戰(zhàn)略管理第九章

第九章戰(zhàn)略管理的應用第一節(jié)中小企業(yè)戰(zhàn)略管理一、中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的特殊性（一）中小企業(yè)是大企業(yè)的重要補充;（二）中小企業(yè)經(jīng)營機制靈活；（三）中小企業(yè)是新的經(jīng)濟增長點；（四）中小企業(yè)是提供就業(yè)，振興地方經(jīng)濟的基礎(chǔ)；（五）中小企業(yè)是創(chuàng)新的主要力量；（六）中小企業(yè)是平衡區(qū)域經(jīng)濟結(jié)構(gòu)的重要杠桿。二、中小企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略：（一）“小而精，小而?！睉?zhàn)略：指中小企業(yè)的專業(yè)化經(jīng)營，也就是第一產(chǎn)品經(jīng)營戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略通常是為了在一個較小的或很小的細分市場上取得較高的甚至是支配地位的市場占有率，而不是追求在整體市場或較大細分市場上占有較小的份額。（二）尋找市場空隙戰(zhàn)略：指中小企業(yè)利用自己規(guī)模小，經(jīng)營機動、靈活的特點，進入那些市場容量小，大企業(yè)不愿意或不便于進入的行業(yè)進行發(fā)展的戰(zhàn)略。采用這種戰(zhàn)略的關(guān)鍵是要選準產(chǎn)品和目標市場，產(chǎn)品應當是加工工藝簡單，生產(chǎn)周期短，所需要的投資少，中小企業(yè)有能力推向市場的；目標市場應當是大企業(yè)所忽視的或不愿涉足的批量小、品種多、零銷微利領(lǐng)域。（三）特色經(jīng)營戰(zhàn)略：指中小企業(yè)利用其市場近，易于接近顧客的特點，突出自己產(chǎn)品和服務的某一方面特色、個性和風格，以及具特色的經(jīng)營來吸引顧客的戰(zhàn)略。其中最典型的是中小企業(yè)針對當?shù)鼗蛱囟櫩腿旱奶厥庑枰?，提供特色產(chǎn)品或服務，以吸引顧客。（四）高新技術(shù)戰(zhàn)略：指中小企業(yè)向高新技術(shù)領(lǐng)域發(fā)展的戰(zhàn)略。（五）聯(lián)合戰(zhàn)略：中小企業(yè)間實行多種形式合作的戰(zhàn)略，分為松散型聯(lián)合和緊密型聯(lián)合。（1）松散型聯(lián)合：企業(yè)之間僅限于生產(chǎn)協(xié)作或?qū)I(yè)化分工的聯(lián)合，在人員，資金，技術(shù)等方面基本不合作。（2）緊密型聯(lián)合：除生產(chǎn)協(xié)作外，還進行人力，資金和銷售方面的聯(lián)合，如相互持股，相互融資，相互銷售等。（六）特許權(quán)戰(zhàn)略：大企業(yè)向小企業(yè)提供其產(chǎn)品，服務或品牌在特定范圍內(nèi)的經(jīng)營權(quán)，小企業(yè)獨立經(jīng)營，但必須給大企業(yè)一定比例的營業(yè)收入或利潤作為特許費，小企業(yè)在規(guī)定的區(qū)域享有一定的壟斷權(quán)力的經(jīng)營戰(zhàn)略。

優(yōu)點：將靈活性與規(guī)模經(jīng)營統(tǒng)一起來，將小企業(yè)的優(yōu)勢與大企業(yè)的專業(yè)能力和資源結(jié)合起來，可以共享品牌、信息和客戶資源，共同獲利并擴張同一品牌的知名度。缺點：企業(yè)經(jīng)營自由發(fā)揮的余地不大，利潤水平較低。第二節(jié)跨跨國公司司的戰(zhàn)略管管理一、跨國公公司戰(zhàn)略管管理的特殊殊性(一)跨國公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理尤尤其注重戰(zhàn)戰(zhàn)略環(huán)境分分析；(二)跨國公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理在在戰(zhàn)略實施施中要注重重“跨文化化管理”(三)跨國公司戰(zhàn)戰(zhàn)略管理要要注意選擇擇戰(zhàn)略控制制手段;(四)跨國公司在在戰(zhàn)略管理理中應注意意營造其戰(zhàn)戰(zhàn)略優(yōu)勢。。二、跨國公公司的戰(zhàn)略略分析（一）經(jīng)濟濟發(fā)展階段段分析:羅斯托模型型，科特勒勒模型和波波特模型波特模型一一國經(jīng)濟發(fā)發(fā)展的四個個階段：１、要素驅(qū)驅(qū)動階段２、投資驅(qū)驅(qū)動階段３、創(chuàng)新驅(qū)驅(qū)動階段４、財富驅(qū)驅(qū)動階段（二）行業(yè)業(yè)屬性分析析：四種行行業(yè)：（1）多國性行行業(yè):在多國性的的行業(yè)中，，國際化的的業(yè)務僅僅僅是各國的的行業(yè)集合合，跨國公公司在各國國受到的挑挑戰(zhàn)是彼此此獨立的，，他們在某某一國的競競爭優(yōu)勢或或多或少獨獨立于其他他國家的競競爭。（2）全球性行行業(yè)：在全全球性行業(yè)業(yè)中，跨國國公司建立立起了全球球統(tǒng)一的產(chǎn)產(chǎn)品與市場場體系，在在全世界范范圍內(nèi)與競競爭對手展展開競爭。。在這種行行業(yè)中，跨跨國公司分分布在各個個國家的子子公司在戰(zhàn)戰(zhàn)略和經(jīng)營營方面具有有極強的相相互依賴性性，每個子子公司只能能生產(chǎn)整個個產(chǎn)品系列列的一部分分，需要與與其他子公公司相互交交換各自生生產(chǎn)的產(chǎn)品品。（3）大宗貿(mào)易易市場：大大多數(shù)原材材料和農(nóng)產(chǎn)產(chǎn)品屬于這這一類。主主要是一些些中小企業(yè)業(yè)和從事進進出口業(yè)務務的外貿(mào)公公司。（4）純國內(nèi)行行業(yè)：如一一些個人服服務業(yè)（如如理發(fā)、牙牙醫(yī)），或或因特殊原原因而產(chǎn)生生特殊需求求的市場（（如因某特特殊風格而而對某特殊殊產(chǎn)品的需需求）。（三）核心心能力的國國際拓展性性分析：核核心能力一一般具有拓拓展性，能能夠向多個個產(chǎn)業(yè)或市市場延伸。。國際拓展展性分析就就是確定企企業(yè)的核心心能力是否否適于向國國際市場拓拓展。一般般來說，核核心產(chǎn)品很很適合國際際拓展，所所謂核心產(chǎn)產(chǎn)品就是企企業(yè)核心能能力的一種種主要載體體，它往往往是一種中中間產(chǎn)品。。三、跨國公公司的戰(zhàn)略略制定：（一）跨國國公司的區(qū)區(qū)域戰(zhàn)略：：EPRG戰(zhàn)略（1）本國中心心戰(zhàn)略：指指跨國公司司將戰(zhàn)略重重心放在母母國業(yè)務上上，別國業(yè)業(yè)務則放在在較次要地地位上。（2）多中心戰(zhàn)戰(zhàn)略：指跨跨國公司將將戰(zhàn)略重心心放在海外外各子公司司業(yè)務上。。（3）地區(qū)中心心戰(zhàn)略：指指跨國公司司將戰(zhàn)略重重心放在一一定區(qū)域內(nèi)內(nèi)的海外經(jīng)經(jīng)營業(yè)務上上，追求這這一區(qū)域內(nèi)內(nèi)海外子公公司或分公公司整體利利益最大化化。（4）全球中心心戰(zhàn)略：指指跨國公司司通過全球球網(wǎng)絡將不不同的子公公司統(tǒng)一起起來協(xié)調(diào)行行動。（二）跨國國公司的進進入戰(zhàn)略：：魯特模型型（1）間接出口口：在跨國國經(jīng)營活動動的初期，，跨國公司司一般以間間接出口的的方式進入入國際市場場，主要依依靠本國的的各種外貿(mào)貿(mào)機構(gòu)或國國外企業(yè)設(shè)設(shè)在本國的的分支機構(gòu)構(gòu)來負責商商品出口。。（2）直接出口口：直接出出口有兩種種形式：一一種是通過過海外代銷銷商或經(jīng)銷銷商出口產(chǎn)產(chǎn)品，另一一種是通過過在海外設(shè)設(shè)立專門負負責產(chǎn)品銷銷售的分公公司或子公公司來出口口產(chǎn)品。（3）許可證貿(mào)貿(mào)易：許可可貿(mào)易不涉涉及海外管管理權(quán)，只只涉及技術(shù)術(shù)轉(zhuǎn)讓，是是授權(quán)人與與受讓人簽簽訂技術(shù)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓的合同同，負責向向受讓人提提供專有的的工業(yè)產(chǎn)權(quán)權(quán)或技術(shù)等等的使用權(quán)權(quán)，而后授授權(quán)人收取取相應的費費用和反饋饋。（4）非股權(quán)投投資：它它是許可證證貿(mào)易活動動發(fā)展到成成熟階段后后跨國公司司為適應多多種經(jīng)營環(huán)環(huán)境進行不不斷創(chuàng)新而而形成的多多種國際市市場進入方方式的一種種統(tǒng)稱，包包括許可證證貿(mào)易，管管理合同，，產(chǎn)品分成成合同，交交鑰匙工程程合同，技技術(shù)協(xié)作合合同，銷售售合同和國國際分包合合同等多種種形式。管理合同：：類似于托托管，指缺缺乏管理經(jīng)經(jīng)驗的一家家企業(yè)于富富有管理經(jīng)經(jīng)驗的另一一家同類企企業(yè)簽訂合合同，委托托后者全權(quán)權(quán)負責其經(jīng)經(jīng)營管理活活動，待企企業(yè)運轉(zhuǎn)正正常后前者者收回其經(jīng)經(jīng)營管理權(quán)權(quán)。交鑰匙工程程合同：一一般發(fā)生在在技術(shù)轉(zhuǎn)讓讓中技術(shù)輸輸入方式由由于基礎(chǔ)較較差單純引引進技術(shù)還還不能生產(chǎn)產(chǎn)出產(chǎn)品的的情況下，，作為技術(shù)術(shù)輸出方的的跨國公司司將工程項項目設(shè)計，，安裝，測測試甚至到到產(chǎn)品銷售售整個步驟驟做好后再再一攬子轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)讓給當?shù)氐仄髽I(yè)管理理。國際分包合合同：一般般有一個總總承包商，，他向分布布在許多國國家的負責責生產(chǎn)部件件或組裝成成品的分包包商訂貨，，總承銷商商負責銷售售最終產(chǎn)品品。（5）跨過合資資經(jīng)營與獨獨資經(jīng)營：：跨過獨資資經(jīng)營指跨跨國公司以以全額的資資本投入來來收購或創(chuàng)創(chuàng)建一個國國外子公司司，從而實實現(xiàn)獨自經(jīng)經(jīng)營并享有有全部收益益四、跨國公公司的戰(zhàn)略略實施跨文化管理理是跨國公公司戰(zhàn)略實實施是否成成功的關(guān)鍵鍵，跨文化化管理產(chǎn)生生的原因有有兩個：一一是文化的的作用方式式，即文化化的無意識識;二是文化中中的領(lǐng)悟性性知識引起起的理解時時滯和理解解誤差?？缈缥幕芾砝硪鉀Q的的正是這兩兩個原因所所引起的問問題：（一）SRC與文化無意意識的克服服：SRC是“自我參參照價值””的英文簡簡寫，它描描述的是這這樣一種現(xiàn)現(xiàn)象：只要要經(jīng)營人員員一遇到具具體情況，，他就用自自己的價值值體系作為為理解這種種情況的尺尺度和標準準?？朔RC有以下四個個步驟：一是按照本本國的文化化特點、習習俗和規(guī)范范來確定業(yè)業(yè)務問題或或目標：二是按照東東道國的文文化特點、、習俗和規(guī)規(guī)范來確定定業(yè)務問題題或目標；；三是找出SRC在該問題中中的體現(xiàn)，，確定SRC如何使問題題復雜化；；四是排除SRC影響，重新新確定業(yè)務務問題，提提出最適合合的業(yè)務標標準。（二）領(lǐng)悟悟性知識與與子公司文文化管理模模式管理人員對對東道國人人民在工作作，成就，，未來，權(quán)權(quán)威等文化化中領(lǐng)悟性性知識往往往有理解時時滯和理解解誤差,所謂理解時時滯是指對對領(lǐng)悟性知知識進行認認識需要經(jīng)經(jīng)驗，體會會，感覺，，需要花費費很長一段段時間。所謂理解誤誤差是指領(lǐng)領(lǐng)悟性知識識往往是文文化中最深深層的東西西，對他正正確理解需需要對文化化有深刻的的了解，但但是人們一一般缺乏這這一條，并并且受本國國文化的影影響，因而而即使理解解較深，本本國人與外外國人之間間依然存在在著誤差。。一般來說跨跨國公司對對海外子公公司的文化化管理有三三種模式：：1、革新方方式，即即一直本本國的先先進管理理方法和和思想，，也就是是用本國國文化去去影響東東道國文文化。2、適應式式，即采采用東道道國習慣慣的傳統(tǒng)統(tǒng)管理方方法。3、混合方方式，即即綜合本本國、東東道國或或第三國國的管理理方法，，形成新新的管理理方式。。五、跨國國公司的的戰(zhàn)略控控制與評評價戰(zhàn)略控制制是指企企業(yè)根據(jù)據(jù)信息反反饋回來來的戰(zhàn)略略實施的的實際成成效與預預定戰(zhàn)略略目標進進行比較較，監(jiān)測測二者之之間的偏偏差并予予以糾正正。（一）五五種戰(zhàn)略略方法1、所有權(quán)權(quán)控制：：母公司司或總公公司根據(jù)據(jù)其在子子公司的的投資額額的比重重來實施施的控制制，一般般來說，，對子公公司投資資額的多多少就意意味著對對子公司司控制程程度的大大小。管理人員員控制：：有兩種種形式，，即個人人控制和和私訪控控制。2、個人控控制：指指跨國公公司通過過讓海外外子公司司的關(guān)鍵鍵人物參參與母公公司正式式或非正正式的組組織活動動，從而而達到控控制子公公司的目目的。私訪控制制：指通通過旅行行、考察察、個個人接觸觸等私訪訪活動使使企業(yè)內(nèi)內(nèi)人人感感到是胡胡同出一一個和睦睦的大家家庭，從從而達到到控制子子公司的的目的。。3、財務控控制：指指在對于于子公司司的財務務控制基基礎(chǔ)上建建立國際際范圍內(nèi)內(nèi)的財務務控制系系統(tǒng)?？缈鐕舅驹谶M行行財務控控制應注注意以下下幾個問問題：（1）、注意意海外子子公司經(jīng)經(jīng)營業(yè)績績評價方方法的采采用。（2）、注意意統(tǒng)計表表控制標標準。（3）、注意意轉(zhuǎn)移定定價問題題4、信息控控制：指指跨國公公司越來