戰(zhàn)略管理第四章

第四章

企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析

知己知彼，百戰(zhàn)不殆；知天時地利，百戰(zhàn)不殆。

——孫子《孫子兵法》

名人名言本章的主要內(nèi)容

§1.資源——戰(zhàn)略能力評估體系

§2.企業(yè)核心能力（CoreCompetence）分析

§3.企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的方法

§4.斯沃特（SWOT）分析思考討論問題

1.請列舉企業(yè)的資源類別及其內(nèi)容？企業(yè)能力包括哪些？2.核心競爭力（CoreCompetence）的內(nèi)涵及特征。它有哪些功能和作用？分析核心競爭力的結(jié)構(gòu)與維度。3.核心競爭力的培育方法與途徑有哪些？舉例說明核心競爭力在企業(yè)中的應(yīng)用。4.用你所知的某家企業(yè)的案例解釋邁克爾.波特的價值鏈（ValueChainAnalysis）理論的原理。企業(yè)如何應(yīng)用價值鏈理論？5.怎樣理解經(jīng)驗效益？其戰(zhàn)略意義如何？6.何謂外包？分析價值鏈理論與外包的關(guān)系及其效應(yīng)。7.SWOT分析方法的應(yīng)用。？案例分析

瑪莎公司§1.資源——戰(zhàn)略能力評估體系

一、資源——戰(zhàn)略能力評估框架資源評估：分析和評估企業(yè)所有資源的數(shù)量和質(zhì)量。價值鏈分析：利用這種方法可以將資源與使用這些資源的戰(zhàn)略目標聯(lián)系起來，這對于了解戰(zhàn)略能力非常關(guān)鍵。比較研究：戰(zhàn)略能力是很難用絕對形式來估測，最常用的方法是水平比較——一段時間內(nèi)的自身增長或降低比較；行業(yè)組織之間的比較；與最佳業(yè)績的（企業(yè)或行業(yè)）比較。資源平衡：企業(yè)利用其資源所進行的各種活動之間的平衡；企業(yè)人員構(gòu)成的平衡。確認關(guān)鍵問題：分析企業(yè)的優(yōu)勢劣勢是什么?機會風(fēng)險在哪里？戰(zhàn)略能力分析資源審核價值鏈分析資源利用、資源控制比較研究：歷史分析行業(yè)標準最佳業(yè)績資源平衡確認關(guān)鍵問題：優(yōu)勢、劣勢分析機會、風(fēng)險分析戰(zhàn)略能力分析（核心能力）制訂戰(zhàn)略目標二、資源的類型和內(nèi)容有形資源金融性資源融資能力；企業(yè)內(nèi)部產(chǎn)生現(xiàn)金流的能力。物理性資源設(shè)施及設(shè)備的性能和地理位置；獲得原材料的渠道和價格。人力資源管理者及員工的素質(zhì)、技術(shù)水平、骨干隊伍情況、員工忠誠感；企業(yè)培訓(xùn)力量和水平。無形資源技術(shù)資源專利、專有技術(shù)、貿(mào)易秘密、商標等知識產(chǎn)權(quán)；應(yīng)用上述資源所需的知識。創(chuàng)新資源高水平的管理人員及研發(fā)人員；新思維、新概念、新組合。商譽在用戶中的聲譽；品牌級別和名次；市場對質(zhì)量和可靠性的印象；在供應(yīng)商中的聲譽等。社會資本是指通過社會歷史演變積淀下來的，相對于個體資本而存在于社會人際關(guān)系狀態(tài)中的各種資源。三、企業(yè)的能力分析財務(wù)能力分析營銷能力分析生產(chǎn)管理能力分析組織效能分析企業(yè)文化分析§2.企業(yè)核心心能力分分析一、企業(yè)業(yè)競爭優(yōu)優(yōu)勢之源源——核心能力力（CoreCompetence）核心能力力理論是是美國戰(zhàn)戰(zhàn)略學(xué)家家帕拉漢漢爾德（（C·KFrahalad）和哈默默(Gary·Hamel)等為代表表的學(xué)者者于1990年提出的的。他們們在《哈佛商業(yè)業(yè)評論》上發(fā)表了了“公司司核心能能力”一一文，其其后，““核心心能力說說”在企企業(yè)界得得到廣泛泛的應(yīng)用用。案例案例:GTE公司與NEC公司VS張維迎教教授妙談?wù)勂髽I(yè)核核心競爭爭力偷不去買不來拆不開帶不走溜不掉有關(guān)核心心競爭力力的思考考討論問問題一、試述述核心競競爭力的的內(nèi)涵及及特征。。它有哪哪些功能能和作用用？二、分析析核心競競爭力的的結(jié)構(gòu)與與維度。。三、核心心競爭力力的培育育方法與與途徑有有哪些？？四、舉例例說明核核心競爭爭力在企企業(yè)中的的應(yīng)用。。1.核心能力力的含義義與特征征根據(jù)帕拉拉漢爾德德和哈默默的定義義，“核心能能力是組組織中的的積累性性學(xué)識，，特別是是關(guān)于如如何協(xié)調(diào)調(diào)不同的的生產(chǎn)技技能和有有機結(jié)合合多種技技術(shù)流的的學(xué)識。?！本唧w說說，核心心能力是是指提供供企業(yè)在在特定經(jīng)經(jīng)營中的的競爭能能力和競競爭優(yōu)勢勢基礎(chǔ)的的多方面面技能、、互補性性資產(chǎn)和和運行機機制的有有機融合合，是不不同技術(shù)術(shù)系統(tǒng)、、管理系系統(tǒng)及技技能的有有機組合合，是識識別和提提供競爭爭優(yōu)勢的的知識體體系。核心能力力的特征征1.核心心能力可可使企業(yè)業(yè)擁有進進入各種種市場的的潛力：：它決定著著企業(yè)如如何實行行多角化化經(jīng)營、、如何選選擇市場場進入模模式，因因此，它它是差別別化競爭爭優(yōu)勢的的源泉。。案例分析析卡西歐在在顯示技技術(shù)方面面的核心心能力,使得其可可參與計計算器、、微型電電視、掌掌中電視視、監(jiān)視視儀等領(lǐng)領(lǐng)域的生生產(chǎn)和經(jīng)經(jīng)營。德國寶馬馬公司最最近收購購英國勞勞斯萊斯斯公司，，正是看看中了勞勞斯萊斯斯公司在在驅(qū)動力力、減燥燥、安全全性等方方面的核核心能力力，通過過收購可可將其納納入自己己的核心心能力體體系。后勤管理理是沃爾爾．瑪特特公司能能向顧客客提供選選擇、可可得性和和價值利利益的核核心。摩托羅拉拉基于對對無限通通訊嫻熟熟的掌握握，向顧顧客提供供“無約約束”通通訊的利利益。2.核心心能力應(yīng)應(yīng)不易被被競爭對對手所模模仿：由于核心心能力是是不同技技能的有有機融合合，具有有原創(chuàng)性性、專有有性，所所以只要要保護得得好，它它是不易易被對手手模仿的的。核心能力力的特征征案例分析析本田公司司雖然是是靠摩托托車起家家的，但但它并未未把自己己的前途途局限于于摩托車車。由于于本田把把自己設(shè)設(shè)想成發(fā)發(fā)動機和和傳動系系統(tǒng)方面面的世界界領(lǐng)先者者，它充充分利用用這方面面的核心心能力不不斷開發(fā)發(fā)出小汽汽車、園園圃割草草機、園園用拖拉拉機、船船用發(fā)動動機和發(fā)發(fā)電機，，等等。。核心能力力的特征征3.核心心能力可可以疊加加：一種核心心能力可可以作為為一種或或幾種技技術(shù)成分分，成為為更高層層次核心心能力的的組成部部分。最終產(chǎn)品1最終產(chǎn)品2最終產(chǎn)品3最終產(chǎn)品4最終產(chǎn)品5最終產(chǎn)品6最終產(chǎn)品7最終產(chǎn)品8最終產(chǎn)品9最終產(chǎn)品10最終產(chǎn)品11最終產(chǎn)品12事業(yè)1事業(yè)2事業(yè)3事業(yè)4核心產(chǎn)品品1核心產(chǎn)品品2核心能力力1核心能力力2核心能力力3核心能力力4競爭優(yōu)勢勢之源——核心競爭爭力激光打引引機彩彩色色復(fù)印機機傳傳真機機計計算機細細胞胞儀攝攝像機機激光工程程數(shù)數(shù)字字成形系系統(tǒng)照照相機精密機械械激激光微微電子精精密光光子佳能的核核心能力力本田公司司的產(chǎn)品品擴展發(fā)動機傳動系統(tǒng)統(tǒng)摩托車小汽車外用發(fā)動動機掃雪車雪地車轎車田間耕作作機割草機四論車節(jié)能車特別提醒醒核心能力力是企業(yè)業(yè)開拓市市場的““引擎””。應(yīng)將將企業(yè)看看成是一一個核心心能力的的集合體體，而不不是產(chǎn)品品的集合合體。通通過培育育和發(fā)展展核心能能力，企企業(yè)可以以源源不不斷地繁繁衍出最最終產(chǎn)品品去創(chuàng)造造市場、、引導(dǎo)消消費。因因此，培培育企業(yè)業(yè)的核心心能力是是一種厚厚積薄發(fā)發(fā)、有利利于企業(yè)業(yè)永續(xù)經(jīng)經(jīng)營的戰(zhàn)戰(zhàn)略選擇擇。二、多層層次的核核心能力力競爭第一層：：開發(fā)與與獲得構(gòu)構(gòu)成核心心能力的的技術(shù)與與技能之之爭。其競爭的的目標是是獲取、、開發(fā)構(gòu)構(gòu)成核心心能力的的技術(shù)或或技能，，以形成成一定的的核心能能力。關(guān)鍵點第一層次次的競爭爭主要發(fā)發(fā)生在技技術(shù)、人人才、結(jié)結(jié)盟伙伴伴和知識識產(chǎn)權(quán)方方面。有有遠見的的企業(yè)會會力爭獲獲取那些些可能形形成核心心能力的的單項技技能或技技術(shù)。第二層：：整合核核心能力力之爭各企業(yè)在在聘用關(guān)關(guān)鍵人才才、爭取取獨家許許可、結(jié)結(jié)交合作作伙伴方方面會短短兵相接接、正面面交手。。但在把把分散的的技能整整合為核核心能力力方面，，則是比比較間接接的競爭爭。關(guān)鍵點第二層次次競爭的的關(guān)鍵是是：能將將各種各各樣分散散的技能能、技術(shù)術(shù)融合在在一起的的綜合型型人才——通才。第三層：：核心產(chǎn)產(chǎn)品市場場份額之之爭核心能力力與最終終產(chǎn)品之之間的有有形聯(lián)結(jié)結(jié)即為核核心產(chǎn)品品，它是是企業(yè)一一種或幾幾種核心心能力的的實物體體現(xiàn)。例例如英特特爾的微微處理器器、豐田田的發(fā)動動機都是是核心產(chǎn)產(chǎn)品。教你一招招松下公司司盡管在在空調(diào)和和電冰箱箱產(chǎn)品市市場上的的品牌份份額相當當小，但但在核心心產(chǎn)品——壓縮機的的世界市市場份額額方面卻卻占有約約40％的統(tǒng)治治地位。。許多企業(yè)業(yè)以原始始或壟斷斷技術(shù)、、設(shè)備供供應(yīng)商的的身份，，向其它它企業(yè)銷銷售其核核心產(chǎn)品品，以取取得具有有輻射強強度的高高市場份份額。三、核心心能力的的培育培育核心心能力的的途徑？？核心能力力的培育育應(yīng)做好好哪些工工作？資源、能能力、核核心能力力、競爭爭優(yōu)勢四四者之間間是何種種關(guān)系？？個人能力力的來源源天賦能力力環(huán)境能力力學(xué)習(xí)能力力實踐能力力創(chuàng)新能力力企業(yè)能力力的來源源與層次次資源稟賦賦能力組織能力力環(huán)境制度度能力學(xué)習(xí)能力力創(chuàng)新能力力核心競爭爭能力結(jié)結(jié)構(gòu)維度度核心競爭爭能力管理系統(tǒng)統(tǒng)價值和規(guī)規(guī)范物理技術(shù)術(shù)系統(tǒng)雇員知識識技能（摘自《《新經(jīng)濟濟新企企業(yè)新新管理》》，芮明明杰等等著上海人民民出版社社）核心競爭爭能力結(jié)結(jié)構(gòu)與維維度軟件與硬硬件知識與技技能組織與管管理核心價值值觀能力1能力2能力3能力4摘自《核核心能力力論》史東明著著北北京大學(xué)學(xué)出版社社文獻研究究核心競競爭力因因素（余偉萍萍，陳維維政，任任佩瑜，，F(xiàn)31,2004第1期）核心競爭力因素（文獻研究）核心競爭力因素數(shù)目頻率創(chuàng)新能力17125％市場營銷能力11417％戰(zhàn)略管理能力11317％組織管理能力9214％生產(chǎn)制造能力7010％人力資源619%企業(yè)文化467％行業(yè)環(huán)境101％合計677100％實證研究究核心競競爭力因因素核心競爭力因素核心競爭力數(shù)目頻率人力資源15820％創(chuàng)新能力12416%組織管理能力11114％企業(yè)文化8110％戰(zhàn)略管理能力8110％生產(chǎn)與制造能力8010％行業(yè)環(huán)境304％企業(yè)自身的歷史狀況101％合計795100％§3.企業(yè)內(nèi)部部環(huán)境分分析的方方法一、價值值鏈分析析法二、經(jīng)驗驗效益法法一、價值值鏈分析析（ValueChainAnalysis）美國管理理學(xué)家邁邁克爾?波特在《競爭戰(zhàn)略略》一書中，，運用價價值鏈分分析法揭揭示出企企業(yè)之間間競爭力力的差異異在于各各自的價價值鏈不不同。一、何謂價價值鏈是指企業(yè)業(yè)所從事事的各種種活動：：設(shè)計、、生產(chǎn)、、營銷、、儲運及及支持性性活動的的集合體體。一個個價值鏈鏈顯示了了對于消消費者來來說產(chǎn)品品生產(chǎn)的的整體價價值，它它是由價價值活動動和利潤潤兩部分分組成。。名人名言言一個企業(yè)業(yè)的價值值鏈和它它所從事事的單個個活動的的方式，，反映了了其歷史史、戰(zhàn)略略、推行行戰(zhàn)略的的途徑以以及這些些活動本本身的經(jīng)經(jīng)濟效益益。——邁克爾?波特1.價值鏈的的兩類活活動(1)基本活動動：主要涉及及如何將將企業(yè)的的輸入有有效地轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)化為輸輸出，這這部分活活動直接接與顧客客發(fā)生各各種聯(lián)系系。內(nèi)部后勤勤：包括資源源接收、、儲存、、分配活活動，也也包括材材料處理理、庫存存控制和和運輸?shù)鹊龋簧a(chǎn)運營營：這一活動動過程將將各種輸輸入轉(zhuǎn)化化為最終終的產(chǎn)品品和服務(wù)務(wù)，如制制造、工工藝和測測試等；；外部后勤勤：包括產(chǎn)品品接受、、儲存和和分銷活活動；營銷：包括消費費行為研研究、廣廣告和促促銷活動動；商務(wù)支持持與顧客客服務(wù)：包括安裝裝、維修修、培訓(xùn)訓(xùn)和提供供備件等等。價值鏈利潤利潤企業(yè)基礎(chǔ)礎(chǔ)設(shè)施（（管理））人力資源源管理技術(shù)開發(fā)發(fā)采購購內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場營銷服務(wù)外部后勤(2)支持性活活動主要體現(xiàn)現(xiàn)為一些些內(nèi)部管管理活動動。支持持性活動動可以分分為以下下幾個方方面：基礎(chǔ)性活活動：計劃、財財務(wù)和質(zhì)質(zhì)量控制制及法律律服務(wù)等等；技術(shù)活動動：技術(shù)開發(fā)發(fā)、技術(shù)術(shù)創(chuàng)新和和發(fā)明等等；人力資源源管理：人員的招招聘、選選拔、培培訓(xùn)、補補償及激激勵等。。采購:指購買用用于價值值鏈中的的生產(chǎn)要要素投入入的這種種職能活活動。支持性活動

基本活動進料后勤生產(chǎn)作業(yè)發(fā)貨后勤營銷服務(wù)采購運輸、倉儲資本獲得機器消耗品運輸倉儲產(chǎn)品/服務(wù)專利/許可證品牌、市場調(diào)查專賣機制貸款技術(shù)開發(fā)技術(shù)訣竅設(shè)計技術(shù)轉(zhuǎn)移工藝開發(fā)運輸工具接觸網(wǎng)絡(luò)信息系統(tǒng)故障診斷人力資源管理招聘供應(yīng)商檢審股東與債權(quán)人關(guān)系企業(yè)形象團隊精神工作滿意度分包合同分包合同代理商銷售力量經(jīng)銷人商人友好關(guān)系售后服務(wù)聲譽維修人員管理系統(tǒng)購買系統(tǒng)車輛計劃原材料處理生產(chǎn)計劃質(zhì)量控制現(xiàn)金管理送貨計劃定單處理債務(wù)人控制顧客服務(wù)系統(tǒng)名人名言言企業(yè)的價價值鏈體體現(xiàn)在我我稱之為為價值系統(tǒng)統(tǒng)的更廣泛泛的一連連串活動動之中。。獲取和和保持競競爭優(yōu)勢勢，不僅僅取決于于對企業(yè)業(yè)價值鏈鏈的理解解，而且且取決于于對企業(yè)業(yè)如何適適合于某某個價值值系統(tǒng)的的理解。?！~克爾?波特價值系統(tǒng)企業(yè)價值鏈鏈供應(yīng)商價值鏈銷售渠道價值鏈買方價值鏈2.價值鏈的應(yīng)應(yīng)用競爭者價值值鏈之間的的差異是競競爭優(yōu)勢的的一個關(guān)鍵鍵來源。企業(yè)通過對對每項價值值活動的逐逐項分析，，發(fā)現(xiàn)存在在哪些優(yōu)勢勢、劣勢。。分析價值鏈鏈中各項活活動的內(nèi)部部聯(lián)系，這這種聯(lián)系以以整體最優(yōu)優(yōu)化和協(xié)同同兩種方式式給企業(yè)帶帶來哪些優(yōu)優(yōu)勢。特別提醒在大多數(shù)行行業(yè)內(nèi)，任任何一個企企業(yè)都是創(chuàng)創(chuàng)造產(chǎn)品或或服務(wù)的價價值體系的的一部分。。企業(yè)所創(chuàng)創(chuàng)造的價值值實際上來來自企業(yè)價價值鏈上某某些特定的的價值活動動，它們就就是企業(yè)價價值鏈的““戰(zhàn)略環(huán)節(jié)節(jié)”。例如如，耐克公公司只是在在設(shè)計創(chuàng)新新、營銷網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)等關(guān)鍵鍵活動上優(yōu)優(yōu)勢突出。。隨著世界界經(jīng)濟全球球化過程的的加快，這這一特點更更為突出。。利潤利潤遍布全球的的跨國體系系、中層參參與決策的的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)內(nèi)部后勤生產(chǎn)作業(yè)市場營銷服務(wù)發(fā)貨后勤設(shè)計良好的文化化和激勵機機制設(shè)計力量強強，對市場場反應(yīng)快跨文化管理理，培訓(xùn)國國際營銷力力量風(fēng)格各異、、多種用途途的跑鞋、、旅游鞋、、高檔鞋外包方式制制造“期貨”存存貨控制系系統(tǒng)，減少少庫存量，，降低庫存存成本名人效應(yīng)——廣告、形象象促銷名人名言在10至15年之內(nèi)內(nèi)，任何企企業(yè)中僅做做后臺支持持而不創(chuàng)造造營業(yè)額的的工作都應(yīng)應(yīng)該外包出出去。任何何不提供向向高級發(fā)展展的機會、、活動和業(yè)業(yè)務(wù)也都應(yīng)應(yīng)該采用外外包形式。?！说?德魯魯克3.外包（outsourcing））：讓財富連動動可口可樂，長盛不衰的的飲料品牌牌，公司卻卻從不從事事飲料生產(chǎn)產(chǎn)，只掌握握可口可樂樂原液配方方以及品牌牌的營銷工工作；耐克，世界著名的的運動產(chǎn)品品品牌，沒沒有自己的的工廠，只只專攻附加加值最高的的設(shè)計和營營銷；波音，頂尖飛機制制造公司，，卻只生產(chǎn)產(chǎn)座艙和翼翼尖；格蘭仕，以承接微波波爐生產(chǎn)外外包而揚名名天下。——企業(yè)外外包戰(zhàn)略何謂外包（（outsourcing））？指企業(yè)致力力于開發(fā)具具有核心競競爭力的業(yè)業(yè)務(wù)，其余余非核心業(yè)業(yè)務(wù)采取由由外部企業(yè)業(yè)按照規(guī)定定要求提供供優(yōu)質(zhì)服務(wù)務(wù)的一種經(jīng)經(jīng)營方式。。生產(chǎn)外包銷售外包腦力資源外外包網(wǎng)絡(luò)管理外外包財務(wù)管理外外包人力資源管管理外包物流管理外外包網(wǎng)絡(luò)時代的的外包模式式委托型業(yè)務(wù)務(wù)外包橫向虛擬一一體化外包包利用中介服服務(wù)組織的的業(yè)務(wù)外包包錐體型縱向向一體化外外包大公司內(nèi)部部的模擬外外包企業(yè)研發(fā)的的外包新項目外包包的在線團團隊模式（摘自“網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)時代的的外包模式式”，劉景景江，中國國工業(yè)經(jīng)濟濟，2003.11）委托型業(yè)務(wù)務(wù)外包OEM(OriginalEquipmentManufacture)ODM(OriginalDesignManufacture)DSM(DesignManufactureService)EMS(EngineeringManufactureService)外包帶來的的競爭優(yōu)勢勢和風(fēng)險優(yōu)勢：集中有限資資源，建立立自己的核核心競爭優(yōu)優(yōu)勢，構(gòu)筑筑所在行業(yè)業(yè)的進入壁壁壘減小公司規(guī)規(guī)模，精簡簡組織，使使組織更加加靈活地參參與競爭降低風(fēng)險和和與合作伙伙伴分擔風(fēng)風(fēng)險外包的風(fēng)險險外包會失去去對一些產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的控制，，增加公司司的不確定定性外包所產(chǎn)生生的收益的的不確定性性，會使公公司承擔很很大的贏利利風(fēng)險外包所產(chǎn)生生的一個比比較大的潛潛在問題是是有關(guān)員工工的問題最重要的潛潛在風(fēng)險是是公司學(xué)習(xí)習(xí)機會和核核心能力培培養(yǎng)機會可可能尚失的的問題外包什么？？怎么外包包？公司不應(yīng)外外包那些利利用了自己己核心能力力的業(yè)務(wù)，，如核心部部件的生產(chǎn)產(chǎn)或營銷的的管理。公司不能把把那些對整整個業(yè)務(wù)的的順利開展展有決定性性影響的業(yè)業(yè)務(wù)或生產(chǎn)產(chǎn)外包出去去。公司戰(zhàn)略的的決策者不不應(yīng)該把那那些有可能能使公司形形成新的競競爭能力和和競爭優(yōu)勢勢的學(xué)習(xí)機機會的生產(chǎn)產(chǎn)活動外包包出去。二、經(jīng)驗效效益法1.經(jīng)驗效益的的概念指企業(yè)在生生產(chǎn)某種產(chǎn)產(chǎn)品或服務(wù)務(wù)的過程中中，隨著累累積產(chǎn)量的的增加，生生產(chǎn)單位產(chǎn)產(chǎn)品的成本本下降。這這里的“經(jīng)經(jīng)驗”是指指到目前為為止的累積積產(chǎn)量或服服務(wù)量。經(jīng)經(jīng)驗效益可可用經(jīng)驗曲曲線表示。。經(jīng)驗曲線是是如何產(chǎn)生生較低成本本的？累計生產(chǎn)數(shù)量（經(jīng)驗）A公司的累計生產(chǎn)量B公司的累計生產(chǎn)量B公司的單位成本在這里A公司的單位成本在這里成本學(xué)習(xí)率與常常數(shù)B之間的關(guān)系系：學(xué)習(xí)率(X%)常數(shù)(B)1000.00950.074900.152850.322750.415700.515650.632600.7382.經(jīng)驗效益的的來源提高勞動效效率勞動分工與與重新設(shè)計計工作方法法新的生產(chǎn)工工藝生產(chǎn)設(shè)備效效率的提高高產(chǎn)品標準化化和產(chǎn)品重重新設(shè)計有效的利用用資源3.經(jīng)驗效益的的戰(zhàn)略意義義在以下三種種情況下，，企業(yè)可以以獲得基于于經(jīng)驗效益益的成本優(yōu)優(yōu)勢：如果企業(yè)與與競爭對手手在起點成成本和學(xué)習(xí)習(xí)率上相同同，企業(yè)要要靠增加經(jīng)經(jīng)驗；在具有與競競爭對手相相同學(xué)習(xí)率率的情況下下；與競爭對手手經(jīng)驗相同同，學(xué)習(xí)率率不同的情情況下。問題什么類型的的行業(yè)具有有較明顯的的經(jīng)驗效益益呢？汽車制造、、半導(dǎo)體生生產(chǎn)、石油油化工、合合成纖維、、航空運輸輸、遠距離離通訊服務(wù)務(wù)等行業(yè)?！?.斯沃特（SWOT）分析名人名言競爭的奧秘秘就在于以以己之強,攻敵之弱。?！剪斔?亨德森何謂SWOT分析？SWOT分析就是系系統(tǒng)地確認認企業(yè)面臨臨的優(yōu)勢（（Strength）和劣勢（（Weakness）、機會（（Opportunity）和威脅(Threat)，并據(jù)此提提出企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略的一種種有效方法法。SWOT矩陣框架SWOT分析可以作作為企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略制定的的一種方法法，它提供供了四種可可選的戰(zhàn)略略。SO戰(zhàn)略：利用用企業(yè)內(nèi)部部優(yōu)勢去抓抓住外部機機會的戰(zhàn)略略。WO戰(zhàn)略：利用用外部機會會改進內(nèi)部部劣勢的戰(zhàn)戰(zhàn)略。ST戰(zhàn)略：利用用企業(yè)的優(yōu)優(yōu)勢去避免免或減輕外外部威脅打打擊的戰(zhàn)略略。WT戰(zhàn)略：直接接克服內(nèi)部部劣勢和避避免外部威威脅的戰(zhàn)略略。四種可供選選擇的戰(zhàn)略略

內(nèi)部因素外部因素優(yōu)勢（Strength）劣勢（Weakness）機會（Opportunity）SO戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，抓住機會WO戰(zhàn)略利用機會，克服劣勢威脅(Threat）ST戰(zhàn)略利用優(yōu)勢，減少威脅WT戰(zhàn)略將劣勢、威脅最小化案例分析大連中華漁漁業(yè)公司分析范圍3C分析：Customer———客戶/市場/產(chǎn)品/機會Competition———對手Company———自己我們在商戰(zhàn)戰(zhàn)中怎樣分析？？分析對手和和自己的工具---SWOT法（Strength、Weakness、Opportunity、Threat）特點對客戶需求求的了解是是一切思考考的基礎(chǔ)更多的從感感性/感覺的角度度出發(fā)結(jié)果很重要要優(yōu)勢機會劣勢危機什么是機會會技術(shù)的變化化/新客戶的產(chǎn)產(chǎn)生/新產(chǎn)品的問世/新市場的出出現(xiàn)/做生意方式式的變化/市場游戲規(guī)規(guī)則的變化化/人才的流動動/新地域的出出現(xiàn)/新的機構(gòu)產(chǎn)產(chǎn)生/法律或法規(guī)的改變變……如何找找出機會與與威脅OUTSIDE什么是威脅脅市場疲軟/趨勢改變/政策變化/競爭對手/全球經(jīng)濟/產(chǎn)品被替代代/費用用上上漲漲………———來自自于于超超出出了了你你可可控控制制范范圍圍內(nèi)內(nèi)力量量、、問問題題、、趨趨勢勢、、事事件件。?！鞘牵?，機機會會和和危危機機也也代代表表了了你你公公司司必須須面面對對的的挑挑戰(zhàn)戰(zhàn)。。其其實實，，競競爭爭對對手手何嘗嘗不不是是如如此此呢呢？？優(yōu)勢勢的的發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)優(yōu)勢勢指指的的是是，，為為了了實實施施公公司司的的策策略略和計計劃劃，，以以求求達達到到公公司司目目標標而而你你可可利用用的的公公司司能能力力、、資資源源、、技技能能等等方方面的的東東西西。。如何何找找出出優(yōu)勢勢和和劣劣勢勢INSIDE劣勢勢的的發(fā)發(fā)現(xiàn)現(xiàn)劣勢勢指指的的是是：：相相對對與與競競爭爭對對手手及及條條件件（它它們們有有可可能能阻阻礙礙你你實實施施策策略略和和計計劃的的行行動動））來來說說，，你你所所缺缺乏乏的的公公司司能力力、、資資源源和和技技能能。?？紤]慮的的方方面面管理理組織織機機構(gòu)構(gòu)客戶戶基基礎(chǔ)礎(chǔ)財務(wù)務(wù)狀狀況況研究究與與開開發(fā)發(fā)運作作市場場及及營營銷銷發(fā)貨貨及及商商務(wù)務(wù)將已已找找出出的的優(yōu)優(yōu)勢勢根根據(jù)據(jù)它它們們是是否否與與潛潛在的的機機會會或或?qū)韥淼牡奈ＮC機有有關(guān)關(guān)而而分分成成兩組組用同同樣樣的的方方法法將將劣劣勢勢也也分分成成兩兩組組怎樣樣利利用用SWOT分析析的的結(jié)結(jié)果果畫一一個個有有四四個個空空白白方方格格的的圖圖形形再將將以以上上得得到到的的四四組組結(jié)結(jié)論論分分別別放入入四四個個格格子子遼寧寧省省大大連連海海洋洋漁漁業(yè)業(yè)集集團團公公司司(遼漁漁)簡介介遼漁漁集集團團地地處處遼遼寧寧省省大大連連市市甘甘井井子子區(qū)區(qū)大大連連灣灣。。主主要要經(jīng)經(jīng)營營遠遠洋洋捕捕撈撈、、國國內(nèi)內(nèi)外外貿(mào)貿(mào)易易、、港港口口航航運運、、水水產(chǎn)產(chǎn)品品精精深深加加工工、、船船舶舶修修造造、、海海洋洋藥藥物物制制造造、、建建筑筑業(yè)業(yè)、、木木業(yè)業(yè)加加工工和和國國際際經(jīng)經(jīng)濟濟技技術(shù)術(shù)合合作作、、遠遠洋洋船船員員培培訓(xùn)訓(xùn)等等項項目目，，是是一一個個綜綜合合型型漁漁業(yè)業(yè)聯(lián)聯(lián)合合企企業(yè)業(yè)集集團團。。1997年末末，，職職工工總總數(shù)數(shù)10,218人，，母母公公司司和和4個全全資資子子公公司司資資產(chǎn)產(chǎn)總總額額14.3億元元，，凈凈資資產(chǎn)產(chǎn)10.6億元元，，企企業(yè)業(yè)銷銷售售收收入入18.1億元元，，實實現(xiàn)現(xiàn)利利稅稅7,000萬元元，，主主要要經(jīng)經(jīng)濟濟指指標標連連續(xù)續(xù)多多年年居居國國內(nèi)內(nèi)同同行行業(yè)業(yè)前前茅茅，，進進入入““中中國國脊脊梁梁””500強企企業(yè)業(yè)行行列列。。遼漁集團現(xiàn)有有國內(nèi)和遠洋洋捕撈生產(chǎn)船船100余艘，年捕獲獲水產(chǎn)品12萬噸，占遼寧寧省國有海洋洋捕撈量的80%以上。其中遠遠洋漁業(yè)已已建成南、北北太平洋、大大西洋生產(chǎn)基基地，與俄羅羅斯、日本本、印度尼西西亞、幾內(nèi)亞亞、摩洛哥等等近十個國家家建立了合合作捕魚關(guān)系系，是我國發(fā)發(fā)展遠洋捕撈撈的骨干企業(yè)業(yè)。魚品加工工是遼漁集團團的支柱產(chǎn)業(yè)業(yè)，年生產(chǎn)各各類加工產(chǎn)品品5萬噸，以優(yōu)優(yōu)質(zhì)名牌享譽譽市場，銷售售覆蓋全國一一半以上的地地區(qū)，其中中主導(dǎo)產(chǎn)品““珍味烤魚片片”連續(xù)十年年保持國優(yōu)稱稱號。年向國國內(nèi)市場提供供自產(chǎn)和外購購商品魚20萬噸以上，成成為環(huán)渤、黃黃海地區(qū)最最大的水產(chǎn)品品集散地。““發(fā)展創(chuàng)匯，，走向市場””是遼漁集集團對外開放放的重要策略略，充分利用用享有的進出出口自主權(quán)權(quán)，以水產(chǎn)品品為龍頭，走走出國門參與與國際市場競競爭，年出出口量萬噸以以上，其產(chǎn)品品出口歐洲洲、美國、日日本、香港港等20多個國家和地地區(qū)，年創(chuàng)匯匯3,000萬美元，是我我國水產(chǎn)行行業(yè)的創(chuàng)匯大大戶。核心企業(yè)捕撈二公司捕撈三公司魚品加工廠船舶修造廠漁具廠水產(chǎn)品交易中中心運輸公司經(jīng)銷公司印刷廠房產(chǎn)公司木業(yè)公司冷運公司生活服務(wù)公司司船員勞務(wù)公司司國際經(jīng)濟合作作部動力公司裝卸服務(wù)公司司職工醫(yī)院電子公司建設(shè)公司經(jīng)貿(mào)公司房屋修理公司司電話站商店遼漁集團機構(gòu)構(gòu)母公司:遼寧省大連海海洋漁業(yè)集團團公司全資子公司:大連海洋漁業(yè)業(yè)進出口公司司大連大連灣新新港港務(wù)公司司遼漁集團房地地產(chǎn)開發(fā)公司司大連奧森制藥藥廠控股公司:遼寧新太科技技股份有限公公司大連京食食品品有限公司大連高和食品品有限公司大連清水有限限公司大連輕鋼彩板板工程有限公公司參股公司:大連海洋漁業(yè)業(yè)勞動服務(wù)公公司大連海洋綜合合服務(wù)公司摩洛哥皇家漁漁業(yè)股份有限限公司遼寧國際漁業(yè)業(yè)公司魯遼輪渡有限限公司吳江華東特種種飼料有限公公司吳江華寧水產(chǎn)產(chǎn)養(yǎng)殖有限公公司幾點啟示放眼國際國內(nèi)內(nèi)兩個市場，，制定基于資資源的戰(zhàn)略決決策（風(fēng)險型型）——從近海走向遠遠洋。以危變機，以以漁為主，多多種經(jīng)營，充充分挖掘資源源和機會潛力力，實現(xiàn)資源源優(yōu)化配置。。通過轉(zhuǎn)制組建建企業(yè)集團，，提高港口經(jīng)經(jīng)濟的綜合效效益。從單一捕撈企企業(yè)到大型企企業(yè)集團，從從昔日的小漁漁村到今日的的大漁港，增增強了漁業(yè)企企業(yè)的抗風(fēng)險險能力和應(yīng)變變力，發(fā)揮了了組織的規(guī)模模效益和范圍圍效益。從粗加工到深深加工，提高高漁產(chǎn)品的附附加值。以漁為主，以以陸助漁，多多種經(jīng)營，開開辟多種經(jīng)營營新路子。漁漁產(chǎn)品的深加加工可以改變變過去三分之之一的海上作作業(yè)人員養(yǎng)活活三分之二陸陸上人員的格格局，也是海海產(chǎn)品保鮮增增值的重要手手段，同時可可利用我國勞勞動力廉價的的比較優(yōu)勢搞搞來料加工，，把企業(yè)辦成成我國漁品國國際來料加工工中心，從而而改變企業(yè)海海陸共吃一條條魚的局面。?！耙话咽帧钡牡镊攘?。張豐是一位具具有全球眼光光、開拓務(wù)實實精神的企業(yè)業(yè)家。他的最最大優(yōu)點是：：敢于做理智智的冒險，當當出色的“泥泥瓦匠”。企企業(yè)的凝聚力力源于公正、、公平。企業(yè)的戰(zhàn)略設(shè)設(shè)計要分步推推進。戰(zhàn)略步驟是ＳＳＴＷＷＯＳＳＯ。抓住機機會，克服劣劣勢，壯大實實力，穩(wěn)扎穩(wěn)穩(wěn)打，越戰(zhàn)越越強。

S

WOT優(yōu)勢——SS1：地理位置優(yōu)越，是天然漁港S2：有一個堅強、有魄力的領(lǐng)導(dǎo)班子S3：有融資信譽弱勢——WW1：近海漁業(yè)資源枯竭W2：漁輪設(shè)備陳舊W3：單一捕撈經(jīng)營W4：經(jīng)濟效益差機會——OO1：國際國內(nèi)市場對漁產(chǎn)品需求大O2：公海漁業(yè)資源豐裕O3：漁產(chǎn)品深加工可帶來高附加值O4：漁港若停大船可變商港

SO戰(zhàn)略1、投資建設(shè)深水碼頭，建國內(nèi)大漁港城（O2、O4、S1、S3）2、前向一體化，資源深加工（O1、O3、O4、S3）

WO戰(zhàn)略1、組織遠洋船隊挺進白令公海（O1、O2、W1、W2、W3、W4）2、發(fā)展創(chuàng)匯漁業(yè)（O1、O2、W3、W4）3、合資合作開發(fā)漁產(chǎn)品（O3、W3）威脅——TT1：公海環(huán)境險惡，風(fēng)險較大T2：與美、日、波蘭、前蘇聯(lián)等捕撈船隊競爭T3：我方不熟悉國際商法

ST戰(zhàn)略1、科學(xué)論證、果斷決策、采取對策、降低風(fēng)險（S2、S3、T1、T2、T3）

WT戰(zhàn)略新的挑戰(zhàn)1988年以來，遠洋洋漁業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營的外部環(huán)環(huán)境和經(jīng)營形形勢日趨嚴峻峻：過量捕撈撈造成主要作作業(yè)資源衰退退、相關(guān)海域域國家資源管管理加強、國國際水產(chǎn)品市市場競爭激烈烈價格低迷。。由于整個行行業(yè)不景氣，，公司盈利能能力呈下降趨趨勢，不能給給股東以良好好的回報，公公司的配股融融資權(quán)也受到到威脅。在僅靠內(nèi)部資資源重組無法法解決企業(yè)發(fā)發(fā)展根本問題題的情況下，，“遠洋漁業(yè)”確定了通過股股權(quán)轉(zhuǎn)讓，引引進高科技行行業(yè)的優(yōu)秀企企業(yè)，進行戰(zhàn)戰(zhàn)略性重組的的發(fā)展思路。?！靶绿萍肌薄迸c“遠洋漁漁業(yè)”基本滿滿足彼此提出出的合作條件件