中顧客、供應(yīng)商等一些組織對(duì)其的良好印象，俗話說“金杯銀杯不如口碑”然后，充分利用媒介的作用，通過媒介對(duì)消費(fèi)者的觀念和消費(fèi)行為進(jìn)行引導(dǎo)。當(dāng)今社會(huì)媒體的作用是巨大的，它在很大程度上影響著消費(fèi)者的行為方式。最后，文化管理在企業(yè)管理中占很大的比重，企業(yè)可以對(duì)以上方式進(jìn)行整合，適當(dāng)?shù)臅r(shí)候聘請(qǐng)文化顧問，協(xié)助企業(yè)決策。跨國(guó)企業(yè)的國(guó)際營(yíng)銷中面臨的文化沖突愈加強(qiáng)烈，就愈需要文化整合的能力，這是跨國(guó)企業(yè)在文化管理不可忽視的力量零售企業(yè)跨文化管理的對(duì)策1．實(shí)施本土化策略

本土化策略就是本著“思維全球化和行動(dòng)當(dāng)?shù)鼗钡脑瓌t來進(jìn)行跨文化管理。通?？鐕?guó)零售企業(yè)在海外進(jìn)行投資要不可避免地雇用一部分甚至大批當(dāng)?shù)芈殕T。本土化是現(xiàn)代營(yíng)銷觀念的反映，它的核心是：零售企業(yè)一切經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以消費(fèi)者為核心，而不是以商家的喜好、習(xí)慣為準(zhǔn)繩，零售企業(yè)規(guī)范必須隨地區(qū)性變化引起的顧客變化而改變。本土化的實(shí)質(zhì)是跨國(guó)零售公司將生產(chǎn)、營(yíng)銷、管理、人事等全方位融入東道國(guó)經(jīng)濟(jì)中的過程，它有利于跨國(guó)零售公司降低海外派遣人員和跨國(guó)經(jīng)營(yíng)的高昂費(fèi)用、與當(dāng)?shù)厣鐣?huì)文化融合、減少當(dāng)?shù)厣鐣?huì)對(duì)外來資本的危機(jī)情緒，有利于東道國(guó)經(jīng)濟(jì)安全、增加就業(yè)機(jī)會(huì)、管理變革、加速與國(guó)際接軌。人力資源本土化是其中重要的一點(diǎn)。人力資源本土化的開發(fā)利用,極大地幫助了跨國(guó)零售公司建立起與當(dāng)?shù)卣兔癖姷年P(guān)系,為其實(shí)施產(chǎn)品和市場(chǎng)本土化提供了智力支持?？鐕?guó)公司基本上普遍強(qiáng)調(diào)因地制宜、以人為本的原則,重視利用本土人力資源,而在這之中，員工的本土化又是最根本最深刻的一個(gè)環(huán)節(jié)。零售業(yè)國(guó)際化是一個(gè)海外市場(chǎng)本土化的過程，對(duì)于文化沖突的最有效的解決途徑，莫過于高管的本地化。然而一個(gè)國(guó)際化的企業(yè)中，要做到總部和當(dāng)?shù)氐钠胶獠⒉蝗菀?，比較靈巧的辦法，就是培養(yǎng)國(guó)際化的高管。所以零售企業(yè)應(yīng)由一個(gè)徹底的本土化團(tuán)隊(duì)來管理?！?．多元文化相容策略

實(shí)施這個(gè)策略的前提是允許多元文化并存，根據(jù)不同文化相容的程度又可以細(xì)分為以下兩個(gè)不同層次：

(1)文化的平行相容策略。這是文化相容的最高形式,習(xí)慣上稱之為“文化互補(bǔ)”。就是在跨國(guó)公司的子公司中并不以母國(guó)的文化作為子公司的主體文化。母國(guó)文化和子公司文化之間雖然存在著巨大的文化差異,但卻并不互相排斥，反而互為補(bǔ)充，二者同時(shí)運(yùn)行于公司的操作中，這樣可以充分發(fā)揮跨文化的優(yōu)勢(shì)。一種文化的存在可以充分地彌補(bǔ)另外一種文化的許多不足及其比較單調(diào)的單一性。

(2)隱去兩者主體文化的和平相容策略。雖然跨國(guó)公司中的母國(guó)文化和東道國(guó)文化之間存在著巨大的文化差異,兩者文化的巨大不同也很容易在子公司的日常運(yùn)作中產(chǎn)生“文化磨擦”,但是管理者在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中卻刻意模糊這種文化差異,隱去兩者文化中最容易導(dǎo)致沖突的主體文化，保存兩者文化中比較平淡和微不足道的部分。3.注重細(xì)節(jié)，尊重東道國(guó)文化在文化沖突期，來自不同文化背景的企業(yè)管理人員要認(rèn)真認(rèn)識(shí)對(duì)方文化與己方文化的差異，從而表現(xiàn)出對(duì)文化的理解和尊重，要認(rèn)識(shí)到尊重對(duì)方文化就是尊重對(duì)方個(gè)人，因?yàn)樽鹬貙?duì)方文化是雙方心理溝通的橋梁、文化溝通的橋梁，有了這