3E薪酬設(shè)計課件

1集團人力資源部薪資設(shè)計與管理1集團人力資源部薪資設(shè)計與管理2

目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位第二部分3E薪資設(shè)計原則第三部分崗位測評第四部分薪酬設(shè)計十五步法第五部分薪酬調(diào)查2目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位334薪資的戰(zhàn)略本質(zhì)吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標(biāo)提升員工滿意度4薪資的戰(zhàn)略本質(zhì)5

薪酬的目的

吸引

把員工招進來

保留

穩(wěn)定工作

減少流失率

激勵

調(diào)動員工積極性，改善機構(gòu)績效

5

薪酬的目的

吸引 把員工招進來6薪酬構(gòu)成基本工資崗位工資技能工資工齡工資職務(wù)津貼固定工資獎金月度獎金階段獎金年度獎金工齡工資項目獎金6薪酬構(gòu)成基本工資崗位工資技能工資工齡工資職務(wù)津貼固定工資獎7福利社保（養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)、公積金）傳統(tǒng)節(jié)假日福利品結(jié)婚、生育等專項福利生日福利品廠車等等福利7福利社保（養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)、公積金）傳統(tǒng)節(jié)假日8工資的激勵是有限的？使用的次數(shù)是有限的激勵的時間不長久員工的要求是越來越高，而企業(yè)的薪酬是有邊界的企業(yè)的管理水平1、固定工資與獎金與業(yè)績及崗位價值有關(guān)，是激勵因數(shù)8工資的激勵是有限的？使用的次數(shù)是有限的9福利的激勵是比較小的？

福利需求是保健因數(shù)福利合適即可，能提高員工滿意度，但不能提高業(yè)績9福利的激勵是比較小的？福利需求10101111121213全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金或獎金延期現(xiàn)金(長期激勵)福利額外福利

全面薪酬管理就是要告訴員工收入包括現(xiàn)金收入和非現(xiàn)金收入13全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：

全面薪酬管14非現(xiàn)金收入：自我實現(xiàn)（成就感）工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的發(fā)展發(fā)展（晉升與穩(wěn)定）學(xué)習(xí)（能學(xué)到知識和技能）良好的管理和文化氛圍（IBM)非現(xiàn)金收入的激勵是深刻的，可以天天有的，是可以無限激勵的，經(jīng)理要學(xué)會用非現(xiàn)金收入不斷地調(diào)動和激勵員工。全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入14非現(xiàn)金收入：全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入15報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊15報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的間接的工作工作環(huán)境161617ExternalEquity(外部均衡性)：企業(yè)工資水平與市場相比，具備合理的可比性

InternalEquity(內(nèi)部均衡性)：崗位的工資水平與崗位價值成正比

IndividualEquity(個體均衡性)：同一崗位上的個體，工資與績效成正比。對同一崗位上的不同員工，根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的薪酬。過程透明，結(jié)果保密：在薪酬體系剛開始設(shè)計時就應(yīng)注意員工參與的機制。薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該首先從員工處收集，這樣薪酬分析人員在設(shè)計時使用這些信息就可以真正滿足員工的需要（成立員工評價小組，參與評價）

Equity（E就Equity均衡公平）17Equity（E就Equity均衡公平）18外部均衡性示意18外部均衡性示意19ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass19ShanghaiManufacturingWOFE20市場工資每個崗位都有一個對應(yīng)的勞動力市場。另一方面，市場不但有個邊界的概念，而且市場之間的流動也受到相當(dāng)?shù)南拗?。除了市場之間的流動障礙，各個市場的供給和需求水平也顯著不同。經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為這是市場之間工資差異的主要原因。任何一個崗位的市場工資，都是由供應(yīng)、需求兩條曲線的交互關(guān)系確定的。勞動力需求曲線與勞動力供給曲線的交點，即代表了該崗位的市場工資：公司情愿支付的最高工資水平與員工愿意接受的最低工資水平的交點。我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，軟件工程師的工資比行政秘書高，這種差異反映了各崗位市場供求的差異。

20市場工資每個崗位都有一個對應(yīng)的勞動力市場。另一方面，市場21百分位數(shù)勞動力需求曲線和供給曲線的交點反映的是該崗位市場上的主流價格，實際價格會有更高或更低，我們分別用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工資水平來表述。其中：中位數(shù)：數(shù)據(jù)范圍最低和最高之間的50%。

P75(75分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)25%位置的數(shù)據(jù)值，反映了市場的中高水平。

P90(90分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)10%位置的數(shù)據(jù)值。

P25(25分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)75%位置的數(shù)據(jù)值。

P10(10分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)90%位置的數(shù)據(jù)值。

21百分位數(shù)勞動力需求曲線和供給曲線的交點反映的是該崗位市場22內(nèi)部公平

甲崗位是IT部門經(jīng)理，我們假定他的工資是1.5萬元月薪，假定他給企業(yè)創(chuàng)造的價值是10萬元每個月。那么，他崗位工資水平與崗位價值的比值是0.15。假定乙崗位是行政經(jīng)理，他的工資往往比較低，假定是5千元一個月，他給企業(yè)創(chuàng)造的價值是2萬元一個月，那比值是0.25。0.15<0.25，我們于是說，IT經(jīng)理的工資定低了，行政經(jīng)理的工資定高了。22內(nèi)部公平甲崗位是IT部門經(jīng)理，我們假定他的工資是1.523SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用23SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工（雇24影響和決定一個崗位市場薪資價格高低的四個因素新技術(shù)和資金取代的可能性（機器）被其他類型人才填充的可能性（可替代性）風(fēng)險性（人生安全、穩(wěn)定）育成時間24影響和決定一個崗位市場薪資價格高低的四個因素新技術(shù)和資金25StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例?！缂坠べY/價值甲≈＄乙工資/價值乙≈

．．≈

＄N工資/價值N、崗位價值越大，工資越高甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。（必須成正比）

25StacyAdams的公平性理論分配公正（distr263E薪酬設(shè)計原理

（先公平，后激勵）

不是把激勵放在第一位，而是把”公平放在第一位強調(diào)一點，并不是崗位的工資水平在對應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡。我們只強調(diào)達到合理的市場定位。比如，公司戰(zhàn)略決定了我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是低端崗位進人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位（很多外資企業(yè)如聯(lián)合利華、IBM都是這種策略）。那么，就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。那么，如果公司的實際工資也確實達到了這種市場定位，也就獲得了所期望占有的人才，實現(xiàn)了外部均衡性?；诖?，我認(rèn)為，用“外部均衡性”的提法，比“外部競爭性”作為薪酬設(shè)計的原則之一，來得更合理一些。勞動力市場價格的信息，可以通過薪酬調(diào)查獲得，也可從員工處收集得到。新員工知道市場工資數(shù)據(jù)，離去的員工有時在離職會面中也可以提供這些信息。員工的信息有助于定義一個適當(dāng)?shù)膭趧恿κ袌觥?/p>

263E薪酬設(shè)計原理

（先公平，后激勵）

不是把激勵放在第一27薪酬水平

公司的薪資水平在市場上的定位取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的整體薪金水平是領(lǐng)先于市場還是落后于市場，是采取低端高于市場進人培養(yǎng)逐步補充高端，還是高端高于市場，以便于吸引高端人才進入企業(yè)。27薪酬水平

公司的薪資水平在市場上的定位取28崗位測評的四種方法崗位測評方法

工作Vs工作排序因素比較法

rankingFactorsComparison

工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點值法

Classificationfactor-point

28崗位測評的四種方法崗位測評方法29

分類法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同一類崗位進行排序，從而確定每一個崗位的相對價值。29

分類法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職30簡單排序法

根據(jù)一個簡單的標(biāo)準(zhǔn)，如工作復(fù)雜性或工作對公司競爭戰(zhàn)略的重要性，把所有的崗位從高到低進行排序。這種方法需要對每個崗位完整地進行考慮和分析。通過適用于崗位比較簡單的公司，對于很多大公司來說，采用這種方法需要以部門為單位給每個部門的崗位進行排序，再對每個部分進行排序，并確定相應(yīng)的系數(shù)，通過系數(shù)進行轉(zhuǎn)化，確定每個崗位的價值大小。簡單排序法需要參與排序的人要對所有崗位的情況非常了解，排序結(jié)果的處理可以用簡單算數(shù)平均，也可以根據(jù)評分人對崗位的熟悉情況進行加權(quán)平均。

30簡單排序法31點值法

點值法（dotmethod）又稱點數(shù)法、點描法、點子法或點法，是用代表一定數(shù)值的大小相等、形狀相同的點，反映某地圖要素的分布范圍、數(shù)量特征和密度變化的方法。

采用點值法的最重要的是確定點權(quán)值，即每個點子所代表的對象數(shù)值。確定點權(quán)值的基本原則是：使密度小的地區(qū)能得到表示，而密度大的地區(qū)點子不產(chǎn)生連續(xù)、重疊現(xiàn)象。但有時因制圖對象各區(qū)域分布的數(shù)量差異太大，采用一個點值無法兼顧兩極值區(qū)域，這時只好采用兩個不同大小的點子和兩種權(quán)值加以表示。一般說點權(quán)值可用右側(cè)公式計算：

式中P為密度最大區(qū)的面積，A為該區(qū)制圖對象的總量。計算的點權(quán)值一般向大的方向湊整。在編圖時，根據(jù)點權(quán)值計算各區(qū)域的點子數(shù)目，采用定位法或根據(jù)制圖現(xiàn)象分布規(guī)律把點子繪到地圖上。

31點值法點值法（dotmethod）又稱點32

因素比較法

因素比較法最初是評分法的一個分支。因素比較法不須關(guān)心具體崗位的崗位職責(zé)和任職資格，而是將所有崗位的內(nèi)容抽象為若干個要素。根據(jù)每個崗位對這些要素的要求不同，從而得出崗位價值。評估小組首先將各因素區(qū)分成多個不同的等級，然后再根據(jù)崗位的內(nèi)容將不同因素和不同的等級對應(yīng)起來，等級數(shù)值的總和就為該崗位的崗位價值。32

因素比較法

33薪酬設(shè)計15部法1.選擇20個左右的關(guān)鍵崗位；2.選擇6-7個評估要素；（要素太多容易造成分?jǐn)?shù)太接近）3.做打分量表；4.成立評估小組進行崗位測評；33薪酬設(shè)計15部法1.選擇20個左右的關(guān)鍵崗位；34崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)34崗位要素選擇的標(biāo)準(zhǔn)35職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingofIPEFactors總分值Totalpoints:65-119335職位評價系統(tǒng)七因素的比重

TheWeightingo36

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位對組織的整體貢獻，確定各崗位的相對價值，以便實現(xiàn)薪酬管理體系的內(nèi)部公平性和外部競爭力。1、一致:①要素和權(quán)重要一致；②公平:崗與崗相對公平相對價值2、選要素的原則：①要素要適合所有崗位②易于量化③經(jīng)理和員工都接受36

崗位測評使用一致、公平的方法，依據(jù)崗位373738崗位評估的步驟

第一，準(zhǔn)備階段

確定崗位。梳理企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置，確定參加評價的崗位。

撰寫職務(wù)說明書。通過工作分析，完成職務(wù)說明書的撰寫，確定每個崗位的職責(zé)、任務(wù)、權(quán)限、協(xié)作關(guān)系任職資格和工作環(huán)境等基本內(nèi)容。

選擇崗位評估方法和工具。結(jié)合客戶的實際，根據(jù)不同方法的優(yōu)缺點和適用條件選擇最適合的一種。

確定評價因素權(quán)重和定義。根據(jù)公司業(yè)務(wù)的實際情況確定崗位相關(guān)的因素，一般可以分為崗位的責(zé)任因素、需要的知識技能因素、崗位性質(zhì)因素和工作環(huán)境因素等，每個主因素又可劃分若干子因素。確定每個子因素權(quán)重及不同得分檔次詳細(xì)的定義描述。

確定專家組成員。專家組成員的素質(zhì)及總體構(gòu)成情況將直接影響到崗位評估工作的質(zhì)量。專家組無論來自公司內(nèi)部或外部，都必須對公司業(yè)務(wù)、內(nèi)部管理和崗位有深入的了解，能夠做到客觀公正，并具有一定的影響力，以保證崗位評估結(jié)果的權(quán)威性。

選擇標(biāo)桿崗位。標(biāo)桿崗位應(yīng)當(dāng)從業(yè)務(wù)板塊、職能板塊和層次方面具有一定的代表性，從而建立一個衡量其它一般崗位相對價值的參照系。38崗位評估的步驟39

第二，培訓(xùn)階段

培訓(xùn)的目的是為了提高崗位評估的效率、確保崗位評估的效果。

對專家組進行組織結(jié)構(gòu)和崗位設(shè)置思想的培訓(xùn)，使其對各個崗位的職責(zé)和性質(zhì)有一定的了解；針對崗位評估本身進行培訓(xùn)，內(nèi)容包括崗位評估的目的、方法、工具、流程、可能出現(xiàn)的問題及解決方法、評估的結(jié)果與薪資結(jié)構(gòu)的關(guān)系等。

標(biāo)桿崗位試打分。專家組對照職務(wù)說明書，對標(biāo)桿崗位的不同因素分別進行打分。因素得分乘以權(quán)重之后加總，可以得到崗位的總分。打分過程中如果出現(xiàn)某崗位的某因素的得分離差過大，則說明大家對該崗位的理解存在較大分歧，為了得到比較準(zhǔn)確的結(jié)果，需要重新打分。標(biāo)桿崗位的打分結(jié)束后，專家組要對“標(biāo)桿崗位”的得分結(jié)果進行綜合分析，投票選出若干大家公認(rèn)結(jié)果不合理的，并重新進行評價。

大多數(shù)專家一致認(rèn)為標(biāo)桿崗位的得分能夠符合公司的價值取向后就可以進入正式評價。

39

第二，培訓(xùn)階段

40

第三，評價階段

在取得標(biāo)桿崗位分值表后，對照職務(wù)說明書并以標(biāo)桿崗位的得分為標(biāo)準(zhǔn)，專家組對其余崗位進行打分，期間要同步進行數(shù)據(jù)統(tǒng)計和分析工作。40

第三，評價階段

在取得標(biāo)桿崗位分值表后41

第四，總結(jié)階段

這一階段主要對崗位評估得分進行排序和整理，得出各個崗位的相對價值得分，以便進行綜合分析。至此，整個崗位評估結(jié)束。41

第四，總結(jié)階段

42

評估小組工作規(guī)則及注意事項

代表公司利益，而不是某個部門的利益。您評估的是崗位而不是該崗位的任職者。崗位評估是基于對崗位的了解，所以您須以崗位說明書為基礎(chǔ)。如果崗位說明書的描述不夠充分，我們需要與崗位任職者的直接主管聯(lián)系。不要激烈爭吵。42

評估小組工作規(guī)則及注意事項

代表公司利益，而不是某個部43評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)果的影響（最好是隨機抽樣進行評估）每個專家小組成員都要發(fā)表自己的意見組長負(fù)責(zé)討論的整體協(xié)調(diào)保密很重要，任何人不得向外透露評估結(jié)果的任何信息記住評估是一種判斷，因此沒有絕對正確的答案（集體決策可降低偏頗）43評估同一級崗位時，一次評一個，盡量不要受到前一崗位評估結(jié)44

注意事項

1、

工作分析是崗位評估的基礎(chǔ)，職務(wù)說明書內(nèi)容的完整性、準(zhǔn)確性和合理性以及專家組的理解程度，決定了崗位評估的結(jié)果；2、專家組的人選結(jié)構(gòu)至關(guān)重要，影響到崗位評估結(jié)果的權(quán)威性和代表性；3、

強調(diào)專家們對評價表的因素定義和權(quán)重的理解。專家只有對各評價因素的含義和評分分級的標(biāo)準(zhǔn)透徹理解，才能保證針對不同的崗位采用一致的評價標(biāo)準(zhǔn)；4、崗位評估結(jié)果應(yīng)當(dāng)適時調(diào)整。當(dāng)公司感覺到內(nèi)部薪酬分配失衡時，或是經(jīng)過一段時期的迅速發(fā)展及新工作產(chǎn)生以后，或是在經(jīng)歷了大范圍的工作職能重組之后，或是在崗位職責(zé)發(fā)生較大面積調(diào)整時，就應(yīng)該進行崗位評估。同時，公司應(yīng)注意修改過時的評價機制。44

注意事項

45由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此崗位評價的工作程序及評價結(jié)果在一定的時間內(nèi)應(yīng)該處于保密狀態(tài)，當(dāng)然，在完成整個薪酬制度的設(shè)計之后，崗位評價的結(jié)果應(yīng)該公開，使全體員工都了解到自己的崗位在公司中的位置。在進行崗位評價時，專家組和操作組的成員應(yīng)與原來的工作暫時隔離，使他們不用受日常工作的影響而集中精力搞好崗位評價。這樣做，既可以保證崗位評價的效果，又可以提高評價工作的效率。45由于薪酬設(shè)計的敏感性強，因此46在對每個崗位打分之前的職位介紹按照最科學(xué)的工作方法，在對每個職位進行評價之前，要求大家一起來閱讀一下該崗位的職位說明書，職位說明書中有著對該崗位具體和細(xì)節(jié)的描述，這樣可以保證大家都獲得全面和公平的信息。實際中，往往沒有科學(xué)系統(tǒng)的該崗位的職位說明書，所以可在打分之前要求各部門的負(fù)責(zé)人做一下職位介紹。在進行崗位評價之前，要求負(fù)責(zé)人事先做好準(zhǔn)備，在規(guī)定的時間內(nèi)介紹本部門的工作；設(shè)計清晰、簡單的介紹表格，崗位介紹的內(nèi)容局限在崗位責(zé)任、要求的人員素質(zhì)和工作環(huán)境上；專家組的主席或者評價小組的組長，要對崗位介紹的過程、內(nèi)容、時間進行控制；在對每一部門的打分完成后，及時地對該部門內(nèi)各個崗位進行排序，讓專家們對結(jié)果的合理性進行評議。46在對每個崗位打分之前的職位介紹按照最科學(xué)的工作方法，在對47崗位評價中的常見問題把職位看成是一個靜態(tài)的過程原因：在崗位評價時，將崗位的性質(zhì)、任務(wù)及對人員的要求看成了一個穩(wěn)定的系統(tǒng)，而實際上這個系統(tǒng)是在不斷變化的。解決：在具體操作中，要根據(jù)變化的系統(tǒng)、變化的環(huán)境、變化的崗位及時調(diào)整。評價標(biāo)準(zhǔn)并非完全客觀，評價指標(biāo)也不是十分全面原因：每個企業(yè)的差別甚大，不可能找到一個放之四海而皆準(zhǔn)的評價標(biāo)準(zhǔn)和評價指標(biāo)解決：在具體操作時，對指標(biāo)進行修正、更改、刪減和增設(shè)，只要取得共識，能反映公司實際情況，不一定要死守教條。評價偏重崗位而忽視了人性原因：“先天性”缺陷，這種方法評價的是工作崗位，而不是這個崗位上工作的人解決：從薪點到形成薪資中，考慮人的因素。實現(xiàn)“以人為本”。47崗位評價中的常見問題把職位看成48崗位評價的利與弊利：能客觀、公正地反映崗位價值邏輯性強：崗位評價具有嚴(yán)密的科學(xué)程序直觀：能有效進行崗位管理，為招募選拔、薪資制度、考核評價等人力資源決策提供參考公平：實現(xiàn)了薪資公平優(yōu)化了人力資源管理流程弊：評估人員的客觀性值得懷疑建立與維持需要高的費用剛性特點，導(dǎo)致某種程度的官僚，而這與HRM思想中所提倡的靈活性與適應(yīng)性相抵觸。新的組織類型的涌現(xiàn)，其特點就是結(jié)構(gòu)簡化，縱向?qū)哟螠p少，員工隨之需要在工作范圍內(nèi)更具靈活性和多才多藝。導(dǎo)致崗位評估體系的簡化。重崗位，沒有重視業(yè)績48崗位評價的利與弊利：弊：49薪酬設(shè)計15部法5.把得出來的分?jǐn)?shù)與市場價格做“回歸擬合”，（R平方要大于或等于0.8，如果小于0.8那么就要返回第2步，直到數(shù)值達到要求為止）；6.把最小分與最大分分成若干段（也就是有了若干個工資級別）；然后做出職級圖，橫坐標(biāo)為職務(wù)，豎坐標(biāo)為級別；7.計算出各級工資的中點值；8.得出的結(jié)果肯定是鋸齒狀的，要做光滑化處理；方法是：在Excel中設(shè)計處理（簡略）

49薪酬設(shè)計15部法5.把得出來的分?jǐn)?shù)與市場價格做“回歸擬合50 職位級別總分?jǐn)?shù)幅度

職位級別

總分?jǐn)?shù)幅度職位級別 分?jǐn)?shù)轉(zhuǎn)換表總分?jǐn)?shù)幅度 50 職位級別總分?jǐn)?shù)幅度職位級別51點評上表是等值（24分）分段，不是很好，應(yīng)該采用不均值分段，越是高級越應(yīng)寬。51點評上表是等值（24分）分段，不是很好，應(yīng)該采用不均值分52What’sMedian中值Median中值=datapoint點數(shù)where在那里n=numberofpointslistedindescendingordern=以降序排列值的數(shù)目Foranoddnumberofdatapoints 對奇數(shù)點themedianisthemiddledatapoint.中值是中點值Foranevennumberofdatapoints 對偶數(shù)點themedianisthemeanofthetwomiddlepoints中值是二個中點值的平均值n+1252What’sMedian中值Median中值=53中值：是根據(jù)市場價值的平均值來定的從五個公司中收集的中位在職者的工資和職責(zé)數(shù)量53中值：是根據(jù)市場價值的平均值來定的從五個公司中收集的中位54薪酬設(shè)計15部法9.調(diào)整級差；公式為：本級的終點-下級的終點/下級的終點=？%，就是級差。

10.領(lǐng)先滯后調(diào)整：市場的薪金水平正常是按照7%遞增的，如果企業(yè)戰(zhàn)略需要，就可以提前量設(shè)計；

11.設(shè)計級幅度；公式為：（本級最大值-本級最小值）/本級最小值，也就是本級內(nèi)（大-?。?小。高端的人才要留住，所以級幅就大一些，低端的就小一些；對于不可替代的崗位，如專業(yè)技術(shù)人員，可以允許使用2-3個級別，對中層管理人員可以采取崗位職務(wù)不變，但是加薪水做法（也就是可以把管理人員分成1、2、3、4級經(jīng)理等辦法，技術(shù)人員也可以分為1、2、3級別）；一般高級幅度在45%——60%，中層崗位幅度在35%——45%，低端崗位在25%——35%；

12.求出各級別的最大、最小值（步驟忽略）

13.求重疊度；如果沒有重疊度的話，就造成低一級的干的再好也不如上一級干的不好的，重疊度應(yīng)該在5%——50%之間。公式為：（X大-Y小）/（Y大-Y?。?？%，這個數(shù)應(yīng)該小于%）%.

14.確定固定工資的變動比例

15.對于其他崗位做崗位測評并納入相應(yīng)工資級別，采取比較因素法將其他崗位納入相應(yīng)崗位中；

54薪酬設(shè)計15部法9.調(diào)整級差；公式為：555556無重疊56無重疊57利用幅度制定工資架構(gòu)

DevelopSalaryStructurewithRangesa b c=Mid-PointProgression中點增加率a1-a2 =b1-b2 =RangeSpread幅度c1-c2 = Question:Howwideshouldtherangesbe?Howmuchshouldtherangeoverlap?}GradeRMB57利用幅度制定工資架構(gòu)

DevelopSalarySt58重疊度重疊度=7大-8小/8大-8小：（X大-Y?。?（Y大-Y小）無重疊度就造成低一級的干的再好也不如上一級干的不好的重疊度太大就會出現(xiàn)跨級重疊，就會破會內(nèi)部均衡，所以不是越大越好。重疊度=5%～50%58重疊度重疊度=7大-8小/8大-8小：（X大-Y?。?（59調(diào)薪與獎金辦法

1.調(diào)薪；要將調(diào)薪做的規(guī)范必須先核算企業(yè)的工資總額（和次年的工資預(yù)算），A，預(yù)算=各崗位人數(shù)*月薪*12月；這里要取得CR值，

2.企業(yè)業(yè)績增長與工資總額增長沒有必然的聯(lián)擔(dān)碌腃R值-舊的CR值-1=？%，（？%就意味著全年的調(diào)薪指數(shù)）；

3.個人怎么調(diào)整工資；根據(jù)業(yè)績，優(yōu)秀的在15%——18%之間，良好的在8%——10%之間，一般的在4%——6%之間。其他免談。個人CR=個人工資/崗位中點值（重要）

調(diào)級系數(shù)？%=原CR值/實際CR值。

工資調(diào)整：（中點值/舊CR值）/新CR值=新工資；

4.部門CR值：CR=（固定工資*人數(shù)）/同崗位中點值。各部門的CR值是不一樣的。

5.CR值不停調(diào)高，會造成工資不停漲嗎？答案：CR上調(diào)必然造成工資總額上漲，也會產(chǎn)生一批高薪水的，自然進入上一級別，該崗位補缺是便宜的，自然CR值就下降了，人員流動也會造成CR值自然下降；

59調(diào)薪與獎金辦法

1.調(diào)薪；要將調(diào)薪做的規(guī)范必60調(diào)薪與獎金辦法

6.獎金發(fā)放公式：年終獎=個人當(dāng)月獎*12月，

實際發(fā)放獎金數(shù)=績效考核系數(shù)*目標(biāo)獎金（就是預(yù)算員工先前可以得到的獎金數(shù)），考核系數(shù)參考：優(yōu)秀的：10%左右的人，2——2.4系數(shù)；

良好的：60%左右的人1.6-1.8；

一般的：20%左右的人0.8-1.1；

差的：10%左右的人0.2-0.4；

公司的獎金怎么分配到部門呢？

部門獎金=（部門目標(biāo)獎金*績效考核系數(shù)）/（公司全部部門的目標(biāo)獎金*績效考核系數(shù)總和）*公司總獎金；

公司總獎金一般是不單獨追加的，而是按照工資總額來追加的，在減去工資一塊，余就是獎金總額?？偟脑瓌t就是：崗位越重要、崗位業(yè)績越好，分得的獎金就應(yīng)越多。

部門績效獎=（部門目標(biāo)獎金*考核分?jǐn)?shù)）/（各部門目標(biāo)獎金*考核分?jǐn)?shù)）*公司目標(biāo)獎金

員工績效獎=（員工目標(biāo)獎*考核分?jǐn)?shù)）/（部門內(nèi)員工目標(biāo)獎*考核分?jǐn)?shù)的總和）*部門目標(biāo)獎金；

60調(diào)薪與獎金辦法

6.獎金發(fā)放公式：年終獎=個人當(dāng)月獎*161晉升與調(diào)薪辦法

1.升級上一級最小值，（如高于低一級最高值的話）

2.按照舊的級別CR值定新的級別CR值；（最多調(diào)到舊的CR值定同樣上級別的CR值，最多漲到新級別同樣的CR值的80%）

3.就近上靠一檔，調(diào)檔可以由直接主管定

61晉升與調(diào)薪辦法

1.升級上一級最小值，（如高于低一62WhyEvaluatePositions?

為甚么要評估職位？

?62WhyEvaluatePositions?

為甚63明確分出職位的級別1.AClearRankingofPositions6364宏觀的了解職位的相互關(guān)系2.AGlobalOverviewofInter-RelationsBetweenPositions64宏觀的了解職位的相互關(guān)系65作為一個有公平性的工資等級根據(jù)3.ADefiniteBaseForanEquitableCompensation65作為一個有公平性的工資等級根據(jù)66Z公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-CompanyZ沒有工資結(jié)構(gòu)ThereisnoSalaryStructure工資按個別制定Salariesaredecidedcasebycase明顯內(nèi)部不均Obviousinternalinequity.66Z公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-C67Y公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-CompanyY工資結(jié)構(gòu)確立ThereisaSalaryStructure工資定時調(diào)整Itisregularlyupdated由于市場情況,高等級幅度略寬Upperrangesaretoowideduetomarketconditions.67Y公司工資架構(gòu)

SalaryStructure-C68作為一個職位發(fā)展計劃和職位繼承人計劃的綜合性的數(shù)據(jù)庫4.AnExhaustiveDatabaseforCareerPathPlanningandSuccession68作為一個職位發(fā)展計劃和職位繼承人計劃的綜合性的數(shù)據(jù)庫69提升

Promotion提升需以技能決定,非因績效而已Promotionisbuiltoncompetencies,notonperformanceonlyRECOGNITIONCHALLENGERISKUTOPIA應(yīng)得的獎賞挑戰(zhàn)風(fēng)險理想國290220130170100VIVIIIIII公司等級InternalGrading69提升

Promotion提升需以技能決定,非因績效而已R70作為一個解決職位名稱問題的參考5.AComprehensiveReferencetoSolvePositionTitleIssues70作為一個解決職位名稱問題的參考71LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-2L-3L-371LL-1L-1L-1L-1L-2L-2L-2L-2L-272作為一個市場的職位價值比較方法6.AnInternationalComparisonofPosition’sValues72作為一個市場的職位價值比較方法73崗位要素舉例產(chǎn)出對企業(yè)影響決策之影響投入知識培訓(xùn)及工作經(jīng)驗職業(yè)技能人際交往能力過程管理復(fù)雜度工作活動影響人際關(guān)系內(nèi)部外部工作環(huán)境資源支配能力(人財物)獨立決策能力工作壓力，腦力要求73崗位要素舉例產(chǎn)出投入過程74崗位所要求的任職者素質(zhì)因素1=職業(yè)技能因素2=溝通技能組織對崗位行為的限制因素3=解決問題能力因素4=創(chuàng)新能力崗位工作業(yè)績對企業(yè)影響因素5=計劃組織能力因素6=對企業(yè)影響投入:限制:產(chǎn)出:=崗位價值74崗位所要求的任職者素質(zhì)=崗位價值75因素一：職業(yè)技能75因素一：職業(yè)技能76因素二：溝通技能76因素二：溝通技能77質(zhì)量責(zé)任評級標(biāo)準(zhǔn)對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)任、無影響的崗位9對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一定影響的崗位8對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一定影響，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的間接責(zé)任的崗位7對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大的間接責(zé)任的崗位6對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有很大的間接責(zé)任的崗位5對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的間接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有一般的直接責(zé)任的崗位4對最終產(chǎn)品質(zhì)量有一般的直接責(zé)任，或?qū)υ牧?、能源生產(chǎn)質(zhì)量有較大直接責(zé)任的崗位3對最終產(chǎn)品質(zhì)量有較大的直接責(zé)任，或?qū)υ牧稀⒛茉瓷a(chǎn)質(zhì)量直接責(zé)任很大的崗位2對最終產(chǎn)品質(zhì)量有很大的直接責(zé)任的崗位1評級依據(jù)等級77質(zhì)量責(zé)任評級標(biāo)準(zhǔn)對原材料、能源生產(chǎn)質(zhì)量無責(zé)78品種質(zhì)量難易程度評級標(biāo)準(zhǔn)無產(chǎn)品9有產(chǎn)品，但無質(zhì)量要求8單一產(chǎn)品，質(zhì)量要求不嚴(yán)格7單一產(chǎn)品，質(zhì)量有一定要求6產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量要求不嚴(yán)，或單一產(chǎn)品質(zhì)量要求嚴(yán)格5產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種，質(zhì)量有一定要求4產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求不嚴(yán)或不明確，或產(chǎn)品品種規(guī)格少于10種但質(zhì)量要求嚴(yán)格3產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量有一定要求2產(chǎn)品品種規(guī)格達10種或以上，質(zhì)量要求嚴(yán)格1評級依據(jù)等級78品種質(zhì)量難易程度評級標(biāo)準(zhǔn)無產(chǎn)品9有79LagPolicy落后政策

標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭相等最近新的市場工資

領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分百領(lǐng)先最近新的市場工資落后-領(lǐng)先(妥協(xié))標(biāo)準(zhǔn)工資在年頭百分之五十領(lǐng)先最近新的市場工資79LagPolicy落后政策80薪酬水平的策略

1、領(lǐng)先型薪酬策略領(lǐng)先型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平高于競爭對手或市場的薪酬水平的策略。這種薪酬策略以高薪為代價，在吸引和留住員工方面都具有明顯優(yōu)勢，并且將員工對薪酬的不滿降到一個相當(dāng)?shù)偷某潭取?、跟隨型薪酬策略跟隨型薪酬策略是力圖使本組織的薪酬成本接近競爭對手的薪酬成本，使本組織吸納員工的能力接近競爭對手吸納員工的能力。跟隨型薪酬策略是企業(yè)最常用的策略，也是目前大多數(shù)組織所采用的策略。80薪酬水平的策略

81薪酬水平的策略3、滯后型薪酬策略

滯后型薪酬策略是采取本組織的薪酬水平低于競爭對手或市場薪酬水平的策略。采用滯后型薪酬策略的企業(yè)，大多處于競爭性的產(chǎn)品市場上，邊際利潤率比較低，成本承受能力很弱。受產(chǎn)品市場上較低的利潤率所限制，沒有能力為員工提供高水平的薪酬，是企業(yè)實施滯后型薪酬策略的一個主要原因。當(dāng)然，有些時候，滯后型薪酬策略的實施者并非真的沒有支付能力，而是沒有支付意愿的問題。4、混合型薪酬策略所謂混合型薪酬策略，是指企業(yè)在確定薪酬水平時，是根據(jù)職位的—類型或者員工的類型來分別制定不同的薪酬水平?jīng)Q策，而不是對所有的職位和員工均采用相同的薪酬水平定位。比如，有些公司針對不同的職位族使用不同的薪酬決策，對核心職位族采取市場領(lǐng)袖型的薪酬策略，而在其他職位族中實行市場追隨型或相對滯后型的基本薪酬策略。81薪酬水平的策略3、滯后型薪酬策略82領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear82領(lǐng)先政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度末期的競爭性薪資相匹配開始結(jié)束計83滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear83滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度初期的競爭性薪資相匹配開始結(jié)束計84領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始Start結(jié)束End計劃年度PlanYear84領(lǐng)先－滯后政策－結(jié)構(gòu)與計劃年度中期的競爭性薪資相匹配開始85薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集并獲得客觀數(shù)據(jù)的過程。 85薪酬調(diào)查薪酬調(diào)查是對雇主們所支付的薪資情況進行系統(tǒng)的收集86為什么要使用薪金調(diào)查？l 為了給職位制定工資標(biāo)準(zhǔn)，并決定其市場定位l 預(yù)算和機構(gòu)調(diào)整l 收集有關(guān)政策和步驟的資料l 解決福利問題l 監(jiān)督內(nèi)部公正l 做出有見解的決定l 分析薪金發(fā)展趨勢l 明確報酬的具體操作l建立工資等級制度86為什么要使用薪金調(diào)查？87為什么我們需要進行薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個市場或某個具體領(lǐng)域內(nèi)的薪酬定位對未來有關(guān)薪酬策略的增長或變化做出計劃和預(yù)算招募并保留有能力的員工提高員工的生產(chǎn)力

建立一套內(nèi)外公平的薪資結(jié)構(gòu)了解薪酬發(fā)展趨向及市場上其他雇主的實踐87為什么我們需要進行薪酬調(diào)查？能夠了解公司在整個市場或某個88CustomerEngineering88CustomerEngineering89Marketing89Marketing90CommercialVS.Commercial2001Assumptions90CommercialVS.Commercial20091WhatShouldbethePay-ReferenceSalary

應(yīng)當(dāng)如何付薪－基準(zhǔn)工資Grade等級Q3Q1MedianPolicyLine公司定位線SalarySurvey工資調(diào)查91WhatShouldbethePay-Ref92薪酬調(diào)查的資料來源于何處？雇主進行的局部調(diào)查專業(yè)顧問公司公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)，薪酬調(diào)查“俱樂部”，例如制藥業(yè)政府公開發(fā)表的調(diào)查數(shù)據(jù)對招聘廣告作出的分析92薪酬調(diào)查的資料來源于何處？93您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月份結(jié)構(gòu)重組后為處理特殊的問題，例如招募有困難，有較高流失率建立新的經(jīng)營機構(gòu)招聘新的崗位93您何時需要調(diào)查結(jié)果？每年一次的調(diào)薪日，例如：一月份，七月94

選擇被調(diào)查的工作界定相關(guān)的勞動市場選擇被調(diào)查的公司決定要詢問的信息決定數(shù)據(jù)收集技術(shù)管理調(diào)查薪資調(diào)查步驟94選擇被調(diào)查的工作薪資調(diào)查步驟95關(guān)鍵工作應(yīng)該很容易被定義一項關(guān)鍵工作應(yīng)在市場上很常見關(guān)鍵工作的屬性需要變化，不能僅依據(jù)崗位的頭銜，也不是依據(jù)目前的崗位持有者同樣地，關(guān)鍵工作應(yīng)代表機構(gòu)中所有的薪金等級。關(guān)鍵工作不應(yīng)在變化過程中關(guān)鍵工作組應(yīng)占數(shù)量相當(dāng)?shù)墓蛦T關(guān)鍵工作也可以是機構(gòu)中可能包括的工作關(guān)鍵工作也應(yīng)包括傳統(tǒng)上被用做工資和薪水調(diào)查的工作選擇被調(diào)查的工作95關(guān)鍵工作應(yīng)該很容易被定義選擇被調(diào)查的工作96調(diào)查對象選擇薪金制度類似性（CompensationSystemSimilarities）行業(yè)（Industry）規(guī)模（Size）調(diào)查公司的數(shù)量（NumberofFirmstoSurvey）覆蓋地區(qū)96調(diào)查對象選擇薪金制度類似性（CompensationS97機構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號碼機構(gòu)位置行業(yè)/產(chǎn)業(yè)規(guī)模指標(biāo)機構(gòu)圖（匯報關(guān)系）工作時間長度工資和薪水政策崗位測評制度全面的薪金結(jié)構(gòu)。業(yè)績對于薪水的影響全面增加工資雜項：如加班，倒班費或節(jié)假費調(diào)查信息97機構(gòu)的名稱，地址，聯(lián)系人名字，頭銜以及電話號碼調(diào)查信息98福利政策長期的激勵，例如：股票期權(quán)，公司業(yè)績分享特殊津貼，例如：汽車，俱樂部，休假職務(wù)范圍的衡量，例如：員工或收益的責(zé)任崗位數(shù)據(jù)崗位職責(zé)工作任職者數(shù)據(jù)。工資數(shù)據(jù)獎金地域性津貼、生活性津貼和勞動性津貼。雜項數(shù)據(jù)調(diào)查信息（續(xù)）98福利政策調(diào)查信息（續(xù)）99

電話采訪憑信問卷小組會見決定數(shù)據(jù)收集方法99電話采訪決定數(shù)據(jù)收集方法100虞氏咨詢公司惠悅咨詢公司韓威特咨詢公司泰和咨詢公司中華英才網(wǎng)前程無憂網(wǎng)100虞氏咨詢公司101101102102103103104104105105106106107ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass107ShanghaiManufacturingWOFE108ShanghaiManufacturingWOFE(2)

DataasatOctober2000108ShanghaiManufacturingWOFE1091Year3Years5YearsLowHighNewHireCrisis新僱傭的危機PromotionCrisis晉升的風(fēng)險BoredomCrisis厭惡的風(fēng)險P.1091091Year3Years5YearsLowHigh110決定市場競爭性和競爭地位工作分析崗位描述崗位評估現(xiàn)有薪酬結(jié)構(gòu)分析反映崗位價值的等級薪酬調(diào)查數(shù)據(jù)

&競爭性分析支付理念&策略薪酬結(jié)構(gòu)110決定市場競爭性和競爭地位工作分析崗位描述崗位評估現(xiàn)有薪111Provideawell-definedframeworkformanagingforstartrate,individualperformance-relatedpayincreasesandpromotionincreases 為管理起薪點、與個人表現(xiàn)掛鉤之加薪和晉升之加薪提供了明確界限的架構(gòu)Helpincommunicationofpaypoliciesandpractices 有助對薪酬政策和慣例的理解Alignmidpointvaluescloselywithcompetitivemarketpayrate 使工資中位數(shù)緊貼具競爭力的市場薪酬Updateremunerationrangeseasily 容易更新薪酬幅度

對崗位付薪的優(yōu)點111Provideawell-definedfram112Provideupward-mobilityopportunities 提供晉升機會Allowmanagerstomovepeoplethroughremunerationrangesbasedonmanydifferentfactors(e.g.performance,competency,yearsofservice) 根據(jù)不同的因素(例如：工作表現(xiàn)、技能、服務(wù)年資等)，允許經(jīng)理們決定員工薪酬幅度Provideemployerswithcontrolovercosts 為雇主提供好的成本控制Makeremunerationmarketcomparisonatindividual,functionalandorganizationallevels 于個人、功能性和公司整體的水平，與市場作比較112Provideupward-mobilityopp113Notencourageemployeestoworkbeyondtheirjobrequirements

并不鼓勵員工擔(dān)當(dāng)超越工作范圍的工作

Toomuchemphasisonmovingfromgradetogradeforadvancement,butnotondevelopment 太強調(diào)等級與等級的晉升，并不提倡個人發(fā)展Inflexible(givenupperandlowerlimitsonranges)

欠缺彈性(工資幅度的上限與下限已被設(shè)定)Imposeadegreeofhierarchicalrigidity 加強等級制度Requiretraininginpositionevaluationandcertainleveloftechnicalexpertise 需要職位評估培訓(xùn)和某程度的專業(yè)知識

利用職級架構(gòu)的缺點113Notencourageemployeesto114WhatisBroad-banding?甚么是放大幅度BandsPositions100,00075,00050,00025,000100,00075,00050,00025,000AnnualBase(US$)AnnualBase(US$)BroadBands放大幅度MultipleGrades多等級Broaderwithfewersteps 幅度較大，等級較少Typicalspread寬度:150-300%Reducedemphasisonposition

size-moreoncompetencydevelopment/marketrates減少強調(diào)職位大小，多著重技能發(fā)展和市場價格Narrowwithmanysteps

幅度較窄，等級較多Typicalspread寬度:40-50%Oftenunderpinnedbypositionevaluation職位評估制度Payprogressionthroughjobpromotion透過晉升提高工資

114WhatisBroad-banding?甚么是放大115

能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用通過能力評估決定工資水平能力標(biāo)準(zhǔn)評估結(jié)果以客戶為導(dǎo)向32團對協(xié)作33業(yè)務(wù)技能33培訓(xùn)與輔導(dǎo)32變革與思考34平均32.8·評估結(jié)果/標(biāo)準(zhǔn)

=93%其工作水平為標(biāo)準(zhǔn)工資的93%=1500×93%=1395·Compa-Ratio=93%115能力模型在薪酬設(shè)計中的應(yīng)用116等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能由上至下金字塔式扁平結(jié)構(gòu)以知識為基礎(chǔ)自我管理團隊層次減少以程序為導(dǎo)向以團隊為基礎(chǔ)

崗位角色人

JobFocusRoleFocusPersonFocue組織結(jié)構(gòu)和策略基本薪資結(jié)構(gòu)策略傳統(tǒng)的崗位評估/等級結(jié)構(gòu)以任務(wù)和崗位為基礎(chǔ)強化知識的強度和深度強化晉升寬帶結(jié)構(gòu)以職業(yè)生涯階段為基礎(chǔ)由對企業(yè)增值所決定注重員工職業(yè)生涯寬級設(shè)計以級別和功能為基礎(chǔ)知識/能力的深度和廣度116等級架構(gòu)和寬帶結(jié)構(gòu)功能扁平結(jié)構(gòu)層次減少117寬帶結(jié)構(gòu)的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理高級管理人員（4-5）專業(yè)貢獻專業(yè)貢獻者到資深的或高級的貢獻者（非管理者）薪資與帶4有較大重疊（3）獨立貢獻各級行政管理者/熟練技術(shù)人員包括非專業(yè)化職位（1-2）117寬帶結(jié)構(gòu)的實例管理者，通過其他人貢獻經(jīng)理（4-5）專業(yè)118企業(yè)文化是一種基本假定的模式——在一個組織內(nèi)部發(fā)生和形成的處理外部、內(nèi)部綜合問題的思路途徑。它有效地教授新雇員正確的認(rèn)識、思考、摸索有關(guān)這些問題的方法。企業(yè)文化對于薪資的影響118企業(yè)文化是一種基本假定的模式——在一個組織內(nèi)部發(fā)生和形119人力資源文化框架關(guān)注漠不關(guān)心

整合的嚴(yán)格的高高低低對雇員的關(guān)注對業(yè)績的關(guān)注119人力資源文化框架關(guān)注漠不關(guān)心整合的嚴(yán)格的高高低低對雇120120121

薪酬管理中注意以下：．溝通（Communication）：薪資專員和其他人力資源管理專家從雇員處積極尋求信息并且積極地協(xié)調(diào)體系中各個方面。．參與薪金制度的制定（Participationincompensationsystemdecision）與僅僅提供關(guān)于制定投入的信息相比，它對一部分雇員起到了更為重要的作用。121122員工理解報酬計劃員工接受報酬計劃員工判斷報酬計劃的公平性參與報酬決策可以提高以下幾點：122員工理解報酬計劃參與報酬決策可以提高以下幾點：123

薪酬管理中注意以下：不平/申訴制（Grievance/appealsystem）：它包括任何正式的內(nèi)部程序。雇員對薪金結(jié)果的任何不滿都可以通過它撤消決定或調(diào)整結(jié)果。調(diào)查：了解不同雇員對薪金的期望值是怎樣的，比如提升與加薪的關(guān)系。一些研究顯示，即使當(dāng)薪金制度對雇員有利是，他們也可能曲解它。123124外部信息：工作信息勞動市場信息業(yè)績信息機構(gòu)經(jīng)濟實力法律要求建立薪金制度所需要的信息內(nèi)部信息：雇員對薪金的期待值雇員更愿獲得的利益雇員更愿接受的管理雇員的公平感124外部信息：建立薪金制度所需要的信息內(nèi)部信息：125

總體工資政策工資制度目標(biāo)工資結(jié)構(gòu)崗位描述工資分配無歧視預(yù)算和調(diào)控崗位測評薪金變化——業(yè)績報酬在行業(yè)范圍中的位置業(yè)績鑒定制度審核需要與員工溝通的政策125總體工資政策需要與員工溝通的政策126

工作分析崗位描述市場分析工作內(nèi)容評估改變等級和范圍添加/改變崗位薪金改變內(nèi)容：工資基數(shù)調(diào)整津貼地區(qū)補貼獎勵性收入工資凍結(jié)或下調(diào)業(yè)績考核需要溝通下列政策的制定依據(jù)和辦法：126工作分析需要溝通下列政策的制定依據(jù)和辦法：127發(fā)表政策綜述向員工小組陳述雇員與管理者直接協(xié)調(diào)溝通撰寫程序手冊規(guī)定制度怎樣運行個性化的雇員陳述溝通方式127發(fā)表政策綜述溝通方式1281、浮動比例增加2、從大鍋飯向差異化發(fā)展3、決定薪酬的因素從單一的崗位向崗位價值、績效、在職者能力模型的有機組合發(fā)展4、從現(xiàn)金向總薪酬發(fā)展5、寬幅逐漸引入6、從繁瑣的薪資構(gòu)成向簡化的構(gòu)成7、對崗位付薪向?qū)θ烁缎叫劫Y發(fā)展趨勢1281、浮動比例增加薪資發(fā)展趨勢129129130130131131132集團人力資源部薪資設(shè)計與管理1集團人力資源部薪資設(shè)計與管理133

目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位第二部分3E薪資設(shè)計原則第三部分崗位測評第四部分薪酬設(shè)計十五步法第五部分薪酬調(diào)查2目錄第一部分薪資戰(zhàn)略定位1343135薪資的戰(zhàn)略本質(zhì)吸引，保持和激勵有一定才干的員工達到組織的目標(biāo)提升員工滿意度4薪資的戰(zhàn)略本質(zhì)136

薪酬的目的

吸引

把員工招進來

保留

穩(wěn)定工作

減少流失率

激勵

調(diào)動員工積極性，改善機構(gòu)績效

5

薪酬的目的

吸引 把員工招進來137薪酬構(gòu)成基本工資崗位工資技能工資工齡工資職務(wù)津貼固定工資獎金月度獎金階段獎金年度獎金工齡工資項目獎金6薪酬構(gòu)成基本工資崗位工資技能工資工齡工資職務(wù)津貼固定工資獎138福利社保（養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)、公積金）傳統(tǒng)節(jié)假日福利品結(jié)婚、生育等專項福利生日福利品廠車等等福利7福利社保（養(yǎng)老、醫(yī)療、工傷、生育、失業(yè)、公積金）傳統(tǒng)節(jié)假日139工資的激勵是有限的？使用的次數(shù)是有限的激勵的時間不長久員工的要求是越來越高，而企業(yè)的薪酬是有邊界的企業(yè)的管理水平1、固定工資與獎金與業(yè)績及崗位價值有關(guān)，是激勵因數(shù)8工資的激勵是有限的？使用的次數(shù)是有限的140福利的激勵是比較小的？

福利需求是保健因數(shù)福利合適即可，能提高員工滿意度，但不能提高業(yè)績9福利的激勵是比較小的？福利需求141101421114312144全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：固定工資固定津貼不固定現(xiàn)金或獎金延期現(xiàn)金(長期激勵)福利額外福利

全面薪酬管理就是要告訴員工收入包括現(xiàn)金收入和非現(xiàn)金收入13全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入現(xiàn)金收入：

全面薪酬管145非現(xiàn)金收入：自我實現(xiàn)（成就感）工作中得到認(rèn)可和贊賞工作本身的挑戰(zhàn)和興趣工作的責(zé)任和自身的發(fā)展發(fā)展（晉升與穩(wěn)定）學(xué)習(xí)（能學(xué)到知識和技能）良好的管理和文化氛圍（IBM)非現(xiàn)金收入的激勵是深刻的，可以天天有的，是可以無限激勵的，經(jīng)理要學(xué)會用非現(xiàn)金收入不斷地調(diào)動和激勵員工。全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入14非現(xiàn)金收入：全面薪酬管理

現(xiàn)金收入+非現(xiàn)金收入146報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的基本

工資

業(yè)績

獎金

股權(quán)

紅利

各種

津貼

間接的保險

福利

補助

優(yōu)惠工作有趣的工作

挑戰(zhàn)性

責(zé)任感

褒獎的機會

成就感

發(fā)展的機會工作環(huán)境合理的政策

稱職的管理

意氣相投的同事

恰當(dāng)?shù)纳鐣匚粯?biāo)志

舒適的工作條件

彈性時間工作制

縮減的周工作時數(shù)

共擔(dān)工作

便利的通訊15報酬經(jīng)濟的非經(jīng)濟的直接的間接的工作工作環(huán)境14716148ExternalEquity(外部均衡性)：企業(yè)工資水平與市場相比，具備合理的可比性

InternalEquity(內(nèi)部均衡性)：崗位的工資水平與崗位價值成正比

IndividualEquity(個體均衡性)：同一崗位上的個體，工資與績效成正比。對同一崗位上的不同員工，根據(jù)員工個人價值的差異而給予不同的薪酬。過程透明，結(jié)果保密：在薪酬體系剛開始設(shè)計時就應(yīng)注意員工參與的機制。薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)和信息應(yīng)該首先從員工處收集，這樣薪酬分析人員在設(shè)計時使用這些信息就可以真正滿足員工的需要（成立員工評價小組，參與評價）

Equity（E就Equity均衡公平）17Equity（E就Equity均衡公平）149外部均衡性示意18外部均衡性示意150ShanghaiManufacturingWOFE(1)

DataasatOctober200090百分比90thPercentile75百分比75thPercentile中位數(shù)Median25百分比25thPercentile10百分比10thPercentileRMBPositionClass19ShanghaiManufacturingWOFE151市場工資每個崗位都有一個對應(yīng)的勞動力市場。另一方面，市場不但有個邊界的概念，而且市場之間的流動也受到相當(dāng)?shù)南拗?。除了市場之間的流動障礙，各個市場的供給和需求水平也顯著不同。經(jīng)濟學(xué)家認(rèn)為這是市場之間工資差異的主要原因。任何一個崗位的市場工資，都是由供應(yīng)、需求兩條曲線的交互關(guān)系確定的。勞動力需求曲線與勞動力供給曲線的交點，即代表了該崗位的市場工資：公司情愿支付的最高工資水平與員工愿意接受的最低工資水平的交點。我們都知道醫(yī)生的工資比律師高，軟件工程師的工資比行政秘書高，這種差異反映了各崗位市場供求的差異。

20市場工資每個崗位都有一個對應(yīng)的勞動力市場。另一方面，市場152百分位數(shù)勞動力需求曲線和供給曲線的交點反映的是該崗位市場上的主流價格，實際價格會有更高或更低，我們分別用90分位值、75分位值、25分位值、20分位值等工資水平來表述。其中：中位數(shù)：數(shù)據(jù)范圍最低和最高之間的50%。

P75(75分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)25%位置的數(shù)據(jù)值，反映了市場的中高水平。

P90(90分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)10%位置的數(shù)據(jù)值。

P25(25分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)75%位置的數(shù)據(jù)值。

P10(10分位數(shù))，把調(diào)查數(shù)據(jù)從高到低排列，排在上數(shù)90%位置的數(shù)據(jù)值。

21百分位數(shù)勞動力需求曲線和供給曲線的交點反映的是該崗位市場153內(nèi)部公平

甲崗位是IT部門經(jīng)理，我們假定他的工資是1.5萬元月薪，假定他給企業(yè)創(chuàng)造的價值是10萬元每個月。那么，他崗位工資水平與崗位價值的比值是0.15。假定乙崗位是行政經(jīng)理，他的工資往往比較低，假定是5千元一個月，他給企業(yè)創(chuàng)造的價值是2萬元一個月，那比值是0.25。0.15<0.25，我們于是說，IT經(jīng)理的工資定低了，行政經(jīng)理的工資定高了。22內(nèi)部公平甲崗位是IT部門經(jīng)理，我們假定他的工資是1.5154SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工資率（雇傭人數(shù)）23222120191817161514131211109876543211002003004005006007008009001000需求與供給相互作用23SupplyDemand（MRP）勞動需求與供給表工（雇155影響和決定一個崗位市場薪資價格高低的四個因素新技術(shù)和資金取代的可能性（機器）被其他類型人才填充的可能性（可替代性）風(fēng)險性（人生安全、穩(wěn)定）育成時間24影響和決定一個崗位市場薪資價格高低的四個因素新技術(shù)和資金156StacyAdams的公平性理論分配公正（distributivejustice）：一個機構(gòu)內(nèi)所有的單元，發(fā)生交換關(guān)系時，得到相同的產(chǎn)出/投入比例?！缂坠べY/價值甲≈＄乙工資/價值乙≈

．．≈

＄N工資/價值N、崗位價值越大，工資越高甲崗位工資/甲崗位價值~乙崗位工資/乙崗位價值~N個崗位工資/崗位價值。（必須成正比）

25StacyAdams的公平性理論分配公正（distr1573E薪酬設(shè)計原理

（先公平，后激勵）

不是把激勵放在第一位，而是把”公平放在第一位強調(diào)一點，并不是崗位的工資水平在對應(yīng)的市場上定位越高就越算是外部均衡。我們只強調(diào)達到合理的市場定位。比如，公司戰(zhàn)略決定了我們的用人標(biāo)準(zhǔn)是低端崗位進人，內(nèi)部培養(yǎng)提拔，來填充高端崗位（很多外資企業(yè)如聯(lián)合利華、IBM都是這種策略）。那么，就要求低端崗位的工資在市場定位要高，高端崗位則可以較低。那么，如果公司的實際工資也確實達到了這種市場定位，也就獲得了所期望占有的人才，實現(xiàn)了外部均衡性?；诖?，我認(rèn)為，用“外部均衡性”的提法，比“外部競爭性”作為薪酬設(shè)計的原則之一，來得更合理一些。勞動力市場價格的信息，可以通過薪酬調(diào)查獲得，也可從員工處收集得到。新員工知道市場工資數(shù)據(jù)，離去的員工有時在離職會面中也可以提供這些信息。員工的信息有助于定義一個適當(dāng)?shù)膭趧恿κ袌觥?/p>

263E薪酬設(shè)計原理

（先公平，后激勵）

不是把激勵放在第一158薪酬水平

公司的薪資水平在市場上的定位取決于企業(yè)的戰(zhàn)略，企業(yè)戰(zhàn)略決定企業(yè)的整體薪金水平是領(lǐng)先于市場還是落后于市場，是采取低端高于市場進人培養(yǎng)逐步補充高端，還是高端高于市場，以便于吸引高端人才進入企業(yè)。27薪酬水平

公司的薪資水平在市場上的定位取159崗位測評的四種方法崗位測評方法

工作Vs工作排序因素比較法

rankingFactorsComparison

工作Vs標(biāo)準(zhǔn)分類法點值法

Classificationfactor-point

28崗位測評的四種方法崗位測評方法160

分類法

指將公司所有崗位根據(jù)崗位工作職責(zé)、任職條件等方面的不同要求，將其分為不同的類別。比如按照崗位層級可以分為：經(jīng)營層崗位、管理層崗位和基層操作層崗位；按照不同序列又分為行政人事類崗位、財務(wù)投資類崗位、營銷類崗位、技術(shù)研發(fā)類崗位和生產(chǎn)制造類崗位等。然后根據(jù)每一類崗位確定一個崗位價值范圍，并且對同