戰(zhàn)略績效管理實戰(zhàn)工作坊XXXX

戰(zhàn)略績效管理工作坊湯永創(chuàng)吉威管理顧問公司首席合伙人人力資源管理專家中山大學(xué)特聘教授，EMBA導(dǎo)師澳大利亞心理學(xué)家協(xié)會授證講師、心理測評師CPA（中國注冊會計師）湯老師具有十五年人力資源管理、咨詢和培訓(xùn)經(jīng)驗，他的咨詢和培訓(xùn)客戶包括：人力資源咨詢--主持近五十個咨詢個案，包括中國移動、廣州日立、東莞技研新陽、佛山松川、成都全友家私、伊騰忠物流、廣州天河農(nóng)信聯(lián)社、福建盼盼食品集團、大亞灣核電、上海天宇企業(yè)集團、真功夫中式餐飲、粵晶高科、包頭液壓、廣州合誠、蘇州嬰知島、福建騰新食品等。人力資源培訓(xùn)--每年超過一百天培訓(xùn)課和研討會，為逾百家企業(yè)提供內(nèi)訓(xùn)服務(wù)，包括頂新集團、統(tǒng)一集團、中國移動、成都恩威、蕙妮國際、上海美素、才子集團、上海樂購、頂通物流、可口可樂、伊利食品、五羊本田、廣東電信等。湯老師有效的整合了咨詢和培訓(xùn)，以“咨詢式培訓(xùn)”的課程設(shè)計，貫穿理念、工具/技能和實踐，提供易學(xué)易用的培訓(xùn)，學(xué)員滿意率達到95%以上。我們的約定保持教室寧靜并按照座位牌就坐；開課音樂停止前請回到自己的位置上；請關(guān)閉移動電話或進入靜音狀態(tài)；熱情興奮，100%參與;上課期間請勿任意走動、交談、接聽電話；請勿在教室內(nèi)吸煙；注意休息以最佳狀態(tài)投入到學(xué)習中；處罰規(guī)則：遲到或手機響扣小組1分并處罰個人獎勵規(guī)則：積極回答問題視情況加小組0.5-1分謝謝您的合作！第一單元：戰(zhàn)略人力資源認知課程進程第二單元：指標和考核表設(shè)計戰(zhàn)略績效管理實戰(zhàn)工作坊第三單元：績效輔導(dǎo)和面談值得思考的問題ABC管理水平贏利水平牛車與汽車路戰(zhàn)略機會選擇生意人企業(yè)家＋組織能力老板的能力組織能力企業(yè)家與生意人的區(qū)別什么是組織能力組織能力是指超越競爭對手,為客戶創(chuàng)造價值、可持續(xù)、深植于組織而非個人的一種能力。組織能力建立的三個標志：1、老板離開1－2個月企業(yè)照樣正常運轉(zhuǎn)；2、企業(yè)關(guān)鍵員工離職對企業(yè)沒有影響3、企業(yè)不會因為人才供應(yīng)問題影響戰(zhàn)略的實現(xiàn)咨詢客戶案例總經(jīng)理華東區(qū)總經(jīng)理華南區(qū)總經(jīng)理華西區(qū)總經(jīng)理華北區(qū)總經(jīng)理業(yè)務(wù)員A……業(yè)務(wù)員C業(yè)務(wù)員B問題：區(qū)域總經(jīng)理個人營業(yè)收入占公司總收入的％解決方案：1、提升每個業(yè)務(wù)員的產(chǎn)出

2、三定原則（定區(qū)域、定目標、定人員）

3、提升組織能力87區(qū)域總經(jīng)理的角色轉(zhuǎn)變企業(yè)成功戰(zhàn)略組織能力X如何建立實施戰(zhàn)略的組織能力？組織能力=員工能力*員工思維模式*員工治理方式組織能能力組織能能力模模型圖圖員工治治理方方式員工能能力員工思思維模模式要建立立所需需的組組織能能力，，公司司員工工需要要建立立怎么么樣的的思維維模式式？要建立立所需需的組組織能能力，，我們們公司司需要要和擁擁有怎怎么樣樣的人人才？？要建立立所需需的組組織能能力，，公司司應(yīng)提提供怎怎么樣樣的員員工管管理環(huán)環(huán)境？？三大支支柱之之間匹匹配不不當?shù)牡慕Y(jié)果果能力思維模式治理方式結(jié)果戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理就是將將支持持企業(yè)業(yè)戰(zhàn)略略實現(xiàn)現(xiàn)的組組織能能力貫貫穿到到人力力資源源管理理中,建立基基于戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展的的有計計劃的的人力力資源源管理理模式式,確保組組織與與企業(yè)業(yè)的戰(zhàn)戰(zhàn)略方方向協(xié)協(xié)調(diào)一一致,并通過過改善善員工工治理理,提升員員工能能力,牽引員員工思思維來來構(gòu)建建企業(yè)業(yè)高效效的組組織能能力,支持企企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目目標的的實現(xiàn)現(xiàn)。什么是是戰(zhàn)略略性人人力資資源管管理戰(zhàn)略性性人力力資源源管理理系統(tǒng)統(tǒng)韋爾奇奇是中中國企企業(yè)家家喜歡歡的榜榜樣，，但ＧＧＥ的的持續(xù)續(xù)靠的的是他他嗎？？在GE2001年的年年報中中對此此有清清楚的的回答答：因因為擁擁有一一個制度化化的高高效業(yè)業(yè)務(wù)管管理系系統(tǒng)（OperationSystem），GE可以做做到所所有的的重大大戰(zhàn)略略舉措措一經(jīng)經(jīng)提出出，在在一個個月內(nèi)內(nèi)就能能夠完完全進進入操操作狀狀態(tài)，，而且且總是是可以以在第第一個個循環(huán)環(huán)就能能在財財務(wù)上上獲得得很好好的效效果。。杰克-韋爾奇奇戰(zhàn)略績績效管管理體體系全全景圖圖1戰(zhàn)略2組織3流程/系統(tǒng)4目標/策略/計劃5預(yù)算6執(zhí)行/監(jiān)控/協(xié)調(diào)8報表表/報告告7輔導(dǎo)導(dǎo)/培訓(xùn)訓(xùn)9會議議10評估估/考核核11激勵勵12企業(yè)業(yè)文文化化13人才才發(fā)發(fā)展展三層層次次績績效效管管理理體體系系企業(yè)業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略略公司司組組織織設(shè)設(shè)計計部門門職職能能部門門關(guān)鍵鍵成成果果領(lǐng)領(lǐng)域域部門門職職責責部門門組組織織設(shè)設(shè)計計職能能戰(zhàn)戰(zhàn)略略職位位分分析析公司司KPI部門門KPI職位位KPI公司司績績效效管管理理部門門績績效效管管理理員工工績績效效管管理理部門門績績效效管管理理體體系系目標標的的制制定定和和下下達達行動動計計劃劃的的制制定定業(yè)務(wù)務(wù)和和管管理理報報表表的的提提交交和和分分析析目標標/計劃劃的的跟跟進進和和管管理理跨部部門門之之間間的的信信息息溝溝通通和和協(xié)協(xié)作作解解決決問問題題的的機機制制部門門內(nèi)內(nèi)人人員員輔輔導(dǎo)導(dǎo)/培訓(xùn)訓(xùn)和和業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)問問題題的的分分析析和和解解決決、、改改進進對業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)和和績績效效的的總總結(jié)結(jié)和和評評估估人員員的的業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)能能力力評評估估和和提提升升18PlanActionDoCheck溝通戰(zhàn)略略績績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)的的作作用用戰(zhàn)略略績績效效體系系4績效管理的主軸承3企業(yè)經(jīng)營管理狀況的汽車表盤7公平考核的裁判員8同業(yè)排名，有效激勵的龍虎榜6找到差距，工作改善的金算盤2目標分解的碎石機5工作導(dǎo)向的指南針1戰(zhàn)略執(zhí)行的硬鐵錘人力力資資源源管管理理的的三三角角模模式式CEOHR人力力資資源源部部LINEMANAGRE各級級經(jīng)經(jīng)理理第一一單單元元：：戰(zhàn)戰(zhàn)略略人人力力資資源源認認知知課程程進進程程第二二單單元元：：指指標標和和考考核核表表設(shè)設(shè)計計戰(zhàn)略略績績效效管管理理實實戰(zhàn)戰(zhàn)工工作作坊坊第三三單單元元：：績績效效輔輔導(dǎo)導(dǎo)和和面面談?wù)凨PI是什什么么通俗俗地地說說，，KPI（KPI-KeyPerformanceIndication））就是是衡衡量量職職責責/流流程程工工作作成成果果的的參參數(shù)數(shù)，，是是工工作作的的效效率率和和效效果果的的體體現(xiàn)現(xiàn)，，是是可可以以用用量量化化數(shù)數(shù)據(jù)據(jù)表表現(xiàn)現(xiàn)出出來來的的。。KPI就是是工工作作成成果果的的（））、、（（））、、（（））、、（（））KPI維度舉例數(shù)量銷售收入、產(chǎn)量、新上市產(chǎn)品數(shù)、客戶拜訪量……時間交貨及時率、資金周轉(zhuǎn)天數(shù)、庫存周轉(zhuǎn)率……質(zhì)量產(chǎn)品合格率、顧客滿意度、設(shè)備完好率……成本預(yù)算達成率、損耗率、成本降低目標達成率……多快好省多快好省KPI：績績效效管管理理推推行行評評分分要素權(quán)重指標評分標準指標庫完善和更新20%指標庫按時開發(fā)和更新比率（20分）1、在三月份完成業(yè)務(wù)部門指標庫開發(fā)和更新；四月份完成職能部門指標庫開發(fā)和更新；七月份進行半程回顧。2、根據(jù)預(yù)定時間工作任務(wù)的及時性和質(zhì)量，進行定性評分。主管績效溝通能力提升20%績效面談執(zhí)行率（5分）主管應(yīng)確保對部門內(nèi)評分居末五位的人員進行績效面談，以提交《績效改進計劃表》為憑。以此依據(jù)計算面談執(zhí)行率，得分=5×績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調(diào)研報告（10分）每季度完成三個部門績效溝通調(diào)研報告，每個部門均至少有三個以上樣本（以績差員工為主），以提交《部門績效溝通調(diào)研報告》為憑。報告及時完成5分，報告質(zhì)量5分。主管績效面談技能評估和建議報告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評估和建議報告，以提交《主管績效面談技能評估和建議報告》為憑。報告及時完成5分?？冃暝V件數(shù)（扣分項）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。sample化戰(zhàn)戰(zhàn)略略為為行行動動的的平平衡衡計計分分卡卡框框架架愿景景與戰(zhàn)略略財務(wù)務(wù)層層面面為了了財財務(wù)務(wù)成成功功，，我我們們對對股股東東應(yīng)應(yīng)如如何何表表現(xiàn)現(xiàn)？？客戶戶層層面面為了了達達成成愿愿景景，，我我們們對對客客戶戶應(yīng)應(yīng)如如何何表表現(xiàn)現(xiàn)？？學(xué)習習與與成成長長層層面面內(nèi)部部流流程程層層面面為了了達達成成愿愿景景，，我我們們?nèi)缛绾魏尉S維持持變變革革與與改改進進的的能能力力？？為了了滿滿足足客客戶戶和和股股東東，，哪哪些些流流程程必必須須表表現(xiàn)現(xiàn)卓卓越越？？平衡衡計計分分卡卡邏邏輯輯關(guān)關(guān)系系（示示例例））客戶指標員工指標財務(wù)指標利潤水平銷售增長市場份額客戶認同客戶滿意員工效率目標設(shè)定技能提高信息獲取市場分類新產(chǎn)品開發(fā)產(chǎn)品達標率產(chǎn)品送達周期內(nèi)部部運運營營指指標標某快快餐餐公公司司戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖長期利潤最大化短期利潤合理化預(yù)定的營收水平中式快餐第一品牌顧客知名度顧客忠誠度合理的低成本T+T明星產(chǎn)品制高點店數(shù)組織的學(xué)習與提升品牌宣傳和建設(shè)財務(wù)客戶內(nèi)部學(xué)習與成長設(shè)計計平平衡衡計計分分卡卡層面戰(zhàn)略目標指標財務(wù)長期利潤最大化一定營收水平短期利潤合理化合理低成本凈資產(chǎn)收益率營業(yè)收入凈利潤率經(jīng)營費用預(yù)算差異率客戶中式快餐第一品牌顧客感知度顧客忠誠度中式快餐品牌排名顧客感知度顧客保有率內(nèi)部運營品牌管理制高點店數(shù)明星產(chǎn)品T＋T品牌知名度制高點商圈收入占比新開店數(shù)明星產(chǎn)品收入占比T＋T學(xué)習與成長組織學(xué)習與提升核心崗位任職資格達標率人均培訓(xùn)時數(shù)成長周期繪制制戰(zhàn)戰(zhàn)略略地地圖圖財務(wù)角度

客戶角度

內(nèi)部流程角度學(xué)習與發(fā)展角度

毛利額營業(yè)額行業(yè)綜合排名領(lǐng)先在目標區(qū)域開設(shè)直營店在目標區(qū)域開設(shè)合作加盟店在目標區(qū)域開設(shè)鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店各品類價值網(wǎng)絡(luò)/目錄直銷建立穩(wěn)定有效的商品結(jié)構(gòu)人力資源管理能力關(guān)愛、專業(yè)、務(wù)實、高效的企業(yè)文化有效激勵共同發(fā)展，促進員工實現(xiàn)自我價值打造有斗志、具專業(yè)服務(wù)精神的人才隊伍便利卓越運營客戶價值主張店鋪屬性實惠愛心服務(wù)關(guān)系形象可信賴的品牌專業(yè)雙贏的加盟商關(guān)系讓大眾消費者放心方便實惠會員數(shù)，客占神秘顧客滿意度與直營店運營相同的合作加盟店模式低成本高密度的中小型鄉(xiāng)鎮(zhèn)加盟店成功加盟店占比領(lǐng)先的服飾類商品運營管理構(gòu)建快速開店系統(tǒng)實現(xiàn)戰(zhàn)略融資準確快速的物流系統(tǒng)通過構(gòu)建和推行供應(yīng)商管理體系，形成穩(wěn)定有效合作的供應(yīng)商體系優(yōu)秀供應(yīng)商個數(shù)體系的構(gòu)建和優(yōu)化財務(wù)務(wù)客戶戶內(nèi)部部流流程程學(xué)習習與與成成長長結(jié)果果動因因營業(yè)業(yè)額額開店店數(shù)數(shù)加盟盟店數(shù)數(shù)目錄錄/直銷銷營業(yè)業(yè)額額毛利利額額各品品類類價價值值會員員數(shù)數(shù)客占占神秘秘顧顧客客滿意意度度成功功的的加加盟盟店占占比比品牌牌信信任任度度快速速開開店店系統(tǒng)統(tǒng)服飾飾品品類類價值值達達成成戰(zhàn)略略融融資資穩(wěn)定定有有效效的商商品品結(jié)結(jié)構(gòu)構(gòu)T+1達成成率率配送送準準確確率率平衡衡計計分分卡卡全全景景圖圖體系系構(gòu)構(gòu)建建和優(yōu)優(yōu)化化人才才到到位位率率員工工滿滿意意度度優(yōu)秀秀供供應(yīng)應(yīng)商個個數(shù)數(shù)HR戰(zhàn)略略地地圖圖人力力資資本本效效率率招聘聘及及時時率率培訓(xùn)訓(xùn)開開發(fā)發(fā)滿滿意意度度員工工滿滿意意度度HR指數(shù)數(shù)執(zhí)行行力力指指數(shù)數(shù)績效效管管理理推推行行評評分分人力力規(guī)規(guī)劃劃系系統(tǒng)統(tǒng)招聘聘管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)培訓(xùn)訓(xùn)開開發(fā)發(fā)系系統(tǒng)統(tǒng)績效效管管理理系系統(tǒng)統(tǒng)能力力素素質(zhì)質(zhì)系系統(tǒng)統(tǒng)企業(yè)業(yè)文文化化系系統(tǒng)統(tǒng)HR團隊隊建建設(shè)設(shè)（（HR勝任任度度））直線線經(jīng)經(jīng)理理HR能力力提提升升（（領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力力評評估估指指數(shù)數(shù)））核心心人人才才勝勝任任度度財務(wù)務(wù)客戶戶內(nèi)部部流流程程學(xué)習習和和成成長長E-HR實施施員工工關(guān)關(guān)系系系系統(tǒng)統(tǒng)開發(fā)發(fā)質(zhì)質(zhì)化化KPI的評評估估模模型型（（五五步步曲曲））定義義：：根據(jù)據(jù)目目標標對對KPI進行定義義要素/活動：構(gòu)成或或影響KPI的因素類類別權(quán)重：每類要素素/活動的占占比指標：構(gòu)成或影影響KPI內(nèi)涵的因因素（即即要素/活動的具具體組成成項目））計分尺：：指標的評評分方式式定義—以績效管理理推行評評分為例（以以下同））：目標：2008年在咨詢詢輔導(dǎo)的的基礎(chǔ)上上持續(xù)推推行并更更新績效效管理系系統(tǒng)，實實現(xiàn)績效效管理系系統(tǒng)對戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)和業(yè)務(wù)改進進的有效促促進。指標定義義：人力資源源部作為為組織者者和內(nèi)部部顧問（角色）），通過研討討、培訓(xùn)訓(xùn)、宣導(dǎo)導(dǎo)、輔導(dǎo)導(dǎo)、測評評等方式式（方式）），宣貫公司司績效理理念，推推行業(yè)績績管理和和績效考考核流程程，更新新指標庫庫，組織織完善評評分工具具和方法法，促進進績效報報告系統(tǒng)統(tǒng)完善，，提升主主管績效效溝通能能力（活動）），以不斷提提升績效效管理系系統(tǒng)對戰(zhàn)略實現(xiàn)現(xiàn)和業(yè)務(wù)改進進的促進作作用（目的））。績效管管理推行行評分經(jīng)經(jīng)由上述述活動的執(zhí)行效效果的評評估，以以綜合的的評估人人力資源源部在績績效領(lǐng)域域的業(yè)績績表現(xiàn)。。要素/活動績效理念念宣貫業(yè)績管理理和績效效考核流流程推行行指標庫更更新評分工具具和方法法完善績效報告告系統(tǒng)完完善主管績效效溝通能能力提升升基礎(chǔ)級要要求中級要求求高級要求求權(quán)重績效理念念宣貫10%業(yè)績管理理和績效效考核流流程推行行20%指標庫更更新20%評分工具具和方法法完善20%績效報告告系統(tǒng)完完善10%主管績效效溝通能能力提升升20%指標要素/活動：主管績績效溝通通能力提提升指標（及及其目標標）：績效面談?wù)剤?zhí)行率率：100%季度績效效溝通調(diào)調(diào)研報告告：每季度度完成三三個部門門績效溝溝通調(diào)研研報告主管績效效面談技技能評估估和建議議報告：每季度度完成三三位主管管績效面面談技能能評估和和建議報報告績效申訴訴件數(shù)：0件計分尺要素指標計分尺主管績效溝通能力提升績效面談執(zhí)行率（5分）主管應(yīng)確保對部門內(nèi)評分居末五位的人員進行績效面談，以提交《績效改進計劃表》為憑。以此依據(jù)計算面談執(zhí)行率，得分=5×績效面談執(zhí)行率。季度績效溝通調(diào)研報告（10分）每季度完成三個部門績效溝通調(diào)研報告，每個部門均至少有三個以上樣本（以績差員工為主），以提交《部門績效溝通調(diào)研報告》為憑。報告及時完成5分，報告質(zhì)量5分。主管績效面談技能評估和建議報告（5分）每季度完成三位主管績效面談技能評估和建議報告，以提交《主管績效面談技能評估和建議報告》為憑。報告及時完成5分?？冃暝V件數(shù)（扣分項）每發(fā)生一起績效申訴，扣一分。（應(yīng)在績效管理推行次年開始與人力資源部門持鉤）兩類不同同的質(zhì)化化指標評評估基于活動動的質(zhì)化化指標評評估（過過程績效效）上述示例例是基于于活動的的質(zhì)化指指標評估估，實際際上即為為過程績績效評估估?；诨顒觿拥脑u估估模型開開發(fā)是對對該部門門在此領(lǐng)領(lǐng)域如何何工作（（扮演什什么角色色，有哪哪些方式式，經(jīng)過過什么主主要的活活動，有有哪些產(chǎn)產(chǎn)出和細細化的工工作標準準，達成成什么最最終目的的）進行行界定的的過程。。它為計計劃制定定和系統(tǒng)統(tǒng)構(gòu)建奠奠定了基基礎(chǔ)。反反過來講講，如果果已經(jīng)在在該指標標方面建建立了相相應(yīng)的流流程/系統(tǒng)和改改善計劃劃，即能能很容易易的提取取并構(gòu)建建成評估估模型。?；谝厮氐馁|(zhì)化化指標評評估（結(jié)結(jié)果績效效）培訓(xùn)滿意意度是一一個基于于要素的的質(zhì)化指指標評估估。公司司將根據(jù)據(jù)對培訓(xùn)訓(xùn)管理體體系的構(gòu)構(gòu)建而執(zhí)執(zhí)行1-5級的評估估。其中中三級評評估也會會綜合基基于活動動的評估估方法。。員工滿意意度也是是一個基基于要素素的質(zhì)化化指標評評估?；谝厮氐馁|(zhì)化化指標評評估實際際上是結(jié)結(jié)果績效效評估。。運用簡單單的定性性評價處處理質(zhì)化化指標分值（評語）評分標準定義5（大大超出期望）表現(xiàn)一貫突出，超過工作要求與標準，完成目標值的110%（含）以上。4（超出期望）表現(xiàn)經(jīng)常超過大部分工作要求與標準，完成目標值的100.1—109.9%。3（達到期望）表現(xiàn)完全符合工作要求與標準，完成目標值的100%。2（達到大部分期望）表現(xiàn)并不總是符合工作要求與標準，完成目標值的80—99.9%。1（未達到期望）表現(xiàn)很少符合工作標準或期望，完成目標的80%以下。sample指標提煉煉六步曲曲運用[平衡計分卡]制定企業(yè)級指標運用[價值樹模型圖]分解指標運用[職責分析法]提煉職位指標運用[指標分解矩陣]明確部門-職位承接關(guān)系運用[指標檢核表]進行指標檢核運用[目標-策略-計劃表]形成行動計劃并引導(dǎo)預(yù)算價值樹模模型圖-示例戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵驅(qū)動流程關(guān)鍵流程績效負責部門提高資產(chǎn)產(chǎn)利用率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率應(yīng)收帳款款管理流程程存貨管理理流程固定資產(chǎn)產(chǎn)管理流程程應(yīng)收帳款款周轉(zhuǎn)率率過期應(yīng)收收帳款比比率壞帳比率率存貨周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率材料周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)率在建工程程按期完工工比率固定資產(chǎn)產(chǎn)利用率率產(chǎn)成品周周轉(zhuǎn)率銷售部銷售部銷售部物流部/生產(chǎn)部物流部/生產(chǎn)部銷售部/生產(chǎn)部企業(yè)發(fā)展展部企業(yè)發(fā)展展部價值樹模模型圖—企管部戰(zhàn)略主題關(guān)鍵績效指標主要措施關(guān)鍵績效指標負責部門培養(yǎng)高素素質(zhì)、穩(wěn)穩(wěn)定的員員工隊伍伍主動流失失率關(guān)鍵職位位勝任率率優(yōu)化薪資資激勵體體系持續(xù)推行行績效管管理全面推行行企業(yè)文文化團建建建構(gòu)勝任任力體系系開展多形形式員工工培訓(xùn)，，拓展員員工發(fā)展展渠道薪資體系系優(yōu)化計計劃達成成率指標庫開開發(fā)計劃劃達成率率員工滿意意度勝任力建建構(gòu)計劃劃達成率率關(guān)鍵崗位位晉升計計劃達成成率培訓(xùn)計劃劃達成率率人資科人資科企管部/各部門人資科各部門人資科團建計劃劃達成率率人資科崗位KPI分析程序序職責顧客需求求指標KPIKPI指標庫顧客—工作產(chǎn)出出的接受受者職責權(quán)重產(chǎn)出顧客顧客需求可衡量指標1、根據(jù)人力需求計劃，完成招聘任務(wù)，以提供有效的人員補給招聘專員員職責分分析表1新員工2表單（人力需需求申請請表招聘結(jié)果果統(tǒng)計表表試用結(jié)果果記錄表表）用人單位上司1及時2人崗匹配配1招聘及時時率3合適成本本3人均招聘聘成本2試用轉(zhuǎn)正正率崗位名稱生產(chǎn)部經(jīng)理職責概述生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)之產(chǎn)品以滿足市場之需求，推行全面品管，合理管控成本，妥善運用、培育人力資源，提高產(chǎn)品之競爭力工作職責權(quán)重生產(chǎn)組織依企劃量、市場需求及庫存狀況管控生產(chǎn)排程，以達產(chǎn)銷平衡25%設(shè)備管理適時調(diào)整，嚴格執(zhí)行設(shè)備維護制度及管理規(guī)范，以利生產(chǎn)順利進行20%

全面品管推行全面品管，并與所屬績效密切聯(lián)系，不斷提高產(chǎn)品品質(zhì)17%成本管控培養(yǎng)所屬各科、處之成本觀念，降低超耗，杜絕呆滯，以提高產(chǎn)品之競爭力15%

人員教育訓(xùn)練強化理論與技術(shù)相結(jié)合之教育模式，朝一人多崗之多功能方向發(fā)展，妥善、充分運用人力資源13%5S和安全管理定位定員、定時檢核以實施工廠衛(wèi)生之管理工作，并保證生產(chǎn)安全10%

生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理工作作職責表1生產(chǎn)部經(jīng)經(jīng)理職責責分析表表表2職責項目職責描述產(chǎn)出顧客顧客期望目標/標準衡量指標目標值物料領(lǐng)用發(fā)放及時發(fā)料，以滿足領(lǐng)用需求物料發(fā)放系統(tǒng)操作領(lǐng)用管理報表領(lǐng)用者及時滿足領(lǐng)用需求接到領(lǐng)用需求<3小時發(fā)貨發(fā)貨延誤次數(shù)0產(chǎn)成品配送運送產(chǎn)成品，確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中,并降低費用產(chǎn)品運送系統(tǒng)操作產(chǎn)品配送路線表產(chǎn)品配送報表運輸費用降低分析報告客戶上司確保產(chǎn)成品及時準確到達客戶手中降低運輸費用客戶投訴次數(shù)；每公里運費在XX前作出運輸費用降低分析報告和行動計劃并執(zhí)行客戶投訴次數(shù)每公里運費運輸費用降低分析報告和行動計劃00.97元庫存盤點和控制執(zhí)行月度盤點和庫存控制，使庫存盤點準確無誤循環(huán)盤點報表月盤點報表盤點報告庫存降低分析報告上司財務(wù)部盤點準確無誤降低庫存量及時遞交盤點報告產(chǎn)成品盤點抽查準確率為99.9%。原料盤點抽查準確率99%；在XX前作出可行的庫存降低分析報告和行動措施并執(zhí)行；盤點次日8點前提供盤點報告。產(chǎn)成品盤點抽查準確率原料盤點抽查準確率庫存降低分析報告和行動措施盤點報告延誤次數(shù)99.9%99%0倉庫5S落實倉庫清潔，確保衛(wèi)生清潔倉庫5S上司5S小組確保衛(wèi)生清潔檢查時達到特優(yōu)水平5S檢查評級特優(yōu)KPI分析表表3表4KPI庫（一覽覽表）KPI指標庫要要素說明明指標定義義：是對指指標的具具體解釋釋，指標標考核什什么、考考核范圍圍、考核核標準要要求等。。計算公式式：指指標標的結(jié)果果如何統(tǒng)統(tǒng)計計算算。衡量頻率率：指標多多長時間間考核一一次，包包括年度度、半年年度、季季度、月月度。數(shù)據(jù)來源源：指考核核結(jié)果的的數(shù)據(jù)從從什么途途徑獲取取，由哪哪個部門門提供。。特別注注意日常常的工作記錄錄。例如：：工作日日志、關(guān)關(guān)鍵事件件記錄表表。指標分解解矩陣部門指標分解表

部門指標職位1職位2職位3職位4職位5指標分解

從職責分析KPI中補充其他指標

KPI指標篩選表指標名稱篩選維度處理結(jié)果與戰(zhàn)略一致性項目可控性實施可行性數(shù)據(jù)可信度評價可衡量性獲取低成本性

目標-策略-計劃表目標-策略-計劃表指標目標值本年實際達成策略策略目標行動計劃負責人

目標-策略-計劃表指標目標值本年實際達成策略策略目標行動計劃負責人招聘及時率80%70%1、完善和規(guī)范招聘流程，隨關(guān)鍵職位素質(zhì)模型的建立，開發(fā)相應(yīng)的甄選工具；

1、招聘管理流程與制度：*月*日前完成招聘管理流程與制度；

2、結(jié)構(gòu)化面試：*月*日前完成*類職位的結(jié)構(gòu)化面試指引，并規(guī)范相應(yīng)的面試評估；

3、基于素質(zhì)模型的甄選工具：*月*日前完成*類職位的基于素質(zhì)模型的甄選工具。1、制定招聘管理流程與制度，初稿于*月*日前完成，并確保于*年*月前評審?fù)ㄟ^；

2、以一類職位為例，制定相應(yīng)的結(jié)構(gòu)化面試指引及面試評估表，于*月*日提交，并確保于*月*日評審?fù)ㄟ^；

3、制定其他類職位的結(jié)構(gòu)化面試指引及面試評估表，確保于*月*日評審?fù)ㄟ^；

4、*月*日前組織兩梯次各半天的結(jié)構(gòu)化面試的培訓(xùn)和推廣；

5、*月*日前完成*類職位的基于素質(zhì)模型的甄選工具，并確保于*年*日前評審?fù)ㄟ^；

6、*月*日前組織兩梯次各半天的甄選工具的培訓(xùn)和推廣；

7、持續(xù)追蹤甄選工具的效度，并于*月*日前提出分析和優(yōu)化報告。***

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4、提升招聘人員及各級主管面試和甄選技能；1、招聘培訓(xùn)人時：提供*人次及每人*小時的招聘培訓(xùn)，促使招聘人員和各級主管理解招聘流程，掌握面試和甄選相關(guān)技能。（除上述對結(jié)構(gòu)化面試及基于素質(zhì)模型的甄選工具的培訓(xùn)外）于*年*月前組織兩梯次各半天的招聘通識培訓(xùn)。***

績效計劃劃/考核表示示例（工工作業(yè)績績部分））sample第一單元元：戰(zhàn)略略人力資資源認知知課程進程程第二單元元：指標標和考核核表設(shè)計計戰(zhàn)略績效效管理實實戰(zhàn)工作作坊第三單元元：績效效輔導(dǎo)和和面談目標策略執(zhí)行計劃績效管理理績效考核（培訓(xùn)））（過程控控制）績效面談?wù)劷Y(jié)果績效考核核與績效管理理績效管理理的8大步驟績效溝通通績效=能力×意愿×環(huán)境1人“財””2人“才””4人“裁””3人“材””高能力低意意愿高高績效矩陣陣個人領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)力(Competency)：區(qū)別于于一般績績效，聚聚焦造就就卓越表表現(xiàn)的領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者的的能力冰冰山社會角色色自我形象象特質(zhì)激勵因素素技能知識執(zhí)行戰(zhàn)略略及高層層領(lǐng)導(dǎo)發(fā)發(fā)起的變變革整個組織織變革的的發(fā)起者者和驅(qū)動動力我管理和和號令所所負責的的業(yè)務(wù)線線我是公司司的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)人員，，對公司司業(yè)務(wù)負負責被動響應(yīng)應(yīng)關(guān)注個人人目標達達成低估“人人的問題題”的復(fù)復(fù)雜性容易武斷斷地認為為非黑即即白積極主動動看到業(yè)務(wù)務(wù)問題的的復(fù)雜性性自知己己所不不知整合思思維個人成成就個人成成就，，且注注重其其與下下屬及及公司司整體體能力力提升升的平平衡LeadershipCompetency領(lǐng)導(dǎo)能能力卓越領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者全局的的業(yè)務(wù)務(wù)思維維（包包括投投資、、資本本管理理、現(xiàn)現(xiàn)金流流等涉涉及經(jīng)經(jīng)營的的方方方面面面）深入洞洞察業(yè)業(yè)務(wù)問問題的的復(fù)雜雜性多數(shù)領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)者者聚焦自自身的的業(yè)務(wù)務(wù)領(lǐng)域域業(yè)績導(dǎo)導(dǎo)向著眼于于優(yōu)化化單一一問題題“在你你成為為領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)以前前，成成功只只同自自己的的成長長有關(guān)關(guān)，當當你成成為領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)以以后，，成功功都同同別人人的成成長有有關(guān)－－－杰杰克.韋爾奇奇”1、回顧顧您的的成長長歷程程，鎖鎖定一一位您您心目目中的的好老老師/好領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)。2、你們們之間間的關(guān)關(guān)系可可用用用一個個怎樣樣的形形容詞詞形容容？3、回憶憶一次次你們們共同同經(jīng)歷歷、且且讓你你感動動的經(jīng)經(jīng)歷。。4、在這這次共共同的的經(jīng)歷歷中，，你們們彼此此間的的角色色是什什么？？能力輔輔導(dǎo)的的三個個主要要方式式1、OFFJT(教室培培訓(xùn))2、OJT(在職輔輔導(dǎo))3、SD（自學(xué)學(xué)）OJT70%OFFJT20%SD10%OJT給主管管帶來來的好好處1、個人人晉升升的基基礎(chǔ)2、部門門績效效的保保障3、自己己輕松松工作作的前前提4、贏得得下屬屬的尊尊敬5、……技能看看板示示例崗位技能業(yè)務(wù)受理服務(wù)技能投訴處理技能營銷技能IBSS操作系統(tǒng)維護資料錄入提問技巧表達技巧傾聽技巧情緒管控微笑客戶觀察安撫情緒確認問題評估期望相互協(xié)商妥善處理開場設(shè)計需求挖掘產(chǎn)品推薦拒絕處理及時促成

示例技能輔輔導(dǎo)口口訣與與步驟驟說明：：說給給他聽聽示范：：做給給他看看點評：：給他他意見見演練：：讓他他做做做看檢討：：讓他他說說說看明確學(xué)學(xué)習目目標；；識別別學(xué)習習活動動將對對您獲獲得業(yè)業(yè)務(wù)績績效的的影響響；明明確對對能力力提升升的期期望。。Prepare積極參參與學(xué)學(xué)習活活動，，并聯(lián)聯(lián)系您您的日日常工工作，，從而而提升升能力力在真真實業(yè)業(yè)務(wù)情情景中中運用用的可可能性性。反思學(xué)學(xué)習心心得，，思考考哪些些是學(xué)學(xué)習難難點，，原因因等。。主動與與您的的直接接領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)（或或者導(dǎo)導(dǎo)師））交流流您的的學(xué)習習心得得，獲獲得其其指點點，從從而開開拓思思路，，強化化學(xué)習習效果果。ActReflectReviewPARR結(jié)構(gòu)性性學(xué)習習法猴子管管理案案例有一天天，某某公司司綜合合部陳陳主任任的下下屬李李輝在在公司司辦公公室的的走廊廊與陳陳主任任不期期而遇遇。李李輝忙忙停下下腳步步說：：“哎哎呀，，陳主主任，，好不不容易易終于于碰上上你了了。有有一個個問題題，我我一直直想向向你請請示一一下該該怎么么辦？？”此此時時，李李輝的的身上上有一一只需需要照照顧的的“猴猴子””。接接下來來，李李輝得得意地地將問問題向向陳主主任匯匯報了了一番番。盡管陳陳主任任有事事在身身，但但還是是不太太好意意思讓讓這急急切想想把事事情辦辦好的的下屬屬失望望。陳陳主任任非常常認真真地聽聽著……幾分鐘鐘后，，陳主主任看看了看看手表表：““噢，，不好好意思思，我我現(xiàn)在在正要要去開開會。。這個個問題題，看看來我我一時時半會會兒答答復(fù)不不了你你。這這樣吧吧！讓讓我考考慮一一下，，過兩兩天再再給你你回復(fù)復(fù)好不不好？？”陳陳主主任趕趕忙離離開，，不知知不覺覺中也也背走走了李李輝的的那只只“猴猴子””?？冃婷嬲劙赴咐▌倓倓偵习喟啵孪聦貰便忙著著準備備明天天與客客戶交交流的的重要要材料料，主主管A走了進進來））主管A：小B，有時時間嗎嗎？下屬B：什么么事？？領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)主管A：一年年結(jié)束束了，，我想想就考考核結(jié)結(jié)果與與你溝溝通溝溝通！！下屬B：現(xiàn)在在嗎？？主管A：就現(xiàn)現(xiàn)在！！我8點15分還有有個重重要的的會議議要參參加。。哎，，溝通通溝通通！不不知道道大家家都很很忙，，人力力資源源部總總給大大家添添麻煩煩！下屬B：（看看了一一下表表，時時間是是8：07）頭，，我手手頭還還有些些事……主管A：別羅羅嗦了了，時時間很很緊張張，趕趕緊來來我辦辦公室室下屬B：（無無奈地地）好好吧！?。ㄖ鞴芄蹵的辦公公室，，在主主管堆堆積如如山的的辦公公桌前前，下下屬B忐忑不不安地地面對對主管管A坐下））（電話話鈐響響，A拿起了了電話話，““喂，，是王王總啊啊，……””）主管A：（通通話大大約用用了5分鐘）），剛剛才我我們談?wù)劦侥哪睦锪肆?？下屬B：準備備開門門見山山。主管A：哦，，對?。∧?006年全年年總的的干得得還不不錯，，工作作基本本上可可以接接受，，有些些方面面成績績還是是挺明明顯的的，成成績大大家都都清楚楚，我我就不不細講講了。。小B，你的的問題題不少少?。。”M管管我們們商定定的任任務(wù)完完成得得還可可以，，但在在與他他人溝溝協(xié)調(diào)調(diào)、客客戶交交流等等方面面的確確還較較欠缺缺，以以后應(yīng)應(yīng)多注注意點點兒。。下屬B：我想知道道，您剛才才說我溝通通協(xié)調(diào)能力力差，具體體指什么？？（秘書敲門門進來，說說：“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，您要參參加的會議議時間就要要到了！””）主管A：我知道了了！小B，你從來沒沒有給我分分過憂，還還惹過不少少麻煩！這這一點你應(yīng)應(yīng)該很清楚楚！下屬B：我。。。。。主管A：你不要強強詞奪理了了！回去好好好反思一一下，下一一步如何改改進！下屬B：我全年的的工作全部部都按要求求完成了，，考核結(jié)果果應(yīng)該。。。。。。（秘書敲門門進來，說說：“領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)，您要參參加的會議議時間到了了，大家都都等著呢?。　保┲鞴蹵：知道了??！應(yīng)該怎樣樣？小B，你放心，，咱們部門門總共不足足20人，誰好誰誰差，誰哪哪方面強、、誰哪方面面弱，我心心中有數(shù)。。下屬B：您得出這這個結(jié)論，，是不是因因為上個月月與0SS軟件測試項項目組協(xié)調(diào)調(diào)會上那次次爭吵，還還有。。。。。主管A：你不用扯扯太遠了，，你只要與與身邊的李李莉比比，，就該知道道我為什么么說你的協(xié)協(xié)調(diào)能力差差了。下屬B：（暗自思思忖：怪不不得我四個個季度考核核成績?nèi)未味急人畈?。）主管管，她是老老員工，與與周圍部門門協(xié)調(diào)起來來自然有優(yōu)優(yōu)勢，但我我溝通協(xié)調(diào)調(diào)能力并不不算差呀，，從其他方方面說，我我工作速度度明顯比她她快，工作作中也比她她敢于堅持持原則，她她經(jīng)常按時時上下班，，而我經(jīng)常常加班加點點，還有。。。。。。。主管A：今天就談?wù)劦酱税?。。順便說一一句，你現(xiàn)現(xiàn)在工資也也不算低，，知足吧?。∠聦貰：（茫然））。。。。。。。（主管A匆匆趕去會會議室，下下屬站在那那里，呆了了很久?。┛冃嬲劻髁鞒堂嬲劀蕚涿嬲勯_場結(jié)果反饋績效改善績效計劃員工激勵展望未來面談準備分析績效評評估結(jié)果確定績效面面談計劃提前通知員員工準備準備下一階階段目標好的表現(xiàn)方方面不足表現(xiàn)方方面不足原因分分析反映事實面談時間面談地點面談方式面談內(nèi)容好的表現(xiàn)方方面成功經(jīng)驗總總結(jié)不足表現(xiàn)方方面不足原因分分析工作目標策略方法能力發(fā)展改善計劃面談開場營造一個和和諧的氣氛氛說明面談的的目的說明面談步步驟說明面談時時間我該怎么反反饋？有一位年輕輕的客戶經(jīng)經(jīng)理，有著著雙學(xué)位的的學(xué)歷背景景和較好的的客戶資源源，但個性性較強，常常常是公司司各種規(guī)章章制度的““釘子戶””，果不其其然在公司司新的績效效考核方法法推行的過過程中，該該客戶經(jīng)理理又一次““撞到槍口口上”。公司所推行行新的考核核辦法是根根據(jù)每個員員工本月工工作的質(zhì)量量、工作時時長和以客客戶反饋的的服務(wù)質(zhì)量量對其工作作進行考核核。工時是是根據(jù)員工工每日在信信息化系統(tǒng)統(tǒng)上填寫的的工作安排排和其直接接上級對員員工工作安安排工時的的核定來累累計的。上上月月末，，該公司績績效考核專專員根據(jù)信信息化系統(tǒng)統(tǒng)所提供的的數(shù)據(jù)，發(fā)發(fā)現(xiàn)該客戶戶經(jīng)理上月月的工時離離標準工時時差距很大大而且林某某的工作完完成質(zhì)量也也偏低，經(jīng)經(jīng)過相關(guān)工工資計算公公式的演算算，客戶經(jīng)經(jīng)理這個月月的工資要要扣掉幾百百元錢。拿到工資后后的林某，，面對工資資數(shù)額的減減少，非常常激動，提提出了如下下幾點質(zhì)疑疑：1.工作安排不不寫不僅不不是他的錯錯，因為上上級朱某沒沒有及時下下達任務(wù)；；2.和他同一崗崗位的同事事相比，他他認為自己己的成績比比別人好，，而拿到手手上的工資資卻比同事事低的多，，這太不公公平。員工對工作作考核周期期的表現(xiàn)先先總結(jié)認真傾聽先正面反饋饋，然后負負面反饋轉(zhuǎn)移焦點，，如何改善善績效反饋對策結(jié)果反饋類類型正面反饋負面反饋兩種反饋有有何不同生產(chǎn)經(jīng)理：最近你負負責的生產(chǎn)產(chǎn)線，每日日生產(chǎn)的乙乙產(chǎn)品未能能達到預(yù)定定的產(chǎn)量，，而且部分分品質(zhì)指數(shù)數(shù)低于標準準，你有什什么解釋？？車間主任：乙產(chǎn)品產(chǎn)產(chǎn)量沒有達達到標準是是因為屬于于新產(chǎn)品，，作業(yè)員在在操作上還還不太熟練練所造成的的，品質(zhì)方方面是因為為一部分檢檢驗標準改改變，而且且近來原材材料品質(zhì)也也不太穩(wěn)定定，所以品品質(zhì)指數(shù)低低于標準。。生產(chǎn)經(jīng)理：你是車間間主任，你你應(yīng)該設(shè)法法去解決這這些問題，，我希望你你給我一個個明確的日日期，什么么時候可以以達到產(chǎn)量量與品質(zhì)的的標準，一一個星期夠夠不夠？不不要因為你你的無能造造成公司的的損失。情景1情景2生產(chǎn)經(jīng)理：你辛苦了了，最近甲甲產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)量及品質(zhì)質(zhì)表現(xiàn)都很很不錯，要要繼續(xù)努力力，不過乙乙產(chǎn)品的產(chǎn)產(chǎn)量和品質(zhì)質(zhì)狀況不如如預(yù)想的理理想，你認認為原因是是什么？我我們共同研研究解決之之道，好嗎嗎？車間主任：乙產(chǎn)品是是新產(chǎn)品，，作業(yè)員操操作不熟練練，可能是是主因，另另一方面品品質(zhì)標準修修改，檢驗驗員也不熟熟練，材料料品質(zhì)不穩(wěn)穩(wěn)定也是原原因。生產(chǎn)經(jīng)理：甲產(chǎn)品與與乙產(chǎn)品類類似，為什什么甲產(chǎn)品品可以達到到產(chǎn)量指標標，而乙產(chǎn)產(chǎn)品不行？？品質(zhì)標準準修改了那那些部分？？檢驗員培培訓(xùn)夠不夠夠？我們一一起來探討討這些問題題？車間主任：甲產(chǎn)品與與乙產(chǎn)品外外形類似，，但內(nèi)部結(jié)結(jié)構(gòu)上，乙乙產(chǎn)品更復(fù)復(fù)雜，在裝裝配乙產(chǎn)品品過程中，，有兩個檢檢驗儀器老老舊，功能能落后，經(jīng)經(jīng)常需要人人工操作，，所以耽誤誤時間，而而且往往不不正確。生產(chǎn)經(jīng)理：你講這些些問題列出出來，哪些些是需要我我?guī)湍憬鉀Q決的？你盡盡快交給我我，我會協(xié)協(xié)助你解決決，我們共共同來克服服這些困難難。正面