企業(yè)管理咨詢項目商業(yè)計劃書課件

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目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的（為什么需要經(jīng)營戰(zhàn)略?）★為在競爭中得以生存（我們的成本是很大的，退出的代價很大）應對競爭★明確業(yè)務的方向性，達成經(jīng)營目標（讓所有員工都清楚，和員工達成共識）★為持續(xù)提升管理水準與改善能力經(jīng)營戰(zhàn)略：

使企業(yè)活動整體性、計劃性地適應環(huán)境變化，能動地應對企業(yè)環(huán)境，謀求企業(yè)永續(xù)與成長。戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的（為什么需要經(jīng)營戰(zhàn)略?）經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的目標總體目標?提高企業(yè)的整體服務和管理水平(找出企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力既選擇企業(yè)的發(fā)展方向。我們和王總一起找出核心競爭力。核心競爭力的內涵：）核心競爭力是企業(yè)或個人相對競爭對手而言所具備的競爭優(yōu)勢與核心能力差異。一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力?！袄匣⒊蕴鞜o從下口”一、確定目標；二、制定這個規(guī)劃；三、將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文字?建立以客戶為中心，對市場快速反應的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎戰(zhàn)略規(guī)劃的目標總體目標戰(zhàn)略規(guī)劃的目標詳細目標?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結構?在進行客戶細分、市場需求調研的基礎上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務和管理流程體系?確定與流程運行相適應的崗位設置（崗位描述）和績效考核的指標體系，并以此完善分公司激勵機制?建立與流程管理相適應的基層組織結構，并明確與公司管理層的界面與接口?高素質的管理隊伍與高效率的內部管理與決策戰(zhàn)略規(guī)劃的目標詳細目標戰(zhàn)略規(guī)劃的原則以客戶為中心的目標原則強調客戶滿意，而不是上司滿意的原則強調內外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強調把整個供應鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強調高層管理者的推動和參與強調培養(yǎng)一個團結、綜合力與示范效應強的團隊強調使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用強調企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃的原則以客戶為中心的目標原則創(chuàng)造驚喜是讓顧客滿意的唯一手段

如何真正做到讓顧客滿意?

作為消費者，我購買的產(chǎn)品就應該質量好，你的服務承諾就要兌現(xiàn)，把你該做的東西兌現(xiàn)了，你做了該做的，作為消費者就無所謂滿意不滿意。做足一百分是本分，如果你能實現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務而已。只有我們所提供的服務，超出了顧客的期望，他才會感到滿意。創(chuàng)造驚喜是讓顧客滿意的唯一手段如何真正做到讓顧客滿意?

目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公實施程序和計劃檢討固化內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研評估主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內進行業(yè)績理念調查實施程序和計劃檢討固化內部達第三階段第二階段第一階段主要主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關鍵問題解決被訪談者關心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)目的關鍵問題示例一：企業(yè)高級主管訪談表負責人姓名：

示例一：企業(yè)高級主管訪談表負責人姓名：主要方法：2、構建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關鍵議題制定詳細計劃進行關鍵分析綜合結果建立結論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)主要方法：2、構建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問業(yè)務流程評估市場推廣流程促銷費用分配流程產(chǎn)品研發(fā)流程供應鏈流程業(yè)務

流程評估業(yè)務流程評估市場推廣流程促銷費用分配流程產(chǎn)品研發(fā)流程供應鏈流示例二：現(xiàn)行流程了解調查表部門說明衡量（時間）A部門B部門….

說明一說明二說明三…

表單一表單一表單一…

示例二：現(xiàn)行流程了解調查表部門說明衡量（時間）A部門B部門…

目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公組織與業(yè)務系統(tǒng)設計組織職能定位業(yè)務流程設計組織與業(yè)務系統(tǒng)設計組織職能定位IT技術支持流程部門職能總體思路我們的方案IT技術支持流程部門職能總體思路我們的方案業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制?強調結果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，

目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公實施程序和計劃檢討固化內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研評估主要工作與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)評估中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設計。根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構對企業(yè)內相關部門干部和員工進行技能培訓實施程序和計劃檢討固化內部達第三階段第二階段第一階段主要優(yōu)化改進—流程重組的優(yōu)先原則小大小大效果（改進潛力）經(jīng)濟效益增加客戶滿意度增加市場應變加快業(yè)務和管理瓶頸消除●可行性●可操作性●資源要求●時間范圍優(yōu)化改進—流程重組的優(yōu)先原則小大小大效果（改進潛力）●可行性實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”詳細的推廣計劃及具體內容工作日歷——安排每天的工作關鍵會議內容月度實施效果評估表實施的關鍵挑戰(zhàn)和所需的支持實施規(guī)劃實施手冊的描述：“幫助企業(yè)發(fā)生變化”實施規(guī)劃

目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨評注?不要拘泥于“數(shù)據(jù)”，追究“我試圖回答什么問題”?不要在一個問題里面繞圈子?開闊視野?避免鉆“牛角尖”?記住假設也可能被推翻?檢驗你的觀點?細心觀察?尋找突破性觀點原則?以假設為驅動，以結果為導向?經(jīng)常進行假設和數(shù)據(jù)分析的比較?盡可能簡化分析?在仔細分析前先估算數(shù)量級?用80/20及簡便的思維判斷?對新數(shù)據(jù)采取靈活態(tài)度?團隊內分享良計?預見困難?勇于創(chuàng)新檢討及固化評注原則檢討及固化注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡注重戰(zhàn)略性和執(zhí)行中戰(zhàn)術性的統(tǒng)一注重將人力資源的基礎組織因素同企業(yè)發(fā)展的根本性目標結合起來我們需要：注重在“突破性”重組和連續(xù)性改造中尋找平衡我們需要：改進程度時間新模式開始時并不一定比現(xiàn)有的更好，但有巨大的發(fā)展?jié)摿?。實施的效果改進程度時間新模式開始時并不一定比現(xiàn)有的更好，但有巨大的發(fā)展謝謝大家！謝謝大家！

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目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的（為什么需要經(jīng)營戰(zhàn)略?）★為在競爭中得以生存（我們的成本是很大的，退出的代價很大）應對競爭★明確業(yè)務的方向性，達成經(jīng)營目標（讓所有員工都清楚，和員工達成共識）★為持續(xù)提升管理水準與改善能力經(jīng)營戰(zhàn)略：

使企業(yè)活動整體性、計劃性地適應環(huán)境變化，能動地應對企業(yè)環(huán)境，謀求企業(yè)永續(xù)與成長。戰(zhàn)略規(guī)劃程序的目的和原則目的（為什么需要經(jīng)營戰(zhàn)略?）經(jīng)營戰(zhàn)略戰(zhàn)略規(guī)劃的目標總體目標?提高企業(yè)的整體服務和管理水平(找出企業(yè)的核心競爭力，核心競爭力既選擇企業(yè)的發(fā)展方向。我們和王總一起找出核心競爭力。核心競爭力的內涵：）核心競爭力是企業(yè)或個人相對競爭對手而言所具備的競爭優(yōu)勢與核心能力差異。一個企業(yè)能夠長期獲得競爭優(yōu)勢的能力?！袄匣⒊蕴鞜o從下口”一、確定目標；二、制定這個規(guī)劃；三、將戰(zhàn)略規(guī)劃形成文字?建立以客戶為中心，對市場快速反應的企業(yè)運作模式，從而為提高整體運作效率，最大限度滿足客戶不斷變化的需求，為企業(yè)帶來良好的效益和可持續(xù)的快速發(fā)展打下基礎戰(zhàn)略規(guī)劃的目標總體目標戰(zhàn)略規(guī)劃的目標詳細目標?勾畫企業(yè)未來即整體管控模式和組織結構?在進行客戶細分、市場需求調研的基礎上建立以客戶和市場為中心的業(yè)務和管理流程體系?確定與流程運行相適應的崗位設置（崗位描述）和績效考核的指標體系，并以此完善分公司激勵機制?建立與流程管理相適應的基層組織結構，并明確與公司管理層的界面與接口?高素質的管理隊伍與高效率的內部管理與決策戰(zhàn)略規(guī)劃的目標詳細目標戰(zhàn)略規(guī)劃的原則以客戶為中心的目標原則強調客戶滿意，而不是上司滿意的原則強調內外部客戶滿意相統(tǒng)一的原則強調把整個供應鏈納入“客戶滿意”流程體系的原則全面關注業(yè)務流程的系統(tǒng)優(yōu)化重流程，而不重組織、重部門、重職能的原則使用績效度量和整體最優(yōu)原則自上而下，將企業(yè)員工培養(yǎng)成面向客戶需要的專員強調高層管理者的推動和參與強調培養(yǎng)一個團結、綜合力與示范效應強的團隊強調使組織扁平化，減少決策層級，充分發(fā)揮員工作用強調企業(yè)上下的團隊合作和并行工作氛圍戰(zhàn)略規(guī)劃的原則以客戶為中心的目標原則創(chuàng)造驚喜是讓顧客滿意的唯一手段

如何真正做到讓顧客滿意?

作為消費者，我購買的產(chǎn)品就應該質量好，你的服務承諾就要兌現(xiàn)，把你該做的東西兌現(xiàn)了，你做了該做的，作為消費者就無所謂滿意不滿意。做足一百分是本分，如果你能實現(xiàn)一百分，不過是剛剛完成了任務而已。只有我們所提供的服務，超出了顧客的期望，他才會感到滿意。創(chuàng)造驚喜是讓顧客滿意的唯一手段如何真正做到讓顧客滿意?

目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公實施程序和計劃檢討固化內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研評估主要工作－－信息收集?訪談企業(yè)管理層?對選定的企業(yè)所在的市場的客戶需求進行調研?對企業(yè)現(xiàn)有業(yè)務流程的診斷?對企業(yè)現(xiàn)有管理流程的診斷?在企業(yè)內進行業(yè)績理念調查實施程序和計劃檢討固化內部達第三階段第二階段第一階段主要主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)了解企業(yè)找出前進中的障礙建立信任優(yōu)化下一步驟目的關鍵問題解決被訪談者關心的問題選擇正確的問題類型確定訪談的方式主要方法：1、訪談收集信息/數(shù)據(jù)目的關鍵問題示例一：企業(yè)高級主管訪談表負責人姓名：

示例一：企業(yè)高級主管訪談表負責人姓名：主要方法：2、構建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問題樹）消除非關鍵議題制定詳細計劃進行關鍵分析綜合結果建立結論整理可操作的文檔以周為單位循環(huán)主要方法：2、構建問題，并解決問題陳述議題分解議題（問業(yè)務流程評估市場推廣流程促銷費用分配流程產(chǎn)品研發(fā)流程供應鏈流程業(yè)務

流程評估業(yè)務流程評估市場推廣流程促銷費用分配流程產(chǎn)品研發(fā)流程供應鏈流示例二：現(xiàn)行流程了解調查表部門說明衡量（時間）A部門B部門….

說明一說明二說明三…

表單一表單一表單一…

示例二：現(xiàn)行流程了解調查表部門說明衡量（時間）A部門B部門…

目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公組織與業(yè)務系統(tǒng)設計組織職能定位業(yè)務流程設計組織與業(yè)務系統(tǒng)設計組織職能定位IT技術支持流程部門職能總體思路我們的方案IT技術支持流程部門職能總體思路我們的方案業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力?可簡單地描述為“有能力晉升二級”?可明確地包括諸如領導能力、智力、價值觀等特有品質業(yè)績?基于業(yè)績評估打分，ABC或五分制?強調結果，成就經(jīng)常使用硬性等分，以使每個分類都達到一定的百分比超級明星10-15%中堅力量25-30%表現(xiàn)尚可者25-40%業(yè)績不佳者15-25％失敗者5-10％失敗者表現(xiàn)尚可保留原位業(yè)績不佳警告并有針對性的支持表現(xiàn)尚可考慮發(fā)展超級明星快速發(fā)展足夠薪酬中堅力量中堅力量業(yè)績評估矩陣高中底底中高能力潛力業(yè)績經(jīng)常使用硬性等分，

目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公司戰(zhàn)略咨詢4組織與業(yè)務系統(tǒng)優(yōu)化5檢討及固化目錄2組織與業(yè)務系統(tǒng)評估3組織與業(yè)務系統(tǒng)設計1公實施程序和計劃檢討固化內部達成共識第三階段實施規(guī)劃第二階段優(yōu)化改進第一階段調研評估主要工作與企業(yè)管理層進行頭腦風暴會共同探討與勾畫符合企業(yè)今后戰(zhàn)略發(fā)展方向所需的管控模式和整體組織結構的選擇方案根據(jù)客戶需求，對現(xiàn)有業(yè)務流程進行重新設計，包括客戶的獲取和保留新產(chǎn)品開發(fā)及推廣流程根據(jù)評估中發(fā)現(xiàn)的問題，對現(xiàn)有管理流程進行重新設計。根據(jù)新的業(yè)務和管理流程的需求設計與完善組織結構對企業(yè)內相關部門干部和員工進行技能培訓實施程序和計劃檢討固化內部達第三階段第二階段第一階段主要優(yōu)化改進—流程重組的優(yōu)先原則小大小